Estilos de

negociación

Mediación,
Arbitraje y
Negociación

1
Negociación
Negociación colaborativa y competitiva. Estilos de
negociación. Características, lineamientos y diferencias
entre estos modelos

Al momento de hablar de estilos de negociación, nos encontramos con

varias clasificaciones que varían según la óptica desde la que se enfoque. A
continuación, se desarrollan diversas clasificaciones, que no agotan el total
de las formas y estilos de negociación que se han desarrollado en la doctrina,
pero destacan algunas clasificaciones y estilos muy interesantes.
 Negociación defensiva, combativa, diplomática y estratégica:

Esta clasificación toma como punto de referencia la actitud de las partes, y

a partir de allí, habla de negociación estilo defensivo, estilo combativo, estilo
diplomático y estilo estratégico. En cada caso, la actitud de colaboración o
agresiva, la improvisación o la planificación adecuada, son las características
principales.

 Negociación colectiva o individual:

Según la cantidad de actores, se habla de negociación colectiva o

negociación individual. La primera es muy común en el contexto de los
gremios o sindicatos, cuando se busca lograr acuerdos colectivos de trabajo.
La individual es la negociación cotidiana, la de todos los días, y tiene como
protagonista al hombre (en sentido genérico) común.

 Clasificación de la negociación según enfoques culturales:

Una clasificación muy interesante y más reciente toma en cuenta aspectos

culturales y los significados de actitudes, como así también de conductas,
según el contexto en que se desarrolla.

Mauricio Alice señala que desde otras visiones las

relaciones entre cultura y negociación se analizan desde la
perspectiva de los valores predominantes de individualismo y
colectivismo e igualitarismo versus jerarquía en las partes
interculturales. Así, culturas individualistas enfatizan el
interés por uno mismo, mientras que las culturas colectivistas
ponen el acento en los intereses del conjunto (Alice, 2004
p.8).

El Individualismo vs. Colectivismo, distingue las culturas

que ponen las necesidades individuales por encima de las
colectivas de aquellas culturas que dan prioridad a las
2
 necesidades del grupo sobre las de los individuos. En culturas
individualistas, las normas promueven la interdependencia
de los individuos al enfatizar las obligaciones sociales. Los
miembros de culturas individualistas y colectivistas difieren
en muchas maneras. La figura sugiere que los
comportamientos tanto de confrontación como de
motivación pueden provenir de ese valor cultural (Alice, 2004
p.8).

Figura 1: Individualismo y Colectivismo

Fuente: Elaboración propia

En virtud de esa dualidad cultural, se ha efectuado una clasificación de

determinadas culturas, que se transcribe a continuación:

Tabla 1: Culturas individualistas y colectivistas

Culturas Culturas intermedias Culturas colectivistas

individualistas
Estados Unidos Austria Brasil
Australia Israel Turquía
Gran Bretaña España Grecia
Canadá India Filipinas
Netherlands Japón México
Nueva Zelanda Argentina Portugal
Italia Irán Hong Kong
Bélgica Chile
Dinamarca Singapur
Suecia Tailandia
3
 Francia Taiwán
Irlanda Perú
Noruega Pakistán
Suiza Colombia
Alemania Venezuela
Finlandia

Fuente: G. Hofstede, Culture’sConsequences(1980), como se cita en Alice (2004) p. 158

Culturas individualistas y colectivistas

A título ejemplificativo, se desarrollan aspectos centrales de algunas de las
culturas mencionadas ut supra, a los fines de poder observar las diferencias
entre las individualistas, las intermedias y las cooperativas, sin que eso
signifique el desarrollo integral de ellas. Las características culturales que se
desarrollan a continuación han sido recopiladas de diferentes
investigaciones y publicaciones o en cursos específicos sobre la materia.
Estos rasgos son generales, basados en la observación de características
recurrentes. No son estereotipos ni conductas infalibles o universales de
tales grupos. Son reflejos de modos de socialización, pautas culturales,
historia e identidades asignadas. Incluso, se destaca que la gran mayoría de
las tipologías solo ofrecen rasgos que corresponden a negociadores
hombres, ya que recientemente se ha incorporado a la mujer como
negociadora, algo que tiempo atrás era muy extraño.

AMERICANOS
Los hombres de negocios americanos generalmente
prefieren manejar por si mismos la negociación y la
responsabilidad completa de las decisiones en la de
negociación...

Tienen visión competitiva en la negociación y esperan un

resultado definido, que determinará un ganador y un
perdedor. Algunas veces las negociaciones se consideran con
un carácter adversario en vez de una cooperativa.

Manifiestan preferencia por la informalidad y la igualdad

en las relaciones humanas e indiferencia hacia las
distinciones de los niveles sociales.

4
 Para los americanos el contrato luce obligatorio, es un
acuerdo explícitamente escrito que se espera sea cumplido
en cualquier circunstancia, de allí, la expresión "un trato es
un trato". (It´s a deal). Creen ciegamente en los acuerdos.

Valora la determinación, la persistencia y la competición,

dentro de un estilo inflexible de negociación.

JAPONESES

El estilo japonés se basa en el ningensei, en la

conversación, el comportamiento y las relaciones
interpersonales dentro de la negociación. El ningensei se
traduce como "prioridad a la humanidad". Las relaciones son
vitales.

Una de las diferencias más importantes entre el japonés y

los otros estilos de la negociación es el estatus de relación. En
el nivel interpersonal, el estatus es determinado por la edad,
el sexo, la educación, o la ocupación, mientras que, en las
relaciones de negocio, depende del tamaño y del prestigio de
la compañía, de la estructura de la industria, y
particularmente del papel (comprador o vendedor).

Se sienten incómodos si las distinciones de estatus no

existen o no están claras, en la negociación no se establece
igualdad interpersonal.

Prefieren relaciones de largo plazo, y por lo tanto, las

negociaciones se hacen de manera lenta y cuidadosa. Dos
implicaciones de este aspecto son:

1. El negociador japonés invierte más esfuerzos en

preliminares y rituales de negociación.
2. La estructura y la presentación del negocio acordado
reflejarán la importancia de una comisión a largo
plazo que beneficia ambas partes. Aunque los
beneficios a corto plazo también son importantes, son
secundarios en una perspectiva a largo plazo.

La negociación típica implica el saludo formal, la

hospitalidad y el regalo ceremonial que inicio una reunión
muy larga. Esto sirve para establecer una relación armoniosa
entre ambas partes, que es muy importante.

Tres características de la dificultad de conseguir el feed-

back del lado japonés:
5
 1. El japonés valora franqueza interpersonal.
2. Los negociadores japoneses podrían no agradarles el
siguiente paso, y
3. Las señales claras son exigidas por los extranjeros.

Valoran mantener la armonía superficial, evitan decir "no"

directamente y usan otras maneras de expresar su negativa
porque mantienen en reserva la intención verdadera, por
temor a ofender.

 Las tarjetas de negocios son intercambiadas

antes de las reverencias o apretones de manos.
 El consenso es crucial.
 Son informados, manejan información.
 Todos deben ganar en las negociaciones.
 Están muy atentos a la comunicación no
verbal.
 Una reverencia es el saludo tradicional;
mientras menos mejor.
 Es agradable para ellos cuando un huésped
exhibe su protocolo
 El apretón de manos es común, pero el
apretón debe parecer débil.

El lado personal de los negocios es muy

importante.
 El estilo es tan importante como el contenido
(la substancia).

ALEMANES

 Valoran los procedimientos; son ordenados. Los

procedimientos se siguen fielmente.
 Proporcionan muchos detalles; las presentaciones
siguen una exposición lógica de ideas.
 La privacidad y el espacio personal son muy
importantes.
 Seguir reglas correctas (alemanas) de
comportamiento
 Muestran respeto por el status; son muy corteses.
 La influencia del poder y el dinero no se demuestra
de manera ostentosa.
 El título es muy importante y debe ser usado.

6
  La franqueza, la honestidad y ser directos/as es
valioso. (García Prince, s. f., https://goo.gl/vhds6y).

Negociación internacional o nacional

También se podría hablar de negociación internacional o nacional según

entre qué actores se desarrolla, o familiar, comercial, legal según el
contenido de la negociación, y así tantas clasificaciones como enfoques
posibles.

Negociación distributiva y negociación integrativa

Por último, encontramos autores que establecen dos estilos de
negociaciones, a saber: la negociación distributiva, también denominada
posicional o tipo suma cero, y la negociación integrativa o principista.

En relación con esta clasificación, algunos autores sostienen que en verdad

son dos caras de una misma moneda. En toda negociación existen dos
opciones, por llamarlas de alguna manera: una es crear valor en forma
conjunta y ampliar la torta por distribuir y obtener ambas partes beneficios
mutuos; la otra es la de reclamar valor solo para una de las partes, a costa
de la otra. Según se adopte una actitud u otra, estaremos en un modelo
distributivo o integrativo.

Ahora bien, adoptar una posición u otra es el gran dilema del negociador.
Siempre va a existir una tensión entre una actitud cooperativa o una actitud
competitiva, ya que, si ambos cooperan, van a lograr un buen acuerdo que
beneficie a los dos, aunque no sea el máximo beneficio que se podría
obtener; pero si uno coopera y el otro toma una actitud competitiva, este
último se beneficiaría al máximo a costa de la otra parte que tendría la peor
de las soluciones; y, por último, si las dos partes toman posiciones de
competencia, lo más probables es que ambas terminen mal.

Este planteo es el dilema básico del negociador y se puede representar de

la siguiente manera:

7
Tabla 2: Dilema del negociador

Crear valor: conducta A; reclama valor: conducta B

Negociador 1 Negociador 2 Resultados
Conducta A Conducta A Bueno para ambos
Conducta B Conducta B Malo para ambos
Conducta A Conducta B Terrible para negociador 1
Excelente para negociador 2
Conducta B Conducta A Excelente para negociador 1
Terrible para negociador 2

Fuente: Fuente: Elaboración propia adaptado de FLOOD, M. M. (1951)

Es decir que el dilema que se le presenta a todo negociador es cooperar o

competir, y a los fines de tomar esa decisión, se juegan factores que tienen
que ver con la confianza entre las partes, la honestidad de ambas, los
intereses en disputas, pero fundamentalmente el diálogo y la
comunicación entre los involucrados.

Este planteo del dilema del negociador es tomado de la teoría de los

juegos y es conocido como el dilema del prisionero (Dresher y Flood,
1951). Es muy gráfico el siguiente ejemplo para comprenderlo: dos
personas A y B son detenidas acusadas de un robo, pero no existen
pruebas contra ellas, por lo que la confesión de ambas o de una es
fundamental para los investigadores. Ambos detenidos están aislados y no
tienen posibilidad de comunicarse entre ellos, y se les plantean las dos
opciones: confesar o no hacerlo.

¿Cuál es el dilema de cada uno frente a la confesión y sus consecuencias?

a) Si ambos prisioneros confiesan, muy probablemente serán condenados,

pero atento a su actitud de cooperación, la pena será reducida.

b) Si ambos prisioneros no confiesan, se verían los dos beneficiados, ya

que no habría pruebas para condenarlos y seguramente se les imputarán
cuestiones menores.

c) Pero si A confiesa y B no, para A existirá una pequeña pena y para B

caerá toda la responsabilidad del hecho y tendrá una pena más dura (o al
revés).

8
Tabla 3: Dilema del prisionero

PRISIONERO B
No confiesa Confiesa
No confiesa 1 año para A 10 años para A
PRISIONERO A 1 Año para B 3 meses para B
Confiesa 3 meses para A 8 años para A
10 años para B 8 años para B

Fuente: Elaboración propia adaptado de FLOOD, M. M. (1951)

Si existiese la posibilidad de comunicarse entre los prisioneros,

probablemente acordarían llevar a cabo una estrategia que les permita
lograr un beneficio conjunto, aunque este no sea la máxima utilidad, pero
esto también quedará sujeto a que alguna de las partes no traicione ala
otra y termine tomando una decisión distinta a la acordada. Por ello es que,
aplicándolo a la negociación, se remarca que la decisión de la parte va a
depender de la buena comunicación entre ellas y de la confianza que se
genere, de la honestidad de las partes, y otros.

Y, por último, según sea la actitud que se tome, entre competir y cooperar,
estaremos en presencia de una negociación denominada distribuida o una
negociación integrativa, respectivamente. Cabe aclarar que es común que
estos dos estilos de negociación se lleven a cabo en forma mixta, de
acuerdo con el contexto y las circunstancias, que varían en cada
negociación.

La Negociación Distributiva, o también llamada posicional, de

regateo o de suma cero, la podemos definir como un tipo de
negociación donde el beneficio para una parte se traduce
inmediatamente en pérdida para la otra. En la negociación
distributiva las partes actúan competitivamente y buscan su
ventaja personal, esto es, maximizar su beneficio individual.
En este tipo de proceso, la habilidad negociadora reposa
principalmente en una gran dosis de voluntad, terquedad,
cierto tipo de engaño y otras tácticas afines. (Pinkas, 1988, p.
13).

9
El nombre de suma cero es tomado, como muchos otros aspectos, de la
teoría de los juegos, en donde se hace referencia a aquellos juegos en los
que, si y solo si el ganador es uno solo, no necesariamente el otro pierde el
juego. En la negociación se hace referencia a aquellos procesos en los que
una parte gana todo lo que otra pierde, no existe la posibilidad de que
ambas salgan vencedores en un conflicto.

Muchos autores han trabajado sobre este tipo de negociación, pero son
justamente los mentores del proceso antagónico a este (la negociación
principista o integrativa) quienes efectuaron una caracterización de los
estilos de negociadores que encontramos dentro de este tipo de
negociación.

Así, Fisher, Ury y Patton (2000) describieron claramente que “dentro de la

negociación distributiva existen dos tipos de negociadores, el duro y el
suave, y desde una posición intermedia entre ellos dos, surge el modelo de
negociación integrativa” (p.18).

Pero dentro del tema que nos ocupa en este punto es interesante analizar
estos dos perfiles de negociadores que forman parte del modelo
distributivo: el negociador suave y el duro.

Figura 2: Estilos de negociadores

Fuente: Elaboración propia, adaptado de Fisher Ury y Patton (2000)

10
El negociador suave y el Duro, según Ury, Fisher y Patton
(2000):

Si se piensa en una negociación llevada a cabo por dos perfiles como los
desarrollados, concluiremos que el resultado para el negociador suave
siempre será negativo, ya que cederá en todo y aceptará la condiciones que
el duro impondrá en la mesa, porque lo único que pretende es lograr un
acuerdo; pero es muy probable que en una siguiente oportunidad su
posición cambie, incluso buscando una revancha o vengarse de aquella
negociación.

Cuántas veces luego de que una relación social se termina o se rompe

escuchamos a una de las partes expresar“ yo siempre era quien cedía y
aceptaba con tal de preservar la relación, pero me cansé y dije basta”. Esto
es muy común en los conflictos de parejas, y termina con disoluciones
traumáticas de sociedades conyugales o de socios en un emprendimiento.

Si, por otro lado, nos imagináramos una negociación con dos partes en
posiciones duras, en la cual cada una de ellas se aferra fuertemente a su
posición y no se mueve de ella porque pretende imponer su objetivo sobre
el de la otra parte, probablemente la negociación culmine sin llegar a un
acuerdo, ya que llegará un momento de tensión tal que, si una parte cede,
quedará en posición de debilidad y será visualizada como la perdedora de
dicho proceso.

La última hipótesis que nos queda es el enfrentamiento de dos posiciones

suaves, donde es probable que, como ambas partes ceden absolutamente
todo a fin de lograr un acuerdo, este termine siendo no eficiente y
consecuentemente no sustentable en el tiempo y, además, seguramente no
esté centrado en los intereses contrapuestos, ya que se los evitaría para no
confrontar, por lo que, en definitiva, el problema o conflicto persiste como
al principio.

Hawver, autor que ha trabajado sobre este tipo de negociación, nos propone
un cuadro muy interesante y claro para comprender los factores que
determinan si una negociación es distributiva o integrativa:

11
Tabla 4: Factores que determinan la negociación distributiva y la
negociación integrativa

Factor Distributiva Integrativa resolución

conjunta de problemas
1. Índole de los temas Tema único Temas múltiples
tratados Suma fija Suma aumenta
2. Relación ente las Independiente Dependiente
partes
3. Tipo de partes Tomadores Dadores y tomadores
participantes
4. Tiempo disponible Breve Prolongado
5. Equilibrio del poder Unilateral Equilibrado

Fuente: Elaboración propia, adaptado de Hawver D. (1992)

Con esto se puede observar que según determinados factores que hacen a
la estructura de la negociación será uno u otro estilo. Y cabe repetir lo ya
expresado, ya que es probable que se inicie un proceso con una posición
cooperativa y de búsqueda de solución de conflicto y luego, al momento de
tener que resolverlo, se pretenda maximizar el beneficio y, en consecuencia,
se concluya con una actitud competitiva. O puede darse a la inversa, lo que
generalmente ocurre cuando participa un tercero neutral en ese proceso,
como, por ejemplo, un mediador.

La negociación distributiva es proceso dinámico de ocultamiento de

nuestros puntos débiles y proyección de una imagen más acorde con
nuestros fines, aunque sea ficticia. Es un proceso donde buscamos encontrar
el punto de reserva de la contraparte y tratamos de hacerla retroceder hasta
este.

Deseamos explotar sus debilidades y conseguir lo máximo de

la zona de posible acuerdo. Es decir, si la zona de posible
acuerdo se halla distribuida entre los puntos de reserva
fijados por las partes pretendemos tomar lo máximo del
mismo a nuestro favor.

En toda estrategia de Negociación Distributiva lo que se

desea es presionar un arreglo en el cual la contraparte,
termine cerca de su punto de resistencia o reserva otorgando
a la otra parte la mayor parte del rango de negociación para

12
 lo cual debe influirse en la percepción de la solución que el
primero cree probable. (Reyes, 2013,https://goo.gl/Gkzfo6).

Ya se manifestó que como en este tipo de negociación todo lo que uno

gana lo pierde el otro, entonces a medida que uno de ellos se aproxime a
su punto de reserva, el otro avanza en su beneficio. Para esto,
generalmente, se pide más de lo que en verdad se pretende y se cede en
forma limitada y paulatina.

El siguiente gráfico es muy claro para comprender este punto:

Figura 3: Modelo distributivo de un eje

Fuente: Elaboración propia

Como se puede observar, el comprador no pagará más de 600, y el vendedor

no bajará el precio más allá de 300.La zona entre estos dos valores es la zona
del posible acuerdo. Y a medida que uno se aleje de su punto de reserva,
más se acerca el otro al suyo.

Negociación integrativa

Este método es conocido como el método Harvard de negociación, o

negociación con base en principios. Fue desarrollado ampliamente por
William Ury y Roger Fisher, quienes aplicaron el concepto de negociar sin
ceder. El objetivo principal de este método es ganar-ganar, es decir, que el
acuerdo genere beneficios satisfactorios para ambas partes, en
contraposición al concepto desarrollado anteriormente, donde una de las
partes ganaba todo lo que la otra parte perdía.

13
Ello no implica que todas las partes obtengan lo que desean, sino que
obtendrán lo necesario para satisfacer sus intereses y no sus posiciones. Se
trata de una dualidad fundamental para comprender este procedimiento
de negociación, que se desarrollará en profundidad en el Módulo 4 de la
presente materia.

De los motivos por los cuales es conveniente utilizar esta modalidad o estilo
de negociación, podríamos enunciar los siguientes:

 genera un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua

(son valores fundamentales en este tipo de negociación la ética, la
confianza y la honestidad);
 se considera más eficiente el acuerdo que se alcanza, ya que disminuye
los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo;
 se potencia la creatividad en estos procesos, ya que uno de sus pilares
es la generación de opciones de mutuos beneficios, opciones constructivas
y dinámicas, movilización de ideas y acciones, etcétera;
 por último, se convierte en una forma cotidiana de resolución de
conflictos, pretendiendo mantener y preservar las relaciones sociales, o
por lo menos que no se deterioren producto de los problemas o disputas
diarias (Fisher et al., 2000).

Es importante destacar que este proceso de negociación enfatiza en su

aspecto comunicacional, de allí que este aspecto se profundizará en el
Módulo 2 de la presente materia.

Atento a que la negociación basada en principios es el tema central del

Módulo 4, en esta oportunidad solamente se ha esbozado su significado y
características generales.

14
Referencias
Alice, M. (2004). La cultura en la negociación. La Trama, revista
interdisciplinaria de mediación y resolución de conflictos,12. Pp,1-16
Recuperada de
http://revistalatrama.com.ar/contenidos/larevista_articulo.php?id=20&ed
=12

Dresher, M. (1950). “Methods of solution in gametheory”, Magazine

Econometrica, Vol.18, pp.179-181

Fisher, R., Ury, W. y Patton, B. (2000). Sí… ¡de acuerdo! Cómo negociar sin
ceder. CO: Norma.

Flood, M. M. (1951). “A preference experiment”, The Rand Corporation

Memory, Santa Mónica US.

García Prince, E.(s. f.). Estilos de negociación vinculados a marcos culturales

[Apunte de Cátedra]. Taller de Negociación positiva para el liderazgo
efectivo, Universidad de Vigo. Pontevedra, ES. Recuperado de
https://docs.google.com/document/d/1D7YbDXFLyAU_HHits2YRRXp_OOj
eUzUGASCKcW7LAik/edit?hl=es&pli=1

Hawver, D. A. (1985). Como mejorar su capacidad de negociación.US:

Alexander Hamilton Institute.

Pinkas, F. (1988). Principios y técnicas de la negociación internacional. Lima

PE, ALACC

Reyes, D. J. (2013). Negociaciones distributivas. ¿Qué son? Camino a la

construcción, 1(1), 5-6. Recuperado de
https://issuu.com/oskre/docs/revistafinalnegociacion

15
Estilos de Negociación
Publicado el 10 diciembre, 2010

Estilos de Negociación

¿Que Estilo de Negociación es el mejor?. En la actualidad muchos autores

hablan del concepto de Negociación Situacional, esto se refiere a la idea de
que no existe un Mejor Estilo de Negociación sino que el Negociador debe
adaptarse a las Circunstancias presentadas en el momento en que se
encuentra Negociando. Mencionan que si siempre utiliza un mismo Estilo de
Negociación tendrá problemas ya que difícilmente todas las Negociaciones en
las que participe serán exactamente del mismo tipo.

Existen dos variables a considerar para establecer los Estilos de Negociación:

La Importancia de la Relación y la Importancia del Resultado.

Así surgen los siguientes Estilos de Negociación:

El Estilo Competitivo: para situaciones muy competitivas en las que unos

ganan y otros pierden, cuando no importa mucho el futuro de la relación
entre las partes sino el resultado, es decir prima el resultado sobre la relación.

El Estilo Colaborativo: para negociaciones colaborativas donde ambas partes ganan, se necesitan
mutuamente para conseguir sus resultados y además quieren preservar la relación, en determinadas
circunstancias hacen que las ganancias sean mayores que las esperadas.

El Estilo Acomodativo: en situaciones donde prima la relación sobre los resultados, esto hace que
se acepte perder primeramente para obtener resultados en el futuro.

El Estilo Evitativo: cuando ambas partes piensan que no vale la pena negociar porque los
problemas derivados de la negociación pueden ser mayores que los beneficios obtenidos.

El Estilo Distributivo: cuando las partes establecen un acuerdo rápido, justo y equilibrado sobre
asuntos de mutuo interés.

Entonces concluyen diciendo que el Perfil Ideal de un

Negociador sería aquel que tiene la capacidad de
adaptarse rápidamente a las Circunstancias diversas en
los Procesos de Negociación. El que conoce ante que
situación se encuentra, el que conoce sus puntos fuertes
y débiles, es decir, cuales son los estilos que le son más
cómodos y los que le cuesta mayor esfuerzo de
adaptación y el que sepa utilizar las técnicas más
adecuadas a las Circunstancias.

Me gustaría conocer tu opinión sobre este artículo,

déjame tus comentarios al respecto, me ocuparé
personalmente de responderte.
 Factores de la
negociación

Mediación,
Arbitraje y
Negociación

1
Factores de la negociación:
tiempo, información, poder y
oportunidad
Los factores que influyen en una negociación suelen ser identificados con el
tiempo, la información, el poder y la oportunidad.

El manejo de estos factores y la posibilidad de fortalecerlos son decisiones

al momento de avanzar en cualquier proceso de negociación.

Seguidamente, al desarrollar las etapas del proceso de negociación y al

analizar específicamente su planificación, nos explayaremos sobre esos
elementos.

Por otro lado, en la Unidad N.° 3, al desarrollar la importancia de las

alternativas de las partes en la mesa de negociación o mediación, estas se
vincularán directamente con dichos factores.
Factores y estilos de
negociación
 La negociación es un
esfuerzo de interacción
orientado a generar
beneficios.
Elementos de la negociación
Los sujetos
En nombre propio
Por delegación

El objeto
Asunto o tema

La controversia
Instrumento de negociación

El acuerdo
Con acuerdo
Sin acuerdo
 En cuanto a la
FORMA
Negociar con quien tenga
capacidad de decisión
Tomarnos nuestro tiempo
Crear un clima de confianza

En cuanto al FONDO
Conocer los objetivos
Tener clara nuestra postura
Hacer alguna concesión
Ser flexibles
Recopilar datos
No olvidar que lo importante son los
acuerdos
El plan de negociación

• Definir los objetivos

• Acopio de información
• Preparación de las propuestas
• Definición de las alternativas
• Establecimiento de las
prioridades
• Previsión de incidencias
• Asignación de papeles
 Respecto al tiempo
Ser puntual.
Aprovechar al máximo el
Otras actitudes a tener en
tiempo. cuenta
Ser firmes pero flexibles.
Intentar no transmitir nervios.
Escuchar activamente.
No hablar cuando se debe
escuchar.
Respecto al lenguaje
Hablar con corrección y propiedad.
Cuidar el lenguaje no verbal.
Exponer claramente nuestras posiciones.
Factores de la Negociación
0 En toda negociación empresarial inciden factores de
diferentes tipos, cuyo aprovechamiento implica ventajas
o desventajas.
La negociación
Factores que influyen en la negociación
Las habilidades sociales son un conjunto de
conductas emitidas por un individuo, en un
contexto interpersonal, que expresa los
sentimientos, actitudes, deseos, opiniones o
Factores personales derechos de ese individuo de un modo
adecuado a la situación, respetando esas
“Intrínsecos” INTERNOS conductas en los demás y que generalmente,
resuelve los problemas inmediatos de la
Las habilidades sociales y personales
situación mientras minimiza la probabilidad
La capacidad de diálogo y de maniobra de futuros problemas.
La intuición
CARACTERISTICAS Las habilidades
sociales se han convertido, casi, en una
necesidad para crecer personal y
profesionalmente. Las habilidades sociales
son mas laboradas en el mundo del trabajo, y
que suelen inclinar la balanza a favor del
rendimiento y eficiencia del trabajador.
 La empatía es la capacidad de un ser humano de
entender las situaciones que está viviendo o lo que
siente otra persona y ponerse en su lugar. También es
la capacidad para establecer buen clima de relaciones
interpersonales.

La intuición es la capacidad que

tienen algunas personas de
anticipar ideas, sentimientos, o
acontecimientos que puedan
ocurrir .
 La negociación
Factores que influyen en la negociación
EXTERNOS
0 Cultura: En el caso de las negociaciones Tiempo: El tiempo es un elemento
que se realizan entre personas de diferentes importante en todo proceso de
zonas del país, o incluso de diferentes países, negociación. Si podemos manejarlo,
se debe tener acceso inicialmente a la lograremos controlar nuestra ansiedad
información relativa a la cultura de estas y moldear nuestras alternativas.
personas, a fin de evitar caer en situaciones a) Reducción del tiempo disponible.
que puedan ser perjudiciales en nuestro b) Tratar de extender el tiempo
cometido de obtener un beneficio. disponible.
 Información:
Entorno:
Cuanta más información se Grado de Dominio:
pueda recoger sobre la otra Deberemos ser capaces
parte tanto mejor será el El poder es la capacidad de persuadir a nuestro
acuerdo al que se llegue. de un individuo de hacer oponente y hacerle ver
Debemos buscar datos de que otra persona realice que el acuerdo que
nuestro adversario acerca de una determinada acción, pretendemos alcanzar es
su situación financiera, su que no habría accedido también beneficioso para
reputación como negociador de no mediar la él. Empatía, mobiliario,
,si tiene problemas internos, influencia del primero. lugar, terreno y contexto
cómo toma las decisiones. son bases para el éxito de
la negociación.
 OTROS
0 ECONÓMICO: Solvencia económica del cliente,
el costo del producto que se está ofreciendo y las
necesidades del cliente.

0 SOCIAL: Este entorno abarca los criterios de cada

persona, el ambiente en el cual están desarrollando
la negociación.

0 POLÍTICO: Este entorno se enfoca más en una

manera más apropiada o correcta de negociar, es
decir, en este factor influye mucho la burocracia y
la moralidad para exponer los puntos a negociar.
El Estilo Competitivo: para situaciones muy competitivas en las que
unos ganan y otros pierden, cuando no importa mucho el futuro de la
relación entre las partes sino el resultado, es decir prima el resultado
sobre la relación.

El Estilo Colaborativo: para negociaciones colaborativas donde ambas

partes ganan, se necesitan mutuamente para conseguir sus resultados y
además quieren preservar la relación, en determinadas circunstancias
hacen que las ganancias sean mayores que las esperadas.
El Estilo Acomodativo: en situaciones donde prima la
relación sobre los resultados, esto hace que se acepte
perder primeramente para obtener resultados en el futuro.

El Estilo Evitativo: cuando ambas partes piensan que no

vale la pena negociar porque los problemas derivados de la
negociación pueden ser mayores que los beneficios
obtenidos.

El Estilo Distributivo: cuando las

partes establecen un acuerdo
rápido, justo y equilibrado
sobre asuntos de mutuo interés.
FASES DE LA NEGOCIACION

PREPARACIÓN APERTURA MEDIA CIERRE

Táctica Propuestas Acuerdos

Presentaciones

Creativa Contraofertas Tipos de Cierre

Agenda
Firma de
Emocional Concesiones
Contrato
Límites de la
Definir
negociación Tácticas SEGUIMIENTO
estrategia

LA PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN
(“El que se olvida de prepararse, se prepara para ser olvidado”)

Una buena preparación es el camino más seguro para llegar a una negociación satisfactoria.
Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a la mesa de negociación pondrá
rápidamente de manifiesto en lo que hagamos cuando lleguemos a ella.

Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos,
nunca podrá dirigirlos. Un negociador deficientemente preparado demuestra antes o después
que no sabe de lo que está hablando y ante esta situación su opositor se dará cuenta de ello,
ganará confianza en sí mismo y elevará el nivel de sus exigencias.

La preparación de la negociación resulta la clave del éxito para la consecución de los

objetivos. La habilidad de las negociaciones reside, precisamente, no en tener ideas
brillantes y hacer propuestas desconcertantes e inesperadas en la mesa de negociación, sino
en llevar todo el proceso bien preparado y previsto desde el principio hasta el final, sin dejar
ningún aspecto al azar. Si estamos pensando sobre la marcha los argumentos para defender
nuestros intereses, incurriremos en un grave error, ya que no podremos escuchar
activamente a la otra parte y averiguar así sus preferencias, intereses, puntos fuertes y
débiles.
LA ESTRATEGIA
Es necesario proyectar adecuadamente la estrategia a seguir
durante la negociación en la etapa de preparación. ¿En qué
momento se dará cierta información?; ¿Qué tipo de información
no debe ser desvelada?; ¿qué argumentos utilizaremos y cómo los presentaremos? ¿Qué
argumentos creemos que utilizará la otra parte y cómo los vamos a rebatir?; ¿qué tácticas de
negociación podremos utilizar?; ¿nos interesa proponer nosotros primero o forzar a que sean
ellos los que hagan la primera propuesta?, etc.

Ahora bien, una estrategia no debe resultar excesivamente rígida, sino capaz de reaccionar
ante los hechos surgidos en el curso de la negociación.

MEJOR ALTERNATIVA A UN ACUERDO NEGOCIADO (MAAN).

Antes de iniciar una negociación importante, hay que considerar las consecuencias
potenciales de ¿Qué podemos hacer si no llegamos a un acuerdo. Tenemos que determinar
cuál es nuestra Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN). La idea no es
solamente descubrir nuestra mejor alternativa, sino además mejorarla y lograr que pueda ser
efectivamente llevada a la práctica.

Esto es esencial ya que nuestra MAAN determinará cual es el valor mínimo aceptable para
nosotros en una negociación, es decir nuestro límite. Si las partes no llegan a un acuerdo
tendrán que conformarse con sus respectivas MAANs.
Con nuestra MAAN en mente podemos evaluar de forma racional el mayor precio que
estamos dispuestos a pagar o lo mínimo que estamos dispuestos a aceptar. Cuando
tenemos más de una alternativa de negociación, estamos en mejores condiciones para correr
el riesgo de perder la primera por requerir que la otra parte haga alguna concesión. Tener
otra alternativa favorece nuestra posición.

LA INFORMACIÓN
El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen considerable
de información. Ahora bien, parte de esta información que es conocida de antemano son
hipótesis (pronósticos probables) que habrá que contrastar y corregir durante las primeras
etapas de la negociación. Así, la falta de información o la falta de certeza en la información
que poseemos de la otra parte es lo que crea la necesidad de negociar. Si una parte tuviera
conocimiento de todos los hechos, partiría de la posición límite del oponente y rechazaría
cualquier cambio. Pero rara vez tenemos una información plena, y esto es lo que hace
imprevisibles las negociaciones.

Por tanto, cuanta más información se pueda recoger sobre la otra parte (situación actual,
estilo de negociar, personalidad, motivaciones…), tanto mejor será el acuerdo al que se
llegue. Debemos buscar datos de nuestro adversario acerca de su situación financiera, su
reputación como negociador (duro, blando, etc.), si tiene problemas internos, cómo toma las
decisiones (rápido, despacio, impulsivamente…), porqué quiere comprar o vender, etc.
Una negociación no debe ser un debate. El objetivo de un negociador no debería ser tomar
una posición y defenderla a toda costa, intentando mostrar que tiene razón, sino influir sobre
el adversario, persuadirlo y convencerlo. Para lograrlo debemos:

1. Escuchar de verdad, activamente

2. Observar y estar alerta para captar señales no verbales.
3. Ponerse en el lugar del otro, intentar ver las cosas desde el punto de vista de la otra parte.
4. Enfatizar los puntos comunes de ambas posiciones, quitando importancia a las diferencias.
5. No hablar demasiado. Cuanto mas hable más información recibirá la otra parte.
6. No interrumpir.
7. No tener prisa en explicar nuestro punto de vista. Debemos intentar conseguir primero una
visión completa de la posición de la otra parte.
8. No llegar a conclusiones antes de que el adversario haya explicado su posición
completamente.
9. No hablar demasiado tiempo seguido, no realizar intervenciones largas.
10. No responder nunca a una pregunta que no entendamos del todo.
11. Prestar especial atención a nuestra comunicación no verbal. Tener siempre en cuenta la
forma en que decimos las cosas, muchas veces la forma es más importante que el
contenido.
12. Apoyarnos, siempre que nos sea posible, en hechos ya que estos son más importantes
que las palabras. Reputación, precedentes etc. tienen un gran poder de convicción.
13. Dar al adversario tiempo para aceptar, para que pueda asimilar nuestras ideas y
propuestas

APERTURA, LÍMITES
La fase de apertura incluye tres objetivos principales, que son:
 Conocimiento de las partes;
 Establecimiento de un clima de confianza mutua entre ambas
 Precisar las condiciones organizativas y “reglas del juego” que se utilizarán durante el
intercambio.

El intercambio. Propuestas y Concesiones.

Las negociaciones siempre empiezan con un tema, pero no necesariamente con dos
propuestas alternativas. El tema puede ser una petición de elevación “considerable” de los
salarios o la solicitud de renovación de un contrato, pero no es necesario que se sepa desde
un principio lo que significa concretamente “considerable” ni cuáles son las condiciones del
nuevo contrato.
Las propuestas iniciales surgen de la fase de la discusión y constituyen la respuesta
estudiada de un negociador a lo que ha aprendido de su opositor a través de la discusión y
de las señales de este. Por ello, estas propuestas iniciales deben ser exploratorias ya que si
forzamos el ritmo podemos espantar a la otra parte.

Es útil y aconsejable que nuestras propuestas iniciales se presenten como propuestas

condicionales con el fin de no tener problemas posteriores a la hora del intercambio, en el
que necesitaremos todo el margen de maniobra disponible.

Ejemplo: “Si ustedes están dispuestos a hacer esto y lo otro, nosotros estamos dispuestos a
estudiar la posibilidad de hacer aquello y lo de más allá”.

La presentación de propuestas.

La forma de mejorar la presentación de una propuesta está en separar ésta de las

explicaciones y justificaciones que contiene. Exponga el contenido de la propuesta y explique
y justifique ese contenido. No deben mezclarse ambas cosas, la explicación o justificación
pueden parecer una disculpa. Si lo parece y la otra parte piensa que dudamos de ella, tratara
de obligar a hacer concesiones.

La seguridad con que presentemos nuestras propuestas tiene gran importancia, aspectos
como nuestro tono de voz, nuestros rodeos y vacilaciones, estimula la resistencia a nuestra
propuesta no haciéndola más aceptable. El formato con el que se debería presentar la
propuesta es:

“Si ustedes aceptan las siguientes condiciones: 1…2…3…, nosotros estamos

Dispuestos a ofrecer 1…2…3…”

Una vez presentada la propuesta se entra en una posición dominante de la negociación. La

primera propuesta condicional, pero realista, es la que pone los cimientos del acuerdo final y
además quita iniciativa a la otra parte y fuerza el ritmo.

La Recepción de Propuestas.

Hasta ahora hemos visto como se formulan las propuestas, vamos a colocarnos en el otro
lado del escenario, y veamos cómo se reciben. Debemos tener presentes dos reglas
importantes a la hora de recibir propuestas.

En primer lugar, no interrumpir la exposición de las propuestas. Nunca compensa y a veces

puede ser muy caro. Cuando interrumpimos una propuesta puede que dejemos de oír algo
importante que iban a proponernos. Las personas solemos poner una concesión al final de la
propuesta, y una interrupción puede eliminar esa concesión. Además, la interrupción suele
originar antagonismo e irritación o la otra parte.

Un "no" rotundo sin más explicación no sirve para nada, lo único que hace es IIevarnos de
vuelta a discutir o incluso a la ruptura.

CONCESIONES
Algunos mitos sobre las concesiones son: “Siempre son útiles para conseguir que las
negociaciones se pongan en marcha. Siempre ablandan al oponente.”

¡Nada de todo esto es necesariamente verdad! Al contrario, pueden sugerir debilidad y hacer
que la parte contraria huela algún tufillo de rendición. Pueden incrementar su codicia. Si las
concesiones se hacen con demasiada rapidez y facilidad, esto mismo puede hacerle
sospechar.

Consejos Prácticos en el Terreno de las Concesiones

1. Pregúntale si es una buena idea hacer esta concesión en este contexto particular.
2. Nunca aceptes una primera oferta, la parte contraria se sentirá un poco ridícula si su
primera oferta es aceptada inmediatamente.
3. Resérvate suficiente campo para negociar, hacer concesiones. Empieza alto (Vendedor) o
bajo (Comprador).
4. Deja que la parte contraria haga la primera concesión, especialmente en las cuestiones
importantes.
5. Guarda tus concesiones. Nunca es mejor que tarde, tarde es mejor que ahora. El valor de
las concesiones sube con el tiempo. Cuando más tiempo su oponente tenga que guardarlas,
cuanto más tienen que luchar por ellas, tanto más valor tendrán y muchos más lo apreciará.
6. Evita incluir concesiones en tu oferta inicial.
7. Procura recuperar algo por cada concesión que hagas. Todas tus concesiones tienen que
estar atadas y condicionadas ¿Si yo hiciera esto consideraría tú hacer aquello...?
8. Intenta hacer más concesiones que te cuestan poco o nada, pero tienen valor por la parte
contraria o viceversa, unas condiciones que cuesten poco al oponente, pero que tienen
mucho valor para ti.
9. Sé muy prudente en indicar cuáles son los deseos o demandas que más quieres obtener.
De lo contrario, el oponente puede darle mucha importancia, en caso que cediese en este
respecto, aunque en realidad tal concesión fuera un sacrificio muy pequeño para él.
10. Crea problemas para la gente contraria, los cuales puedes resolver a cierto precio.
11. Procura estar siempre consciente de cuanto te va a costar, especialmente a largo plazo,
la concesión que están considerando hacer; (concesiones, al parecer pequeñas, pueden en
un contrato a largo plazo, significar una fortuna).
12. Conviene llevar una cuenta rigurosa de tus concesiones y también de las partes
contrarias.
13. A veces, antes del acuerdo final, es posible revisar unas concesiones hechas en el
transcurso de las negociaciones. No cabe duda que dicha revocación indica al oponente que
has llegado a tu última concesión y podría convencerle que es mejor aceptar ahora, antes
que tu oferta se rebaje más.

Técnicas de Persuasión y de Discusión Provechosa

1. Escucha atentamente y con comprensión.

2. Observa detenidamente a la parte contraria mientras habla. Estáte alerta para captar
pistas no verbales (gestos, etc.)
3. Procura no hablar demasiado. Cuanto más habla tu oponente tanto más información
podrás obtener.
4. Pregunta mucho, estate atento a las respuestas.
5. Intenta comprender el por qué la parte contraria dice lo que dice. Solamente si tú le
comprendes bien, estés o no de acuerdo con él, podrás influir en él. Ponte siempre en su
lugar.
6. Has resaltar semejanzas entre la posición adoptada por el oponente y la tuya y minimizar
las diferencias.
7. No interrumpas.
8. No tengas prisa en presentar tus puntos de vistas. Espera primero que la parte contraria
haya expuesto todas sus ideas. No te precipites antes que el oponente haya tenido la
oportunidad de plantear su caso en su totalidad. Entonces es cuando planteas tus criterios
sobre la base de puntos de vistas reales y no a meras suposiciones.
9. Permite que la parte contraria tenga tiempo para digerir tus ideas y propuestas.
10. Ten presente que se acuerda uno mejor del final de una exposición que del inicio, y del
inicio que de la parte central de la misma.
11. No intentes ser tan completo y exhaustivo. Concéntrate en los puntos y argumentos más
fuertes.
12. Concéntrate en los puntos más débiles de la posición de tu adversario y oblígale a perder
tiempo y energía defendiéndose, a fin de debilitar sus propios puntos fuertes.
13. Nunca contestes una pregunta si no la entiendes perfectamente.

TÁCTICAS
Las tácticas son definidas como los mecanismos y modelos de conducta que las partes
utilizan para influir sobre el otro y lograr una solución satisfactoria de un encuentro conflictivo.
Estas acciones tácticas se basan en el poder potencial de las partes implicadas en la
negociación.

Las Tácticas engañosas o sucias pueden dividirse en tres categorías:

1. Engaño deliberado:
a) Información falsa.
b) Autoridad ambigua
c) Intenciones dudosas

2. Guerra Psicológica.
a) Situaciones tensas.
b) Ataques personales.
c) El juego del bueno y el malo
d) Amenazas

3. Presiones.
a) Negativa a negociar
b) Exigencias exageradas
c) Exigencias crecientes.
d) Atrincheramiento
e) Socio inconmovible

EL CIERRE Y EL ACUERDO.
La finalidad del cierre es llegar al acuerdo, y esta idea condiciona nuestra manera de cerrar.
El cierre debe ser creíble. Para que sea aceptable, nuestra propuesta de cierre debe
satisfacer a un número suficiente de las necesidades de la otra parte. Debemos presentar
esta alternativa de forma que quede clara nuestra determinación de no hacer más
concesiones y que lo que le interesa a la otra parte es cerrar un acuerdo en este momento.

Presentaremos el cierre de tal forma que la no aceptación del mismo, en términos más o
menos similares a los ofrecidos, debe llevarnos a preferir un "no acuerdo". Si no estamos
decididos a aceptar el "no acuerdo", porque tenemos todavía un amplio margen, y sólo
estamos de hecho "haciendo una prueba", plantear el cierre es peligroso.

CONTRATO
Finalmente después de cerrar la negociación es importante que lo acordado “QUEDE
PLASMADO POR ESCRITO”, así el momento cumbre de la negociación lo constituya la
firma del contrato, donde de manera explícita quedan recogidos los principales aspectos
tratados en la negociación. Muchas empresas, como indicador de desempeño, consideran el
número de contratos realizados; de hecho se plantea, casi como regla, que por cada contrato
que se firme se deben estar realizando tres negociaciones, en sus diferentes fases.

Se considera el contrato como el documento más importante dentro del proceso de

negociación debido a que regula las relaciones comerciales, financieras o tecnológicas como
factor de garantía y de seguridad jurídica que tiene en cuenta las fases de una operación, los
posibles riesgos y su solución. Debe establecerse por escrito y contribuye a resolver las
polémicas al establecer los derechos y obligaciones de las partes interesadas. Debe ser
excelentemente redactado, sin ambigüedades y preciso en términos y condiciones.
Como elementos indispensables que debe contener un contrato podemos citar:

1. Identificación jurídica de las partes.

2. Objeto del contrato.
3. Formas de pago a emplear.
4. Lugares de entrega.
5. Fechas o plazo de entrega.
6. Condiciones de embarque, transportación y seguro.
7. Características técnicas y calidad.
8. Supervisión a ejecutar.
9. Cláusulas de fuerza mayor.
10. Cómo y dónde dirimir las discrepancias.
11. Firma de las partes.

Cláusulas que pueden incluirse en el contrato

1. Penalizaciones y bonificaciones.
2. Confidencialidad
3. Exclusividad
4. Garantía de debido cumplimiento
5. Condiciones de entrega
6. Causad de Fuerza Mayor
7. Resolución de disputas
8. Terminación del contrato

Bibliografía:

Carrión J. (2007) “Técnicas de Negociación”, Universidad de Alicante, consultado febrero

2013, en www.ua.es/es/congresos/protocolo/6encuentro/.../negociacion.pdf

Codina A. (2007) “La mecánica del intercambio y las concesiones en una negociación” ,
degerencia (en línea) consultado febrero 2013, en
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=987
 LOS SIETE ELEMENTOS DE
NEGOCIACIÓN DE HARVARD
Negociación y Mediación | 15 |

Una serie de pasos de una de las universidades más importantes del mundo que serán una guía para
que los pongas en práctica con los hijos, los amigos, el jefe, los padres los compañeros de trabajo o
hasta con el señor de la tienda de la esquina, las personas estamos constantemente enfrentadas a
situaciones de negociación, unas más relevantes que otras. Sin embargo, sin importar su
trascendencia, cada uno de nosotros, consciente o inconscientemente, tiene como objetivo sacar el
mejor provecho, basados en nuestros propios intereses.

Entonces, si los humanos somos seres “negociadores” por naturaleza, ¿por qué algunos tienen más
éxito que otros?¿qué hace que ciertas personas se sientan más seguras al negociar que otras? Pues
bien, no existe una clave específica o una metodología a seguir para lograr desarrollar esta
competencia, tan importante hoy en día. Lo importante es tener en cuenta que negociar es una
habilidad que se adquiere con la práctica.

¿Cómo hacerlo? Es claro que el principal objetivo de negociar es llegar a un acuerdo satisfactorio
entre dos partes enfrentadas, que quieren acercar posturas y están dispuestos a conceder algo por
algo. Usted necesita llegar a acuerdos, establecer límites, conceder mas no ceder y detectar
claramente cuál es la necesidad que tanto usted como la otra parte necesita ser cumplida por cada una
de las partes.

El Método Harvard de la Negociación, metodología diseñada por sus profesores Roger Fisher, Bruce
Patton y William Ury en 1980, le enseñará los 7 aspectos básicos que usted debe tener en cuenta para
enfrentar situaciones en las cuales se necesite llegar a acuerdos sin perdedores.

Los 7 elementos del Método Harvard

Fisher, Ury y Patto, establecieron 7 elementos del proceso que intervienen y se relacionan entre sí, que
proporcionan un marco analítico y conceptual importante para la obtención de acuerdos gana – gana,
objetivo principal de éste método: Intereses, Alternativas, Opciones, Criterios Legítimos, Compromiso,
Comunicación y Relación

1. Alternativas al no acuerdo

No todas las negociaciones terminan con un acuerdo. O bien se llega al acuerdo precipitados a causa
de la presión que ejerce la otra parte: “Tómalo o déjalo”. Debemos tener bien preparado lo que suceda
si “lo dejo”. ¿Cuáles son mis alternativas y las de ellos?

2. Intereses y posiciones

El Interés es todo aquello que no podemos intercambiar con las otras partes.

Y las posiciones es la actitud que tienes acerca del tema a negociar.

Un ejemplo sería: en la industria de la construcción, cuando queremos comprar un material pero

estamos en el estira y el afloje en el precio, en eso nos ofrecen uno a un menor precio pero también a
menor calidad, así que el dilema es escoger entre unos de los dos materiales

Es fácil confundir los objetivos a los temas de la negociación con los intereses.

3. Opciones

Identificar toda la gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo y satisfacer
sus intereses.

Un acuerdo es mejor si se incorpora la mejor de muchas opciones.

Puntos básicos para generar opciones:

Conocer muy bien los procesos de crear valor, reclamar valor y la elección de REC. CREAR .
 Separar el proceso de inventar y generar ideas del de decisión. Realizar sesiones de «lluvia de
ideas» con los equipos de negociación de ambas partes.

Los mejores valores están en las diferencias. Por ejemplo, actitud frente al riesgo, cadencia
temporal, percepciones, valor marginal de la misma cosa.

4. Criterios

Los criterios tienen que delinearse perfectamente para que el acuerdo al que se va llegar deba ser con
prudencia y justo para ambas partes.
Es importante para nosotros que la otra parte tenga la sensación de habernos «ganado», aunque ello
no sea cierto y nosotros hayamos conseguido nuestros objetivos. Este ejercicio ayudará además a
descubrir nuevos intereses y opciones útiles a la negociación.

5. Relación

Las negociaciones más importantes se hacen con las personas o instituciones con las cuales hemos
negociado antes y negociaremos de nuevo.

Para una buena relación no debes mezclar problemas de relación personal con problemas esenciales
de la negociación.

6. Comunicación

La forma que se utiliza para comunicar tiene un impacto crítico en el resultado de la negociación,
especialmente cuando las dos partes no se conocen «el beneficio puede ser mucho mayor para ambos
cuando se negocia cara a cara porque sólo de esta forma es posible compartir información vital.

Si el volumen de las transacciones a realizar es importante, vale la pena el ir a conocer personalmente

a la persona con la que luego deberemos negociar por teléfono o e-mail. Hemos comprobado que si
ambas partes tienen en común un conocimiento personal positivo, entonces el método de
comunicación (teléfono, e-mail, etc.) debe tener importancia para el buen resultado. Si los
negociadores, al contrario no se conocen o son extraños el medio se convierte en critico y marca la
diferencia.

La confianza y la aportación se establecen mucho más fácilmente cuando las partes se conocen, lo
que sería imposible hacer por teléfono o e-mail entre extraños.

7. Compromisos

Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o no
hará. Podríamos llamarlos el «borrador del contrato». Pueden hacerse en el curso de una negociación.
En general, un acuerdo será mejor en la medida en que las promesas hayan tenido: planteamiento,
estructuración y hayan sido diseñadas para que se conviertan en acuerdos duraderos, de fácil
comprensión y verificables.

William Ury, uno de los precursores del “Método Harvard de Negociación”

La negociación basada en intereses parte de la idea de que se pueden satisfacer los intereses de
ambas partes de modo que todos salgan ganando. Aquí está la magia: se trata de encontrar salidas
que posibiliten una ganancia mutua: un resultado win-win (ganar-ganar). Este resultado sólo puede
darse cuando las partes colaboran y dejan de verse como adversarios.

Veamos como ejemplo la crisis de los misiles nucleares en Cuba en el año 1962 . Kennedy consiguió
que los rusos se llevaran los misiles que habían enviado a Cuba, lo que no se supo hasta hace poco
fue que los rusos consiguieron que los norteamericanos quitaran los misiles nucleares que tenían
instalados en Turquía. Así vemos como ambos bandos consiguieron su objetivo compartido principal
(evitar una contienda nuclear mundial) y también otros objetivos propios como eliminar los misiles en
zonas cercanas a cada país. Los norteamericanos también consiguieron que los rusos no divulgaran la
retirada de los misiles en Turquía con lo cual Kennedy no pareció hacer ninguna concesión.

Las capacidades necesarias para la negociación difieren según el tipo. En la negociación basada en
posiciones se trata de poder evaluar quién, cuándo y cómo se debe hacer una oferta, si se deben
hacer concesiones y cuándo hacerlas, etc, El foco está en el poder (el propio y el del oponente), el
objetivo está en tener más poder que el oponente y en disminuir el poder del éste. La clave del poder
se encuentra en tener alternativas (Plan B): si se tienen alternativas a un acuerdo negociado, se puede
pedir cualquier cosa, si se obtiene lo que se pide, pues bien, y si no se obtiene, pues ningún problema,
se pasa a la alternativa.

Un cliente con varios proveedores con los que está satisfecho o con tiempo para realizar su proyecto
puede exigir más que un cliente desesperado, con poco tiempo y sin proveedores de confianza. Un
proveedor al que le sobran los clientes puede poner condiciones de trabajo que a un proveedor con
pocos clientes no se le pueden siquiera ocurrir (¡no aceptar al cliente! por ejemplo).

En la negociación basada en intereses el proceso es diferente. Se comienza definiendo los intereses

propios, se trata de comprender la medida en que estos intereses son compatibles con los de la otra
parte. Luego se trabaja sobre las áreas de compatibilidad para desarrollar opciones de ganancia
mutua. Mediante actividades creativas (entre otras: brainstorming, generación de soluciones ideales,
jerarquización de prioridades) se puede llegar a soluciones imposibles en el marco de una negociación
competitiva.

Nota publicada originalmente en Ser Gerente el 08/05/2009

 EĞŐŽĐŝĂĐŝſŶƐĞŐƷŶ
ĞůWƌŽLJĞĐƚŽĚĞ
EĞŐŽĐŝĂĐŝſŶĚĞ
,ĂƌǀĂƌĚ

DĞĚŝĂĐŝſŶ͕
ƌďŝƚƌĂũĞLJ
EĞŐŽĐŝĂĐŝſŶ

1
1
Negociación según el Proyecto de
Negociación de Harvard

Los cuatro puntos de la Negociación según

principios: a) Las personas b) Los intereses
c) Opciones d) Criterios

El método de negociación con base en principios, o también conocido como

método Harvard, consiste en resolver “…los problemas según sus méritos,
en lugar de hacerlo mediante un proceso de regateo centrado en lo que cada
parte dice que va o no a hacer.”(W. Ury. 2008: XVIII)

Este método, originalmente desarrollado por Roger Fisher y William Ury

ambos Directores del Programa de Negociación de Harvard University,
proporciona una nueva visión del conflicto y de su solución a través de la
negociación, transformándola en un proceso racional de mutua ganancia,
permitiendo superar los estancamientos, encontrando soluciones
diferentes, y poniendo un fuerte énfasis en la relación de las partes.

Decíamos que siempre se encontraban dos formas de llevar las

negociaciones adelante: una suave y una dura. El negociador duro es aquel
que adopta una posición rígida y no la modifica, no hace ningún tipo de
concesión. Su único objetivo es la victoria en la negociación. Por el otro
lado, el suave, es aquel que permanentemente cede, que evita a cualquier
costo la confrontación, lo que más le importa es el acuerdo, aunque éste sea
absolutamente desfavorable para él.

Uno se podría preguntar, ¿cuál de estas formas de negociar es más

conveniente? Esto es lo que trabajaron los investigadores de Harvard:
analizaron a numerosas personas que llevaban adelante procesos de
negociación de todo tipo, diplomáticos, negocios, sociales, etc. y llegaron a
la conclusión de que no eran ni suaves ni duros, ni siquiera una posición
intermedia, sino que eran ambas cosas a la vez. Es decir, eran duros con el
problema, pero suave con las personas. Buscaban conciliar intereses y no
imponer o aceptar posiciones definidas y rígidas. Y aquí encontramos uno
de los aspectos fundamentales de este proceso que debe ser tenido muy en
cuenta, esto es, la diferencia entre intereses y posiciones. Es
fundamental entender la diferencia entre Intereses y Posiciones, ya que el
éxito o fracaso de una negociación va a estar definido en virtud de
concentrarse en uno y otro; así lo sostienen quienes desarrollan este
método. Por una cuestión de brevedad toda esta temática se encuentra
desarrollada en la Unidad N° 3.

2
Ahora bien, volviendo a la pregunta, ¿cuál de las dos versiones, suave o
dura, se debe adoptar en la negociación basada en posiciones? La respuesta
que sostienen quienes han desarrollado el Método de Negociación de
Harvard, es que lo preferible es cambiar de juego. Y para eso han
desarrollado un método de negociación para producir resultados prudentes
en forma eficiente y preservando la relación. Es el Método de Negociación
según Principios o Negociación con base en los Méritos.

Este método posee cuatro elementos básicos de la negociación

que pueden aplicarse a cualquier circunstancia:

1) Las Personas
2) Los Intereses
3) Las Opciones
4) Los Criterios

1) Este punto es central, ya que todo proceso de negociación

es llevado adelante por seres humanos. Todo conflicto se produce y se
resuelve a través del accionar de las personas, sus conductas, sus hechos,
las percepciones que se tiene de las acciones u omisiones de los otros, etc.
Aun cuando lo hagan en representación de personas jurídicas, ellas no
actúan sino es por medio de personas físicas. Y como tal, los seres humanos,
tienen percepciones, emociones, opiniones subjetivas, etc. Y cada una de
esas subjetividades está condicionada por el medio en que el ser humano se
desarrolla, su cultura, sus costumbres, sus normas, y todo el entorno que lo
condiciona, por lo que al momento de sentarse en una mesa de negociación
todos estos aspectos no pueden ser ajenos. La toma de posiciones marca
aún más estas situaciones, y por lo tanto es necesario adoptar medidas para
superarlas. Y en ese sentido el primer paso que se debe dar en una
negociación es identificar y separar el problema de la personas, y de ahí
surge la primera proposición enunciada en el Método Harvard: “Separe a
las personas del problema”.

2) Algo se ha desarrollado en los puntos anteriores sobre este

aspecto, que viene a superar la idea de negociación basada en posiciones.
Reconocer e interpretar los intereses que subyacen detrás de las posiciones
es un paso clave en este proceso. Así surge la segunda proposición:
“Concéntrese en los intereses, no en las posiciones”.

3) A los fines de arribar a un acuerdo sensato, eficiente y que

preserve la relación social, y una vez que hemos logrado identificar
claramente el problema y separarlo de la personas, y además, se han podido
detectar los intereses de ambas partes más allá de las posiciones, es
necesario imaginar y generar la mayor cantidad de soluciones posibles que
aspiren a satisfacer a ambas partes. Luego se analizará cuál o cuáles son las
más convenientes, pero lo importante, y que da lugar a la tercera
proposición, es la necesidad de “Generar opciones de mutuos
beneficios”.

3
 4) Cuando la discusión se estanque producto de que los
intereses de las partes son opuestos, entonces es necesario recurrir a un
filtro, es decir a un elemento neutral, ajeno a las partes en conflicto, un
criterio justo, e independiente de la voluntad de los negociadores, tal como
la opinión de un especialista, la ley, los usos y costumbre, el valor en el
mercado, situaciones análogas y muchos más. La ventaja de la aplicación de
estos criterios es que conllevan a que ninguna parte cede en pos del
acuerdo, sino que aceptan someter el punto de la negociación que los ha
estancado a un filtro objetivo, y acoger una solución justa. Este último
elemento básico del Método de Negociación basado en Principios es
“Insistir en criterios objetivos”.

Ahora bien, si comparamos las actitudes del negociador suave y el duro en

el proceso de negociación basado en posiciones, y estos cuatros elementos
básicos de la negociación según el método Harvard, nos encontramos con
que:

Seguidamente, se desarrollan estos cuatro elementos básicos que

conforman el Método de la Negociación con base en Principios.

Separar las Personas del Problema

Como se ha dicho en el punto anterior, lo primero que se debe tener en
cuenta al momento de una negociación es que los negociadores son seres
humanos, como tal, tienen historias y culturas diferentes, tienen emociones
y percepciones distintas, y en consecuencia de ellas actúan. No importa si lo
están haciendo en nombre propio o representando a una gran empresa o
corporación, siempre los negociadores son personas.

4
Cuando dos partes negocian, por ejemplo una concesionaria que pretende
vender un automóvil, se conjugan dos intereses importantes, por un lado, la
venta propiamente dicha, pero otro lado la relación entre ellos, ya que al
concesionario le interesara de sobre manera que ese cliente vuelva a
comprar aquí, o que lo recomiende ante otra persona como un buen
vendedor. Y esto ocurre en casi todos los casos que se puedan imaginar,
como ser, los empleados que negocian con el patrón un aumento de sus
salarios. Para ambas partes el mantener una buena relación es fundamental
para el futuro ya van a tener que continuar conviviendo; de igual modo el
comerciante que negocia con su cliente el pago de una deuda, uno querrá
seguir teniendo al otro de cliente, y éste pretenderá continuar teniendo
crédito en dicho comercio para adquirir productos.

Esto es mucho más marcado si las negociaciones se llevan a cabo entre

amigos o familiares, ya que la importancia de preservar la relación es aún
mucho más importante. Pero no debemos caer en convertirnos en un
negociador suave porque ya se han visto las consecuencias que ello
acarrearía.

Es muy común entonces, que se tienda a confundir la relación con el

problema. En muchas situaciones, un problema que genera bronca en una
de las partes lleve a que esa bronca sea dirigida a la otra persona y se
confundan el problema y la relación.

En las negociaciones basadas en posiciones esto ocurre permanentemente y

por ello sosteníamos en el punto anterior que esta forma de negociar ponía
en riesgo la relación.

Desde el método en estudio se expone como un paso básico en la

negociación la necesidad de separar a la parte, a la persona del problema.

Exponen quienes han desarrollado este método, que ante situaciones

problemáticas donde confluyen lo sustancial y lo relacional, a veces es
necesario pensar en términos de tres categorías: percepción, emoción y
comunicación.

Percepción
No todas las personas perciben la realidad de la misma manera. Cada uno
está influenciado por un entorno que condiciona esa forma de ver y percibir
los hechos de la realidad.

Cuando se está frente a una negociación, la conflicto sobre el cual se está

discutiendo no se encuentra en un hecho objetivo, sino en la mente de las
personas: en el caso de un accidente, determinar quién es el responsable y
quién deberá hacerse cargo de los costos, dependerá de la percepción que

5
las partes tengan de la realidad, por ello se sostiene que el conflicto existe
en la subjetividad de las personas.

En relación a este punto, existe una importante discusión entre los distintos
teóricos del conflicto, en relación a si es necesario o no que las partes
tengan conciencia del conflicto para que éste exista, o si por el contrario el
conflicto es una situación objetiva que va más allá de la conciencia de las
partes.

Muchos autores consideran que la conciencia que las partes tengan del
conflicto que la enfrenta es un elemento esencial del mismo, lo que significa
que para esos actores el conflicto no sería tal si faltara esa conciencia. En
esta posición se encuentra el sociólogo Max Weber, entre otros. Por el
contrario, otros, como Marx, ven el conflicto como un fenómeno objetivo
que existe aunque no sea advertido por algunos de sus participantes o por
todos.

Ahora bien, al momento de intentar buscar una solución a determinado

conflicto, ambas partes deberán tener conciencia de la existencia del
mismo, y probablemente, el tercero que pueda participar en ese proceso,
deberá trabajar fuertemente para lograr esa toma de conciencia.

Con esto arribamos a que la percepción de la realidad que las partes tienen,
puede llegar a crear la situación en la que una o ambas, no tengan
conciencia del problema.

Un ejemplo muy esclarecedor de esta situación es el vaso sobre la

mesa con agua hasta la mitad del mismo, y las percepciones antagónicas de
ver un vaso medio lleno o un vaso medio vacío. Incluso, más
profundamente, uno podría percibir un vaso con agua sobre la mesa, y el
otro percibir un vaso sucio a medio llenar que puede llegar a manchar la
mesa; las percepciones de la realidad son distintas.

¿Cómo podemos hacer para superar ese inconveniente y no caer

en defender posiciones rígidas?

En ese momento es fundamental “ponerse en el lugar del otro”, tratar

de ver la realidad como la percibe el otro. Ésta es una de las habilidades
más importante que debe poseer un buen negociador. Cuando uno puede
entender y comprender la percepción de la realidad de la otra parte, mucho
más fácil será poder llevar adelante esa negociación.

Esto no significa que el hecho de ponerse en los zapatos del otro, y

comprender el punto de vista de la realidad que tiene la contraparte,
obligue a estar de acuerdo con él, sino que puede ayudar a revisar la
percepción de uno y eso comienza a reducir el campo de conflicto.

Otra situación que suele ocurrir a partir de las percepciones, es que una de
las parte genere prejuicios negativos en relación a lo que va a decir o hacer
la contraria. Esto debe ser evitado permanentemente, ya que esa
interpretación negativa conlleva a que alguna propuesta o idea superadora
sea rechazada o directamente no se la tenga en cuenta.

6
De igual manera ocurre con la culpa, ya que es muy común que en una
negociación de un conflicto, una parte culpe a la otra del problema que se
está discutiendo. Si el planteo es en esos términos muy probablemente la
De igual manera ocurre con la culpa, ya que es muy común que en una
negociación de un conflicto, una parte culpe a la otra del problema que se
está discutiendo. Si el planteo es en esos términos muy probablemente la
otra parte se defienda y devuelva el ataque, y esto trabaría el proceso en
cuestión. Es fundamental separar el problema de las personas.

Además de ponerse en el lugar del otro, una herramienta que se sugiere

para superar estas situaciones es la posibilidad de hacer explícitas esas
percepciones y comentarlas con la otra parte. Ese intercambio puede
ayudar a que ambas partes perciban la realidad de la forma en que la ve el
otro, y de esa manera empezar a buscar opciones de solución que
contemplen la visión de ambos. Es muy común que en una negociación no
se le otorgue importancia a las preocupaciones que la otra parte plantea, ya
que puede ocurrir que no se las perciba como un obstáculo para llegar a un
acuerdo. Pero ese “desprecio” puede generar que un acuerdo
efectivamente no se logre, porque la parte se sienta desconsiderada en sus
preocupaciones, y eso genere una falta de confianza que termine anulando
el proceso de negociación.

También, a los fines de modificar percepciones equivocadas, es importante

adoptar posiciones o enviar mensajes distintos de los que la otra parte
esperan. Ese cambio de actitud en positivo es señal para modificar algunos
prejuicios y quitarle dramatismo a la situación. El ejemplo utilizado por los
Profesores Ury y Fisher (2008) para graficar esto es interesante. Relata la
visita del Presidente Sadat de Egipto a Jerusalén en el año 1977. Los
israelitas veían a Egipto y su presidente como a un enemigo, ya que habían
sido atacados por ellos cuatro años antes. En ese momento se estaba
negociando un acuerdo de paz, pero era muy difícil que los ciudadanos y las
autoridades de Israel creyeran que ellos efectivamente también querían la
paz. Para cambiar esa percepción, Sadat viajó a la Capital enemiga, una
capital cuestionada y en disputa, que ni siquiera EEUU, el mejor aliado de
Israel, reconocía. En ese hecho, Sadat actuó como socio, en lugar de
enemigo. Sin ese cambió en su conducta, probablemente el tratado de paz
entre estos dos países no se hubiera podido suscribir.

Por último, en relación a la percepción, es fundamental que todas las partes

que intervienen en un proceso de negociación se sientan partícipes de la
solución. Muchas veces se intenta presentar una solución completa y lista
para su aprobación. Y eso conlleve a que la otra parte pretenda revisarla,
(con el tiempo que eso demanda) más la posibilidad de modificarla. Pero
distinto es si esa propuesta de acuerdo fue elaborada por ambos,
intercambiando sus percepciones y contemplando las preocupaciones del
otro.

7
Es importante recordar que la confianza entre las partes, durante el
proceso de negociación, es un elemento fundamental, y que la misma se
construye permanentemente, a través de las actitudes, de las expresiones,
de las palabras que se utilizan para expresar cada idea, entre otras. El
adjudicar la culpa de lo ocurrido al otro, menospreciar las preocupaciones
que expresa una parte, o negarse a comprender la percepción que el otro
tiene de esa realidad, son actitudes que dañan gravemente la confianza, y
ponen en riesgo toda la negociación.
Emoción

Los sentimientos de las personas pueden ser un gran obstáculo en una

negociación en las que las partes estén muy enfrentadas, y pueden llegar a
hacerla fracasar. Sobre todo cuando existen relaciones de familia o de
amistad.

Para estos casos es importante lograr detectar las emociones: cómo se

siente, cuál es el estado de ánimo, tanto de uno como del otro.

También es importante profundizar el por qué de esas emociones; el origen

de las mismas. Difícilmente se pueda manejarlas si primero no se las
reconoce, al igual que con las del otro.

Del mismo modo que con las percepciones, se debe procurar hacer
explícitas y exponer los sentimientos de cada una de las partes. Incluso, se
sugiere que si una de las partes se encuentra con una fuerte ira o bronca u
otros sentimientos negativos, permitirle que se desahogue sin contestar
posibles agresiones, sino simplemente permitir que la parte se descargue,
ya que ello permitirá abordar el problema punto de conflicto con una
actitud más pro-activa.

Es importante recordar que en una negociación con base en los principios,

las partes se encuentran en una posición de cooperación y no de
enfrentamiento, por lo que la posibilidad de contar y exponer los
sentimientos, le procure un alivio en su estado, que ayude a buscar esa
nueva conducta.

Cuando las emociones son parte de un discurso en una negociación el peor

error que puede cometer la otra parte es contestarlas, o reaccionar. Eso
siempre termina en una confrontación poco constructiva, donde cada parte
se va a cerrar cada vez más en su posición, y va evitar la posibilidad de
conciliar los intereses, objetivo central de este tipo de negociación.

Comunicación

Es imposible imaginarse una negociación sin comunicación. Para que una

comunicación sea efectiva es importante que los negociadores se dirijan
entre ellos, es decir que no estén pendientes de terceros. De igual modo el
escucharse es otro de los puntos centrales. Si una de las partes está
hablando y la otra no le presta atención a lo que dice, lo que falla es la
escucha, y esa comunicación no se concreta y por consiguiente esa
negociación no avanza.

8
Y también es necesario eliminar las malas interpretaciones o malentendidos, y
aquí las diferencias culturales como el idioma o las costumbres, puedan llegar a
generar grandes inconvenientes. Existen términos o conceptos que para una
sociedad tienen un significado altamente positivo y para otras sociedades ese
mismo concepto puede tener una connotación negativa. Si esas cuestiones tenidas
en cuenta, probablemente el fracaso de la negociación esté asegurado.

Por ello es importante desarrollar una escucha activa de lo que la otra parte está
manifestando, escuchando y comprendiendo lo que el otro dice. Incluso ante
alguna duda es mejor preguntar nuevamente, o solicitar que se aclare, o remarcar
lo que se entendió como para demostrar que se lo está escuchando y preocupado
en entender lo que quiere decir.

Es muy común que en una discusión, mientras una de la partes está

hablando, la otra esté pensando en qué va a contestar. Ésta es una forma
muy común de ir contra de una buena comunicación.

Cuando uno se intenta comunicar con otro, no lo hace para convencerlo de

su percepción o idea, sino de que juntos entiendan el problema y
encuentren la solución. Por ello es importante que al hablar lo haga en
forma clara, sencilla y siempre hable de usted, no de los otros.

Recordar que es importante en la comunicación, si en verdad tiene algo

para decir, hablar con un propósito. En muchas ocasiones, se habla
demasiado y se dice muy poco, lo cual también debe evitarse en un proceso
de negociación.

Concentrarse en los intereses

En el punto anterior, se destaca que este modelo de negociación persigue
como finalidad la posibilidad de arribar a un acuerdo sensato. Para ello la
solución a la que se arribe debe ser prudente y equilibrada, y esto sólo se
logra si las partes concilian intereses, apartándose de sus posiciones.

El ejemplo de las hermanas y la naranja, descripto anteriormente, es muy

gráfico de la diferenciación de intereses y posiciones.

Expresábamos que los intereses son las necesidades, los miedos, los deseos,
las preocupaciones; son aquellas circunstancias que motivan a las personas.
Y siempre en las negociaciones los problemas se definen a partir de los
intereses. Además, detrás de una posición existen numerosos intereses, y
ocurre que ante posiciones opuestas, en los intereses subyacentes detrás de
ellas, existan muchos que son compartidos y compatibles, pues bien, sobre
ellos se trabajará en la negociación para conciliar los antagónicos.

Comprender los intereses que se tienen como parte integrante de una

negociación, es tan importante como intentar entender los intereses de la
otra parte. Y aquí vuelve a surgir una técnica descripta anteriormente, esto
es “ponerse en el lugar del otro” y desde esa posición preguntarse
¿por qué?

9
También peguntarse ¿por qué no...?, teniendo en cuenta las opciones de la
otra parte. Ej. ¿Por qué no tomó determinada decisión? A partir de esas
respuestas será más sencillo entender qué intereses son los que motivan a la
otra parte a llevar a cabo tal conducta, o a no tomar determinadas
decisiones.

Pero debe tenerse en cuenta que siempre lo que se elaborarán son

proyecciones, no existe nada que le permita tener la certeza absoluta del
motivo de tal o cual decisión, no podemos dejar de lado que las
negociaciones se llevan a cabo entre seres humanos y no entre máquinas,
por lo que la conclusión exacta no es posible.

Cada parte en una negociación posee múltiples intereses, y eso es lo que

hace posible la conciliación de los mismos, ya que al ver numerosos
intereses en cada parte, algunos serán antagónicos, pero otros serán
compatibles y comunes, y a partir de aquellos que se comparte y que se
requiere conservar, es posible conciliar y aunar los antagónicos.

Que los involucrados en una negociación conozcan los intereses de cada

uno, les permite también valorarlos, y conocer el peso que tienen. Por caso
las necesidades básicas, como son la seguridad, el bienestar económico, un
sentido de pertenencia, reconocimiento, control sobre la propia vida. No
siempre el punto de negociación es solamente una suma económica,
generalmente detrás de esa suma de dinero existe otro interés, que puede
ser el reconocimiento, o la seguridad, y por ello no es posible negociar con
una suma de dinero.

Si se pensara en una situación ideal, diríamos que en una negociación cada

parte debería expresar libremente sus intereses, y así sería más fácil
intentar acordar, aunque no es común que ocurra. Por ello, el buen
negociador debe procurar que la parte contraria se sienta lo suficientemente
en confianza para poder hacerlo. Una forma de lograrlo es empezando a
relatar y exponer los intereses que posee en esa negociación, y consultar al
otro acerca de los suyos y aceptar que esos intereses son tan importantes
como los propios.

Como se puede apreciar, y a costa de ser reiterativo, un pilar fundamental

de este modelo de negociación es la confianza. Y sobre eso se debe trabajar,
sobre todo si se pretende que la otra parte, exponga sus intereses con
claridad. Para ello es indispensable pensar en futuro, dejando de lado
aspectos del pasado o algo que se ha dicho o hecho. Si esto ocurre, lo más
probable es que la negociación quede estancada en ese punto. Por ello la
discusión debe ser siempre pensando a futuro.

Y para cerrar este punto volvemos sobre el principio, en la negociación con

base en los principios: se debe ser duro con el problema, y suave con las
personas. Defienda con dureza sus intereses, no sus posiciones.

Este tema se ha desarrollado con más profundidad en la parte 1 de esta

Unidad bajo el título “El Problema: No Negociar con Base en las
Posiciones”, a la cual se remite para no reiterar dichos conceptos.

10
Inventar Opciones de Mutuo Beneficio
Otra de las habilidades más importantes y útiles que puede tener un
negociador es la de poder crear y generar opciones, y si éstas son ventajosas
para él como para la otra parte, mucho mejor todavía.

Volviendo al ejemplo de las hermanas y la naranja, muchas negociaciones

terminan dividiendo el objeto de la misma a la mitad, cuando se podrían
haber quedado con beneficios muchos más amplios para cada uno, en el
caso del ejemplo, una con toda la fruta y la otra con toda la cáscara.

Una vez que se ha logrado separar el problema de las personas, que se han
detectado los intereses de cada parte más allá de las posiciones, es necesario
enfocar los puntos críticos de la negociación.

Ahora comienza una nueva etapa, una vez conocidos los intereses, esto
permite sacar la mayor ventaja para ambas partes, tratando de conciliar los
mismos.

En esta fase se debe crear e imaginar la mayor cantidad de opciones de

mutuo beneficio posible. Es un momento de mucha creatividad e
imaginación, y en muchos casos de eso dependerá el resultado final de la
negociación.

Al desarrollar este método los autores mencionados anteriormente plantean

cuatro grande obstáculos que impiden la invención de gran número de
opciones: 1) juicios prematuros; 2) la búsqueda de una sola
respuesta; 3) el supuesto de que la torta es de tamaño fijo; 4) la
creencia de que “la solución del problema de ellos es de ellos”.

1- Todo juicio crítico que se genere inhibe la imaginación.

En una negociación el sentido crítico puede ser muy útil, pero en
esta etapa del proceso, sin duda, que será un obstáculo para
generar e imaginar las más diversas opciones para solucionar el
problema.
2- Así como la crítica prematura es un gran obstáculo, el
pensar que existe una única solución y cerrarse en ello es el
segundo gran límite a la imaginación.
3- Este tercer obstáculo se relaciona con los juegos de
suma cero, y el pensar que el conflicto en cuestión es de ese
tipo, en el cual uno gana todo lo que otro pierde. Si se satisface el
interés de una parte, el otro no se puede satisfacer; es lo que se
denomina la torta de tamaño fijo, o de objeto único.
4- Si al momento de pensar opciones, la parte se
concentra sólo en sus intereses, muy probablemente esa opción
sea rechazada por la otra parte.

Cómo resolver estos inconvenientes, ha sido otro de los aspectos que han
desarrollado los creadores de este método. Para ello, lo primero que se debe
hacer es separar la etapa de invención de opciones de la decisión. Esto
significa que se generen todas las propuestas de solución posibles, sin
analizar si sirven o no. Es una etapa cuantitativa no cualitativa.

11
La herramienta más conocida para esto es la denominada “Tormenta de
Ideas”, donde las partes, en lo posible en un ambiente informal y distinto de
donde se lleva a cabo la negociación, comienzan a proponer ideas,
numerosas ideas. Muchas veces lo mejor es establecer un orden, por
ejemplo, una idea cada uno, no se puede criticar, de manera tal que no se
analiza lo viable o no de la idea, sino que en este momento lo importante es
la cantidad.

Es importante que todas las ideas se registren a los fines de simbolizar el

logro colectivo de las partes.

Luego de esto, se empiezan a marcar las ideas más prometedoras, y sobre

estas las partes la intentan ir mejorándolas. Luego vendrá la etapa de
evaluar ideas y decidir cuáles son las más convenientes para cada parte.
Invente antes de decidir.

Una vez concluida la tormenta de ideas, puede ocurrir que cada siga
buscando esa única respuesta dentro de todas las ideas, por lo cual es
necesario que cada parte amplíe sus opciones, intente armar acuerdos de
diferentes intensidades, de manera de tener alternativas si no logra el
acuerdo ideal.

Lo que no debe perderse de vista si en verdad se pretende resolver el

problema y solucionar el conflicto, es que las opciones que se elijan sean de
mutuo beneficio, ya que de lo contrario serán rechazadas por la otra parte o
viceversa. Para esto es fundamental que al momento de identificar los
intereses, se tengan en claro aquellos que son comunes, y aquellos
diferentes. Una opción que contenga los intereses comunes, es buena para
ambos; y permite trabajar sobre los diferentes, y algo que puede ser de gran
importancia para uno, no lo es para el otro, y de esa manera se va
avanzando en el acuerdo final.

Un mecanismo para estas situaciones, y que viene muy bien como ejemplo,
fue relatado por el Prof. Ury en una conferencia hace algunos años atrás,
donde comenta su experiencia al viajar a interiorizarse sobre las
negociaciones de control de armamento entre los estadounidenses y los
soviéticos. Al consultar cómo hacían para arribar a acuerdos, entiende que
poseían una forma muy rígida y centralizada de negociar donde cada parte
leía su posición a la otra. Entonces consultó acerca de cómo superaban los
estancamientos.

Le respondieron que anteriormente tenían una institución informal

denominada Los Magos, integradas por dos soviético y dos
estadounidenses, con algunas características particulares, a saber: eran
bilingües, con conocimientos en el tema y sin poder de decisión por su
rango jerárquico. Cuando se generaba un problema, estos cuatros “magos”
se reunían en algún lugar tranquilo, informal, que podía ser un restaurante,
o un lugar alejado, y planteaban ideas, y cómo las desarrollarían. Como
cada parte sabía que no podía tomar la decisión, y en consecuencia, no se
encontraban bajo presión, eso los ayudaba a generar muchísimas
propuestas e ideas para solucionar ese problema. Muchos de los avances en
control de armamentos salían de esas reuniones informales.

12
Éste es el desafío en esta etapa, encontrar caminos que separen la etapa de
invención y creación de ideas de la etapa de decisión, tal como lo hacían los
“los magos” en la primea parte y los embajadores en la segunda. La
invención de ideas necesita de ese espacio informal, distinto de donde se
van a tomar las decisiones, donde las partes sientan la libertad de pensar y
crear cuanta opción se le pueda ocurrir, sin detenerse a analizar si es buena
o si sirve a sus intereses, ése será otro momento del proceso de negociación.

Criterios objetivos
Puede ocurrir que cumplidas todas las etapas anteriores, se llegue a un
momento en donde se encuentren intereses en conflictos. Y esto también
debe ser resuelto de alguna manera.

Ejemplos sobran para reflejar esta situación: una parte desea pagar un
alquiler más bajo y el propietario pretende uno más alto; el vendedor de la
casa no quiere bajar de un precio fijo, y la parte compradora no está
dispuesta a pagar más de lo que ofreció, y así muchísimas situaciones se
pueden imaginar.

Si la negociación se basa en las posiciones, probablemente las partes entren

en un regateo, o una de ellas ceda para lograr el acuerdo, porque el otro
mantiene una posición dura a riesgo de hacer fracasar la negociación o
romper la relación entre ellos. Pero, si se llegara a un acuerdo,
probablemente una de las partes no salga satisfecha del mismo, porque ha
cedido más de lo que considera justo y no vio una actitud similar en el otro,
y ello, en algún momento va a afectar la relación.

Ahora bien, si es tan costoso negociar con base en la voluntad, lo que se

debe procurar es utilizar una base independiente de la voluntad de las
partes, y ahí surge la idea de los criterios objetivos.

El criterio objetivo debe funcionar como un filtro, por donde se debe pasar
el problema que nos está trabando en la negociación. Si el punto en que no
existe conciliación es el precio del alquiler, pues bien, recurrir a un criterio
neutral que no dependa de ninguno de las dos partes, como puede ser el
precio en el mercado, es una forma de filtrar el problema, sin que ninguna
de las partes tenga que ceder a la pretensión de la otra.

Mientras mayor cantidad de criterios de equidad, eficiencia, o científicos

puedan utilizar para resolver problemas de intereses en conflictos, más
prudente, sensato y equilibrado será el acuerdo.

Los criterios objetivos son herramientas fundamentales cuando son varias

las partes que se encuentran en la negociación. Se advertía en el primer
capítulo que la negociación entre varias partes con base en las pretensiones
es muy difícil, casi imposible que concluya en un acuerdo sensato y
eficiente.

No existe un criterio objetivo único para resolver las disputas, por lo que se
deben pensar en pautas que generen confianza en los mismos, por ello
cuando más independientes de la voluntad de las partes sea, mejor es. Si el
problema radica en la determinación de un límite entre dos terrenos, y
existe cuestiones naturales que contribuyen a resolver, por ejemplo la orilla

13
de un río. Ese criterio será mejor que trazar una línea imaginaria a una
distancia determinada de la orilla.

Además de los criterios objetivos, se pueden utilizar también

procedimientos equitativos, que sean aceptados por ambas partes. El
procedimiento conocido como “el uno corta y el otro escoge”, conlleva a que
ninguna de las partes pueda aducir que el procedimiento es injusto.
Imaginen un divorcio, y la discusión acerca de la tenencia de los hijos. Si
previo a discutir la tenencia se acordara el régimen de visita, probablemente
esto ayudaría a obtener derechos de visita que ambos consideren
equitativos.

También la posibilidad incluir a un tercero en la toma de la decisión es una

forma de superar los estancamientos. Ya sea un mediador que ayude a
tomarla decisión, o un árbitro o un experto.

De ser posible todas estas situaciones deberían ser acordadas antes de que
efectivamente ocurra un punto de estancamiento en la negociación, con lo
cual el grado de independencia es aún mayor.

Lo importante es que tanto los criterios objetivos, como así también los
procedimientos equitativos, conllevan a que la voluntad de las partes es
ajena a esa decisión y por lo tanto más justa para ambas.

Todos estos filtros o criterios objetivos, no pueden ser impuestos por una de
las partes, en la negociación o condicionar la misma a la aceptación de ellos.
Para evitar esa situación es necesario que se lleve a cabo una negociación
acerca de los criterios que se aplicaran en el supuesto de ser necesarios.

Para ellos se sugieren tres elementos básicos:

1) Formular cada aspecto como una búsqueda común de criterios

objetivos.

2) Ser razonable, y escuche razones, respecto de los criterios que

puedan ser los más apropiados y respecto a la manera de aplicarlos.

3) Nunca ceder ante la presión, solo ante los principios.

“Concéntrese en criterios objetivos con firmeza pero

también con flexibilidad”

14
Preparación para
una negociación

Mediación,
Arbitraje y
Negociación

1
Preparación para una
negociación
Etapas del proceso de negociación

Todo proceso de negociación cumple con tres etapas claras, aunque

puedan existir diferencias en los componentes de cada una de ellas,
según el tipo de negociación que se aplique.

Figura 1: Etapas en la negociación

Fuente: Elaboración propia.

Cada una de las etapas mencionadas cumple una función esencial en el

proceso de negociación y están desarrolladas a continuación.

Planificación

Esta etapa es, probablemente, una de las más importantes en la

negociación, ya que es la preparación del proceso. Un negociador que no
se ha preparado correctamente se encuentra en una situación de
debilidad en relación con su contraparte. Y aquel que desarrolle una
mejor planificación será el que tenga más posibilidades de conducir el
proceso, mientras que el otro deberá actuar por reacción, pero no será
quien conduzca la negociación.

Esa preparación tiene tres fases muy claras e igualmente de necesarias.

1. El diagnóstico: es inicio del proceso de análisis, donde se obtiene la

información necesaria para definir los pasos siguientes. Los aspectos
claves a tener en cuenta para elaborar un correcto diagnóstico y tener
éxito son: análisis del tipo de negociación que se llevará a cabo, análisis
del poder de negociación de cada una de las partes y análisis FODA.

2. Análisis del tipo de negociación: con el fin de poder diseñar las

estrategias y tácticas más acertadas, es indispensable conocer a qué tipo
de negociación se enfrentan. Saber si la negociación será cooperativa o,
por el contrario, competitiva permitirá definir los pasos acertados para
lograr los objetivos propuestos.

3. Análisis del poder negociación: este enfoque presupone analizar el

poder entre las partes y permite determinar dónde se encuentra
ubicada cada una en relación con la otra. Uno de los aspectos que deben
tenerse en cuenta es el vinculado a las alternativas que cada parte
posee fuera de la negociación, ya que en la medida en que estas sean
fuertes, esa parte tendrá una posición de mayor poder, y a la inversa
cuando las alternativas no sean muy buenas.

Otros elementos que definen el poder de las partes son:

 La información: Es un punto muy importante en todo proceso de

negociación, no solo la información de las condiciones propias, sino
también las que podemos conocer de la otra parte (fortalezas y
debilidades). En consecuencia, a mayor información mayor poder en
la negociación.
 La legitimidad: Se trata del poder dado por la reputación de la
parte, por ejemplo, por su trayectoria, opinión pública sobre la
misma, experticia, etcétera.
 El compromiso: determinados valores son posiciones de poder,
como por ejemplo la lealtad, la honestidad, la ética, el compromiso,
etcétera.

 El tiempo: el apuro y la urgencia debilitan el poder de un

negociador; por ello, el tiempo es un factor preponderante al igual
que la paciencia.

 La posibilidad de asumir riesgos: esta situación genera seguridad y

convicción y, en consecuencia, aumenta el poder de la parte.

 La dependencia de la otra parte: si la parte se encuentra en una

situación de dependencia muy marcada en relación con la otra, es
claro que su poder va a estar muy condicionado.
  Las habilidades para negociar: un negociador formado, que maneje
estrategias, técnicas, herramientas, es alguien que se encuentra en
condiciones de planificar una excelente negociación y, de esa
manera, tener más posibilidades de lograr sus objetivos.

 Esfuerzo: toda negociación requiere de mucho trabajo y esfuerzo.

 Análisis FODA: al momento de desarrollar un diagnóstico, es

fundamental efectuar este tipo de análisis que le va a permitir a la
parte conocer sus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades
(FODA). A partir de este análisis, se podrá obtener información acerca
de los factores internos y externos que favorecen el proceso
negociador y la posibilidad de lograr acuerdo.

4. La estrategia: todos los especialistas en la materia coinciden en señalar

que definir la estrategia es la parte más sensible en un proceso de
negociación.

Lo primero que se debe hacer para definir correctamente la estrategia es

identificar la situación crítica negociable, el punto o los puntos centrales
donde las partes deberán lograr acuerdos. Hecho esto, se deben analizar
las categorías básicas que nos van a determinar la estrategia más acertada,
a saber: las necesidades, los objetos y los objetivos.

Las necesidades son las cuestiones que se encuentran insatisfechas y que la

parte procura en la negociación satisfacerlas. Es fundamental tener claro
cuáles son las necesidades que la parte pretende satisfacer y cuáles de la
otra parte.

Los objetos son los instrumentos, los medios, las vías por las cuales se
tratan de satisfacer las necesidades en un proceso de negociación.

Los objetivos son los resultados que cada negociador busca alcanzar, esto
es, el fin, la meta por cumplir.

La estrategia debe centrarse en la anticipación de las respuestas de la otra

parte ante propuestas y sugerencias. En conclusión, la estrategia es lo que
piensan los negociadores.

5. La táctica: a diferencia de lo anterior, la táctica es lo que hacen los

negociadores. Con la estrategia, uno decide a dónde quiere llegar, mientras
que con la táctica define cómo hacerlo. Se trata de formular pautas que
permitan lograr los objetivos planteados.
En conclusión, para llevar adelante un proceso de negociación exitoso es
indispensable planificarlo, y la forma correcta de hacerlo es desarrollando
un diagnóstico acertado, sobre la base del cual se va definir una estrategia,
y, con el objetivo de llevarla a la práctica, se elabora la táctica.

Cumplir este procedimiento no asegura el éxito en la negociación, pero sin

duda que si no se lo elabora correctamente, es muy probable que el
proceso no concluya con un buen resultado para esa parte.

Entrar en una negociación sin la correspondiente planificación es empezar

a caminar un camino a ciegas y las posibilidades de hacerlo con éxito se
reducen notablemente. En los módulos siguientes se desarrollan estos
aspectos con más profundidad.

La negociación cara a cara o propiamente dicha

Esta etapa se refiere al proceso en el cual las partes se encuentran frente a

frente y comienzan a negociar entre ellas. Dicha etapa posee cinco etapas
que se sintetizan en la siguiente figura.

Figura 2: Negociación cara a cara. Etapas

Fuente: elaboración propia.

 La apertura: da inicio al proceso y es la etapa en las que cada parte

efectúa su presentación formal. Se acuerda la agenda de trabajo y se
dejan establecidas las reglas del proceso que cada parte deberá respetar.

 Las expectativas: aquí cada parte deja explicitadas sus expectativas, se

dejan aclarados los puntos correspondientes y, si fuera necesario, en
virtud de estas se modifica la agenda.

 El intercambio: esta etapa es la negociación directa. Cada parte

desarrolla las estrategias y tácticas que ha planificado previamente. Se
produce una comparación de opciones y demandas. En esta oportunidad
es donde comienzan a surgir los conflictos, las diferencias y se dan todas
las acciones que se previeron para poder cumplir con el objetivo
propuesto. Es, probablemente, la instancia más dura y compleja del
proceso de negociación.

 El acercamiento: sin duda, este es el momento más decisivo para el

logro de resultados concretos y constituye la fase de creación, donde las
partes generan las distintas alternativas que puedan hacer que ellas
arriben a un acuerdo. Se detectan los intereses comunes, se plantean
concesiones, reconocimientos y se comienzan a tomar acuerdos
preliminares.

 El cierre: por último, se produce la revisión de los acuerdos que se han

ido logrando, se labran actas, se establecen las responsabilidades
específicas de cada parte, los plazos para el cumplimiento de cada una y
las pautas para el seguimiento del cumplimiento del acuerdo.

Toda esta fase, que incluye las cuatro etapas desarrolladas, es la

concreción efectiva de la negociación. Muchos piensan que solamente
esta etapa es la negociación, pero sin duda que el éxito o el fracaso de
esta se encuentra sujeto, en gran medida, a todo lo que el negociador
desarrolla previamente en la planificación, seguramente la etapa de más
trabajo y esfuerzo, aunque debe reconocerse que esta segunda fase es la
más compleja, ya que mientras que la primera se caracteriza por ser
individual y la parte (particular o grupal) trabaja sola, en la negociación
cara a cara se interactúa con la contraparte y eso hace que el desarrollo
sea mucho más complejo.

Análisis posterior

Esta etapa, a la igual que la primera, se caracteriza por ser individual o

unilateral, es decir que la parte analizará los resultados obtenidos, las
experiencias adquiridas.

Tomará en cuenta las estrategias y tácticas definidas oportunamente,

evaluará su cumplimiento en el proceso de negociación, los errores y los
aciertos, los inconvenientes que se le presentaron para desarrollar todo lo
planificado, en definitiva, evaluará si las estrategias y tácticas planificadas
fueron las correctas y eso le permitió lograr sus metas, o bien si, por el
contrario, las definiciones adoptadas no fueron acertadas y si el resultado
de la negociación no fue del todo el esperado, a partir de lo cual
determinará, en su caso, las causas que llevaron a esa situación.
Se trata de una instancia muy útil en el futuro, ya que le permite al
negociador pasar en limpio la experiencia vivida y, consecuentemente,
aprender de sus errores y reconocer sus aciertos para una próxima
negociación.

También corresponde a este momento el seguimiento del acuerdo

alcanzado y el cumplimiento de los aspectos acordados.

Resistencia a entrar en el juego

Esta situación se genera cuando una de las partes se ha concentrado en los

intereses, ha producido opciones y, sin embargo, la otra no se mueve de su
posición, la mantiene con firmeza y no entra en el juego de llevar adelante
un proceso de negociación con base en los principios. Mientras que una
parte pretende maximizar los beneficios para ambas y buscar un acuerdo
sensato, eficiente, equilibrado, la otra ataca permanentemente sus
propuestas, incluso su persona.

Nuevamente recurrimos a los autores del método Harvard, quienes

proponen tres estrategias básicas para fijar la atención en los méritos:

 qué es lo que la parte que pretende negociar con base en los

principios puede hacer;
 qué es lo que la otra parte puede hacer;
 qué es lo que un tercero puede hacer.

En el primer caso, es importante que si la parte está convencida de

negociar con base en los principios, lo continúe haciendo. Puede ocurrir
que, al no entrar en el juego de los otros, eso cambie sus actitudes y
decida no sumarse a las reglas. Este método es, al decir de sus creadores,
contagioso.

Ahora bien, si esto no da resultado y la otra parte sigue aferrada a su

posición y no se aparta de ella, para concentrarse en los intereses, tal
como se lo propone su contraparte, entonces es oportuno entrar en la
segunda estrategia y concentrarse en los que hace la parte esquiva. Se
intentará neutralizar la negociación basada en posiciones, de manera que
se vea obligado a dirigir su atención a los méritos. Esta estrategia es
llamada el “jiujitsu de la negociación” y será desarrollada más adelante.

Y, por último, la tercera estrategia se refiere a lo que un tercero puede

hacer en ese proceso. Cuando ambas estrategias previas no han dado
resultado, es necesario pensar en la ayuda que puede brindar un tercero
que intervenga en la negociación. Deberá ser un tercero entrenado en el
arte de dirigir la discusión hacia los intereses, las opciones y los criterios.
Para estos casos, una de las herramientas más comunes es el
procedimiento de mediación de un texto.

En esta última opción, se estaría trabajando con una herramienta de

resolución alternativa de conflictos, como es la mediación, donde
interviene un tercero, que no va a ser el que tome la decisión sobre el
problema de las partes, sino que va a colaborar con ellas a los fines de
que puedan resolver el conflicto que se ha planteado. Siempre el
problema deberá ser resuelto por las partes.

El primer punto que se deberá tener en cuenta cuando una de las partes
no acepta las reglas de juego de la negociación con base en principios es
no entrar en su juego de negociación. Es decir, si una parte toma una
posición dura, con las características que hemos visto anteriormente, el
error que no se puede cometer es el de contestar con las mismas
actitudes de esa parte. Si te atacan, no respondas. No actuar por acción y
reacción.

“Cuando afirmen su posición, no los rechace, cuando ataquen sus ideas, no

las defienda, cuando lo ataquen a usted, no los ataque” (García de la Peña,
s. f., https://goo.gl/tFjudn).

Al igual que en las artes marciales, se debe evitar una confrontación

directa con la otra parte y utilizar la fuerza de la otra parte para lograr su
propio fin, de allí el nombre de esta técnica, ya que se deberá desviar el
ataque, para redirigirlo a los intereses, para inventar opciones de mutuos
beneficios y buscar criterios independientes.

Cuando la otra parte se afirma y cierra en su posición y no se sale de ella

para explorar los intereses en conjunto, se sugiere no aceptar ni rechazar
esa posición. De ese modo, se la incorpora como una opción más entre
otras y se trata de encontrar cuáles son los intereses que la motivan, que
subyacen a ella y cómo manejarla.

Si la contraparte rechazara esa posición, entonces entraría en el juego del

negociador duro, y este se cerraría aún con más fuerza en ella.

Un ejemplo muy ilustrativo de esta situación se relata en la siguiente

cita:

En 1970, un abogado estadounidense tuvo la

oportunidad de entrevistar al presidente Nasser de
 Egipto sobre el conflicto entre árabes e israelíes. Le
preguntó a Nasser: “¿Qué es lo que Usted quiere que
haga Golda Meir? Nasser respondió: “¡Retirarse!”
¿Retirarse?, inquirió el abogado.

“Retirarse de cada pulgada de territorio árabe”.

“¿Sin ningún acuerdo? ¿Sin que ustedes cedan en nada?”,
preguntó incrédulo el norteamericano.
“Sin nada. Es nuestro territorio. Ella debe prometer que
se retirará”, sostuvo Nasser.

Volvió a preguntar el norteamericano “Qué cree usted

que le pasaría a Golda Meir si ella apareciera mañana por los
medios de difusión y anunciara “En nombre del pueblo de
Israel prometo retirarme de todo el territorio ocupado en
1967: el Sinaí, Gaza, la Ribera Occidental, Jerusalén, los
Montes de Golán. Y quiero decir que los árabes no han
hecho ninguna concesión o promesa”.

Nasser se echó a reír. “Oh, ella tendría bastantes

problemas en su país”. La comprensión de lo irreal que era
la opción que Egipto le había ofrecido a Israel, puede haber
contribuido a que ese mismo día Nasser anunciara que
estaba dispuesto a aceptar un cese al fuego. (Fisher, Ury y
Patton, 1991, pp. 92-93).

En el caso expuesto, se tomó la posición del presidente de Egipto por

parte del interlocutor y no se la rechazó, simplemente se la puso como
una opción más sobre la mesa y fue tan evidente la imposibilidad de
cumplimiento por la otra parte que pudo haber contribuido a un cambio
de actitud en él.

Imaginemos que si, en lugar de eso, se hubiera rechazado absolutamente

la propuesta, como generalmente ocurre en estos casos. Seguramente
Nasser se hubiese reafirmado mucho más en su pretensión y no se
hubiese podido avanzar ni tenido la posibilidad de discutir un cese al
fuego como una opción más viable.

Otro aspecto que se debe tener en cuenta es que si, ante un ataque, la
contraparte defiende sus ideas con fuerza, eso genera una reacción en la
otra, por lo que se sugiere que se soliciten críticas, esto es, que la parte
encerrada en su posición critique la idea o propuesta que se ha sugerido.
Eso le permitirá descubrir en la crítica cuál es el interés que subyace
detrás y colaborará en el mejoramiento de la propuesta.
Se trata de transformar la crítica en un aspecto positivo y esencial del
proceso de negociación; en suma, de solicitarle a la otra parte que
exponga qué haría él en el lugar del otro, qué consejo le sugerirían. La
crítica, en estos casos, es un elemento que permite desahogar, pero, a la
vez, da indicios y pautas para poder interpretar cuáles son los intereses
que existen detrás de la posición.

Se expuso anteriormente que es muy común que, si una parte no entra en

el juego, además de cuestionar las ideas propuestas, ataque a la persona,
es decir que no cumpla con el principio básico de este método de
negociación de separar a las personas de los problemas.

Ante esta situación, es habilidad del negociador de redirigir el ataque a la

persona al problema y no defenderse ni contraatacar. Dejar que la parte
se desahogue, escuchar, demostrar que se ha entendido lo que están
exponiendo. Una vez concluido esto, reiterar lo que ha dicho, quitándole
la subjetividad, y apuntar el ataque al problema en cuestión.

Otro punto que se debe profundizar es la práctica de efectuar preguntas y

no afirmaciones. Es necesario que se pregunte para generar respuesta y
hacer hablar a la otra parte. En esas respuestas se expresan puntos de
vistas, intereses, ideas y eso debe ser aprovechado para poder entender
esa actitud y los intereses que lo mueven a actuar de esa manera, dado
que, si se efectúan afirmaciones, generalmente en esas situaciones
generan rechazo.

El silencio es una herramienta muy utilizada es estos casos. Ante una

respuesta insuficiente, el silencio conduce a que quien respondió y sabe
que no ha sido convincente vuelva a retomar la palabra. Si la parte
expresa una idea poco razonable o ataca al otro, el silencio es una
respuesta que pone incómodo a quien sabe que no ha sido claro o serio
en su planteo, y enseguida retomará el uso de la palabra.

De igual modo, tras una pregunta es conveniente hacer una pausa,

esperar la respuesta y dejar que termine de explayar dicha respuesta. Si
esta es muy acotada, el silencio produce una situación en que la parte ve
la necesidad de romper y va a continuar hablando. Muchas veces es
común que él mismo que preguntó de manera acotada sea quien luego
complete la respuesta. Dejar esa pausa y ese silencio provocará que el
mismo interrogado vuelva sobre lo dicho.

Esta herramienta, cuyo nombre viene de las artes marciales, toma de ellas
la utilización de la paciencia como una técnica muy importante en este
tipo de negociaciones. La paciencia y el silencio son muy útiles al
momento de detener una agresión o un ataque y de redireccionarlos al
problema.

La intervención de un tercero y la utilización de la técnica del

procedimiento de un solo texto es otra de las alternativas para intentar
hacer entrar al juego a una parte que se resiste hacerlo.

Una vez que han fracasado los intentos descriptos anteriormente para
pasar de una negociación basada en posiciones a una con base en los
méritos, en muchos casos es útil recurrir a un mediador que contribuya
en la resolución del conflicto.

A los fines de entender el funcionamiento de esta técnica, imaginemos

dos partes con posiciones antagónicas. Intentan ponerse de acuerdo y no
lo consiguen, ya que ambas se mantienen cada una en su posición. Ante
esta situación, resuelven convocar a un tercero.

Siempre será más fácil para un tercero neutral separar a las personas del
problema y orientar la discusión hacia los intereses y las opciones. Un
tercero podrá, con mayor habilidad, separar la etapa de invención de
opciones de la de toma de decisiones.

Este tercero, que debe ser una persona formada en mediación, con
habilidades adquiridas para este tipo de casos, se comunicará con las
partes, quienes ya le han manifestado sus posiciones, y comenzará a
indagar sobre los intereses y necesidades de cada una. Posteriormente,
confeccionará una lista de intereses y necesidades de cada una de las
partes y les pedirá a ellas que la critiquen. Con esta información,
elaborará una primera propuesta teniendo en cuenta los intereses y las
necesidades de las partes y las críticas de ambas. Se la presentará y le
pedirá que critiquen esa propuesta.

Ninguna de las partes debe hacer concesiones ni ceder en sus posiciones,

solo deben criticar juntos la propuesta que efectúa el tercero. Sobre esas
críticas el mediador va puliendo la propuesta y esboza una segunda
opción, una tercera y así sucesivamente hasta que llega a un punto del
cual no puede mejorar más y se la presenta a las partes, exponiendo que
esa propuesta es lo mejor que ha podido hacer.

En este punto, las partes involucradas solo deben decir sí o no, ya no

critican, solamente aceptan o rechazan. Todas, o casi todas, sus críticas,
intereses y necesidades están contempladas allí. Y al tomar la decisión,
cada uno sabe qué va a obtener. El rechazo es volver al punto de partida.
Este tipo de procedimiento simplifica mucho el proceso de invención de
opciones de decidirse conjuntamente por una sola.

En el año 1978, cuando Estados Unidos en Camp David fue el mediador

entre Egipto e Israel, se utilizó el procedimiento de un solo texto. El
mediador escuchó la posición de ambas partes, preparó el borrador con el
cual nadie estaba comprometido y lo sometió a la crítica de ambas partes.
Luego confeccionó un segundo borrador, teniendo en cuenta las
consideraciones previas, y volvió a solicitar las opiniones y críticas de las
partes, y así una y otra vez, hasta un punto en el que consideraron que no
podían mejorarlo más. Fueron veintitrés borradores, y cuando el
presidente de los Estados Unidos lo recomendó, ambos países lo
aceptaron (Ury y Fisher 2000 p. 92).

Este procedimiento es útil en negociaciones entre dos partes, con la

participación de un mediador. Pero mucho más lo es en las negociaciones
multipartes. Imagínate en las negociaciones entre países, cuando en una
cumbre se reúnen 30, 40 o 50 países, donde es necesario implementar un
mecanismo de toma de decisiones más simplificado. Por ello,
generalmente se parte de un borrador y se van efectuando críticas entre
las partes, para ir perfeccionándolo, hasta un punto en el que no se puede
avanzar más. O es aceptado, o bien se rechaza y se vuelve al punto de
partida.

Juego sucio

Ocurre muy a menudo que una de las partes pretenda engañar a la otra, a
través de mentiras, presiones psicológicas, tácticas de presión y muchas
formas más. Incluso algunas pueden llegar a ser ilegales, otras pueden ser
cuestionadas desde el punto de vista de la ética o, simplemente,
desagradables. Todas ellas se denominan negociaciones sucias.

Ante estas situaciones, es muy común que la parte contraria, al percibir

estas maniobras, lo tolere, espere para ver si ocurre un cambio en la
actitud de la persona. Probablemente, si cede ahora, la otra parte no
pedirá más y podrá resolver el conflicto, cuyo resultado, vale decir,
generalmente no sucede.

La otra opción es actuar igual, entrar en su juego y utilizar las mismas

armas. Y esto concluye con una parte vencida y otra triunfadora, o, lo que
es más común, se frustra la negociación.
Las tácticas de negociación con engaños son propuestas unilaterales
acerca del procedimiento que se quiere llevar adelante en la negociación.
Para contrarrestar esto, se debe tratar de proponer un proceso de
negociación con base en principios para negociar el procedimiento que se
va a aplicar.

Negociar las reglas de juego: esto es lo que se sugiere en estos casos.

Llevar adelante una negociación no sobre la sustancia, sino sobre el
procedimiento. Esto es algo a lo que generalmente nadie le da la
importancia que en verdad reviste.

En toda negociación se discuten dos aspectos, el sustancial y el

procedimental. Ocurre que muchas veces el debate por el procedimiento
se da en forma natural, de manera tácita, pero en otras situaciones, como
la que estamos relatando aquí, es necesario hacerlo de forma explícita.

Para ello, se reconocen tres pasos: primero, reconoce la táctica; segundo,

expresa, el problema explícitamente; y tercero, pon en duda la
legitimidad y la utilidad de la táctica.

Es indispensable, para poder modificar algo, que primero reconozcas qué

sucede. Para ello, es fundamental que la parte que se ve afectada advierta
estas tácticas engañosas. En muchas ocasiones, el solo hecho de darse
cuenta genera que aquellas cesen. Pero cuando esto no ocurre, es
necesario que las partes las expresen claramente a su contrincante, para
disuadirlo de su utilización o bien para generar la oportunidad de negociar
acerca de las reglas de juego. Esta negociación se concentra ahora en el
procedimiento, no en la sustancia, que es el problema que nos trae a la
mesa, pero el objetivo debe ser el mismo, esto es, lograr un acuerdo
sensato, de forma eficiente y amistosa. El método para llevar adelante
esta negociación es el mismo.
Referencias
Fisher, R. ,Ury, W., y Patton, B. M. (1991). Sí, de acuerdo. Cómo negociar sin
ceder. [Versión en línea] Barcelona, ES: Norma. Recuperado de
https://www.google.com.ar/search?q=como+negociar+sin+ceder+universidad+de
+chile+pdf&oq=como+negociar+sin+ceder+universidad+de+chile+pdf&aqs=chrom
e..69i57.8777j0j1&sourceid=chrome&ie=UTF-8

García de la Peña, J. (s. f.). Getting to yes. El arte de negociar sin ceder.
Recuperado de http://sitovur.webcindario.com/cursos/getting.htm