Programa Internacional en Mantenimiento & Confiabilidad

SMRP BoK Pilar 1

Gestión del Negocio
(Business Management)
Ing. Ilich Alvarado, CMRP
¡Bienvenidos!
CAPITULO 1
SESIÓN N° 1
 Ley de Murphy

“Anything that “Si algo puede

can go wrong, salir mal, saldrá
will go wrong.” mal”
Fuente: www.smrp.org - Elaboración Propia
Fuente: www.smrp.org - Elaboración Propia
Fuentes: www.smrp.org, Linked In - Elaboración Propia
Fuentes: www.smrp.org, Linked In - Elaboración Propia
SOCIETY FOR MAINTENANCE & RELIABILITY
PROFESSIONALS (SMRP)
Sociedad Independiente

Sin fines de lucro

Por y para profesionales de Mantenimiento

y Confiabilidad (M & R)
SMRP
Resultado de Reunión en el Hotel
1991 - 1992

22 – 24 Marzo 1992
conversaciones entre Ritz Carlton en
miembros seniors de Chicago. HSB y APT
HSB Reliability como promotores y
Technologies y los profesionales de M
Applied Technology & R de otras 18
Publications (APT), compañías deciden
editores de la revista formar la SMRP.
Maintenance
Technology.
MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE LA SMRP
Misión Desarrollar y promover la excelencia en
mantenimiento, confiabilidad y gestión de activos
físicos
Visión Ser el líder global en mantenimiento, confiabilidad y
gestión de activos físicos.

Basada en Datos Compartir/Colaborar

Valores Enfocada en sus miembros Mejora Continua
Responsabilidad Integridad
Confianza & Respeto Responsabilidad Social
Una organización enfocada en la
confiabilidad también emplea técnicos y
profesionales que están igualmente
comprometidos con la confiabilidad. Una
de las maneras de evaluar el compromiso
y la experiencia de un colaborador, es por
las certificaciones que posee.
The Financial Benefits of Reliability. Emerson Process Managament, June 2015, p. 3 – Adaptación y Traducción propia
El Certified Maintenance and Reliability Professional
(CMRP) (Profesional Certificado en Mantenimiento y
Confiabilidad), certificación administrada por la
Society for Maintenance and Reliability Professionals
(SMRP) (Sociedad para Profesionales en
Mantenimiento y Confiabilidad) y acreditada a través
del American National Standards Institute (ANSI), es
la principal certificación para los líderes de
mantenimiento y confiabilidad.

The Financial Benefits of Reliability. Emerson Process Managament, June 2015, p. 3 – Adaptación y Traducción propia
 Esta certificación se obtiene a
través de un riguroso examen
basado en el Cuerpo del
Conocimiento (BoK) de la SMRP,
una recopilación de mejores
prácticas y dominio del
conocimiento en un amplio
The Financial Benefits of Reliability. Emerson Process Managament, June 2015, p. 3 – Adaptación y Traducción propia

espectro de la industria.
Una organización que contrata a un CMRP
para dirigir su programa de confiabilidad
puede estar seguro de que este profesional
individuo tiene los conocimientos
necesarios para implementar los procesos
y prácticas necesarias para capturar los
beneficios listados en este artículo.

The Financial Benefits of Reliability. Emerson Process Managament, June 2015, p. 3 – Adaptación y Traducción propia
La SMRP también administra el Certified Maintenance
and Reliability Technician (CMRT) (Técnico Certificado
en Mantenimiento y Confiabilidad), certificación
dirigida al personal de nivel técnico. Esta certificación
garantiza que los técnicos tengan los conocimientos y
habilidades necesarios en los cuatro dominios críticos
para la confiabilidad de los activos: prácticas de
mantenimiento, mantenimiento preventivo y
predictivo, análisis y solución de problemas y
mantenimiento correctivo adecuado.
The Financial Benefits of Reliability. Emerson Process Managament, June 2015, p. 3 – Adaptación y Traducción propia
CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK)

1.0 Gestión del negocio

2.0 Confiabilidad del proceso de manufactura

3.0 Confiabilidad del equipo

4.0 Organización & Liderazgo

5.0 Gestión del trabajo

PRESENTACIÓN RESULTADOS EXAMEN
ESTADÍSTICAS RESULTADOS EXAMEN

Fuente: Base de Datos Exámenes Perú – Elaboración propia

ESTADÍSTICAS RESULTADOS EXAMEN

Fuente: Base de Datos Exámenes Perú – Elaboración propia

Preguntas de selección múltiple, 110
preguntas en 150 minutos, 22 preguntas por
pilar, 60% de preguntas correctas para
aprobar el examen.
FIN DE LA SESIÓN N° 1
Introducción a los 05 Pilares del
Cuerpo del Conocimiento SMRP

Ing. Ilich Alvarado, CMRP

Sesión 2
Contenido
Introducción y Marco General. Generalidades de la Gestión de Activos
a. Fundamentos de gestión de activs físicos
b. Conceptos básicos
c. Evolución e historia de la gestión de activos
d. Integración de la Gerencia de Activos. Gestión de Mantenimiento y Confiabilidad

Pilares de la Gestión de Mantenimiento y Confiabilidad

a. Negocio y Administración
b. Confiabilidad del Proceso de Manufactura
c. Confiabilidad de Activos
d. Liderazgo y Organización
e. Gestión del Trabajo

Recomendaciones para el examen de certificación y simulacro de 20 preguntas

 ¿Qué es la SMRP?

• Creada en 1992 como una organización sin animo de lucro, por profesionales, para los
profesionales para avanzar en el mantenimiento, la confiabilidad y la gerencia de activos
• Ofrece la certificación CMRP
• Más de 6,000 profesionales miembros en el mundo (85% USA, 4% LATAM)
¿Qué es la SMRP? Misión, Visión y Valores
Misión
Desarrollar y promover la excelencia del
mantenimiento, la confiabilidad y la gerencia de activos

Visión
Ser el líder global en la gestión del mantenimiento, la
confiabilidad y la gerencia de activos

Valores
• Orientado a Datos
• Compartir y Colaborar
• Orientado a los miembros
• Mejora Continua
• Responsabilidad
• Integridad
• Confianza y Respeto
• Responsabilidad Social
CMRP es la certificación desarrollada por la SMRP
La Certificación (CMRP), desarrollada por la SMRP, es la única
avalada mundialmente por la ANSI (American National Standards
Institute), algunas características:
1.Preguntas de selección múltiple, 110 preguntas en 150
minutos, 22 preguntas por pilar, 60% de preguntas correctas para
aprobar el examen
2. Preguntas relevantes, desde la experiencia
3. Cinco áreas de conocimiento
a. Negocio y Administración
b. Confiabilidad del Proceso de Manufactura
c. Confiabilidad de Activos
d. Liderazgo y Organización
e. e. Gestión del Trabajo
La historia… 1876
1951 1962
1981

1874

Teléfono 1er Portátil

1937-1945
Maquina 1903
Escribir
Weibull

W. W. II
Aviación Deming
en Desarrollo 1989
La Gran
Internet
W.W. I Depresión Japón Japonés
1914 -1918 1929
1960-1970
1950-1965 www
Globalización

1.900 1.910 1.920

e. Gestión
1.930 1.940
del Trabajo
1.950 1.960 1.970 1.980 1.990 2.000 2.014
1.750 1.850 1913 Hombre en la
Luna

1895
1er Comb. Int. Masificación 1er Computador Alineación Termografia Sonometro
1856 1943 1983

Mantenimiento Correctivo – Hace 250 años Invicto 200 años 1969 Vibración

Mantenimiento Preventivo – Competitividad - Masificación de la aviación – Invicto 30 años

Mantenimiento Predictivo, CBM,RCM – Seguridad-
Competitividad - Weibull y Nueva Tec. – Invicto 20años

Mantenimiento Productivo Total-15 años

Mantenimiento
Proactivo, Ciclo de Vida
La cadena de confiabilidad…
Diseño Compra Almacen Instalación / Operación Mantenimiento
Arranque
Defectos Defectos Defectos Defectos Defectos Defectos

Entre el 25 - 30 % de las Cada etapa del

perdidas de producción, Pérdidas & Paradas proceso de
y trabajos innecesarios manufactura
Trabajo innecesario incurre en una
son ocasionados por
estos defectos. pequeña perdida
Tiempo en funcionamiento
& Trabajo Necesario

CICLO DE VIDA DE UN ACTIVO

Elaborado por el Autor

Los desafíos del mantenimiento…

Ejecutar
Administrar a
Optimizar las eficientemente Optimizar los
través de
actividades de todas las Niveles de Compararse
Indicadores de
mantenimiento actividades de mano de Obra
Desempeño
mantenimiento

Reducción Utilización Disminución Medir Comparar el

sistemática y total del sistemática de cuantitativamente desempeño
lógica de las personal de Jerarquías el desempeño y con otros y
actividades de Operaciones y analizar su mantener la
mantenimiento Mantenimiento comportamiento objetividad
con el fin de
tomar decisiones
con información
precisa.

Elaborado por el Autor

De las fallas a la confiabilidad operacional…

• Fundamentación
- Históricos de fallas Costo de operación - mantenimiento

Ciclo 1 Ciclo 2 Ciclo 3

- Análisis estadístico TBF

- Análisis de Weibull TBF

TBF

TTR

TTR TTR

Tiempo

Elaborado por el Autor

De las fallas a la confiabilidad operacional…
La Disponibilidad está determinada por el más pequeño de estos tres
principales factores:

1) Incremento del tiempo para fallar

2 Reducción de las paradas por reparaciones o Mantenimiento
programado
3) Acompañamiento de los numerales 1 y 2 de forma efectiva en
costos.

A medida que la disponibilidad crece, la capacidad para producir se

incrementa, porque el equipo estará en servicio un mayor porcentaje de
tiempo.
De las fallas a la confiabilidad operacional…

Disponibilidad Inherente, tal como es vista por el personal de

Mantenimiento, (excluye las paradas por Mantenimientos Preventivos,
demoras en suministros, y demoras administrativas), y es definida como:

Ai = MTBF / (MTBF + MTTR)

De las fallas a la confiabilidad operacional…

El MTBF mide el tiempo entre las fallas del sistema y es más fácil de
entender que un número de probabilidad.

Para los modos de falla distribuidos exponencialmente, el MTBF es un

índice básico de confiabilidad (la rata de falla es el recíproco del MTBF).

Para un tiempo de corrida dado con el fin de lograr una alta confiabilidad, se
requiere un gran MTBF. Además, la confiabilidad puede ser el producto de
diferentes componentes de confiabilidad tales como:

R = Rservicio * Ralimentación de la planta * Rprocesamiento * Rempaque * Renvío

De las fallas a la confiabilidad operacional…
CONFIABILIDAD DE EQUIPOS
Estrategias de Mantenimiento
Efectividad del Mantenimiento
Mejorar MTBF, Reducir MTTR

CONFIABILIDAD EN PROCESO MATENIBILIDAD DE EQUIPOS

Operación entre parámetros Parámetros de Diseño
CONFIABILIDAD OPERACIONAL
Entendimiento procesos Proceso y selección de materiales
Aplicación de procedimientos Controles de Cambios

CONFIABILIDAD HUMANA
Involucramiento y Desempeño
Disciplina Operativa
Aprendizaje y Cultura

Adaptado por el Autor, de Manual de Ingeniería de Confiabilidad

Y de la confiabilidad operacional a la humana…
FACTORES ERGONÓMICOS CAPACITACIÓN
Acceso y visibilidad Claridad de Instructivos
Esfuerzo mental y físico Elaboración con el responsable
Repetición de la tarea Contingencia

CULTURA ORGANIZACIONAL ENTRENAMIENTO

Comunicación y Liderazgo Orientación
CONFIABILIDAD HUMANA
Incentivos Repetición
Metas comunes Certificación y Evaluación

MOTIVACIÓN INDIVIDUAL
Reconocimiento y Logro
Crecimiento
¿Temor?

Elaborado por el Autor

Análisis de Costo de Ciclo de Vida
Norma ISO I5663-1 Norma ISO I5663-3
Petroleum and Gas Natural Petroleum and Gas Natural
Industries Life Cycle Costing, Industries Life Cycle Costing,
International Standard. International Standard.
Part 1: Methodology Part 3: Implementation
Guidelines
Norma ISO I5663-2
Petroleum and Gas Natural
Industries Life Cycle Costing,
International Standard.
Part 2: Guidance on application
of methodology and calculation
methods
Análisis de Costo de Ciclo de Vida: ISO 15663

En donde,

Cic = Costo Inicial de Compra

Cin = Costo Instalación
Ce = Costo de Energía
Co = Costo de Operación
Cm= Costo de Mantenimiento
Cs = Costo de Paradas
Cenv = Costo Ambiental
Cd = Costo de Disposición
Gerencia de Activos
Gerencia de Activos, PAS 55 2008

Tomado de la Norma PAS 55

Gerencia de Activos, ISO 55001
Políticas y
Estrategia Gerencia de Activos

Ciclo de Vida Ingeniería de Activos

Evolución

Función Ingeniería de Confiabilidad

Equipos Ingeniería de Mantenimiento

Ejecución
Intervención
del
Mantenimient
Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento
o Operaciones Operaciones Operaciones
Proyectos Proyectos
Organización
Madurez Organizacional, Alcance y Tiempo

Elaborado por el Autor a partir de la norma ISO 55000 y 55001

Impacto de la Disponibilidad en el EBITDA
Estado de Resultados : Impacto de la Disponibilidad y Gastos de Mantenimiento enel EBITDA

Disponibilidad 90% 90% 91% 91,0%

Crecimiento Gastos de Mantenimiento 1% 5,0%

Detalle Escenario
Escenario Base Escenario 1 Escenario 2
Base

Ingresos (1) 100 100 101,1 101,1

Costos de Ventas (2) 55 45 45,5 45,5
Desembolsos por Mantenimiento 10 10,1 10,5
Utilidad Bruta (3 = 1-2) 45 45 45,5 45,1
Gastos (4) 31 31 31 31
Depreciación (5) 5 5 5 5
Amortización (6) 2 2 2 2
Ganacia o Pérdida (7=3-4-5-6) 7 7 7,5 7,1
Impuestos Proyectados (8=7*0.35%) 2,45 2,45 2,625 2,5

Utilidad Después de Impuestos (9=7-8) 4,55 4,55 4,875 4,6

EBITDA (10=9+8+5+6) 14 14 14,5 14,1

Variación EBITDA 3,6% 0,8%
Elaborado por el
Autor
Contenido
Introducción y Marco General. Generalidades de la Gestión de Activos
a. Fundamentos de gestión de activos físicos
b. Conceptos básicos
c. Evolución e historia de la gestión de activos
d. Integración de la Gerencia de Activos. Gestión de Mantenimiento y Confiabilidad

Pilares de la Gestión de Mantenimiento y Confiabilidad

a. Negocio y Administración
b. Confiabilidad del Proceso de Manufactura
c. Confiabilidad de Activos
d. Liderazgo y Organización
e. Gestión del Trabajo

Recomendaciones para el examen de certificación y simulacro de 20 preguntas

Cuerpo de Conocimiento SMRP: Pilares

1.0 Gestión del negocio

2.0 Confiabilidad del proceso de manufactura

3.0 Confiabilidad del equipo

4.0 Organización y Liderazgo

5.0 Gestión del trabajo

Pilar 1. Gestión del Negocio
1. Crear una dirección estratégica.
2. Administrar el plan estratégico.
3. Medición del desempeño.
4. Gestión del cambio organizacional.
5. Comunicación con las partes interesadas.
6. Gestión riesgo en salud, seguridad y ambiental.
Pilar 2. Confiabilidad del Proceso de Manufactura
1. Entender el Proceso.
2. Aplicar técnicas de mejora de procesos.
3. Gestión del efecto de cambios en procesos y equipos.
4. Mantener las regulaciones y estándares de los procesos.
Pilar 3. Confiabilidad del Equipo
1. Determinar las expectativas de confiabilidad del equipo.
2. Evaluar la confiabilidad del equipo e identificar oportunidades de mejora.
3. Establecer el plan estratégico para asegurar la confiabilidad del equipo existente
4. Establecer la estrategia para asegurar la confiablidad del equipo nuevo.
5. Justificación de costos de planes seleccionados.
6. Implementación de los planes seleccionados para asegurar la confiabilidad del equipo.
7. Revisión de la confiabilidad del equipo y ajustar las variables de desempeño
Pilar 4. Organización y Liderazgo
1. Determinar los requerimientos organizacionales.
2. Analizar la capacidad organizacional.
3. Desarrollar la estructura organizacional.
4. Desarrollo del personal.
5. Liderazgo y gestión del personal.
Pilar 5. Gestión del Trabajo
1. Identificar, validar y aprobar el trabajo. 8. Medición del desempeño de la gestión
2. Priorizar el trabajo. del trabajo.
3. Planear el trabajo. 9. Planear y ejecutar proyectos.
4. Programar el trabajo. 10. Uso efectivo de las tecnologías de la
información.
5. Ejecutar el trabajo.
11. Gestión de recursos y materiales.
6. Documentar el trabajo.
7. Análisis y seguimiento del trabajo.
Cuerpo de Conocimiento SMRP: Pilares

1.0 Gestión del negocio

2.0 Confiabilidad del proceso de manufactura

3.0 Confiabilidad del equipo

4.0 Organización y Liderazgo

5.0 Gestión del trabajo

Cuerpo de Conocimiento SMRP: Pilares

1.0 Gestión del negocio

2.0 Confiabilidad del proceso de manufactura

3.0 Confiabilidad del equipo

4.0 Organización y Liderazgo

5.0 Gestión del trabajo

Pilar 2. Confiabilidad del Proceso de Manufactura
1. Entender el Proceso.
2. Aplicar técnicas de mejora de procesos.
3. Gestión del efecto de cambios en procesos y equipos.
4. Mantener las regulaciones y estándares de los procesos.
Entender el Proceso: Conocer los Detalles
Entender el Proceso: Conocer los Activos
Equipos de proceso: Son los componentes dentro de una facilidad de proceso. Las hojas
de datos de los equipos deben describir los materiales de construcción, los limites de
diseño, sistemas de seguridad empleados, códigos de diseño usados e información similar.
La siguiente información se considera como crítica para las instalaciones:
a. Diagrama de Flujo de Proceso (PFD) incluyendo flujo de masas
b. Diagramas de Proceso e Instrumentación (P&ID)
c. Planos de Planta General de la Facilidad
d. Planos eléctricos de Clasificación de Áreas
e. Tablas de interlocks de instrumentación
f. Diagramas unifilares eléctricos de media y baja tensión
g. Diagrama de flujo de software de control y monitoreo
h. Listado de instrumentación
i. Manual de Operación y Mantenimiento de las Instalaciones
Mejora del Proceso: Confiabilidad
CONFIABILIDAD DE EQUIPOS
Estrategias de Mantenimiento
Efectividad del Mantenimiento
Mejorar MTBF, Reducir MTTR

CONFIABILIDAD EN PROCESO MATENIBILIDAD DE EQUIPOS

Operación entre parámetros Parámetros de Diseño
CONFIABILIDAD OPERACIONAL
Entendimiento procesos Proceso y selección de materiales
Aplicación de procedimientos Controles de Cambios

CONFIABILIDAD HUMANA
Involucramiento y Desempeño
Disciplina Operativa
Aprendizaje y Cultura

Adaptado por el Autor, de Manual de Ingeniería de Confiabilidad

Conocer el Proceso: Interrelación de Variables
Mejora del Desempeño del Proceso

• Valor Presente Neto, TIR, Beneficio Costo

• Rentabilidad, Indicadores Financieros
• Diagrama de Espinas de Pescado (Causa Raíz)
• Análisis de Montecarlo
• Análisis DOFA
• Valoración de Riesgos
• Análisis de Integridad y Confiabilidad
Sesión 3
Manejo del Cambio

REGISTRO FACTIBILIDAD APROBACION EJECUCION EVALUACION CIERRE

Garantizar los niveles de confiabilidad

Controlar riesgos a los procesos

Reducir el valor de primas de seguros

Contar con un sistema estructurado de evaluación de cambios

Gerenciar la Innovación organizacional

Manejo del Cambio: Referente ISO 55001
8.2 Gestión del Cambio

Antes de implementar cualquier cambio, se deben

valorar los riesgos asociados a cualquier cambio
planificado, permanente o temporal, que pueda
tener un impacto en el logro de los objetivos de la
gestión de activos.

La organización debe controlar los

planificados
cambios y revisar las consecuencias no
deseadas de los cambios, tomando acción para
mitigar cualquier efecto adverso, según sea
necesario.
Cumplimiento Regulatorio: Enfoque Integral

Identificar Crear o Disponer o

Usar y mantener
necesidades adquirir reemplazar

Utilizar, Gestionar
Identificar Puesta en Sacar de
Diseñar Construir mantener, los
necesidades marcha servicio
modernizar residuos

Vender
Identificar Instalar y
Seleccionar Comprar Utilizar y mantener reciclar y/o
necesidades configurar
reemplazar

Mejora,
Crear o Disponer o
Evaluar Usar y mantener Modernizar o Desmantelar
adquirir reemplazar
Remplazar
Cumplimiento Regulatorio: Enfoque Integral

Fuente: PAS55
Contenido
Introducción y Marco General. Generalidades de la Gestión de Activos
a. Fundamentos de gestión de activos físicos
b. Conceptos básicos
c. Evolución e historia de la gestión de activos
d. Integración de la Gerencia de Activos. Gestión de Mantenimiento y Confiabilidad

Pilares de la Gestión de Mantenimiento y Confiabilidad

a. Negocio y Administración
b. Confiabilidad del Proceso de Manufactura
c. Confiabilidad de Equipos
d. Liderazgo y Organización
e. Gestión del Trabajo
Cuerpo de Conocimiento SMRP: Pilares

1.0 Gestión del negocio

2.0 Confiabilidad del proceso de manufactura

3.0 Confiabilidad de Equipos

4.0 Organización y Liderazgo

5.0 Gestión del trabajo

Pilar 3. Confiabilidad del equipo
1. Determinar las expectativas de confiabilidad del equipo.
2. Evaluar la confiabilidad del equipo e identificar oportunidades de mejora.
3. Establecer el plan estratégico para asegurar la confiabilidad del equipo existente.
4. Establecer la estrategia para asegurar la confiablidad del equipo nuevo.
5. Justificación de costos de planes seleccionados.
6. Implementación de los planes seleccionados para asegurar la confiabilidad del equipo.
7. Revisión de la confiabilidad del equipo y ajustar las variables de desempeño
Definiciones Claves

Disponibilidad: la probabilidad de que un sistema esté operando u

operable

Confiabilidad: la probabilidad de una operación libre de fallas en

un contexto operacional dado

Mantenibilidad: la probabilidad de cumplir una actividad de

mantenimiento en un tiempo dado y bajo unas capacidades
específicas
Proceso de Mejora de la Confiabilidad
Un esfuerzo de pasos lógicos
Eficiencia de EFICIENCIA
EN
la Ejecución del OPERACIÓN

Mnto

PLANES DE TRABAJO BASADO EN

CONFIABILIDAD Y RIESGO
OPTIMIZACIÓN El primer esfuerzo
VOLUMEN
DE REDUCE EL TRABAJO DE es Disminuir el
TRABAJO REACTIVO
trabajo Reactivo

El paso siguiente es
Procesos RCM
E
diseñar el Plan Óptimo
Básicos de Mantenimiento
Proceso de Mejora de la Confiabilidad

Sistema de Optimización
Información de
de Estrategias
Mantenimient de
o (CMMS) Mantenimient
o (RCM /
PMO)

Gestión de Análisis
Información de
de Causa
Confiabilidad Raíz
(RIM) (RCA)
Proceso de Mejora de la Confiabilidad
Medición

Análisis

Mejoramiento

Control
Proceso de Mejora de la Confiabilidad
Medición  Medición
• Recolección de Información
• Evaluación de Información
Análisis • Priorización de los hallazgos

Mejoramiento

Control
Proceso de Mejora de la Confiabilidad
Medición

 Análisis
• Análisis de Causa Raíz
• Análisis Estadístico (p.e. Weibull)
Análisis
• Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad
• Modelamiento de Confiabilidad
Mejoramiento

Control
Proceso de Mejora de la Confiabilidad
Medición

Análisis
 Mejoramiento
• Definición de soluciones efectivas.
• Implementación de las mejores
Mejoramiento soluciones.
• Planeación para cambios futuros

Control
Proceso de Mejora de la Confiabilidad
Medición

Análisis

Mejoramiento

• Control
• Seguimiento de indicadores
• Estandarización
Control
• Respuestas a fallas que ocurren
Indicadores: Disponibilidad

Es el tiempo durante el cual un equipo es capaz de cumplir con la

función para la cual está diseñado, encuéntrese o no en uso.

A = THIP – (SMH + UMH) x 100

THIP

THIP = Total horas en el periodo

SMH = Total horas de parada planeadas
UMH = Total horas de parada no planeadas

Objetivo del indicador: La disponibilidad tiene en cuenta el tiempo

de parada planeado y no planeado. La disponibilidad se mide para
conducir la eliminación de actividades de mantenimiento intrusivo.
Indicadores: Disponibilidad
Compresor 1
Horas Mes: 720
Horas de Mantenimiento Planeado: 24
Horas de Mantenimiento Correctivo: 12

A COMPRESOR 1 = ( 720 - (24+12) ) x 100 = 95,0%

720
Indicadores: MTTF

•MTTF – Tiempo medio hasta falla: Es el promedio de

tiempo esperado para que ocurra la primer falla en un
equipo. Para sistemas de rata de falla (λ) constante, el
MTTF es el inverso de la rata de falla.

MTTF = 1 / λ
Indicadores: MTBF y MTTR

•MTBF – Tiempo medio entre fallas: Es el promedio

de tiempo entre ocurrencia de fallas. Equivale a la
suma del tiempo operativo de la máquina dividido entre
el número total de fallas

•MTTR – Tiempo medio para reparar: Es el tiempo

promedio para restaurar un equipo a una condición
específica. Equivale al tiempo total gastado
desarrollando todas las reparaciones de mantenimiento
correctivo, dividido por el número total de esas
reparaciones.
Indicadores: Relación entre MTTF, MTTR y MTBF
MTTF, MTTR y MTBF
Operación existosa

MTTR
MTTF

MTBF

Falla

Tiempo
MTBF = MTTF + MTTR
Indicadores: Relación entre MTTF, MTTR y MTBF
EJEMPLO
Para clarificar los conceptos de Tiempo Medio Hasta Falla
(MTTF), Tiempo Medio Para Reparar (MTTR) y Tiempo Medio
Entre Fallas (MTBF) se presenta el siguiente ejemplo:

MTBF = MTTF + MTTR

Como se explica en este ejemplo, el uso del MTBF puede ser

desorientador y no muy preciso para análisis de confiabilidad.

• La Máquina “A” presenta un MTBF = 700 hrs

• La Máquina “B” presenta un MTBF = 750 hrs
Pregunta: ¿Cuál es la máquina menos confiable?
Indicadores: Relación entre MTTF, MTTR y MTBF
EJEMPLO

En el ejemplo, la máquina A parece ser menos confiable (fallas más

frecuentes) que la máquina B.

Si luego consideramos que, para cáda máquina, los MTTRs y MTTFs

son:

Máquina “A”, MTTR= 50 hrs MTTF= 650 hrs, y

Máquina “B”, MTTR= 250 hrs MTTF= 500 hrs,

la verdad es que la Máquina B es menos confiable que la Máquina A y

también, si ambas son de orígen idéntico, algo anormal ha estado
ocurriendo duante las reparaciones de la Máquina “B”.
Indicadores: Relación entre MTTF, MTTR y MTBF
CÁLCULO SENCILLO DEL MTBF

El cálculo del MTBF equivale al número de equipos o componentes

instalados dividido entre el total de fallas de esta población,
promediado en una base anual.

Ejemplos:
• Una bomba con 3 fallas en un periodo de 18 meses.
MTBF = 1 / (3/1.5) = 0.5 años

• 100 bombas con 40 fallas en un año

MTBF(sist. bombeo) = 1 / (40/1) = 0.025 años =219 hrs
MTBF(sist. bombeo) = 1 / (40/8760) = 219 hrs
Indicadores: Relación entre MTTF, MTTR y MTBF
CÁLCULO SENCILLO DEL MTTR

El cálculo del MTTR equivale al tiempo total de paradas no planeadas dividido

entre el número de fallas en el periodo evaluado.

Ejemplos:
• Una bomba con 30 hrs de parada por 3 fallas en un periodo de un
año.
MTTR = 30 / 3 = 10 hrs

• 10 bombas 80 hrs de parada por 40 fallas en un año

MTTR = 80 / 40 = 2 hrs
Indicadores: Relación entre MTTF, MTTR y MTBF
INDICADORES
• Tiempo Medio de Parada (MDT):
Tiempo en el cual un ítem se encuentra parado.
• Tiempo Medio de Funcionamiento (MUT):
Tiempo en el cual un ítem se encuentra funcionando.
• Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF):
MTBF = (MTTF + MTTR) = (MUT + MDT)
• Rata de Fallas (λ):
λ = 1 / MTTF (para λ constante)
• Rata de Reparación (μ):
μ = 1 / MTTR (para μ constante)
Indicadores: Relación entre MTTF, MTTR y MTBF
INDICADORES
• Confiabilidad Operacional (AO):
AO = MUT / (MUT +MDT)
AO (por año) = (8760 – (SMH + UMH) x 100
8760
SMH = Tiempo de parada preventivo
UMH = Tiempo de parada correctivo
• Confiabilidad Intrínseca (AI):
AI = MTTF / (MTTF + MTTR)

• Tiempo Medio de Funcionamiento (MUT):

Tiempo en el cual un ítem se encuentra funcionando.
• Tiempo Medio de Parada (MDT):
Tiempo en el cual un ítem se encuentra parado.
Indicadores: Relación entre MTTF, MTTR y MTBF
DIFEFENCIAS ENTRE MDT Y MTTR

Estado Tiempo
Apagado activo de Arranque
Preparación reparación Demoras
y/o demora

Up time Downtime Up time

Tiempo
de la
falla
Tiempo
Funciones Estadísticas de Confiabilidad
Para el análisis de problemas de ingeniería, es conveniente utilizar
funciones de distribución de probabilidad cuyas características han
sido previamente determinadas. La escogencia de la función
adecuada para una variable se basa en cualquiera de los siguientes
criterios:

• La naturaleza física del problema debe ajustarse a todas las

características básicas de una distribución específica.
• Los datos disponibles deben permitir ajustar su gráfica a la de una
función de distribución conocida.
• En la selección adecuada de las funciones de distribución juega un
papel muy importante el criterio y la apreciación del ingeniero y su
conocimiento del comportamiento de las variables.
Funciones Estadísticas de Confiabilidad

La función de densidad de probabilidad (pdf) y la función de

distribución acumulativa (cdf) son dos de las más importantes
funciones estadísticas usadas en confiabilidad, y están muy
relacionadas.
Una vez estas funciones son conocidas, muchas medidas de
confiabilidad pueden ser obtenidas, tales como la función de
confiabilidad y la rata de falla

Designaciones
 La función de densidad de probabilidad, pdf, como f(x).
 La función de distribución acumulativa, cdf, as F(x).

La pdf y cdf dan una completa descripción de la distribución de

probabilidad de una variable aleatoria.
Diagramas de Bloques de Confiabilidad

• Bloques y nodos conectados en series y en paralelo.

• Los bloques representan fallas de componentes o sub-sistemas.

• Los bloques representan acciones de operadores y otros eventos.

• El sistema falla si no hay camino del nodo de entrada al nodo de salida.

• Lógica extendida para arreglos de votaciones.

Diagramas de Bloques de Confiabilidad
Red de bloque sencillo
Diagramas de Bloques de Confiabilidad
Diagrama de bloques en SERIE
Diagramas de Bloques de Confiabilidad
Diagrama de bloques en PARALELO
Diagramas de Bloques de Confiabilidad
Diagramas de Bloques con Configuraciones Complejas

Sistema Serie / Paralelo

Sistema con operación k de n

Sesión 4
Referenciación en Confiabilidad
Referenciación MTBF
Es preciso considerar que los datos de MTBF varían dependiendo de las
condiciones de diseño, operación y mantenimiento, de allí la variabilidad
de los resultados

Tomado de https://src.alionscience.com/pdf/TypicalEquipmentMTBFValues.pdf
Análisis de Modos y Efectos de Fallas, AMEF / FMEA

Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas

asociadas con el diseño y manufactura de un producto, el
mantenimiento, la operación y el error humano.
Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeño del
sistema
Identificar las acciones que podrán eliminar o reducir la oportunidad
de que ocurra la falla potencial
Analizar la confiabilidad del sistema
Documentar el proceso
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
RCM > AMEF / FMEA
Objetivos del Negocio

Desarrollo Jerarquía
Análisis de Modos y Efectos de Fallas
Análisis Funcional FMEA
Fallas Funcionales

Las preguntas
Modos de Falla del RCM

Efectos de Falla Consecuencias de Falla

Tareas de Mantenimiento

Decisión Mantenimiento

Implementación
Análisis de los Errores y Factores Humanos

Error de
Operación
Condición del
trabajo
Causa Inmediata Error de Causa básica
ACTO Mantenimiento Condición del
trabajador
Error de
Instalación
Errores Humanos: Condición del Trabajo
Errores Humanos: Condición del Trabajador
 ¿Cuánto significa 1% de Disponibilidad en los EEFF?
Disponibilidad, %

90,0%

OEE, Efectividad
Global Eficiencia, %
Ope racional
77,0% 90,0%

Calidad, %

95,0%

OEE=Disponibilidad * Eficiencia * Calidad

La Disponibilidad es un Componente de la
Efectividad Global Operacional, OEE

Fuente: Elaborado por el autor

 ¿Cuánto significa 1% de Disponibilidad en los EEFF?

Tiempo Productivo, Horas

8.760

Capacidad Producción
Producción, Máxima Anual,
Unidades por Hora Unidades

10.000 87.600.000

La capacidad máxima empresarial está dada por

la capacidad de diseño bajouna operación anual
de 8760 horas, sin interrupciones

Fuente: Elaborado por el autor

 ¿Cuánto significa 1% de Disponibilidad en los EEFF?

Producción
Precio Unitario,
Afectada con OEE,
$/Unidad
Unidades
100.000 67.408.200

Costo Unitario, Margen Unitario, Utilidad Bruta,

OEE=Dis ponibili
$/Unidad $/Unidad Miles de Pesos
50.000 50.000 3.370.410.000

Gastos de
Mantenimiento
Utilidad Antes de En los Estados
Facturación, Miles Financieros (EEFF) se
Impuestos, Miles
, Miles de de Pesos pueden identificar los gastos fijos y
de Pesos
Pesos
450.000.000
895.410.000 variables,
6.740.820.000gastos de mantenimiento,

Activos Fijos, Miles depreciaciones y activos fijos

Rotacion del
Otros
de Pesos Capital Empleado
Gastos
Fijos, Miles 3.875.000.000 163,22%
de Pesos
Capital de Trabajo, Capital Empleado,
1.250.000.000 Miles de Pesos Miles de Pesos

Depreciaciones y 255.000.000 4.130.000.000

Amortizaciones,
Miles de Pesos
775.000.000

Fuente: Elaborado por el autor

 ¿Cuánto significa 1% de Disponibilidad en los EEFF?

Fuente: Elaborado por el autor

¿Cuánto significa 1% de Disponibilidad en los EEFF?
 Disponibilidad y Rentabilidad
Fórmula de Dupont Política de Capital

Rentabilidad sobre Utilidad Ventas Activo

el Patrimonio = * *
Ventas Activo Patrimonio

Fuente: Elaborado por el autor

 Disponibilidad y Rentabilidad
Fórmula de Dupont Política de Capital

Rentabilidad sobre Utilidad Ventas Activo

el Patrimonio = * *
Ventas Activo Patrimonio

Depende de la Confiabilidad, la Disponibilidad

y de la Estructura de Costos: Mejorar la
Confiabilidad y Optimizar la Estrategia de
Mantenimiento

Depende de las Políticas de Incorporación de

Activos, de Inventario y de Redundancia:
Mejorar el Proceso de Inversiones, Ingeniería
de Valor, Ingeniería de Confiabilidad en el
Diseño y O&M

Fuente: Elaborado por el autor

Contenido
Introducción y Marco General. Generalidades de la Gestión de Activos
a. Fundamentos de gestión de activos físicos
b. Conceptos básicos
c. Evolución e historia de la gestión de activos
d. Integración de la Gerencia de Activos. Gestión de Mantenimiento y Confiabilidad

Pilares de la Gestión de Mantenimiento y Confiabilidad

a. Negocio y Administración
b. Confiabilidad del Proceso de Manufactura
c. Confiabilidad de Activos
d. Liderazgo y Organización
e. Gestión del Trabajo
Pilar 4. Liderazgo y Organización
1. Determinar los requerimientos organizacionales.
2. Analizar la capacidad organizacional.
3. Desarrollar la estructura organizacional.
4. Desarrollo del personal.
5. Liderazgo y gestión del personal.
Liderazgo y Organización
FACTORES ERGONÓMICOS CAPACITACIÓN
Acceso y visibilidad Claridad de Instructivos
Esfuerzo mental y físico Elaboración con el responsable
Repetición de la tarea Contingencia

CULTURA ORGANIZACIONAL ENTRENAMIENTO

Comunicación y Liderazgo Orientación
CONFIABILIDAD HUMANA
Incentivos Repetición
Metas comunes Certificación y Evaluación

MOTIVACIÓN INDIVIDUAL
Reconocimiento y Logro
Crecimiento
¿Temor?
La Cultura y el Liderazgo son Fundamentales

Políticas y
<<Ningún grupo de personas, Estrategia Gerencia de Activos

sea una orquesta, un equipo

Ciclo de Vida Ingeniería de Activos
de baloncesto, o un equipo

Evolución
de proyecto, llega a ser de Función Ingeniería de Confiabilidad

alto desempeño sin un líder

claro>>. Equipos Ingeniería deMantenimiento

Ram Charan Intervención

Ejecución del
Mantenimient
o
Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento
Operaciones Operaciones Operaciones
Proyectos Proyectos
Organización

Madurez Organizacional, Alcance y Tiempo

Elaborado por el Autor a partir de la norma ISO 55000 y 55001

Fuente: Elaborado por el autor

Capacidad Organizacional: Costo de Fallas
• Como parte del componente económico:
• El costo de la reparación: Mano de obra, materiales, servicios y
repuestos
• El valor del producto dejado de facturar.
• Se considera que los gastos fijos y variables del producto no se
dejan de gastar
• Otras pérdidas generadas por la falla
• El número de fallas
Capacidad Organizacional: Costo de Fallas

• Vf = (Vr + Vp + Vq)*t
MTBF

• Vf = Valor de la falla
• Vr = Valor de la reparación
• Vp = Valor dejado de facturar
• Vq = Valor de otras pérdidas
• MTBF = Tiempo medio entre
fallas
• t = Intervalo de tiempo
Capacidad Organizacional: Presupuesto
• Programa de gasto e Inversión
• OPEX
• Mano de Obra
• Materiales y repuestos
• Equipos y herramientas
• Costos indirectos
• CAPEX
• Inversiones de capital
• Generalmente establecido para un año
• Responsabilidades de Mantenimiento:
• Planearlo
• Controlarlo
• Tomar acciones correctivas
Capacidad Organizacional: Presupuesto
Métodos

• Base Histórica
• Parte de la suposición de que los costos de este año serán
iguales o similares a las de el nuevo año con algunas
modificaciones identificadas.

• Base “0”
• Parte de la base de la identificación de todas las actividades
de mantenimiento que se van a realizar y sus costos
relacionados.
Capacidad Organizacional: Presupuesto Base Cero
 Tipo gestión y enfoque mantenimiento
 Costos precedentes
 Factores de corrección a aplicar
 Media por servicio o tipo de costo
 Nuevas actividades a realizar
 Devaluación
 Edad equipos
 Ampliación empresa

 Presupuesto periódico
 Sistemas de control
Capacidad Organizacional: Presupuesto Base Histórica

• Requiere una buena base de

datos históricos
• Año a año las actividades y
costos deben ser similares
• Puede ser usado parcialmente,
si conocemos las actividades
que se realizan todos los años
Capacidad Organizacional: Presupuesto Base Cero
 Inventario de equipo a mantener por
• clases / categorías de equipos
 Clasificación de equipos
 Identificación de tareas a ser efectuadas
• por cada clase / Categoría de equipo
 Duración, repuestos, Horas hombre
estimadas equipos yherramientas
,
• necesarios para cada tarea
 Estructura organizacional

 Presupuesto periódico
 Sistemas de control
Capacidad Organizacional: Tipos de Organizaciones

Hay tres formas de estructurar el grupo de mantenimiento de

acuerdo al tipo de industria, tamaño, número de plantas,
complejidad, etc...

Organización Centralizada

Organización Descentralizada

Organización Mixta
Capacidad Organizacional: Organización Centralizada

Gerente

Jefe de Jefe de Financiero Recursos

Mantenimiento Producción humanos

Planeador Supervisor Ing. Confiabilidad Jefe de Jefe de Jefe de

Mayor Mayor planta 1 planta 2 planta 3

Contratos Sup Sup Eléctrico Sup Instrumentos Taller

Mecánico

Planeación

Programació
n
Grupo CBM Grupo RBI

CMMS

Paradas de Grupo Grupo Grupo Grupo Grupo Grupo Grupo

Planta Técnicos Técnicos Técnicos Técnicos Operadores Operadores Operadores
Capacidad Organizacional: Organización Centralizada

• Ventajas • Desventajas
• Mejor uso del personal • Inadecuada comunicación con
• Menos personal producción
• Menor costo • Poca especialización de
• Mayor control de planeación mantenimiento en el proceso
• Mayor aprovechamiento de los • Programas no centrados en el
procedimientos negocio de cada planta
• Mayor aprendizaje de las fallas
Capacidad Organizacional: Organización Descentralizada

Gerente

Jefe de Jefe de Recursos

Mantenimiento Producción Financiero humanos

Jefe de mantto Jefe de mantto Jefe de mantto Jefe planta Jefe planta Jefe planta
planta 1 planta 2 planta 3 3 2 1

Supervisor Planeador & Supervisor Supervisor Planeador &

MEC, INS, Planeador &
programador & MEC, INS, Programador & MEC, INS, programador &
ELE Confiabilidad ELE ELE Confiabilidad
Confiabilidad

Grupo Grupo
Técnicos Operadores

Grupo Grupo
Técnicos Operadores

Grupo Grupo
Técnicos Operadores
Capacidad Organizacional: Organización Descentralizada

• Ventajas • Desventajas
• Formación de equipos • Mayor cantidad de personas
interdisciplinarios de trabajo • Formación de repúblicas
• Mayor especialización de los independientes
técnicos de mantenimiento • Pérdida de información no
• Atención inmediata focalizada compartida
• Incremento de la productividad
Capacidad Organizacional: Organización Mixta

Gerente

Jefe de Recursos
Jefe de Mantenimiento Producción Financiero Humanos

Ing de
Mantto Taller Planeación Jefe Planta 1 Jefe Planta 2 Jefe Planta 3

Grupo Supervisor Grupo

Grupo CBM Técnicos
Programador
ELE, MEC,INS Operadores

Grupo RBI Supervisor Grupo

Programador
ELE, MEC,INS Operadores

Supervisor Grupo
Planeador Programador
ELE, MEC,INS Operadores
Capacidad Organizacional: Organización Mixta

• Ventajas • Desventajas
• Permite la creación de equipos de • Incrementa ligeramente los costos
trabajo con producción por requerir mas personal
• Se mantiene la información
general centralizada
• Optimiza la utilización del personal
con respecto a una organización
descentralizada
• Incremento de la productividad
Capacidad Organizacional: Diseño
Cálculo del número de personas requeridas:
• De la matriz de mantenimiento se toman las horas hombre
requeridas en el año para realizar las tareas preventivas y
predictivas.
• De acuerdo a la estrategia se estima un % para trabajos
correctivos y mejorativos.
• HHtecnico req = HHPM + HHPdM + HHCM + HHMej
• El número de personas es igual a las Hhreq sobre la productividad del
equipo de técnicos
Capacidad Organizacional: Benchmarking

Función # personas # #
Técnicos Técnicos
Promed Alto
io
Gerente 1 > 12
Planeación 1 20 - 30 62
Supervisor 1 8 – 12 28
Programador 1 9 - 18 25
Ingeniería Mantto 1 24 - 32 77
Staff 1 6.5 2.4
Tomado de: NASA RCM GUIDE FOR FACILITIES AND COLLATERAL EQUIPMENT – Sept 2008
Sesión 5
Contenido
Introducción y Marco General. Generalidades de la Gestión de Activos
a. Fundamentos de gestión de activos físicos
b. Conceptos básicos
c. Evolución e historia de la gestión de activos
d. Integración de la Gerencia de Activos. Gestión de Mantenimiento y Confiabilidad

Pilares de la Gestión de Mantenimiento y Confiabilidad

a. Negocio y Administración
b. Confiabilidad del Proceso de Manufactura
c. Confiabilidad de Activos
d. Liderazgo y Organización
e. Gestión del Trabajo
Pilar 5. Gestión del Trabajo
1. Identificar, validar y aprobar el trabajo.
2. Priorizar el trabajo.
3. Planear el trabajo. 6. Documentar el trabajo.
4. Programar el trabajo. 7. Análisis y seguimiento del trabajo.
5. Ejecutar el trabajo. 8. Medición del desempeño de la gestión del trabajo.
9. Planear y ejecutar proyectos.
10. Uso efectivo de las tecnologías de la información.
11. Gestión de recursos y materiales
Planeación
Es el pensamiento que Es el proceso metódico
precede a la acción. diseñado para obtener un
Comprende el desarrollo de objetivo determinado.
alternativas y la relación entre
ellas, como medida necesaria
de acción para lograr un • Robert Murdick y Joel Ross
objetivo.
• Wikipedia
Planeación: Estructura de la Información
Taxonomía de Indicadores
Objetos Técnicos
Información de
Costos y
Repuestos
Análisis
Estadísticos
Información de
Clases

Orden de Generación de Seguimiento al

Trabajo (OT) Información cumplimiento

Catálogos de
Falla CMMS
EAM Seguimiento al
Información de ERP Costos
Intervenciones y
fallas
Información Reportes
técnica asociada Generales de
desempeño
Planeación: Estructura de la Información
Normativa para la gestión de información
ISO 14224
Propósito:
Un grupo de compañías exitosas del Mar del Norte se unieron y desarrollaron un sistema común que les
permitió, primero solucionar el problema de identificación de códigos (en general) y adicional identificar
sus problemas y compararse entre sí, ver los problemas de los otros y la forma como los habían resuelto.

Consta de dos secciones, una normativa y otra de carácter informativo.

La normativa contiene: Calidad de los datos (definiciones, guías, toma de datos), cuerpo y jerarquía de
los equipos, estructura de la información, datos de fallas y mantenimiento de los equipos

La parte informativa contiene: Atributos de las clases de los equipos, notaciones de falla y
mantenimiento, lista de chequeo para control de calidad
Planeación: Estructura de la Información
Taxonomía de Indicadores
Objetos Técnicos
Información de
Costos y
Repuestos
Análisis
Estadísticos
Información de
Clases

Orden de Generación de Seguimiento al

Trabajo (OT) Información cumplimiento

Catálogos de
Falla CMMS
EAM Seguimiento al
Información de ERP Costos
Intervenciones y
fallas
Información Reportes
técnica asociada Generales de
desempeño
Planeación: Estructura de la Información

TAXONOMÍA
Planeación: Estructura de la Información

Taxonomía Identificación (TAG)

La identificación corresponde a la asignación de caracteres alfanuméricos para denotar
cada uno de los niveles de localizaciones, dentro de la taxonomía antes mencionada.

AAA-AAAA-AAXXX-AAAA-AXXXXXX-AAXXX- AAXXX
1 2 3 4 5 6 7
ABO-CTGN-NAM-ENF-CT1-PU003-EM003
Planeación: Estructura de la Información
Mantenimiento
Correctivo
Planeación: Estructura de la Información
Taxonomía de Indicadores
Objetos Técnicos
Información de
Costos y
Repuestos
Análisis
Estadísticos
Información de
Clases

Orden de Generación de Seguimiento al

Trabajo (OT) Información cumplimiento

Catálogos de
Falla CMMS
EAM Seguimiento al
Información de ERP Costos
Intervenciones y
fallas
Información Reportes
técnica asociada Generales de
desempeño
Planeación: Estructura de la Información

Información de
Clases

Clases de equipo

Por Clase de Equipo se entiende la agrupación de equipos con las mismas características
y que cumplen la misma función (básica), ej: Bombas, Motores, etc.
Su objeto es facilitar el manejo de atributos, modos de falla, causas de falla y
componentes mantenibles.
Planeación: Estructura de la Información
Clases de equipos
Clase: Motor Eléctrico (EM)

Tipo: Corriente Alterna (AC)

Corriente directa (DC)

Clase: Compresor (CO)

Tipo: Centrifugo (CE)

Reciprocarte (RE)
Tornillo (SC)

Cada clase se identifica con un código (ver ISO 14224) Benchmarking

Planeación: Estructura de la Información
Taxonomía de
Objetos Técnicos Indicadores
Información de
Costos y
Repuestos
Análisis
Estadísticos
Información de
Clases

Orden de Generación de Seguimiento al

Trabajo (OT) Información cumplimiento

Catálogos de
Falla CMMS
EAM Seguimiento al
Información de ERP Costos
Intervenciones y
fallas
Información Reportes
técnica asociada Generales de
desempeño
Planeación: Estructura de la Información
Planeación: Estructura de la Información
Información de la
Planta

Información del
Equipo

Mantenimien Falla #1
to
Preventivo Falla #2
#1
Mantenimien Mantenimiento Falla #n
to Correctivo #1
Preventivo
#2 Mantenimiento
Correctivo #2
Mantenimien
to Mantenimiento
Preventivo Correctivo #n
#n
Planeación: Estructura de la Información

Categorías de
Mantenimiento

Mantenimiento Mantenimiento
Preventivo Correctivo

Pruebas, Monitoreo de
Periódico
inspecciones Condiciones
(CBM – PdM)
Planeación: Estructura de la Información
Planeación: Estructura de la Información
Categoría Registro Datos de la Falla
Identificación Registro Falla
Equipo
Información de la Falla Fecha de la Falla
Modo de Falla
Consecuencias (Seguridad, operación y función del
equipo)
Mecanismo de Falla (opcional)
Causa de Falla
Subunidad fallada
Componente/Item mantenible fallado
Método de detección (opcional)
Actividad de Mantenimiento (opcional)
Descripción/Comentarios
Importancia de la Planeación
• Propicia el desarrollo de la empresa en forma ordenada
focalizando recursos
• Prepara a la empresa para hacer frente a las
contingencias que se presenten
• Mantiene una mentalidad futurista y un afán de lograr y
mejorar las cosas
• Establece un sistema racional para la toma de decisiones
• Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación
• Todos los miembros de la empresa conocen hacia donde
deben dirigir sus esfuerzos
• Maximiza el aprovechamiento del tiempo y recursos en
todos los niveles de la empresa
Flujograma del Proceso: Creación de la OT
Responsables: Técnicos de mantenimiento Planeación
Operaciones Ingeniería

Entrada Acción del responsable Salida Requerimientos

Falla de equipos Abrir orden de trabajo Orden de Identifica

trabajo en TAG
estado del
abierta equip
o
Mejora Identifica el síntoma

Necesidad operacional Nombre del originador

PM, PdM Breve descripción

de la anomalía
encontrada
Flujograma del Proceso: Planeación de la OT
Responsable; Planeador

Entrada Acción del responsable Salida Requerimientos

Orden de trabajo Planea la Orden de Alcance definido

en estado orden trabajo en
“abierta” de estado
trabaj planeada
o
Procedimientos claros

Personal requerido

Herramientas y equipo
requeridos

Repuestos requeridos

Duración estimada
Flujograma del Proceso: Programación de la OT

Responsables: Programador
Operaciones

Entrada Acción del responsable Salida Requerimientos

Orden de trabajo en estado Planeada Programar la orden de trabajo Orden de trabajo en Acordado con producción
estado
Programad
a
Repuestos, personal calificado,
equipos y herramientas
disponibles

Orden impresa con todos sus anexos

Fecha de ejecución definida

Flujograma del Proceso: Programación de la OT
Asistentes
Programador: Facilitador
Supervisores de Mantenimiento
Supervisores de producción
Superintendente de mantenimiento
Superintendente de Producción
Agenda:
Revisión resultados semana anterior
Lecciones aprendidas, recomendaciones para la semana siguiente
Programa semana siguiente
Duración: 30 minutos, máximo una (1) hora
Flujograma del Proceso: Programación de la OT

• Criticalidad del trabajo

• Prioridad del trabajo
• Necesidades de la operación
• Existencia de recursos adecuados
• Backlog
• Carga de trabajo
• Optimización de recursos y equipos
Flujograma del Proceso: Ejecución de la OT

Responsable: Supervisor

Entrada Acción del responsable Salida Requerimientos

Orden en Ejecutar el trabajo Orden de Fechas de

estado trabajo en inicio y
“Programa estado completami
da” cerrada ento
Horas hombre reales

Códigos de causa, acción

y parte que falló
Breve descripción
del trabajo
realizado
Repuestos usados
Backlog y Frontlog
Backlog Frontlog

Σ Hrs Hombre Trabajo atrasado Σ Hrs Hombre Trabajo pendiente

Backlog = Frontlog=
H Hrs Hombre disponibles Hrs Hombre disponibles
o
r
a
s
H
o
m
b
r
e

Semanas
Carga de Trabajo
Gráfico semanal Carga de Trabajo
35
• Cantidad de trabajo de 33
mantenimiento pendiente por 31
realizar 29
• Se mide en número de días 27
requeridos para efectuar el 25
trabajo de mantenimiento 23
pendiente con los recursos 21
existentes 19
17
• Carga de trabajo = Σ HH trab pte / HH disp x 15
día 1 3 5 7 9 111315171921232527

• Recomendado: 3 a 4 semanas Mec Lim sup Lim Inf

Carga de Trabajo
Carga de trabajo = Frontlog

Backlog = 0 Frontlog = Carga de trabajo

H
o
r
a
s
H
o
m
b
r
e
Semanas
Indicadores del Proceso Operativo
Subproceso Indicador Fórmula Frecuencia
# Solicitudes CM Cuenta base de datos Semanal
Solicitud servicio # Solicitudes P1 Cuenta base de datos Semanal
# Solicitudes P2 Cuenta base de datos Semanal
Eficacia por plan Hrs reales / Hrs estimadas Semestral
Eficiencia RH HH reales / HH estimadas Semestral
Índice planeación Planes reales /planes posibles Semestral
Planeación
Efectividad plan # planes bien ejecutados Semestral
/ # planes realizados
Índice utilización HH PM + PdM/ HH total Semanal
% Cumplimiento # OT real / #OT programada Semanal
Programación
% Programación # HH prog / # HH Posibles Semanal
# OT por repuesto Cuenta base de datos Semanal
Indicadores del Proceso Operativo
Subproceso Indicador Fórmula Frecuencia
Backlog HH OT atrasada / HH posible día Semanal
Programación
Carga trabajo HH OT abiertas / HH posible día Semanal
#OT> de 20 días Cuenta base de datos Semanal
Ejecución % de cierre # OT terminadas / # OT Semanal
Cerradas
MTBF # equipos * Intervalo t / # fallas Varias
Rata de fallas “λ” 1/MTBF Varias
MTTR ∑duración Paradas / # Paradas Varias
Disponibilidad tec. MTBF / MTBF +MTTR Varias
Resultados Confiabilidad Varias
e-λt
# fallas criticas Cuenta base de datos Varias
# fallas degradada Cuenta base de datos Varias
# fallas totales Cuenta base de datos Varias
Gestión de Repuestos
Tiempo promedio Rata de % trabajo
Para adquirir OT’s planeado
repuestos Importancia
Financiera
Nivel de inventario En el nivel
Requerido para De sevicio Nivel de servicio
Requerido por
El nivel de servicio
finanzas

Nivel de servicio Rotación

deseado Nivel de Inventario deseada
Mantener la Mantener
Planta Finanazas
rodando En línea

No uso
Nivel de Servicio
Consecuencias Obsoletos
• Costos de manejo
o Costo de
• Tiempo perdido técnicos
• Trabajos en espera por partes Capital de
trabajo
Gestión de Repuestos

• Mejorar la productividad y calidad de la fuerza de trabajo anticipando y

eliminando demoras potenciales a través de la planeación del recurso humano,
repuestos, materiales, herramientas y equipos.
• Su esfuerzo está centrado en reducir el tiempo promedio de la reparación (MTTR)
identificando procedimientos eficientes o nuevas formas de hacer el trabajo, uso
de nuevas tecnologías, herramientas y equipos.
Gestión del Trabajo: Rol Programador

• Mejorar la productividad y calidad de la fuerza de trabajo anticipando y

eliminando demoras potenciales a través de la coordinación y acceso oportuno
del recurso humano, repuestos, materiales, herramientas y equipos.
• Mantiene la unión entre producción y mantenimiento.
Gestión del Trabajo: Rol Ingeniero de Confiabilidad

• Mejorar la confiabilidad de los equipos anticipando y eliminando fallas reales y

potenciales a través de los análisis de la causa raíz de las fallas y las órdenes de
trabajo correctivas. Su esfuerzo está centrado en incrementar el tiempo promedio
entre fallas (MTBF) recomendando metodologías y procedimientos para detectar
defectos en los equipos.
Gestión del Trabajo: Rol Ingeniero CMMS

• Mejorar la productividad y calidad de la gestión de mantenimiento manteniendo

actualizado y funcional el CMMS. Su trabajo se centra en el proceso de la orden de
trabajo identificando fallas de proceso, haciendo reportes y recomendando
soluciones. Su indicador es la oportunidad y calidad de los reportes.
Gestión del Trabajo: Rol Planeador Paradas de Planta

• Siendo esta una de las mayores oportunidades de reducción de pérdidas las

compañías que alcanzan la excelencia, que tienen programadas varias paradas de
planta importantes en el año han encontrado rentable el tener una persona
asignada a esta labor.
• Su principal responsabilidad es obtener que las paradas de planta se realicen en
el menor tiempo posible, con un cumplimiento del 100% de las tareas planeadas
y con el menor costo posible.
Fin de la Sesión No 5
Contenido

Recomendaciones para el examen de certificación y simulacro.

Simulacro
Preguntas

El Ciclo de Vida del Activo comprende

a. La operación y el mantenimiento
b. El diseño, la construcción, la operación, el mantenimiento y la disposición final
c. El diseño y la operación
d. Ninguna de las anteriores
Preguntas
A mayor MTBF

a. Mayor mantenibilidad
b. Mayor intervalo de tiempo entre una falla y la otra
c. Menor confiabilidad
d. Ninguna de las anteriores
Preguntas
La confiabilidad de un sistema motor-bomba, con confiablidades individuales de
0.95 y 0.85, respectivamente, es de:

a. 0.98
b. 0.7
c. 0.8075
d. Ninguna de las anteriores
Preguntas
Cuando hay un problema de programación de una actividad crítica de mantenimiento, se debe
gestionar con la interacción de:

a. Programador de mantenimiento y Operaciones

b. Líder de Mantenimiento, Ejecutores, Programador de mantenimiento y Operaciones
c. Gerente de la Planta
d. Presidente de la Compañía
Preguntas
Una mejor práctica de confiabilidad es aquella

a. Propia del sector del petróleo y gas

b. Que no depende del sector industr'al, pero se basa en las prácticas del sector energético
c. Que aplica a varios sectores Industriales
d. Todas las anteriores
Preguntas
El planeador de mantenimiento sobre una orden de trabajo debe definir:

a. Qué y cuándo
b. Cómo y cuándo
c. Qué, Cómo y con qué recursos
d. Cuándo
Preguntas
La planeación estratégica es importante por:

a. permite orientar los recursos de la organización

b. Permite alinear al equipo con objetivos de alto impacto
c. Permite monitorear el avance de las metas y las inieativas
d. Todas las anteriores
Preguntas
¿Qué es más efectivo?

a. Planear Mejor
b. Planear y Programar Mejor
c. Planear, Programar y Ejecutar Mejor
d. Ninguna de las anteriores
Preguntas
Para reducir el MTTR
a. Se debe focalizar en el diseño
b. Se deben capacitar y entrenar los técnicos de mantenimiento
c. Se debe mejorar el proceso de planeación
d. Todas las anteriores
Preguntas
Un sistema con fallas recurrentes está teniendo dificultades adicionales porque los tiempos de
intervención están siendo demasiado altos. Esto ocasiona altos impactos en la operación. Después
de revisar al interior del área de ingeniería de mantenimiento y confiabilidad, se propone como
acción estructural correctiva la siguiente, a efectos de mejorar el MTBF:

a. Se deben asegurar y mejorar las prácticas de diseño, mantenimiento y operación

b. Se debe mejorar el proceso de planeación
c. Se debe gestionar el MTTR
d. Ninguna de las anteriores
Preguntas
Después de varios años de implementación de prácticas de confiabilidad, se le pide al ingeniero de
confiabilidad que exprese los factores fundamentales que permitieron la mejora del desempeño. En
su informe hace referencia a la disciplina operativa de los procesos de mantenimiento y operaciones,
al cumplimiento de las acciones que surgen del análisis de causa raíz y al liderazgo efectivo, dentro
de una cultura que promueve el cambio y el mejoramiento continuo. Este último factor es clave
porque:

a. Promueve una cultura que propicia la confiabilidad

b. No genera un impacto apreciable en la confiabilidad
c. Genera conflictos
d. Todas las anteriores
Preguntas
La cadena de confiabilidad es

a. Diseño, Construccion, Operacion, Mantenimiento y Disposición Final.

b. MTBF, MTTR y MTTF
c. Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
d. Ninguna de las anteriores
Preguntas
Un gerente de planta quiere mejorar el desempeño de su proceso, pero tiene dudas conceptuales
sobre las fórmulas de cálculo y llama al Ingeniero de Confiabilidad para resolver sus dudas, ¿cuál de
los siguientes planteamientos es acertado sobre la conveniencia de cada uno de ellos?

a. Tener un bajo MTTF

b. Tener un alto MTBF
c. Tener un alto MTTR
d. Ninguna de las anteriores
Preguntas
Es peor para un proceso critico, de alta exigencia operacional y de costos de operación y
mantenimiento:

a. Tener una baja disponibilidad

b. Tener una alta confiabilidad
c. Tener una alta mantenibilidad
d. Ninguna de las anteriores
Preguntas
Un sistema experimenta dos fallas en un año, su Tiempo Medio Para Fallar es
a. 8760 horas
b. 4380 horas
c. 17520 horas
d. Ninguna de las anteriores
Preguntas
Un gerente de mantenimiento quiere proyectar a su área un foco de largo plazo, con una mejor
comunicación entre todos los involucrados y además mejorar el sentido de pertenencia del personal
de ejecución de mantenimiento. Después de varios años de un estilo de liderazgo basado en
resultados de corto plazo, ha decidido proyectar de manera estructurada su gestión. pasando de la
estrategia de corto plazo, a elementos de gestión de mediano y largo plazo. ¿Cuáles son los procesos
de planeación aplicables en el marco de las mejores prácticas que le recomendaría usted a este
gerente de mantenimiento?

a. Planeación Estratégica
b. Planeación Táctica
c. Planeación Operativa
d. (a) (b) y (c)
Preguntas
Algunos de los pilares de la SMRP son

a. Gestión del Negocio, Gestión del Equipo

b. Confiabilidad de Plantas
c. Mantenibilidad de Equipos
d. Ninguna de las Anteriores
Preguntas
Después de una falla en un sistema crítico, se procede a un análisis de causa raiz, el mismo que es
conveniente porque:

a. Genera conocimiento organizacional

b. Permite corregir el desempeño
c. Mejora los procesos
d. Todas las anteriores
SESIÓN
N° 1
PUBLICACIONES DEL BoK DE LA SMRP (EN INGLÉS)
Guía de la SMRP del Cuerpo del Conocimiento en
Mantenimiento y Confiabilidad
Mejores Prácticas de la SMRP

Indicadores Globales de Mantenimiento y Confiabilidad

Guía de la SMRP para el Muestreo del Trabajo de

Mantenimiento
GUÍAS DE LA SMRP (EN INGLÉS)
1.0 Determinar el Valor de Reemplazo de los Activos (RAV)

2.0 Entendiendo la Efectividad Global del Equipo (OEE)

3.0 Determinar los Indicadores Principales e Históricos

4.0 Guía a los indicadores medios

6.0 Desmitificando la Disponibilidad

7.0 Medir el Retorno de la Inversión (ROI) en Entrenamiento en Mantenimiento

LECTURAS RECOMENDADAS BoK – RECURSOS EXAMEN
PILLAR BOOK AUTHOR LIBRO TRADUCIDO

Maintenance Strategy Anthony Kelly

Business Management
Toyota Way Jeffrey Liker Las claves del éxito de Toyota

Juran’s Quality Handbook Joseph Juran Manual de la Calidad

Manufacturing Process
Maintenance & Reliability Best Practices Ramesh Gulatti
Reliability

World Class Manufacturing Richard Schonberger Manufactura de Clase Mundial

Gateway to World Class Maintenance Anthony M. Smith

Equipment Reliability
Making Common Sense Common Practice Ron Moore

7 Habits of Highly Effective People Stephen Covey 7 Hábitos de la gente altamente efectiva

Organization & Leadership

Cómo instalar con éxito el TPM en una planta no
Successfully Implementing TPM Edward Hartmann
japonesa

Computerized Maintenance Management Systems Terry Wireman

Work Management

Planning & Scheduling (first 3 chapters) Doc Palmer

PILAR 1: GESTIÓN DEL NEGOCIO

1.1 Crear una dirección 1.2 Administrar el plan

estratégica estratégico

1.3 Medición del 1.4 Gestión del cambio

desempeño organizacional

1.5 Comunicación con 1.6. Gestión riesgo en

las partes salud, seguridad y
interesadas ambiental
PILAR 2: CONFIABILIDAD DEL
PROCESO DE
MANUFACTURA
2.1 Entender los procesos 2.2 Aplicar técnicas de mejora
aplicables de procesos

2.3 Gestión del efecto de 2.4 Mantener las

cambios en procesos y regulaciones y estándares
equipos de los procesos
PILAR 3: CONFIABILIDAD DEL
EQUIPO
3.3 Establecer plan
3.1 Determinar confiabilidad 3.2 Evaluar mejora de estratégico para asegurar
del equipo confiabilidad del equipo confiabilidad del equipo
existente

3.4 Establecer estrategia para

3.5 Justificación de costos de 3.6 Implementación planes
asegurar confiablidad del
planes seleccionados seleccionados
equipo nuevo

3.7 Revisión estrategia

PILAR 4: ORGANIZACIÓN &
LIDERAZGO
4.1 Determinar
4.2 Analizar capacidad
requerimientos
organizacional
organizacionales

4.3 Desarrollar
4.4 Desarrollo del
estructura
personal
organizacional

4.5 Liderazgo y gestión

del personal
PILAR 5: GESTIÓN DEL
TRABAJO
5.1 Identificar, validar y
5.2 Priorizar el trabajo 5.3 Planear el trabajo
aprobar el trabajo

5.4 Programar el 5.6 Documentar el

5.5 Ejecutar el trabajo
trabajo trabajo

5.7 Análisis y 5.8 Medición

5.9 Planear y ejecutar
seguimiento del desempeño de la
proyectos
trabajo gestión del trabajo

5.10 Uso efectivo

5.11 Gestión recursos y
tecnologías de la
materiales
información
 Pilar 1
Gestión del Negocio
Esta área temática describe las competencias usadas
para traducir los objetivos organizacionales del
negocio en los apropiados objetivos de M & R que
soporten y contribuyan a los resultados del negocio de
la organización.
PILAR 1: GESTIÓN DEL
NEGOCIO
1.1 Crear una dirección estratégica
1 Gestión del

1.2 Administrar el plan estratégico

Negocio

1.3 Medición del desempeño

1.4 Gestión del cambio organizacional

1.5 Comunicación con las partes interesadas

1.6 Gestión riesgo en salud, seguridad y ambiental

1.1 Crear una
dirección y plan
estratégicos para
las operaciones de
M&R
Los líderes de M & R crean una
visión, misión y plan estratégico
para guiar la implementación de
los procesos apropiados de M &
R a fin de lograr los objetivos
organizacionales del negocio.
El plan estratégico provee un
propósito claro (necesidad
demostrada), define objetivos
y a su vez los beneficios para
la organización.
Los objetivos deben ser
claros, medibles y
establecidos en forma
descendente (cascada).
Los líderes de M & R utilizan su
conocimiento de los
benchmarks de la industria para
establecer estos objetivos,
proveer un sistema de medida y
determinar brechas (gaps) en
sus procesos de M & R.
Es importante para
operaciones, mantenimiento y
otras disciplinas involucradas
acordar los objetivos y las
mediciones usadas para
cuantificarlos.
Es igualmente importante
el entendimiento de los
roles y responsabilidades
en un plan estratégico.
Las revisiones de rutina y la
discusión del progreso asegurarán
el compromiso del equipo y
proveerá la oportunidad para
hacer los ajustes periódicos del
plan que puedan ser requeridos.
CREAR UNA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
CREAR UNA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
¿Sabemos hacia adonde va la organización?
¿Dónde estará la organización en 2, 5, 10 años?

¿Tenemos un plan estratégico de M & R & Gestión de

Activos (AM) alineado con el plan estratégico de la
organización?
CREAR UNA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
¿Tenemos una declaración de visión y misión?
¿Se han establecido objetivos?

¿Se han establecido medidas de desempeño?

¿Están siendo monitoreadas?
FIN DE LA SESIÓN
N° 1
SESIÓN N° 2
TENDENCIAS
GLOBALES
Cambios legislativos Competencia global
CAMBIOS

Optimización Recursos Ordenar prioridades

Pronósticos Ventaja competitiva

Requisitos clientes Expectativas y valores

de la gente
DEFINICIONES

PLANIFICACIÓN
• Proceso premeditado, ESTRATEGIA
consciente e
• Conjunto de
intencionado que
movimientos
conduce a decidir qué
tendientes a poner el
hacer, cómo hacerlo y
objetivo al alcance.
cómo evaluar lo que se
hará, antes de hacerlo.
PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO

FUTURO
Contrastar las Generar una Conducir al logro
oportunidades y variedad de de objetivos
riesgos del entorno opciones para la trazados para un
con fortalezas y toma de decisiones. determinado
debilidades tiempo.
internas.
PLANES POR SU ÁMBITO DE
INFLUENCIA
Planes Planes
estratégicos operacionales
Son aquellos que especifican los
Buscan lograr las metas generales
detalles respecto a la forma como
de la organización, colocándola en
se van a alcanzar los objetivos de
términos de su ambiente y afecta
la organización. Se derivan de los
a todas las áreas funcionales.
planes estratégicos.
PLAN
ESTRATÉGICO
El proceso de
planeamiento
estratégico se resume
en el documento de
gestión denominado
PLAN ESTRATÉGICO.
SESIÓN N° 2
PREGUNTAS
INICIALES
¿QUIÉNES ¿DÓNDE
SOMOS? ESTAMOS?

¿DÓNDE ¿CÓMO LO
QUEREMOS IR? HACEMOS?
PROCESO DE PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
MISIÓN & VISIÓN DIAGNÓSTICO OBJETIVOS

CONTROL IMPLEMENTACIÓN ESTRATEGIA

PLAN ESTRATÉGICO
INTRODUCCIÓN
CONTENIDO
ANÁLISIS DEL ENTORNO
TABLA DE

MISIÓN, VISIÓN, VALORES ORGANIZACIONALES

OBJETIVOS, LOGROS PLANEADOS, ESTRATEGIAS
MONITOREO Y REVISIÓN
PLAN ANUAL
ANEXOS
“...Alicia ...continuó:
-“¿Me podrías indicar, por favor, que camino tengo que tomar
desde aquí?”
-“Eso depende de a dónde quieras llegar”, contestó el Gato.
-“A mí no me importa demasiado a dónde...”, empezó a explicar
Alicia.
-“En ese caso, da igual qué camino tomes”, interrumpió el Gato....”

Tomado de
Alice’s Adventures in Wonderland,
Lewis Carroll
MISIÓN & VISIÓN: DECLARACIONES
QUE CARACTERIZAN A LA
ORGANIZACIÓN
MISIÓN VISIÓN ¿Qué queremos
¿Quiénes somos,
ser, a dónde
para qué
queremos
estamos?
llegar?
VISIÓN
Es una declaración de lo que quisiéramos lograr a ser idealmente en
el futuro.
La visión señala rumbo, da dirección, es el lazo que une el presente
de una empresa con el futuro.
Requiere gran creatividad y capacidad de adelantarse a los factores
que impactarán a la organización.
Permite dar sentido de dirección o destino a los esfuerzos de la
empresa.
La visión debe ser amplia e inspiradora, conocida y entendida por
todos para integrar al equipo humano a su alrededor.
VISIÓN
James C. Collins & Jerry L. Porras

Cómo construir la
visión de la
empresa
MISIÓN
¿Para qué existe la empresa?

Define el propósito, la razón de ser de la empresa y su finalidad última.

Elementos: el producto y el mercado al que sirve la empresa, sus principales partes

interesadas, su fuente de ventaja competitiva principal.
Es esencial para establecer objetivos y formular estrategias.

Es un enunciado explícito del grado de excelencia requerido para alcanzar una

posición de liderazgo competitivo.
Se pueden definir misiones en los diferentes niveles de la organización.
EJEMPLO:
NESTLÉ
MISIÓN Contribuir a la nutrición, salud y bienestar de las personas,
poniendo a su disposición productos de la máxima calidad
para cualquier momento del día y para todas las etapas de
la vida, y gestionando los negocios de manera que creen
valor para la compañía a la vez que para la sociedad.

VISIÓN Ser la empresa reconocida como líder en nutrición, salud

y bienestar a nivel mundial por parte de sus
consumidores, empleados, clientes, proveedores y todos
los grupos de interés relacionados con la actividad de la
compañía.
EJEMPLOS
MISIÓN
Disney Creamos felicidad al brindar el más fino entretenimiento
para personas de todas las edades, en cualquier lugar.

Sony Experimentar la alegría del progreso y aplicar la

tecnología en beneficio de las personas.

Google Organizar la información mundial para que resulte

universalmente accesible y útil.

Microsoft Trabajar para ayudar a las personas y a las empresas de

todo el mundo a desarrollar todo su potencial.
EJEMPLOS
MISIÓN
eBay Proporcionar un mercado electrónico mundial en el que prácticamente
cualquier persona pueda comerciar con casi cualquier producto, creando así
oportunidades económicas por todo el mundo.

Producir alta calidad, bajos costos, productos fáciles de usar que incorporan
Apple alta tecnología para el individuo. Estamos demostrando que la alta tecnología
no tiene que ser intimidante para los no expertos en computación.

Traer inspiración e innovación para cada atleta en el mundo. Si tienes un

Nike cuerpo, eres un atleta.

Le ahorramos dinero para que viva mejor.

WalMart
 ACTIVIDAD 1
¿Cuáles son las
declaraciones de Misión y
Visión de su organización?
VALORES

Conjunto de creencias y reglas de

conducta personal y empresarial Llamados también
que regulan la vida de una principios
organización. corporativos.
VALORES
Profundamente ligados a las
convicciones y principios de
las personas que guían los
destinos de la empresa.

Los valores definen la

personalidad de la
organización.
VALORES

Asegúrese de que cada

uno de sus valores refleje
claramente la forma en
que usted y su
organización funcionan
diariamente, o arruinará su
credibilidad.
EJEMPLO:
NESTLÉ
Enfoque en el desarrollo del negocio a largo plazo sin perder de vista la necesidad de obtener
continuamente resultados sólidos para nuestros accionistas.

Creación de Valor Compartido como la forma fundamental de hacer negocios. Para crear valor de largo
plazo para los accionistas debemos crear valor para la sociedad.

Compromiso con prácticas empresariales medioambientalmente sostenibles que protejan a las

generaciones futuras.

Marcar la diferencia en todo lo que hacemos gracias a la pasión por ganar y a la creación de brechas
respecto de nuestros competidores con disciplina, rapidez y una ejecución sin errores.

Entender qué aporta valor para nuestros consumidores y focalizarnos en proporcionar ese valor en todo
lo que hacemos.

Servir a nuestros consumidores retándonos continuamente para alcanzar los máximos niveles de calidad
en nuestros productos y nunca poniendo en peligro los estándares de seguridad alimentaria.
EJEMPLO:
NESTLÉ
Mejora continua hacia la excelencia como forma de trabajar, evitando los cambios drásticos y
repentinos.

Visión más contextual que dogmática del negocio, lo cual implica que las decisiones son
pragmáticas y basadas en hechos.

Respeto y apertura hacia la diversidad de culturas y tradiciones. Nestlé se esfuerza por integrarse
en las culturas y tradiciones de cada país en el que está presente, al tiempo que mantiene su
fidelidad hacia los valores y principios de la Empresa.
Relaciones personales basadas en la confianza y en el respeto mutuo. Esto supone el compromiso
de alinear los hechos con las palabras, escuchar opiniones distintas y comunicar de forma abierta y
sincera.
Compromiso con una sólida ética laboral, integridad y honestidad, así como con el cumplimiento
de la legislación aplicable y los principios, políticas y estándares de Nestlé.
FIN DE LA SESIÓN
N° 2
SESIÓN N° 3
ANÁLISIS
FODA
FODA
FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS
ANÁLISIS
FODA
ELEMENTOS FUERA DEL
ELEMENTOS BAJO CONTROL
CONTROL DE LA
DE LA ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

DEBILIDADES AMENAZAS
 ACTIVIDAD 2
Desarrolle el análisis FODA del
área de Mantenimiento y
Confiabilidad de su organización.
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS

¿ADÓNDE
OBJETIVOS
QUEREMOS
ESTRATÉGICOS
LLEGAR?
OBJETIVOS

Fines a los que se

dirigen las actividades
organizacionales e
individuales.
EJEMPLO

Conseguir un balance económico aceptable

entre el costo de la disponibilidad y
seguridad de planta y el costo de los
recursos de mantenimiento para controlar
el gasto dentro de las metas requeridas.
OBJETIVOS SMART

S M A R T

Time Based
Specific Measurable Attainable Relevant
Base
Específico Medible Alcanzable Relevante
Temporal
LOS OBJETIVOS ESTÁN HECHOS DE…
Verbo

Atributos

Unidad de medida

Cantidad

Unidad de tiempo
OBJETIVOS DE GESTIÓN DE M & R
Mejorar la disponibilidad de la planta.
relacionados a:
pueden estar
Los objetivos

Reducir los tiempos de parada.

Medir la eficiencia del entrenamiento del

personal.
Disminuir el trabajo reactivo.
OBJETIVOS DE GESTIÓN DE M & R
Mejorar la utilización de los equipos.
relacionados a:
pueden estar
Los objetivos

Mejorar la eficiencia de los servicios contratados.

Reducir costos de mantenimiento correctivo.

Optimizar el inventario de repuestos.

EJEMPLOS DE OBJETIVOS

Incrementar la
disponibilidad de planta
desde el 92% actual a 95% en
6 meses y a 97 % en un año.
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
Reducir los costos de
mantenimiento correctivo
para el último trimestre del
año presente en un 15%
respecto del año 2016.
EJEMPLOS DE
OBJETIVOS

Alcanzar el 4% de la planilla de
mantenimiento en gasto de
entrenamiento para el cuarto
trimestre del año 2017.
EJEMPLOS DE
OBJETIVOS

Alcanzar el 8% de costo total de mantenimiento

como porcentaje del valor de reemplazo de los
activos (RAV) al término del año 2018.
OBJETIVOS
SEGURIDAD & MEDIO AMBIENTE
CALIDAD
CERO ACCIDENTES
MANTENIMIENTO
CERO DEFECTOS
CERO
EMERGENCIAS
 ACTIVIDAD 3
Redacte tres objetivos SMART
aplicables a su área de
Mantenimiento y Confiabilidad.
FIN DE LA SESIÓN
N° 3
CAPITULO 3
SESIÓN N° 1
1.2
Administrar
el plan
estratégico
A fin de obtener el apoyo y los
recursos requeridos para
implementar el plan estratégico,
debe ser desarrollado un sólido
caso de negocio que especifique
los beneficios en términos
financieros.
El caso de negocio debe incluir el
entendimiento de los cambios
que serán requeridos en la
estructura de la organización,
personal, roles y
responsabilidades, herramientas,
entrenamiento y prioridades.
El apoyo para los recursos
requeridos aumentará
cuando la dirección
entienda el valor provisto
por el plan.
Los líderes de M & R deben
comunicar la visión a quienes
participan en el proceso para
lograr su compromiso con la
implementación y ejecución
del plan.
Esto requerirá de
campeones posicionados
para liderar el esfuerzo y
conseguir el apoyo de las
partes interesadas.
ADMINISTRAR EL PLAN
ESTRATÉGICO
Conseguir soporte.

Presupuestar.

Obtener aprobaciones & recursos.

Implementar el plan.
ADMINISTRAR EL PLAN ESTRATÉGICO
Identificar
Determinar
partes
necesidades
interesadas

Balancear
Definir
alcance, tiempo,
requerimientos
costo y calidad
 WBS
Work Breakdown Structure /
(EDT) Estructura de Descomposición del Trabajo
Una estructura de descomposición del trabajo (EDT),
también conocida por su nombre en inglés Work
Breakdown Structure o WBS, es una herramienta
fundamental que consiste en la descomposición
jerárquica, orientada al entregable, del trabajo a ser
ejecutado por el equipo de proyecto, para cumplir con
los objetivos de éste y crear los entregables
requeridos, donde cada nivel descendente de la EDT
representa una definición con un detalle incrementado
del trabajo del proyecto.
El propósito de una EDT es organizar y definir el
alcance total aprobado del proyecto según lo
declarado en la documentación vigente. Su forma
jerárquica permite una fácil identificación de los
elementos finales, llamados "Paquetes de Trabajo". Se
trata de un elemento exhaustivo en cuanto al alcance
del proyecto, y sirve como base para la planificación
del proyecto. Todo trabajo del proyecto debe poder
rastrear su origen en una o más entradas de la EDT.
Project Charter
Una herramienta crucial para el desarrollo de toda
actividad es el Project Charter o Acta de Constitución
de Proyecto, en la cual se detallan cada uno de los
aspectos fundamentales y cruciales de todo Proyecto.
Es aquí donde delimitamos nuestro alcance,
definimos los objetivos, establecemos los entregables,
definimos las posiciones (Stakeholder, Clientes),
asignamos responsabilidades, definimos los planes
(Financieros, Recursos, Calidad) y las consideraciones
(Riesgos, asunciones, restricciones)
HERRAMIENTAS
 ACTIVIDAD 4
Se encuentra a solas con un alto directivo
de la empresa en el ascensor.
¿Cómo lo abordaría para hablarle acerca
de los planes de mejora para el área de
mantenimiento?
Recomendaciones:
Estás frente a la persona a la que quisieras
presentar tu idea de negocio y el ascensor se ha
puesto en marcha. Sientes ansiedad, algo de
presión, pero a la vez sabes que debes intentarlo.
• ¿Por dónde empezar?
• ¿Qué pasos puedes seguir para no sucumbir
ante el silencio?
1) Tener claro lo que ofreces:
Sí, suena obvio, pero sin esto no podemos hablar de
una estrategia de Elevator pitch. Ejemplos hay tantos
como ocasiones y el éxito de cada una de ellas
dependerá del contexto, pero también de los objetivos
y la habilidad del orador. Lo primero pasa por tener
claro (y no olvidar nunca, ¡nunca!) qué es lo que
ofreces a los demás, cuál es tu producto o servicio o
contenido, y por qué es útil para el público al que te
diriges.
2) Quién eres, de dónde vienes y cuál es tu
experiencia:
En realidad no tiene por qué ser el segundo paso, pues
lo puedes intercalar con el primero. Lo realmente
importante es que en unas cuantas palabras definas
quién eres, de dónde vienes tú y tu marca y cuál es la
experiencia que tienes en el mercado en el que te
desenvuelves. Si tienes experiencia y tu marca está
bien posicionada, bastará con ser un poco más
enfático.
Pero si, como le pasa a una buena parte de los
emprendedores, se trata justamente de abrirse un
hueco en el mercado, tendrás que hacer un esfuerzo
doble. La idea es que tu nombre sea lo
suficientemente sonoro como para que los clientes o
inversores lo recuerden, al igual que se queden con
tu imagen. Esto va fundamentalmente de eso:
imagen.
3) En qué consiste tu idea:
Hechas las presentaciones, el siguiente paso es
explicar brevemente tu idea de negocio. Ojo, aquí es
cuando muchos sucumben: o se extienden demasiado
o no son lo suficientemente precisos como para
generar interés en la otra persona. Las dos cosas van
de la mano.
De hecho, si te fijas, este paso no es más que una
ampliación de la presentación (punto 1). Por tanto, sé
breve, conciso y dale un matiz especial a las palabras
que consideres que deben quedarse grabadas en la
memoria del otro. Y, claro, date prisa: ¡el ascensor
sigue subiendo!
4) Qué te hace diferente a los demás:
De los 2 minutos de los que dispones, ya han trascurrido 1,20
min. Sin embargo, en este paso te enfrentas a otro elemento
fundamental de la presentación de tu idea de negocio: qué te
hace diferente. Es decir, por qué quienes te escuchan deben
invertir en tu proyecto y no en otros, que seguramente los
habrá a montón. Te juegas mucho en este momento, pero si
lo tienes claro y eres eficaz a la hora de transmitirlo, habrás
conseguido un 90% de tu objetivo
5) Qué ofreces a los inversores:
Habiendo ganado todo ese terreno, el último paso consistirá
en confirmar que la persona que tienes delante sí está
interesada en tu idea. ¿Cómo conseguirlo? Sencillo:
dirigiéndote a ella como inversor, financiador, cliente o
interesado, es decir, apelando a los beneficios directos e
indirectos que podría obtener si se suma a tu proyecto. En
este punto, el discurso tiene que ser personalizado, antes
que genérico, pues lo que buscas es un «sí» como respuesta.
5) Qué ofreces a los inversores:
Habiendo ganado todo ese terreno, el último paso consistirá
en confirmar que la persona que tienes delante sí está
interesada en tu idea. ¿Cómo conseguirlo? Sencillo:
dirigiéndote a ella como inversor, financiador, cliente o
interesado, es decir, apelando a los beneficios directos e
indirectos que podría obtener si se suma a tu proyecto. En
este punto, el discurso tiene que ser personalizado, antes
que genérico, pues lo que buscas es un «sí» como respuesta.
FIN DE LA SESIÓN N° 1
SESIÓN N° 2
1.3
Medir el
desempeño
Medir las cosas correctas
de la manera correcta es la
clave para cualquier
proceso exitoso de M & R.
Con una visión y misión claras y un plan
estratégico establecido es el momento
de relacionar estas ideas con algunos
indicadores claves de desempeño (Key
Performance Indicators KPI) “principales”
(“leading”) e “históricos” (“lagging”) o
mediciones que ayuden a saber cuando
se consigan los objetivos.
Cada KPI debe ser el resultado de
múltiples dimensiones que
verifiquen tanto cantidad como
calidad. Esto magnificará
cualquier manipulación de la
data y permitirá el logro de cada
objetivo.
Proveer definiciones escritas de roles
y responsabilidades, involucrando a
todos en la organización, en el
proceso y proporcionando
retroalimentación semanal sobre lo
positivo y negativo, asegurará la
mejora continua.
MEDICIÓN DEL
DESEMPEÑO
Seleccionar KPI correctos

Medir correctamente los KPI

Seguimiento & Reporte

INDICADORES DE MANTENIMIENTO
KPI
Key Performance Indicators
Indicadores claves de desempeño

¿Cuáles son?
¿Cómo elegirlos?
INDICADORES DE MANTENIMIENTO
DISPONIBILIDAD OEE MTBF MTTR

% TRABAJO % TRABAJO
BACKLOG CM / PM
EMERGENCIA PLANEADO

HORAS EJECUCIÓN
ROA ETC.
SOBRETIEMPO PRESUPUESTO
INDICADORES POR PILAR DEL
BOK SMRP
PILAR TEMA INDICADORES

1 GESTIÓN DEL NEGOCIO 4

2 CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE MANUFACTURA 6

3 CONFIABILIDAD DEL EQUIPO 9

4 ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO 4

5 GESTIÓN DEL TRABAJO 46

TOTAL 69
INDICADORES ESTÁNDAR EN
15341:2007 (UE)
INDICADORES POR NIVEL
GRUPO
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 TOTAL

INDICADORES ECONÓMICOS 6 8 10 24

INDICADORES TÉCNICOS 4 2 15 21

INDICADORES ORGANIZACIONALES 8 2 16 26

TOTAL 18 12 41 71
EJEMPLOS
INDICADORES
INDICADORES SMRP PILAR EN 15341
1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD 1.3 1 E3
2 DISPONIBILIDAD 2.2 2 T2
3 OEE 2.1.1 2 -
4 MTBF 3.5.1 3 T17
5 MTTR 3.5.2 3 T21
6 MTTF 3.5.5 3 T16
7 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO 4.2.2 4 O23
8 BACKLOG PLANEADO 5.4.8 5 -
9 HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO 5.5.8 5 O21
10 TRABAJO REACTIVO 5.4.1 5 O17
¿Qué indicadores
elegir para medir el
desempeño de nuestra
gestión de M & R?

Definir los objetivos

que queremos
alcanzar para
nuestra gestión.
INDICADORES DE GESTIÓN DE
M&R
Pensar
Tener un propósito Integrados con la
sistemáticamente
claro (Fin en mente). toma de decisiones.
(Enfoque holístico).

Conducir a la
Comprender las
Alineados con los conducta correcta
variaciones (Personal,
procesos. (Una cultura, un
tecnología, procesos).
equipo).
INDICADORES DEL PILAR 1

1.1 Ratio del valor de

reemplazo de los activos 1.3 Costo de mantenimiento
(RAV) a la cantidad de por unidad
personal

1.4 Valor de inventario de 1.5 Costo total de

MRO en almacén como mantenimiento como
porcentaje del RAV porcentaje del RAV
INDICADOR SMRP 1.1

SMRP
1.1 Ratio del valor de
reemplazo de los
activos (RAV) a la
cantidad de
personal
INDICADOR SMRP 1.1

RAV
Replacement Valor de
Asset Reemplazo de los
Value Activos
INDICADOR SMRP 1.1 - DEFINICIÓN
Cociente del valor de reemplazo de los
Definición

activos (RAV) dentro del alcance del

mantenimiento de la planta dividido por
la cantidad del personal de
mantenimiento en la nómina.
El resultado es expresado como un ratio
en dinero por persona.
INDICADOR SMRP 1.1 - OBJETIVOS
Permite la comparación entre diferentes locaciones.
Objetivos

El RAV es usado en el numerador para normalizar las

variaciones en el tamaño y valor de reemplazo de diferentes
instalaciones.

Puede ser usado para determinar la posición de una planta en

relación a las mejores de su clase que tienen alta utilización y
confiabilidad de activos y por lo general menores costos de
personal.
INDICADOR SMRP 1.1 - FÓRMULA

𝐑𝐚𝐭𝐢𝐨 𝐑𝐀𝐕 𝑼𝑺$ 𝐚 𝐩𝐞𝐫𝐬𝐨𝐧𝐚𝐥

𝑹𝑨𝑽 (𝑼𝑺$)
=
𝑪𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒑𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒍
INDICADOR SMRP 1.1 - COMPONENTES
También referido como Valor Estimado de Reemplazo
(ERV). Es el valor que sería requerido para reemplazar
la capacidad de producción de los activos actuales de
la instalación. Incluye los equipos de
RAV

producción/proceso, así como las utilidades,

facilidades y activos relacionados. No usar el valor
asegurado o depreciado de los activos. Incluye valor de
reemplazo de edificios y terrenos si estos activos son
mantenidos con el presupuesto de mantenimiento. No
incluye valor de bienes raíces, solo mejoras.
INDICADOR SMRP 1.1 - COMPONENTES
Número de personal de mantenimiento
responsable de ejecutar los trabajos de
Cuenta de

mantenimiento. Incluye el número de personal

Personal

de los contratistas que se utilizan para

complementar el mantenimiento de rutina. La
plantilla se mide en equivalentes a tiempo
completo (FTE)*

*FTE significa equivalente a tiempo completo (Full-Time Equivalent), en inglés

INDICADOR SMRP 1.1 - CALIFICACIONES
1. Base temporal: Anual.

2. Usado por gerentes de mantenimiento para medir la

efectividad de su fuerza laboral.

3. Puede ser calculado y usado para comparar un proceso,

departamento o una facilidad entera.

4. Los contratistas que son empleados como parte de proyectos

de capital o trabajos de modernización no deben ser
incluidos.
INDICADOR SMRP 1.1 - CALIFICACIONES
5. Los contratistas que apoyan el trabajo regular de mantenimiento y ejecutan
mantenimiento in situ deben ser incluidos.

6. Si los costos de contratos de pintura, plomería, carpintería y actividades

similares están incluidos en el RAV, la cantidad de personal debe ser
incluida en el denominador.
7. Un FTE debe ser normalizado a 40 horas por semana.

8. En facilidades usando Mantenimiento Productivo Total (TPM) los

operadores realizando mantenimiento deben ser incluidos.
INDICADOR SMRP 1.1 - EJEMPLO
Valor de Reemplazo de Activos (RAV) $ 624 500 000
Cantidad de Personal de Mantenimiento 150
Ratio RAV/ Cantidad de Personal $ 4 163 333

El Ratio del RAV a la cantidad de

personal es de US$ 4 163 333
/empleado de mantenimiento
INDICADOR SMRP 1.1 – MEJOR VALOR EN SU
CLASE

US$8x106 @ US$9x106
por empleado de
mantenimiento
INDICADOR SMRP 1.1 - PRECAUCIONES
El mejor valor en su clase debe ser tomado con
precaución. Este valor es resultado de un proceso
Precauciones

maduro de mantenimiento y confiabilidad.

Si una organización aplica este indicador en un proceso

inmaduro altamente reactivo, es altamente probable
que los recursos de personal sean insuficientes para
proveer adecuado mantenimiento y soporte de
reparaciones y la confiabilidad de equipos disminuirá.
FIN DE LA SESIÓN
N° 2
SESIÓN N° 3
INDICADOR SMRP 1.3

SMRP
1.3 Costo de
mantenimiento
por unidad
INDICADOR SMRP 1.3 - DEFINICIÓN

Medida del costo total de

Definición

mantenimiento requerido
por un activo o facilidad para
generar una unidad de
producción.
INDICADOR SMRP 1.3 - OBJETIVOS
Cuantificar el costo total de mantenimiento para producir una
unidad de producción estándar en un período específico de
tiempo (mensual, trimestral, anual, etc.).
Objetivos

Proveer una tendencia para el costo de mantenimiento por

unidad producida por período.

Puede ser aplicado a un activo específico, a un grupo de activos

dentro de una facilidad, a toda la facilidad o a múltiples
facilidades.
INDICADOR SMRP 1.3 -
FÓRMULA
𝐂𝐨𝐬𝐭𝐨 𝐝𝐞 𝐌𝐚𝐧𝐭𝐞𝐧𝐢𝐦𝐢𝐞𝐧𝐭𝐨 𝐩𝐨𝐫 𝐔𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝑼𝑺$

=
𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒆𝒔𝒕á𝒏𝒅𝒂𝒓𝒆𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒅𝒂𝒔
INDICADOR SMRP 1.3 -
COMPONENTES
Unidades estándares

Cantidad típica producida como

salida.
La salida tiene calidad aceptable y
existe una unidad consistente para
producidas

cuantificarla.
Ejemplos pueden incluir, litros,
kilogramos, toneladas u otra unidad
de medida estándar.
INDICADOR SMRP 1.3 -
COMPONENTES
Gastos totales de personal de mantenimiento (incluyendo
Mantenimiento
Costo Total de

mantenimiento ejecutado por operadores si hay TPM),

materiales, contratistas, servicios y recursos.
Incluye todos los gastos de mantenimiento por falta de
energía, paradas, restructuraciones así como tiempos de
operación normales.
Incluye gastos de capital relacionados directamente al
reemplazo de maquinaria al término de su vida.
Esto es necesario para que el excesivo reemplazo versus
el apropiado mantenimiento no sea encubierto.
No incluye gastos de capital para expansiones o mejoras.
INDICADOR SMRP 1.3 - CALIFICACIONES
1. Base temporal: Anual
Si se usa un intervalo menor, debe incluirse una porción proporcional de las paradas
planeadas y reestructuraciones.

2. Usado por Mantenimiento, Operaciones, Finanzas u otras funciones para evaluar y

comparar los costos de mantenimiento por unidades de producción dentro de una planta, a
través de múltiples plantas o dentro de una rama de la industria.

3. Para obtener la data necesaria para esta medida, el Costo Total de Mantenimiento incluye
todos los costos asociados para mantener la capacidad de producción durante un período
especificado de tiempo.

4. Unidades estandarizadas son medidas típicas de la industria que permiten comparaciones

válidas a través de negocios similares. Estas son las unidades estándar brutas, sin tener en
cuenta pérdidas de calidad de primer pase, y deben ser los mismos para fines de
comparación.
INDICADOR SMRP 1.3 - CALIFICACIONES
5. Variaciones en la salida, como reducciones debido a la demanda de las
empresas o las cuestiones operativas no relacionadas con mantenimiento,
tendrán un impacto negativo de esta medida.

6. Medir el costo de mantenimiento de un activo específico requerirá un Sistema

apropiado de asignación de costos (costos de infraestructura asignados al activo
por su ubicación). Un porcentaje de los costos de edificios y terrenos
directamente asociados con la preservación de la producción del activo debe ser
aplicado a éste.

7. El costo de mantenimiento por unidad puede variar significativamente aún teniendo

las mismas unidades de medidas. Debe tenerse cuidado cuando se compare
diferentes productos o procesos.
INDICADOR SMRP 1.3 - EJEMPLO
Costo total de Mantenimiento Anual $ 2 585 000
Producción total Anual (kg) 12 227 500
Costo de Mantenimiento por Unidad ($/kg) 0,21

El Costo de
Mantenimiento por
Unidad es de 0,21 US$/kg
INDICADOR SMRP 1.3 – MEJOR VALOR EN SU
CLASE
El Comité de Mejores Prácticas de la SMRP no encontró rangos
objetivo, valores máximos/mínimos, benchmarks u otras referencias
para esta métrica. Trabajo futuro debe ayudar a establecer objetivos
para esta métrica; la SMRP actualizará cuando sea apropiado. No
obstante y mientras valores objetivo no estén disponibles, la SMRP
exhorta a las plantas a usar esta métrica para ayudar al proceso de
gestión del mantenimiento. Combinada con la información de otras
métricas y mediante el seguimiento y tendencia de esta métrica, las
plantas ganaran información útil para mejorar los programas de
mantenimiento y confiabilidad de la planta.
INDICADOR SMRP 1.3 - ARMONIZACIÓN

Este indicador y las definiciones que la

soportan son similares a las del indicador
E3 del estándar europeo EN 15341.
El documento de la SMRP es recomendado
por la EFNMS como guía para el cálculo.
 ACTIVIDAD 5
¿Cuál es el costo de
mantenimiento por unidad del
producto o servicio que su
organización brinda?
INDICADOR SMRP
1.4

SMRP
1.4 Valor de inventario
de MRO en
almacén como
porcentaje del RAV
INDICADOR SMRP 1.4

MRO
Maintenance, Repair, Materiales y repuestos
and Operating de Mantenimiento,
materials and spare Reparaciones y
parts Operaciones
INDICADOR SMRP 1.4 - DEFINICIÓN
Cociente del valor de los
materiales y repuestos de MRO
Definición

en el almacén divididos por el

RAV dentro del alcance del
mantenimiento de la planta,
expresado como porcentaje.
INDICADOR SMRP 1.4 - OBJETIVOS
Permite comparar el valor del inventario de
mantenimiento en almacén con otras plantas de
Objetivos

diferente tamaño y valor.

El RAV es usado en el denominador para

normalizar la medida para plantas diferentes
que varían en tamaño y valor.
INDICADOR SMRP 1.4 - FÓRMULA

𝐕𝐚𝐥𝐨𝐫 𝐝𝐞 𝐢𝐧𝐯𝐞𝐧𝐭𝐚𝐫𝐢𝐨 𝐝𝐞 𝐌𝐑𝐎

𝐞𝐧 𝐚𝐥𝐦𝐚𝐜é𝐧 𝐜𝐨𝐦𝐨 𝐩𝐨𝐫𝐜𝐞𝐧𝐭𝐚𝐣𝐞 𝐝𝐞𝐥 𝐑𝐀𝐕 (%)

𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝑴𝑹𝑶 (𝑼𝑺$)

= X 100
𝑹𝑨𝑽 (𝑼𝑺$)
INDICADOR SMRP 1.4 - COMPONENTES
materiales de MRO en Almacén

Valor corriente en libros de los

Valor del inventario de

materiales de MRO conservados en el

almacén en sitio.
Incluye inventario en consignación y
manejado por el proveedor.
Incluye valor de los materiales de MRO
en todas las ubicaciones de almacén,
incluidas ubicaciones remotas.
INDICADOR SMRP 1.4 - COMPONENTES
Esté el material incluido o no en las cuentas de
de MRO en Almacén
Valor del inventario

activos de inventario o una parte asignada de

repuestos agrupados. (Trate de estimar el valor
de las tiendas "no oficiales" en la planta, incluso
si no están bajo el control del almacén y aunque
no estén "en los libros"). Incluya el valor
estimado para los materiales almacenados que
pueden estar en stock con valor cero a causa de
diversos sistemas de gestión de mantenimiento
(MMS) y/o la idiosincrasia de contabilidad, etc.
INDICADOR SMRP 1.4 - COMPONENTES
Valor del inventario de

No incluir materias primas, bienes terminados o

inventarios relacionados.
MRO en Almacén

El costo monetario de un ítem individual de almacén

puede calcularse como:
Costo Monetario de un ítem de Almacén = Cantidad
disponible × Costo individual del ítem.
Cuando se agrega el costo de todos los ítems de
almacén, el costo del inventario es calculado como:
Σ (Cantidad disponible x Costo individual del ítem)
INDICADOR SMRP 1.4 - COMPONENTES
También referido como Valor Estimado de
Reemplazo (ERV). Es el valor que sería requerido
para reemplazar la capacidad de producción de
los activos actuales de la instalación. Incluye los
RAV

equipos de producción/proceso, así como las

utilidades, facilidades y activos relacionados. No
usar el valor asegurado o depreciado de los
activos. Incluye valor de reemplazo de edificios y
terrenos si estos activos son mantenidos con el
presupuesto de mantenimiento. No incluye valor
de bienes raíces, solo mejoras.
INDICADOR SMRP 1.4 - CALIFICACIONES
1. Base temporal: Anual y/o trimestral

2. Típicamente usado por gerentes corporativos para comparar plantas, por gerentes de
planta, mantenimiento, logística, operaciones, confiabilidad, vicepresidentes

3. Puede ser usado para determinar el ranking de una planta en un sistema de medición por
cuartiles como en la mayoría de industrias. Las mejores plantas en su clase con alta
utilización de activos y alta confiabilidad de equipos tienen menores inventarios debido a
su más predecible necesidad de materiales.
4. No puede confiarse solo en este indicador, puesto que bajos valores de inventarios no
necesariamente se igualan con lo mejor en su clase. Este indicador debe balancearse con
el stock-outs (el cual debe ser bajo) y otros indicadores del nivel de servicio del inventario.
INDICADOR SMRP 1.4 - EJEMPLO
Valor del inventario de MRO $ 3 000 000
Valor de Reemplazo de Activos (RAV) $ 100 000 000
Valor del inventario como % del RAV 3,0%

El valor del inventario de

MRO como porcentaje
del RAV es del 3%.
INDICADOR SMRP 1.4 – MEJOR VALOR EN SU
CLASE

Generalmente < 1,5%;

Cuartil superior 0,3% @
1,5% variando según la
industria
INDICADOR 1.4 - PRECAUCIONES
El cuartil superior es un objetivo razonable solo si las
Precauciones

prácticas de mantenimiento son avanzadas y maduras. El

objetivo no debe ser tan alto si las prácticas de
mantenimiento no son avanzadas ni maduras. Por
ejemplo, una planta del tercer cuartil con prácticas del
tercer cuartil tendrá un nivel de inventario del tercer
cuartil (mayor requerimiento de repuestos) por la
incertidumbre en la necesidad de materiales. Reducir los
niveles de inventario con prácticas de mantenimiento no
avanzadas ni maduras resultará en severas faltas de stock
y la consecuente extensión de los tiempos de parada.
INDICADOR 1.4 - PRECAUCIONES
Concerniente a la variación por industria, abundante data
sugiere que las industrias livianas, menos complejas
Precauciones

(facilidades no industriales, por ejemplo) tienden a requerir

menos inventarios que las industrias pesadas (minería por
ejemplo), no obstante las diferencias en el cuartil superior
son pequeñas. El rango mostrado previamente describe los
extremos del cuartil superior.

Apuntar al 1,5% podría no ser apropiado para su instalación. Se

aconseja consultar con expertos para establecer el objetivo
apropiado para su tipo de industria e instalación.
INDICADOR 1.4 - ARMONIZACIÓN

Este indicador y las definiciones

que la soportan son similares a
las del indicador E7 del estándar
europeo EN 15341.
FIN DE LA SESIÓN
N° 3
SESIÓN N° 4
INDICADOR SMRP 1.5

SMRP
1.5 Costo total de
mantenimiento
como porcentaje
del RAV
INDICADOR SMRP 1.5 - DEFINICIÓN
Cociente de la cantidad total de
dinero gastado anualmente en el
Definición

mantenimiento de los activos

dividido por el valor del RAV
dentro del alcance del
mantenimiento de la planta,
expresado como porcentaje.
INDICADOR SMRP 1.5 - OBJETIVOS
Permite comparaciones de los
gastos de mantenimientos con otras
plantas de diferente tamaño y valor.
Objetivos

El RAV es usado en el denominador

para normalizar las medidas dado
que las plantas varían en tamaño y
valor.
INDICADOR SMRP 1.5 -
FÓRMULA
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐
𝒄𝒐𝒎𝒐 % 𝒅𝒆𝒍 𝑹𝑨𝑽 (%)

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝑼𝑺$

= X 100
𝑹𝑨𝑽 (𝑼𝑺$)
INDICADOR SMRP 1.5 - COMPONENTES
Mantenimiento
Gastos totales de personal de mantenimiento (incluyendo
Costo Total de

mantenimiento ejecutado por operadores si hay TPM),

materiales, contratistas, servicios y recursos.
Incluye todos los gastos de mantenimiento por falta de
energía, paradas, restructuraciones así como tiempos de
operación normales.
Incluye gastos de capital relacionados directamente al
reemplazo de maquinaria al término de su vida.
Esto es necesario para que el excesivo reemplazo versus el
apropiado mantenimiento no sea encubierto.
No incluye gastos de capital para expansiones o mejoras.
INDICADOR SMRP 1.1 - COMPONENTES
También referido como Valor Estimado de Reemplazo
(ERV). Es el valor que sería requerido para reemplazar
la capacidad de producción de los activos actuales de
la instalación. Incluye los equipos de
RAV

producción/proceso, así como las utilidades,

facilidades y activos relacionados. No usar el valor
asegurado o depreciado de los activos. Incluye valor
de reemplazo de edificios y terrenos si estos activos
son mantenidos con el presupuesto de
mantenimiento. No incluye valor de bienes raíces,
solo mejoras.
INDICADOR SMRP 1.5 -
CALIFICACIONES
1. Base temporal: Anual

2. Típicamente usado por gerentes corporativos para comparar plantas, por gerentes de
planta, mantenimiento, operaciones, confiabilidad y vicepresidentes.

3. Puede ser usado para determinar la ubicación de la planta en un sistema de medición

por cuartiles, como en la mayoría de industrias, las mejores plantas en su clase con
alta utilización y confiabilidad sus activos gastan menos manteniéndolos.

4. No puede confiarse solo en este indicador, dado que bajos costos de mantenimiento
no necesariamente significan el mejor de su clase.
INDICADOR SMRP 1.5 - EJEMPLO
Costo total de Mantenimiento Anual $ 3 000 000
Valor de Reemplazo de Activos (RAV) $ 100 000 000
Costo total de Mantenimiento como % del RAV 3,0%

El costo total del

mantenimiento como
porcentaje del RAV es del
3%.
INDICADOR SMRP 1.5 – MEJOR VALOR EN SU CLASE

Generalmente < 3%
Cuartil superior
0,7% @ 3,6%
variando según la industria.
INDICADOR SMRP 1.5 - PRECAUCIONES
El cuartil superior es un objetivo razonable solo si
Precauciones

las prácticas de mantenimiento son avanzadas y

maduras. El objetivo no debe ser tan alto si las
prácticas de mantenimiento no son avanzadas ni
maduras. Por ejemplo, una planta del tercer
cuartil con prácticas del tercer cuartil tendrá que
gastar al nivel del tercer cuartil (más dólares en
mantenimiento) para mantener una confiabilidad
razonable y evitar la degradación de los activos.
INDICADOR SMRP 1.5 - PRECAUCIONES
Concerniente a la variación por industria, abundante
data sugiere que las industrias livianas, menos complejas
Precauciones

(facilidades no industriales, por ejemplo) tienden a

gastar menos que las industrias pesadas (minería por
ejemplo), no obstante las diferencias en el cuartil
superior son pequeñas. El rango mostrado previamente
describe los extremos del cuartil superior.

Apuntar al 3% podría no ser apropiado para su instalación. Se

aconseja consultar con expertos para establecer el objetivo
apropiado para su tipo de industria e instalación.
INDICADOR SMRP1.5 - ARMONIZACIÓN

Este indicador y las definiciones que

la soportan son similares a las del
indicador E1 del estándar europeo EN
15341.
Este documento es recomendado por
la EFNMS como guía para el cálculo.
EJEMPLO COSTO MANTENIMIENTO & RAV
Una planta de generación termoeléctrica tiene los
Mantenimiento &

siguientes valores de equipos y repuestos:

Equipos de Generación US$ 5M
Costo de

Equipos de Utilidades US$ 1M

Repuestos de equipos críticos US$ 0,5M
RAV

Equipos para ser dados de baja US$ 0,8M

El costo anual del mantenimiento de la planta es de
US$ 0,5M
Calcular la relación del costo total de mantenimiento
al valor de reemplazo de los activos.
EJEMPLO COSTO MANTENIMIENTO & RAV
RAV: Valor de reemplazo de activos
US$ 6M
Mantenimiento &

Costo Anual de Mantenimiento

US$ 0,5M
Costo de

Costo de Mantenimiento como porcentaje del RAV = 0,5 /

6 = 0,083 = 8,3%
RAV

Mejor valor en su clase <3%

 ACTIVIDAD 6
Identifique en sus instalaciones los
activos que están dentro del alcance
de Mantenimiento para el cálculo
del RAV
FIN DE LA SESIÓN
N° 4
CAPÍTULO 4
SESIÓN N° 1
INDICADORES FINANCIEROS

𝐔𝐓𝐈𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 𝐎𝐏𝐄𝐑𝐀𝐂𝐈𝐎𝐍𝐀𝐋
𝐑𝐎𝐀 =
𝐕𝐀𝐋𝐎𝐑 𝐀𝐂𝐓𝐈𝐕𝐎𝐒
INDICADORES FINANCIEROS
EVA = Economic Value Added = Valor Económico Agregado

𝐄𝐕𝐀
= 𝐔𝐓𝐈𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 − 𝐈𝐌𝐏𝐔𝐄𝐒𝐓𝐎𝐒
− 𝐂𝐎𝐒𝐓𝐎 𝐂𝐀𝐏𝐈𝐓𝐀𝐋
INDICADORES FINANCIEROS

EBITDA = Earnings Before Interest, Taxes,

Depreciation & Amortization

Ganancias antes de Intereses, Impuestos,

Depreciación y Amortización
INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS

LEADING
PRINCIPAL

LAGGING
HISTÓRICO
INDICADOR PRINCIPAL

Principal

Indicador que mide el desempeño antes que el resultado

de un negocio o proceso comience a seguir una tendencia
o patrón particular. Los indicadores principales pueden ser
algunas veces usados para predecir cambios o tendencias.
INDICADOR PRINCIPAL - EJEMPLOS
La tasa de desempleo es El ratio de personas con
un indicador principal el hábito del lavado de
respecto del manos es un indicador
desempeño de la principal respecto del
economía. número de infecciones.

La tasa de
La actividad física es un
endeudamiento de una
indicador principal para
empresa es un indicador
el estado de salud de las
principal respecto de su
personas.
desempeño financiero.
INDICADOR HISTÓRICO

Histórico

Indicador que mide el desempeño después que el

resultado del negocio o proceso comienza a seguir una
tendencia o patrón particular. Indicadores históricos
confirman tendencias de largo plazo pero no las predicen.
INDICADOR HISTÓRICO - EJEMPLOS
El porcentaje de La balanza comercial
infecciones es un es un indicador
indicador histórico histórico, resultado de
producto de la falta de las operaciones
hábitos de limpieza. comerciales del país.

El ratio de obesidad es
Los indicadores
un indicador histórico
financieros son
consecuencia de la
históricos, muestran el
falta de medidas de
resultado del gasto.
salud preventivas.
MAPEO DE INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS

CUMPLIMIENTO CONFIABILIDAD COSTOS

RENTABILIDAD
PM EQUIPO MANTENIMIENTO

PRINCIPAL PRINCIPAL PRINCIPAL

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

Fuente: SMRP GUIDELINE 3.0 Determining Leading and Lagging Indicators, SMRP, Figura 1 Página 2 - Adaptación y traducción propia
HISTÓRICO HISTÓRICO HISTÓRICO
PROCESO DE MANTENIMIENTO &
CONFIABILIDAD

Existen tres (3) conjuntos de componentes

medibles que conforman el proceso de M & R.

1. Gestión de 2. Ejecución 3. Desempeño

procesos y operacional productivo
conductas (Misión, (Operaciones, (Disponibilidad,
visión, habilidades diseño y calidad, costos y
del personal) mantenimiento) beneficios)
 ACTIVIDAD 7
Identifique entre los indicadores de
mantenimiento y confiabilidad
empleados en su organización los
indicadores principales e históricos.
BENCHMARKI
NG
Consiste en tomar "comparadores" o
“benchmarks” a aquellos productos, servicios y
procesos de trabajo que pertenezcan a
organizaciones que evidencien las mejores
prácticas sobre el área de interés, con el propósito
de transferir el conocimiento de las mejores
prácticas y su aplicación; es "copiar al mejor".
BENCHMARKING - GAP PERCIBIDO
BENCHMARKING – DIFERENTES PLANTAS MISMA ORGANIZACIÓN
BENCHMARKING – ORGANIZACIONES DIFERENTES SECTORES
BENCHMARKING – ORGANIZACIONES MISMO SECTOR
MEJORES PRÁCTICAS – MEJORES EN
SU CLASE

CUANDO ENCONTREMOS ESTE TIPO DE INFORMACIÓN

DEBEMOS PREGUNTARNOS ¿CUÁL ES LA FUENTE?
BENCHMARKING
Los mejores valores en su clase
que se muestran en las vistas
siguientes corresponden a los
señalados en las guías de la
SMRP.
BENCHMARKING
Índice Mejor valor en su clase

Ratio de valor de reemplazo de activos a número de trabajadores de

US$ 8 @ 9 millones/trabajador
mantenimiento

Valor Inventario MRO como porcentaje del valor de reemplazo de activos < 1,5%

Costo total de mantenimiento como porcentaje del valor de reemplazo de activos < 3%

85% @ 100% manufactura batch

Eficiencia Global del Equipo (OEE) 90% @ 100% manufactura discreta
95% @ 100% proceso continuo

Desempeño efectivo total del equipo (TEEP) 85% @ 100% (Industria específica)

> 98% para proceso continuo

Tiempo de operación
> 95% para proceso batch

Tiempo total de paradas < 0,5 @ 2%

BENCHMARKING
Índice Mejor valor en su clase

Costo de entrenamiento en mantenimiento 4% de la planilla anual

Horas de entrenamiento en mantenimiento 80 horas/año

Horas de mantenimiento correctivo 55%

Horas de mantenimiento preventivo 20% @ 25 %

Horas de mantenimiento basado en la condición 45% @ 50%

Trabajo planeado >90%

Trabajo no planeado <10%

Costo real a estimado de planeamiento +/- 15% (85 @ 115%)

Horas reales a estimadas de planeamiento +/- 10% (90 @ 110%)

Trabajo reactivo <10%

Trabajo Proactivo >80%

BENCHMARKING
Índice Mejor valor en su clase

Cumplimiento de las horas programadas >90%

Cumplimiento de las OT programadas >90%

OT no operativas <10%

Backlog listo 2 @ 4 weeks

Retraso de OT de PM & PdM <5%

Cumplimiento de PM & PdM >90%

Q1 12:1
Q2 15:1
Ratio de Supervisor a trabajadores de mantenimiento
Q3 23:1
Q4 24:1

Ratio de Planeador a trabajadores de mantenimiento >30:1

FIN DE LA SESIÓN N° 1
CAPITULO 4
SESIÓN N° 2
1.4
Gestionar los
cambios
organizacionales
La resistencia natural al
cambio de una organización
necesita un esfuerzo de
liderazgo en sentido contrario
para influenciar y sostener el
cambio.
Los cambios incluyen la forma
en la que el mantenimiento
es identificado, planeado,
ejecutado, seguido y
analizado.
Desarrollar un plan de
gestión del cambio es
importante porque afecta
a la gente que desarrolla
el trabajo.
Las personas tienen diferente
habilidad para el cambio,
dependiendo en la
implementación, su rol, las
diversas experiencias y
personalidades.
Por ello, es importante entender
el progreso de cada uno de ellos
a través del proceso de cambio.
El plan de gestión del cambio
debe desarrollarse con este
propósito en mente.
GESTIÓN DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Desarrollar proceso
de gestión del cambio

Comunicar
beneficios.
GESTIÓN DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Aproximación estructurada /sistemática a
la transición de organizaciones, equipos,
Gestión del

individuos de un estado actual a un

estado futuro deseado.
cambio

Proceso organizacional dirigido a

empoderar a los colaboradores a aceptar
y asumir los cambios en su ambiente
actual del negocio
PROCESO DEL
CAMBIO
PROCESO DEL
CAMBIO

“Cuando el nivel del cambio

externo es mayor que el interno, el
final está cercano, pero no siempre
a la vista”
Jack Welch
Chairman and CEO, General Electric
PROCESO DEL
CAMBIO
 ACTIVIDAD 8
¿Qué situaciones puede identificar
en su entorno que requieran
gestión del cambio organizacional?
1.5
Comunicación
con las partes
interesadas
Los líderes de M & R deben
ser capaces de crear y
ejecutar un plan comprensivo
de comunicaciones para
conseguir los objetivos
organizacionales del negocio.
El plan incluye la
comunicación apropiada con
todas las partes interesadas y
reconoce la audiencia para la
cual está dirigido el mensaje.
Para asegurar el compromiso de las
partes interesadas, un plan efectivo
de comunicaciones proporciona
métodos para compartir información,
recibir retroalimentación y proveer
entradas para los procesos de toma
de decisiones.
Múltiples métodos y
aproximaciones a la
comunicación deben ser
utilizados entendiendo las
ventajas y limitaciones de cada
uno.
COMUNICACIÓN CON LAS PARTES
INTERESADAS
Proveer reportes de gestión

Plan de comunicaciones

Coordinar con operaciones

PARTES INTERESADAS

Fuente: Wikipedia
FIN DE LA SESIÓN N° 2
SESIÓN N° 3
RELACIÓN MANTENIMIENTO
OPERACIONES

Mantenimiento Operaciones
RELACIÓN MANTENIMIENTO
OPERACIONES
Operaciones

Mantenimiento
RELACIÓN MANTENIMIENTO Y
OPERACIONES
Operaciones

SOCIOS
Mantenimiento
ELEMENTOS DE LA
COMUNICACIÓN
TRANSMITIR RECIBIR

CODIFICAR

DECODIFICAR
CANAL
EMISOR RECEPTOR
MEDIOS

RETROALIMENTACIÓN

RECIBIR TRANSMITIR
 Responsable Responsible
Rinde Cuentas Accountable
Consultado Consulted
RACI

Informado Informed
 ¿Qué es una matriz RACI?

La matriz RACI es también conocida como matriz de

responsabilidades porque sirve para establecer las
responsabilidades de cada actor que participa en una tarea.
La matriz se construye con una tabla donde por filas
tenemos tareas y por columnas actores.
RACI

En la intersección de cada fila con cada columna vamos

colocando la responsabilidad de cada uno de estos roles:
“R”, “A”, “C” o “I”.
Aquí tienes un ejemplo de Matriz RACI:
 ACTIVIDAD 9
¿Cuáles son las partes interesadas
relacionadas con mantenimiento y
confiabilidad en su organización?
1.6 Gestión del
riesgo en salud,
seguridad y
ambiental
Los líderes de M & R deben
promover prácticas que consigan la
excelencia en responsabilidad
ambiental, cumpla con todas las
reglas y regulaciones pertinentes de
seguridad y salud ocupacional, y
protección de los recursos naturales.
El cumplimiento con la
seguridad y salud ocupacional
y el ambiente no debe ser
sacrificado para cumplir los
objetivos de producción.
Los beneficios de las buenas
prácticas de SSMA deben ser
reconocidos para ayudar a
crear un mejor ambiente de
trabajo que promueva mejorar
la satisfacción en el trabajo.
Es importante entrenar y motivar a
los empleados para conducir su
trabajo en una manera segura y
ambientalmente responsable y usar
programas proactivos para
identificar y eliminar desviaciones de
las prácticas aceptadas de SSMA.
GESTIÓN RIESGO EN SALUD, SEGURIDAD Y AMBIENTAL
Apoyar objetivos de SSMA de
la organización

Cumplir regulaciones
aplicables

Proveer entrenamiento en
SSMA
GESTIÓN & EVALUACIÓN DEL RIESGO

ISO 31010:2009
ISO 73:2009 ISO 31000:2009
Gestión del Riesgo
Gestión del Riesgo Gestión del Riesgo
Técnicas de
Vocabulario Principios y guías
evaluación del riesgo
RIESGO

ISO 73:2009 Riesgo:

Efecto de la
incertidumbre sobre los
objetivos.
RIESGO

Incluye eventos (que pueden o no ocurrir).

Causados por ambigüedad o falta de

información.

Impactos positivos o negativos.

RIESG
O

OPORTUNIDAD AMENAZA
Riesgo Positivo Riesgo
Negativo
RIESG
O CASCADA

ACCIÓN MITIGADORA ALTO

ACCIÓN MITIGADORA
RIESGO

MEDIO

BAJO

TIEMPO
GESTIÓN & EVALUACIÓN DEL RIESGO
Riesgo Esencial para optimizar la toma de decisiones.

Enfoque disciplinado para maximizar el valor

y desarrollar el plan estratégico.
Tener una visión de la criticidad de los activos.

Anticipar el impacto o consecuencias de la

falla de un activo.
GESTIÓN & EVALUACIÓN DEL RIESGO
Riesgo La evaluación del impacto dependerá de la
visión, misión, valores, políticas, requisitos de
las partes interesadas, criterios de gestión del
riesgo de la organización.

Un activo puede solamente ser crítico para

obtener un objetivo y el riesgo de su falla puede
solo ser evaluado mediante el impacto potencial
de la falla en los objetivos organizacionales.
GESTIÓN & EVALUACIÓN DEL RIESGO
La evaluación de impacto y consecuencias debe
Riesgo registrarse en un formato útil para evaluar la
información generada.

Criterio de evaluación de riesgo de una organización

reflejará sus aspectos claves (costo, imagen, etc.).

El propósito básico de la evaluación de riesgo es que la

toma de decisiones cuente con una metodología
consistente para gestionar y evaluar la incertidumbre.
 ACTIVIDAD 10

¿Cuáles son los criterios de

evaluación del riesgo en su
organización?
FIN DE LA SESIÓN
N° 3
SESIÓN N° 4
+
Gestión de
Activos
GESTIÓN DE ACTIVOS
POLÍTICA &
ESTRATEGIA GESTIÓN DE ACTIVOS

C CICLO DE VIDA
O INGENIERÍA DE ACTIVOS
N
F
I
FUNCIÓN INGENIERÍA DE CONFIABILIDAD
A
B
INGENIERÍA DE c
I TÉCNICAS MANTENIMIENTO
L c
I
D c

A
D EJECUCIÓN DEL
c

INTERVENCIÓN MANTENIMIENTO
c

ALCANCE
&
TIEMPO
O&M&E
MANTENIMIENTO O&M O&M&E Fuente: AMS Group
ESTRATEGIA
GESTIÓN DE ACTIVOS
CONCEPTO DISEÑO PROCURA

OPERACIÓN COMISIONADO INSTALACIÓN

DISPOSICIÓN
MANTENIMIENTO DECOMISIONADO
FINAL
PLAN ESTRATÉGICO & GESTIÓN DE ACTIVOS
Documentos de Gestión de la Organización

Plan Estratégico Organizacional

Establecer conexión entre la dirección y la base de

activos

Registro – Objetivos - Condición

Activos & Procesos Asociados

SERIE DE NORMAS ISO 55000

Publicada en Enero del 2014, la serie

de normas ISO 55000 es un estándar
internacional que está fundado en la
premisa que el valor de un activo es
definido por su contribución al logro
de los objetivos organizacionales.
SERIE DE NORMAS ISO 55000

La ISO 55000 está diseñada para

optimizar el valor de los activos y
disminuir los riesgos organizacionales a
través de una estrategia comprensiva
de gestión de activos que es construida
alrededor de las metas y objetivos.
SERIE DE NORMAS ISO 55000
ISO 55001:2014
No es un estándar específico sobre gestión
de mantenimiento y confiabilidad.
Sin embargo mantenimiento y
confiabilidad cumplen un importante rol
dentro de ella.

El anexo A (informativo) de la norma, lista

actividades de gestión de activos entre las
cuales encontramos muchas de
mantenimiento y confiabilidad.
SERIE DE NORMAS ISO 55000

Enfocada en objetivos organizacionales

Valor
sostenible Cuatro Componentes
para la
organización

Plan
Política de Objetivos de Planes de
Estratégico de
Gestión de la Gestión de Gestión de
Gestión de
Activos Activos Activos
Activos
SERIE DE NORMAS ISO 55000
ISO 55000:2014 Asset management -- Overview, principles and terminology
(Gestión de Activos - Visión general, principios y terminología).

• ISO 55001:2014 Asset management -- Management systems --

Requirements (Gestión de Activos – Sistemas de Gestión – Requerimientos).

• ISO 55002:2014 Asset management -- Management systems –

Guidelines for the application of ISO 55001. (Gestión de Activos –
Sistemas de gestión – Guías para la aplicación de la norma ISO 55001).
SERIE DE NORMAS ISO
55000
LIDERAZGO
ORGANIZACIÓN

PLANEAMIENTO
SOPORTE
OPERACIÓN
EVALUACIÓN DESEMPEÑO
MEJORA
GESTIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN Actividad coordinada de la
organización para realizar el
valor de los activos

GESTIÓN DE
ACTIVOS

Juego de elementos
interrelacionados o
SISTEMA DE interactuantes para
GESTIÓN DE establecer la política de
ACTIVOS gestión de activos, objetivos
de la gestión de activos y
los procesos para conseguir
esos objetivos

PORTAFOLIO DE
ACTIVOS
Activos que están dentro del
alcance del sistema de
gestión de activos

Norma ISO 55000:2014, Figura 1. Traducción propia

PAS 55:2008
HOLISTICO

PRINCIPIOS
CLAVES Y SOSTENIBLE SISTEMATICO

ATRIBUTOS
DE LA GESTIÓN INTEGRADO

DE ACTIVOS
ÓPTIMO SISTÉMICO

CENTRADO EN
RIESGO
PAS 55:2008
CONTEXTO VITAL: OBJETIVOS DEL NEGOCIO, POLÍTICAS,
REGULACIONES, REQUERIMIENTOS DESEMPEÑO, GESTIÓN DEL RIESGO

NEGOCIO TOTAL
ENFOQUE Y CONTEXTO DEL NEGOCIO DE LA

INTERFASE IMPORTANTE: MOTIVACIÓN,

COMUNICACIÓN, ROLES & RESPONSABILIDADES, ACTIVOS
CONOCIMIENTO, EXPERIENCIA,
LIDERAZGO, TRABAJO EN EQUIPO HUMANOS
PAS 55 EN RELACIÓN A LAS OTRAS

INTERFASE IMPORTANTE: COSTO DEL

INFORMACIÓN
FINANCIEROS
CICLO DE VIDA, CRITERIOS DE INVERSIÓN
DE CAPITAL, VALOR DEL DESEMPEÑO DE

ACTIVOS

ACTIVOS
CATEGORIAS DE ACTIVOS

LOS ACTIVOS
ACTIVOS
FÍSICOS
ALCANCE DE LA
PAS 55

INTERFASE IMPORTANTE: REPUTACIÓN,

IMAGEN, MORAL, RESTRICCIONES, ACTIVOS
IMPACTO SOCIAL
INTANGIBLES
INTERFASE IMPORTANTE: CONDICIÓN,
DESEMPEÑO, ACTIVIDADES, COSTOS,
OPORTUNIDADES
PANORAMA DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS -
TEMAS

Asset Management – An Anatomy, Version 3 December 2015, IAM

GRUPOS DE TEMAS DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS

Planeamiento & Toma de Decisiones en

Estrategia la Gestión de Activos

Desarrollo del Ciclo de Información de los

Vida Activos

Organización &
Riesgo & Revisión
Personal
PLANEAMIENTO & ESTRATEGIA
Estrategia & Objetivos
Política de la Gestión
de la Gestión de
de Activos
Activos

Planeamiento
Análisis de la Demanda
Estratégico

Planeamiento de la
Gestión de Activos
TOMA DE DECISIONES EN LA GESTIÓN DE ACTIVOS

Toma de decisiones de
Toma de decisiones de
Operación &
Inversiones de Capital
Mantenimiento

Realización del valor

Estrategia de Recursos
del ciclo de vida

Estrategia de Paradas
& Cierres
DESARROLLO DEL CICLO DE VIDA
Estándares técnicos & Creación & Adquisición
Ingeniería de Sistemas
Legislación de Activos

Gestión de la Ejecución del Ingeniería de

Configuración Mantenimiento Confiabilidad

Operaciones de Gestión de Paradas &

Gestión de Recursos
Activos Cierres

Respuesta a Fallas & Decomisionado &

Incidentes Disposición de Activos
INFORMACIÓN DE LOS ACTIVOS

Estrategia de Estándares de
Información de Activos Información de Activos

Sistemas de Gestión de Data &

Información de Activos Información
ORGANIZACIÓN & PERSONAL

Gestión de Procura y Liderazgo de la

Cadena de Suministro Gestión de Activos

Estructura
Cultura Organizacional
Organizacional

Gestión de
Competencias
RIESGO & REVISIÓN

Planeamiento de
Evaluación & Gestión
Contingencias y Desarrollo Sostenible
del Riesgo
Análisis de Resiliencia

Monitoreo de la salud
Monitoreo del Sistema
Gestión del Cambio y rendimiento de los
de Gestión de Activos
Activos

Revisión, Auditoria y
Valuación y Costeo de Compromiso de los
Aseguramiento de la
Activos Stakeholders
Gestión
MODELO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS DEL IAM
FIN DE LA SESIÓN 4
FIN
Mapa de ruta para implantar exitosamente la gestión
de activos en una empresa minera.
Morales, Jorge.
Cía. Minera Antamina Perú

Resumen — Estamos atravesando una época El liderazgo y la gerencia necesitan ser

privilegiada y nunca antes vista de crecimiento replanteadas para enfrentar con éxito este nuevo
económico, pero en los últimos meses estamos viendo una escenario, ahora se requiere lideres
desaceleración de este crecimiento, en este escenario nos
aparecen muchas preguntas, ¿será que llega la época de
comprometidos con sus principios y que puedan
las vacas flacas?, ¿será que nuestro crecimiento no era sembrar el propósito de la organización en los
sostenible porque estaba basado en los precios corazones de cada uno de los trabajadores, la
internacionales de los minerales?, ¿Cómo nos impactará la velocidad de cambio actual exige pasar de una
recesión mundial y la contracción de la economía China?. analogía de competencia de remos en un lago
Tal vez no tengamos las respuestas a estas preguntas, pero
de lo que si estamos seguros es que estamos enfrentando
tranquilo a una de canotaje en aguas rápidas en
un nuevo escenario que nos obliga a replantear la manera la que no existe un timonel a mando y cada uno
en que estamos haciendo las cosas, tal vez sea el momento debe tomar decisiones en fracción de segundos
adecuado, antes que la crisis nos agobie y tengamos que para lograr el objetivo común. Algunas
recurrir al recorte indiscriminado de gastos para poder debilidades actuales del liderazgo:
sobrevivir, las empresas que no aprovechen los momentos
de bonanza para replantear sus procesos y prácticas están a) Ausencia de una visión estratégica e
condenadas a tambalearse de acuerdo al vaivén de las olas integrada.
y no serán las que con maestría surcan las olas de acuerdo
a su ritmo. En este trabajo mostraremos algunas
b) Cerrados a aprender nuevas formas de
definiciones sobe la gestión de activos, los requerimientos pensar y a desaprender prácticas anticuadas.
básicos, su aplicación práctica y aproximaremos un c) Dificultad en procesar creativamente ideas
modelo mediante un mapa de ruta para una industria opuestas.
minera de gran escala. d) Sus sistemas de comunicación ya no son
efectivos.
I. SITUACIÓN ACTUAL DEL MUNDO QUE NOS e) No corrigen el rumbo a tiempo por la
TOCA MEJORAR negación de haberse equivocado.
f) Juzgan que el error es malo y por lo tanto
Heráclito, un filósofo de la antigüedad acuño no aprenden de sus errores.
la frase “Lo único constante es el cambio”, todo g) Falta de habilidades personales esenciales
en la naturaleza y en la sociedad cambia, pero la como el de ser “coach”.
velocidad que hoy vemos es vertiginosa, la crisis h) Ausencia del principio de rendición de
mundial del 2008 en que se perdieron trillones cuentas.
de dólares se dice que ahora está siendo i) Exceso de confianza en creer que tienen la
superada, hoy, ante la caída de los precios razón inclusive en temas que no dominan.
internacionales de los minerales, se habla de una j) Predominancia a juzgar esto es de mi
recesión de la cual no podemos dimensionar el propiedad y soy responsable solo por lo mío.
impacto, entre las causa de este fenómeno se k) Tendencia a exigir a sus subalternos solo lo
pueden mencionar: La apreciación global del que deben hacer cayendo en el síndrome del
dólar, la reversión especulativa de la demanda gerente “picaronero”, que es una analogía
de los minerales, la desaceleración de China, el cuando un trabajador hace solo lo que le dicen y
enfriamiento de los mercados emergentes, el desconoce la misión, visión, los principios y
fuerte incremento de los costos de producción en valores, el propósito y la contribución de su
la minería causado por el “boom” minero. trabajo a la empresa y a la sociedad, elementos

1
que constituyen el núcleo, quedando el núcleo disciplina denominada la Gestión de Activos
hueco y limitado a hacer solo lo que le dicen, sin Empresariales enfocados en todo el ciclo de vida
posibilidad de expandirse. del activo físico y se empezaron a aplicar
herramientas de confiabilidad, en esa década se
II. PARADIGMAS, LO QUE NO ES LA GESTIÓN DE
masificó la utilización de herramientas
ACTIVOS
informáticas CMMS/ERP/EAM. En 1993, se
a) No es algo nuevo, tampoco es una funda el “Institute of Asset Management” (IAM)
herramienta más, no es una moda ni un para establecer un conjunto de nuevas prácticas
programa que podamos comprar e instalarlo en denominadas “Asset Management”, que
un servidor, ni se trata de procesos que podamos influyeron en compañías de Inglaterra, Australia
importar para implantarlos en nuestra y Nueva Zelanda. En 1998, se da la iniciativa de
organización. agrupar todas las prácticas de gestión de activos
b) No es un modelo único, existen muchos en un estándar para la industria, en el año 2003
modelos y cada uno desarrollado se establece un comité en “British Standard”
específicamente para diferentes tipos de para revisar la propuesta y en el año 2004 se
industrias y organizaciones. publica la primera revisión del estándar PAS-55,
c) No es un enfoque "general" para aplicarse a debido a la gran acogida y numerosas propuesta
todos los activos, cada activo es gestionado de de mejora el año 2008 se lanza otra revisión del
manera individual, dependiendo de su criticidad, estándar, el 10 de Agosto del 2010, el comité
cada activo se gestiona en un plan específico, decidió presentar la propuesta al ISO para crear
cada activo tiene un ciclo de gestión un estándar internacional. El 15 de Enero del
independiente e inter-relacionado. 2014 se publicó el estándar ISO 55000
d) No compite con RCM, TPM, ACR, RBI, Principios y terminología, el ISO 55001
etc. ni con ninguna técnica o herramienta de Requerimientos y el ISO 55002 Guía para la
análisis u otros modelos, lo que intenta es aplicación del ISO55001.
integrar todo bajo una coherencia y
estandarización. A. Algunas definiciones sobre la gestión de
e) No es un sistema informático, ERP, EAM, activos.
CMMS, etc., todos estos sistemas debieran 1) PAS-55: “Son las actividades y prácticas
contribuir al modelo, integrando a la sistemáticas y coordinadas, en la cual una
organización. organización gestiona de manera óptima sus
f) No es una metodología para mantenimiento, activos físicos y sus resultados asociados,
por el contrario integra las herramientas y riesgos y gastos a través de su ciclo de vida con
tecnologías en un todo coherente. el fin de lograr el plan estratégico de la
III. DEFINICIONES, PRINCIPIOS, ESTÁNDARES Y organización”. http://pas55.net/
MODELOS DE GESTIÓN DE ACTIVOS
2) International Infrastructure Management
Manual (IIMM): Es la combinación de la
Originalmente la definición de “activo” estaba gestión financiera, económica, de ingeniería y
circunscrita a una práctica contable, la gestión otras prácticas que se aplican a los activos
de activos era una actividad que consistía en la físicos, con el objetivo de proporcionar el nivel
gestión responsable del capital y las garantías de de servicio requerido de la manera más rentable
las empresas (bonos, acciones) por parte de posible. http://www.nams.org.nz/
instituciones administradoras (bancos) para 3) Cooperative Infrastructure and
alcanzar los mayores beneficios a los inversores. Engineering Asset Management (CIEAM): Es el
Por los años 80, el término se extendió a la proceso de organización, planificación y control,
gestión de activos de infraestructura y la la adquisición, el uso, cuidado, rehabilitación y /
aplicaron empresas dedicadas a la gestión o disposición de los activos físicos de una
inmobiliaria. En los años 90 aparece una nueva organización para optimizar su potencial de

2
prestación de servicios y para reducir al mínimo denominados los activos ocultos, que se refiere a
los riesgos y los costos relacionados en toda su las aptitudes, experiencia y conocimientos
vida. http://www.cieam.com/ acumulados a lo largo del tiempo. La gestión de
activos, requiere un lenguaje común y
La Gestión de Activos es: “Hacer que tus
compartido, un “activo centro” es cualquier
activos trabajen para ti de la mejor manera
recurso físico, equipo o instalación que es
posible”.
significativamente importante para la
B. Enfoque de un modelo centrado en activos. organización y requiere ser administrado
En las empresas basadas en costos y en donde integralmente.
los activos físicos son de uso intensivo, la
necesidad de gestionar los activos superan el
alcance normal de la gestión de los gerentes
funcionales individuales, por lo tanto se requiere
un nuevo paradigma de cooperación
empresarial.
Cada gerente funcional tiene una valoración y
una manera diferente de tratar a los activos,
desde el punto de vista de su función y de sus
objetivos particulares, es necesario establecer
una nueva filosofía de gestión que podría
resumirse en la frase: Fig. 1 Modelo centrado en activos.

“Pensar globalmente y actuar localmente”. Los activos físicos pueden ser:

En la Fig.1 se muestra este modelo, los activos a) Propiedades y tierras, edificios,
físicos deben ser el centro de la atención y campamentos y su equipamiento.
constituir el núcleo del modelo, sobre ellos los b) Infraestructura, caminos, puentes, túneles.
activos de información y tecnología están c) Equipos de proceso, palas, chancadoras,
diseñados para monitorear la salud de los molinos, fajas, bombas, etc.
activos, los costos incurridos durante todo el d) Equipos de transporte, camiones, volquetes,
ciclo de vida, el valor ganado que los activos camionetas, etc.
generan, además TI debe centralizar toda la e) Equipos de oficina, computadoras,
información y ofrecer un conjunto estandarizado celulares, muebles, etc.
de herramientas informáticas para análisis de f) Equipos auxiliares, herramientas e
riesgos, confiabilidad, RAM, análisis de causa instrumentos.
raíz, etc. Sobre estos se encuentran los activos La forma de gestionar cada uno de estos
intangibles, la marca, la cultura, la misión, activos depende de su importancia, criticidad,
visión, valores, etc, totalmente integrados con necesidades operativas, etc. En general depende
los activos humanos que en resumida cuenta son de si el activo:
los responsables de que las cosas ocurran: “Los a) Requiere ser monitoreado y seguido
activos son diseñados para hacer cosas, pero la individualmente.
gente hace que estas cosas sucedan”. Finalmente b) Requiere cumplir requerimientos
los activos financieros son inyectados al sistema operacionales y/o legales.
para que este se ponga en marcha y con la c) Es significativo para alcanzar la misión de
esperanza de generar rentabilidad en cada ciclo la organización.
productivo. d) Es mantenido por la organización y su
historia es requerida.
Existen unos activos que son invisibles, por lo
e) Es importante por razones financieras,
tanto apenas se perciben en el modelo,

3
ambientales, de seguridad, etc. manera sostenible, operar los equipos hasta su
destrucción provee ahorros de corto plazo, pero
Además, es importante considerar el nivel de
terminará por erosionar la eficiencia operativa y
control y la frecuencia de actualización de la
la destrucción del valor.
información requerida. Los activos pueden ser
administrados individualmente o agrupados en En la Fig. 2 se muestra el nivel de avance y
función de las necesidades y capacidades de la sofisticación de procesos, estrategias, prácticas y
organización. gestión de la información en diferentes tipos de
industrias:
“Mantener el equilibrio entre la utilidad de la
información y la capacidad de la organización
para mantener la información actualizada”.
C. Características de un modelo de gestión de
activos.
a) Aplica la estrategia más que la táctica,
políticas, procesos, objetivos y metas.
b) Aborda las decisiones en una red integrada
a través de la organización.
c) Integra los sistemas de información y bases
de datos en un entorno inter-operable de uso
común. Fig. 2 Comparación de desarrollo en gestión de activos.
d) Incorpora indicadores de desempeño Fuente: Accenture, Mining Executive Series
financieros vinculados a indicadores técnicos.
A pesar de que en la industria minera, el costo
e) Establece niveles de información y
de mantenimiento representa entre 30% y 50%
comunicación eficiente para el proceso de toma
de los costos operativos, mucho más que los
de decisiones:
costos en otras industrias, el desarrollo en la
1) La toma de decisiones es una gestión
gestión de activos está rezagado, porque debe
transparente.
enfrentar desafíos diferentes:
2) Los tomadores de decisiones son
responsables de sus decisiones. a) Operaciones globales complejas.
f) Integra programas operativos, de b) Estandarización incipiente debido a la
mantenimiento y de capital durante el ciclo de complejidad.
vida. c) Déficit de atención en sus activos debido a
g) Vincula las políticas con los estándares de que tienen que enfrentar serios problemas
ingeniería y planes de operación y sociales, medioambientales, tecnológicos y
mantenimiento. recursos limitados.
h) Aplica conceptos económicos, de negocios d) Cultura debido a que en muchos casos
y gestión del riesgo en el proceso de toma de predomina una cultura de auto suficiencia e
decisiones, la racionalización de activos reduce individualidad orientada a un modelo de gestión
el riesgo de adquisiciones indebidas. de silos funcionales.
i) Aplica herramientas y modelos informáticos e) A diferencia de industria energética, cuyos
estandarizados para evaluar estrategias y precios se mantienen relativamente constantes y
alternativas. casi nunca disminuyen, los precios de los
metales pueden variar significativamente.
IV. SITUACIÓN ACTUAL DE LA GESTIÓN DE
ACTIVOS

Todas las compañías buscan “exprimir” a sus

activos, pero ello se necesita hacerlo de una

4
V. FUNDAMENTOS Y PILARES REQUERIDOS PARA asumir un cargo o recibir un bien para su
UNA IMPLANTACIÓN EXITOSA custodia, las asuma como de “su propiedad” y
como “su territorio”, cuando tenga que cumplir
A. Estrategias empleadas por las “mejores”
sus objetivos, hará su mejor esfuerzo para
compañías en gestión de activos.
cumplir “sus” metas asignadas. Esta actitud
1) Generan políticas, procesos y impide que la colaboración sinérgica fluya
procedimientos integrados y sistemáticos de alto fácilmente.
nivel enfocados en la gestión de sus activos. 2) El pensamiento cortoplacista:
2) Establecen indicadores que integran el Generalmente en el trabajo de proyectos, el
desempeño operativo con el rendimiento del éxito se mide como "a tiempo" y "dentro del
negocio. presupuesto" y una vez entregado ya no es
3) Basan sus procesos de toma de decisiones importante el futuro rendimiento y valor
en un análisis costo-riesgo-beneficio. generado.
4) Utilizan una única área en la corporación 3) Indicadores de desempeño (KPIs) en
para generar, registrar, priorizar, controlar y dar conflicto: Un departamento puede tener éxito a
de baja a los activos que interactúa con las expensas de otros.
demás áreas de la organización. 4) Habilidades profesionales y de
5) Tienen una plataforma de información que comunicación distintas: Los ingenieros no
centraliza, integra, distribuye y cubre toda la hablan el mismo idioma que el director de
organización. finanzas, existe poco interés en aprender la
6) Gestionan el activo durante todo el ciclo de nueva terminología y además se requiere
vida. desarrollar habilidades de comunicación.
7) Gestionan la información y el 5) Deficiente evaluación y gestión de los
conocimiento, soportada por la plataforma riesgos: Generalmente no existe este proceso
integrada. integrado a lo largo del ciclo de vida, a veces
8) Integran y estandarizan las herramientas solo se realiza durante la fase del proyecto.
tecnológicas. 6) Deficiente integración de las decisiones
9) Establecen equipos multi-funcionales y técnicas y financieras: Al existir lenguajes
multi-disciplinarios, incluyendo ingeniería, diferentes, enmarcados en una cultura de silos
mantenimiento, operación, logística, finanzas, funcionales y por no disponer de información de
recursos humanos, excelencia operacional y TI, costos, generalmente los ingenieros realizan
para promover una cultura enfocada en la análisis y toman decisiones técnicas de manera
gestión de sus activos, una cultura de desvinculada al análisis y evaluaciones
confiabilidad, responsabilidad y de mejora financieras.
continua. 7) Predominancia de los modelos estadísticos:
10) Analizan la operatibilidad, confiabilidad y Actualmente existe una corriente tecnológica
mantenibilidad tempranamente en los procesos orientada al uso de herramientas estadísticas
de ingeniería. para el cálculo de confiabilidad, los resultados
11) La tecnología soporta los procesos y está de los análisis pueden ser útiles pero en un
al servicio de las personas, para incrementar su escenario muy limitado, la proyección del futuro
rendimiento. está basado en estadísticas del pasado y por lo
B. Barreras para la implantación de la gestión tanto esperar un comportamiento similar solo es
de activos. posible en un escenario similar al pasado, pero si
las condiciones cambian drásticamente y
1) Cultura de silos de negocio (Baja aparecen nuevos factores, aumenta la
cooperación inter-funcional): Las barreras incertidumbre de las proyecciones.
funcionales impiden soluciones de colaboración 8) Decisiones no alineadas a la estrategia de
compartida. Es cultural en el ser humano, que al la organización: Algunas decisiones son

5
tomadas para cumplir los objetivos del área C. Factores de éxito para la implantación de la
funcional, pero no están alineadas a las gestión de activos.
estrategias corporativas e inclusive restan valor 1) Patrocinio de la más alta dirección: La
global. filosofía y el modelo de gestión de activos debe
9) Mas enfoque en la “acción” y no en la ser patrocinada por la más alta dirección, sin
“estrategia”: Las empresas no fallan por un mal este requisito no es posible implantar con éxito
desempeño, en el 70% de los casos fallan por
la nueva cultura corporativa.
una estrategia de negocios mal concebida y no 2) Establecer los pilares fundamentales: Las
por la mala ejecución de las mismas. No hay
personas constituyen el elemento clave para el
nada más decepcionante observar que se hace éxito o fracaso de cualquier proyecto, la triada
muy bien las cosas incorrectas e innecesarias. “personas, procesos y tecnología” constituyen
10) Cultura de bomberos: Se premia al que
los tres pilares fundamentales, siendo las
mejor apaga los incendios y no se reconoce al personas las más importantes, se debe establecer
que maneja su área sin problemas. nuevos modelos de liderazgo que desarrolle la
11) El escepticismo y desilusión: Producida auto-motivación, la participación es más
por anteriores iniciativas que no dieron
productiva cuando se basa en el interés propio,
resultado, hacen creer que es una nueva moda de
identificar oportunidades de beneficio mutuo,
gestión, por lo tanto la credibilidad tiene que ser
establecer una estrategia de comunicación
reconstruida. dinámica, fomentar relaciones más allá del
12) Demasiada o poca data: Data de baja
trabajo y promover un espíritu de equipo.
calidad, baja integridad, poco detalle o no es
3) Integrar y centralizar la información:
suficiente.
Eliminar las Bases de Datos individuales,
13) Poca experiencia en optimización de centralizar y construir una plataforma de datos
recursos humanos y subcontratación. integrada, las organizaciones tienden a tener
14) Incomodidad por el control y la rendición "islas de información" internas en cada unidad
de cuentas: Con la gestión de activos la de negocio responsable de una parte de los
responsabilidad de las personas que participan activos.
en las decisiones de compra, sistemas de TI, 4) Nuevo papel de T.I.: El departamento de TI
gestión de capital, Operación y Mantenimiento,
no solo debe ser responsable de la
se controla continuamente y se muestra las áreas infraestructura, las aplicaciones y los
de ineficiencia. propietarios estándares de datos para la empresa,
15) Poco enfoque en el desarrollo de las sino también de la centralización, integración,
personas: Los procesos y tecnología significan distribución, disponibilidad, estandarización,
toda la ayuda posible para hacer las cosas, pero validación e integridad de la data.
finalmente son las personas que hacen que las
cosas sucedan, en conclusión, los corazones y Es desagradable escuchar a gerentes de TI,
las mentes de las personas son en donde reside decir que no es su responsabilidad la calidad e
la buena gestión de activos, por lo tanto no hay integridad de la data, sino de los usuarios
que dudar en invertir en educación, en finales, sabemos que si “basura entra, basura
comunicación, en liderazgo y en el trabajo en sale”, por lo tanto es necesario desarrollar
equipo. estrategias integradas para lograr que el ciclo,
dato, información, conocimiento, sabiduría, sea
“Existe algo común en estos problemas, que parte de la cultura corporativa.
es la falta de métodos de toma de decisiones
estructuradas y basadas en hechos”. Una analogía sería escuchar a un reconocido
cocinero decir que él solo cocina y no es
responsable de la calidad de los ingredientes,
sería absurdo tener un pensamiento

6
desintegrado. Por otro lado las áreas deben d) El proyecto se concluyó fuera del
entender y aceptar la responsabilidad del presupuesto y tiempo, por esa razón, al final de
departamento de TI para proteger y optimizar la la construcción, las opciones para facilitar la
inversión de la compañía. operación y el mantenimiento se sacrificaron.
e) La documentación es voluminosa y se
5) Integración de Proyectos con Operaciones
entrega tardíamente, está en diferentes formatos
y Mantenimiento: Todo activo debe cumplir
que ingeniería, adquisiciones, los contratistas y
ciertas características, la primera es que tenga la
los proveedores usan, son inconsistentes y no
capacidad y características técnicas
son fácilmente transferibles al sistema de
especificadas, la segunda que asegure un nivel
gestión.
de confiabilidad aceptable para ofrecer la
f) La selección del equipo se basa en el valor
disponibilidad deseada, la tercera que sea
más bajo del costo inicial y no sobre la base del
fácilmente operable y mantenible, la cuarta que
costo total del ciclo de vida, que debe incluir la
sus componentes sean estandarizados y
confiabilidad, operatibilidad y mantenibilidad.
fácilmente adquiridos.
g) No se consideró la marca y modelo de los
Las fases del proyecto impactan hasta en un activos ya instalados, ninguna estandarización,
80% en el desempeño futuro del activo, si excesos en las existencias de repuestos y los
proyectos entregara el activo con la operadores y mantenedores deben familiarizarse
confiabilidad, operatibilidad y mantenibilidad con cada marca y modelo nuevo.
deseada, la función de operaciones y h) El proyecto ha adquirido repuestos
mantenimiento sería asegurar la sostenibilidad abundantes con un alto costo de capital, sin
del activo hasta su retiro. La nula integración identificación y sin listados para que sean
entre el proyecto y operaciones causa hasta un fácilmente transferibles a los almacenes e
30% de pérdida de valor durante el ciclo de vida inventarios, cuando ocurren las fallas
de los activos y la operación y el mantenimiento prematuras no son fácilmente localizables.
llegan a ser hasta un 2% mayor, sin considerar i) El sistema CMMS/ERP/EAM no se ha
los costos de reingeniería necesarios. Las causas cargado con los datos maestros de activos,
incluyen demoras en el arranque, fallas de repuestos y procedimientos de mantenimiento
equipos en el arranque y durante los primeros para los nuevos activos.
meses de operación, fallas en los sistemas por j) Las recomendaciones del fabricante (OEM)
indisponibilidad de repuestos, las deficiencias de para el mantenimiento se encuentran en los
habilidades para el arranque, primera operación manuales impresos y son basadas en las horas de
y mantenimiento, deficiencia en la asistencia operación, con una fuerte dependencia de la
“vendor” y factores externos, como legales, sustitución de piezas y poco uso del
ambientales, etc. La mayoría de proyectos tienen mantenimiento predictivo.
las siguientes características: k) Poco se hizo para llevar a cabo las pruebas
a) La nueva planta se ha construido sobre la de aceptación y definir la línea base del
antigua, dentro de las operaciones y del mantenimiento predictivo, liberando al
mantenimiento existente (brownfield project). contratista prematuramente y dejando a la
b) Al personal de operaciones y de operación y mantenimiento para corregir los
mantenimiento no se les dio la oportunidad de errores de la construcción.
contribuir al diseño de los equipos e l) El primer año de operación es muy
instalaciones nuevas. estresante, con paradas inesperadas y
c) La planta está siendo comisionada significativas, debido a que los operadores y
tardíamente por retrasos en la construcción y mantenedores tratan de aprender la nueva planta
ahora la empresa está presionando a las sobre la marcha, sin haber tenido tiempo para
operaciones para compensar el tiempo perdido. prepararse, entrenarse y estar listos para la fase
de operación.

7
 Por las razones expuestas, la integración están de acuerdo a como ellos desean y listas
temprana de proyectos a la operación y para ser operadas”.
mantenimiento es vital en el modelo planteado, c) No se incluye el presupuesto para el
la integración implica: desarrollo de la documentación, la transferencia
de información, procedimientos de operación y
a) Introducir los conceptos de confiabilidad,
estrategias de mantenimiento. Proyectos dice
operatibilidad y mantenibilidad en la ingeniería.
que se necesitaría servicios de ingeniería
b) Asegurar la constructabilidad de las nuevas
adicionales. Operaciones y mantenimiento son
instalaciones, sobre todo en proyectos
víctimas de la falacia de que se incorporará todo
“brownfield”.
lo necesario en paralelo a la producción.
c) Asegurar la participación temprana y
d) No existen disposiciones contractuales, ni
formal de operaciones y mantenimiento en los
el presupuesto para la información que se
proyectos.
necesita, como consecuencia, la información
d) Asegurar que el equipo de comisionamiento
desarrollada durante la ingeniería, la
(commissioning) y de arranque (ramp-up), sea
construcción y el comisionamiento no se
liderado por personal de operaciones y
transfieren correctamente y los aspectos críticos
mantenimiento.
de las historias iniciales de los activos se pierden
e) Asegurar que se forme tempranamente un
para siempre.
equipo de preparación operacional (operational
e) En los últimos años, los márgenes de las
readiness) integrado por personas con
empresas de proyectos se han reducido y para
experiencia en la operación y el mantenimiento.
los contratistas se han agravado aún más, por lo
f) Asegurar que los procesos de Ingeniería /
tanto no incluyen la transferencia.
Proyectos y de Operaciones / Mantenimiento
f) Los sistemas y formatos utilizados por la
estén integrados y se consideren en la política
ingeniería también añaden complejidad al
integral de gestión de activos.
intercambio de información, producen dibujos
La incorporación de estos conceptos sumará a isométricos, tuberías, diagramas de
los costos de un 2% a un 3% del costo total del instrumentación (P&ID), hojas técnicas (data
proyecto, pero los beneficios estarán muy por sheets) y una serie de planos y documentos en
encima de los costos en el largo plazo. Se estima diferentes formatos electrónicos.
reducir hasta un 2% en los costos de operación y g) Los sistemas CMMS/ERP/EAM, tienen
mantenimiento, incrementar potencialmente bases de datos muy estructuradas y dependen del
hasta en un 10% la producción y agregar un tipo de dato, por lo tanto se requiere desarrollar
valor de hasta 30% durante todo el ciclo de vida procesos de transferencia para mantener la
del activo. consistencia y garantizar la integridad de las
Si sabemos lo que está mal y sufrimos las relaciones de datos.
consecuencias, entonces ¿porque lo seguimos h) Pocas empresas han desarrollado normas
haciendo?, aquí mostramos algunas respuestas: para este proceso y en muy pocos casos estas
normas tienen efectividad. Esto refleja la falta
a) La causa es en gran parte cultural, en las de una entidad con autoridad para abarcar desde
grandes industrias existen divisiones estrictas la ingeniería a las operaciones y el
entre proyectos y operaciones que tienen mantenimiento.
objetivos en conflicto.
b) El objetivo de proyectos es completar a 6) Nuevo modelo de liderazgo: El liderazgo
tiempo, dentro del presupuesto, del alcance y tradicional debe ceder ante el “líder-coach”,
evitar la introducción de requisitos adicionales. muchos gerentes actuales tienen dificultad en
Mientras que operaciones espera la toma de reconocer que necesitan renunciar al control, es
posesión de los activos y se centran en la decir que deben dejar de poner excesivo
producción “asumiendo que todas las cosas esfuerzo en la tarea y asumir su nuevo rol de

8
integrar y desarrollar personas. Deben renunciar requiere un nuevo modelo del liderazgo.
a la creencia de ser los que más saben, en dar las VI. RAZONES DE PORQUE ES VITAL ADECUARSE
respuestas y esforzarse en hacer más y mejores A UN MODELO DE GESTIÓN DE ACTIVOS
preguntas. Existe la tendencia a ser más
eficientes, a completar la tarea en el menor A. Empresas basadas en liderazgo en costos.
tiempo posible, priorizan la acción y la La ventaja competitiva es el costo,
ejecución efectiva, ahora se requiere ser generalmente producen “commodities” y no
diseñadores de estrategias, innovadores, pueden definir el precio en el mercado, porque
holísticos e integradores, deben saber detenerse este se los impone, entonces tienen dos maneras
para reflexionar. La mayoría de personas en un de aumentar sus ingresos, incrementando el
ambiente altamente competitivo creen que su volumen de producción o reduciendo sus costos
desempeño es mucho mejor de lo que en operativos.
realidad es y esta creencia se agrava cuando
tienen éxito en un periodo corto. La gestión del B. Empresas de uso intensivo de activos.
conocimiento y el desarrollo del talento son Utilizan una gran cantidad de activos para
prioridades para este nuevo líder, el 50% de su producir, el valor de sus activos fijos es alto, es
tiempo debe estar dedicado a conocer a su gente, requerida una gran fuerza operativa y de
el 40% a desarrollarlo para ubicarlos en los mantenimiento para asegurar la disponibilidad y
lugares correctos y solo el 10% a tareas la falla de sus activos impactan directamente en
administrativas. Muchos directivos jóvenes se sus resultados financieros.
enfocan demasiado en los detalles, perdiendo el
horizonte y el rumbo, saltan prematuramente a C. ¿Qué puede hacer la gestión de activos por
conclusiones sin tomar en cuenta todas las ti?.
variables. Los siguientes cambios son 1) Directorio y CEO: Brinda una mejor
fundamentales, el nuevo líder debe “pasar”: comprensión de las necesidades y riesgos de las
a) De ser un “especialista” a ser un inversiones, para asegurar la rentabilidad futura
“generalista”. de forma sostenible y competitiva,
b) De ser un “analista” a ser un “integrador”. incrementando la productividad del capital.
c) De ser un “táctico” a un “estratega”. 2) Gerente de Finanzas: Reduce las
d) De ser “constructor” a ser un “arquitecto”. necesidades imprevistas de capital, proporcionar
e) De ser “quien resuelve problemas” a ser las necesidades de 10 años y más allá de las
“quien determina la agenda”. previsiones de capital, operaciones y
f) De ser “un luchador” a ser “un mantenimiento.
diplomático”. 3) Gerente de Planeamiento del negocio:
g) De ser “un actor protagónico” a ser “un Incorpora las necesidades de infraestructura y de
director de escena”. los activos a los planes de gestión y de
h) De “pensar que un proceso es un conjunto planificación.
de actividades” a “pensar que es un conjunto de 4) Gerente de Ingeniería y Proyectos: Ofrece
habilidades y conocimientos”. un mayor nivel de aceptación de los proyectos,
i) De ser un “informador” a un reducción de los niveles de cambio de alcance,
“comunicador”. optimización en el diseño por la estandarización
j) De ser un “directivo” a ser un “entrenador o y por los procesos de mejora continua, facilidad
coach”. de acceder a la plataforma de información de la
compañía y apoyar la gestión del conocimiento.
La gestión de activos tiene que ver con ubicar 5) Gerente de Operaciones: Ofrece la
a la gente correcta en el lugar correcto, en hacer disponibilidad ofrecida de los activos, la
las cosas correctas, en el momento correcto y plataforma de información se encuentra
por las razones correctas y para lograrlo se disponible para revisar la operación y salud de

9
los activos, se enfoca en lograr la eficiencia y la correcta, el problema es que si la gente no ve
eficacia y los resultados operativos. resultados tangibles en el corto plazo, entonces
6) Gerente de Mantenimiento: Ofrece la desanima su apoyo y baja su compromiso,
confiabilidad y mantenibilidad ofrecida de los tampoco aceptará un cambio en sus prácticas si
activos, una plataforma de información con los no “ve” para que sirve, por otro lado comprar
datos de operación, de la salud e historia de los una herramienta tecnológica costosa, sin
activos, un conjunto de herramientas de análisis, manejar el cambio, puede llevar al fracaso.
de toma de decisiones y de seguimiento para la ¿Cómo se come a un elefante?, pues por
mejora de los procesos y prácticas de pedacitos, de la misma manera proponemos
mantenimiento dividir el modelo en pequeños proyectos, todos
7) Gerente de Logística y contratos: Ofrece integrados a un gran objetivo, es como un gran
información temprana acerca de los rompecabezas con muchas piezas, pero que
requerimientos de componentes y repuestos, unidas dará como resultado un hermoso paisaje.
optimiza los inventarios por estandarización,
permite desarrollar estrategias diferenciadas por El gran reto es desarrollar un modelo
la definición de criticidad de los activos y organizacional congruente, en el que primero, se
repuestos. identifique lo que haces bien y las brechas de
8) Gerente de Seguridad y de Medio oportunidad, segundo definir los procesos o
Ambiente: Ofrece una plataforma de tareas concretas para lograr el objetivo, el tercer
información que registra los riesgos, paso es ensamblar esos procesos o tareas
probabilidades de ocurrencia e impactos de las comprobando la congruencia y el alineamiento
consecuencias, todas las decisiones estarán con la estructura, estrategia y cultura
basadas en costo-riesgo-beneficio, por lo tanto el organizacional, el cuarto paso es desarrollar las
análisis y control de riesgos están integrados en soluciones, el plan y la toma de acciones,
la cultura. considerar desarrollos secuenciales, en paralelo
9) Gerente de Tecnología de Información: e iterativos, finalmente el último paso es
Genera una mayor conciencia y comprensión de observar y aprender de las consecuencias.
las funciones específicas de los sistemas Construir el rompecabezas completo es un
necesarios y de integrar la data e información gran desafío, no podemos resolver todos los
para apoyar la gestión de los activos y la gestión problemas al mismo tiempo, pero si podemos
del conocimiento. desarrollar una estrategia para implantar los
10) Gerente de Recursos Humanos: Ofrece pilares fundamentales para luego construir sobre
una información clara de los requerimientos y ella el modelo completo.
competencias humanas para apoyar la gestión de
los activos. B. Pasos básicos del modelo de gestión de
activos.
VII. MAPA DE RUTA Y UN MODELO DE GESTIÓN
DE ACTIVOS PARA UNA INDUSTRIA MINERA 1) Generar un sentido de urgencia: Primero lo
primero, convencer a algún alto directivo de la
A. El gran reto, un gran proyecto, un gran urgencia de implantar el modelo, basándose en
rompecabezas. historias de ineficiencia y fracasos en la
¿Cuál fue primero, el huevo o la gallina?, es organización, en casos exitosos y en beneficios
una pregunta clásica sin respuesta, de igual tangibles, además de explicar la filosofía y
manera, para implementar el modelo, ¿primero conceptos básicos del modelo. Para ello se debe
desarrollamos la política y la cultura para luego recurrir a habilidades políticas de influencia para
desarrollar los proyectos tecnológicos y ampliar el círculo de personas convencidas a
herramientas de análisis, o al revés?, considero través de hacer evidentes las debilidades más
que ninguna de las propuestas es la manera significativas de la organización actual.

10
 2. Conseguir el patrocinio de la más alta trabajo (framework) y un plan estratégico de alto
dirección: Sin el patrocinio de la alta dirección nivel que determine las áreas o practicas críticas
es imposible implantar un modelo integrado y que deben ser mejoradas o desarrolladas desde
corporativo, muchos realizan esfuerzos aislados cero.
en beneficio de sus activos, estas iniciativas son 6) Desarrollar la hoja de ruta: Visualizamos
válidas, pero nunca alcanzaran una alta la hoja de ruta como un gran rompecabezas que
eficiencia, ni beneficios considerables y debemos armar, cada organización debe
sostenibles para la organización. Primero se determinar las piezas necesarias y la secuencia
debe convencer a la alta dirección de la urgencia de armado, no existen reglas. Las actividades
e importancia de implantar un modelo de gestión pueden ser desarrolladas, en secuencia, en
de activos mostrando el valor a ganar y el paralelo, en cascada, con adelantos o retrasos,
incremento de la productividad del capital iterativamente, pero siempre son procesos inter-
invertido. Además se requiere inversión y un dependientes e integrados, que inclusive pueden
presupuesto para lograr implantar el modelo. ser implantados en etapas o en grados de
3. Conformar un área dedicada y un comité madurez a través del tiempo.
de gestión de activos: Es imprescindible la a) Desarrollar la visión, políticas, procesos y
conformación de un departamento con procedimientos.
profesionales completamente dedicados a la b) Gestionar el cambio a nivel estratégico (alta
misión de implantar este modelo, dirección).
funcionalmente independiente de otras c) Definir y desarrollar indicadores globales.
gerencias. Además se debe formar un comité de d) Integrar y centralizar la información.
gestión de activos, integrado por profesionales e) Definir y mejorar, el registro, estructura y
de diferentes áreas funcionales y con el mayor criticidad de los activos.
nivel de autoridad posible dentro de la f) Gestionar el cambio a nivel táctico
organización, para desarrollar las políticas, (supervisores).
procesos y procedimientos, así como desarrollar g) Revisar, integrar y mejorar el sistema de
los planes de implementación y de gestión del gestión de riesgos.
cambio, además de promover el cambio cultural. h) Definir y mejorar el registro de datos de
4. Determinar la situación actual: Si no sabes operación y salud de los activos.
dónde estás ni a dónde quieres llegar, es i) Definir y mejorar la gestión de repuestos y
imposible trazar un plan estratégico, las buenas componentes.
prácticas no serán desechadas sino más bien j) Incorporar la operatibilidad, mantenibilidad
integradas al modelo, debemos realizar un y confiabilidad en las fases tempranas de
diagnóstico de nuestra situación actual a un alto proyectos.
nivel o estratégico que determine el nivel de las k) Analizar y mejorar los procesos de
inter-relaciones, no es requerido por ahora una interface entre proyectos y operaciones
auditoría detallada que llegue a determinar las (Operational Readiness, Comissioning & Ramp-
características tácticas u operativas, por ejemplo Up).
del mantenimiento. l) Analizar y mejorar los puntos débiles en la
a) Determinar lo que tenemos: Procesos y confiabilidad de los activos.
prácticas que deben consolidarse y mejorarse, m) Estandarizar e integrar las herramientas de
además de identificar las prácticas que deben análisis y gestión.
eliminarse. n) Gestionar el cambio a nivel operativo
b) Determinar lo que necesitamos tener: (técnicos).
Procesos y prácticas que deben implantarse y o) Analizar y mejorar las estrategias de
desarrollarse. operación y mantenimiento.
5) Diseñar un marco de trabajo y un plan p) Optimizar la gestión de proyectos integrada
estratégico: Se debe desarrollar un marco de a la operación, mantenimiento y logística.

11
 q) Optimizar las decisiones de reemplazo. cadena de suministros.
r) Optimizar la gestión del ciclo de vida. 15) Capacidad de demostrar que el desarrollo
s) Evaluar, hacer seguimiento y control. sostenible se considera activamente.
t) Gestionar el proceso de mejora continua. 16) Información financiera más significativa.
17) Mejora de la confiabilidad de los sistemas
7) Armar el rompecabezas:
y equipos.
a) Tomar control de lo que tenemos: 18) Mejorar la integridad de los sistemas a
Consolidación y mejora de los procesos y largo plazo.
mejores prácticas. Además eliminación de las 19) Mejora de la financiación del capital.
malas prácticas que quitan valor. 20) Optimización de costos y mejora de
b) Implementar lo que necesitamos tener: rentabilidad.
Desarrollo e implementación de los nuevos
IX. CONCLUSIONES, EL DESAFÍO DE HOY.
procesos y prácticas requeridas.
La mayor velocidad del cambio exige a las
8) Evaluar y mejorar lo que avanzamos:
organizaciones a ser “resilientes” y capaces de
Las auditorías son necesarias y deben un responder a los retos: conocimientos, estrategia,
proceso sistemático, nos sirve para indicarnos el política e ideología, el primero es a ser
éxito y las oportunidades de las mejoras, conscientes de como ocurren los cambios y
inclusive para cambiar de rumbo o modificar la como nos impacta, el segundo es la capacidad de
estrategia. desarrollar estrategias que reemplacen a las
VIII. BENEFICIOS ESPERADOS DE LA antiguas y se adapten a la nuevas exigencias, el
IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO. tercero significa desarrollar el compromiso de
apoyar la generación de nuevos conocimientos y
1) Satisfacción del cliente mejorada con un establecer relaciones sustentables, la cuarta está
mejor rendimiento y control de los activos. relacionada a destinar las mejores mentes al
2) Entrega con la calidad bajo los estándares servicio de la organización y a desarrollar las
requeridos. capacidades humanas enmarcadas en la cultura
3) Mejora de la salud, la seguridad y el corporativa. Es vital ahora, adoptar la gestión de
desempeño ambiental. activos, porque se trata de un modelo de negocio
4) Optimización de la productividad del fundamental que asegurará la sostenibilidad y
capital y retorno de la inversión. competitividad futura.
5) Crecimiento optimizado, posibilidad de
producir más con menos activos. REFERENCIAS
6) Planificación a largo plazo, confianza, [1] Deloitte & Touche. “Effective Operational Readiness
rendimiento y sostenibilidad. of Large Mining Capital Projects – Avoiding value
7) Capacidad de demostrar mejor relación leakage in the transition from project execution into
costo/riesgo/beneficio. operations”. Article, 2012.
[2] Storino, Bruno. CMRP, MRG. “Capital projects
8) Mejora en el cumplimiento de las
operational readiness and business risks: Maximizing
regulaciones. returns on new assets”. Sandy Hook: Management
9) Procesos controlados y sistemáticos, Resources Group, Inc. White Paper, 2012.
evidencia para demostrar el cumplimiento legal. [3] Bob DiStefano with Co-Authors Will Goetz and
10) Mejor gestión y manejo de los riesgos. Bruno Storino. “Operational Readiness: Bridging the
gap between construction and operations for new
11) Procesos de auditoría claras para la
capital assets”. Uptime article, June/July 2012. pp.
adecuación de las decisiones adoptadas. 09-13.
12) Mejora de la reputación corporativa que [4] The institute of Asset Management. IAM. PAS55-
puede generar un mayor valor empresarial. 1:2008 and PAS55-1:2008 Asset Management.
13) Mayor satisfacción del personal. [5] International Infrastructure Management Manual.
Version 4. Edition 2011.
14) Contratación más eficiente y eficaz de la

12
Jorge Morales: Profesional de Confiabilidad y
Mantenimiento Certificado (CMRP 140289), Profesional
en Gestión de Proyectos (PMP 2635867). Magíster en
Administración de Negocios (MBA) de la Universidad
ESAN. Ingeniero Electricista de la Universidad Nacional
de Ingeniería. Especializado en Gestión de Mantenimiento
en la Universidad Austral de Argentina. Catedrático de
post-grado en Ingeniería y Gestión de Mantenimiento de
la Universidad Nacional de Ingeniería de Lima y en la
Universidad Católica Santa María de Arequipa.
Conferencista internacional, con 15 años de experiencia
en Mantenimiento y 4 años en Proyectos, trabaja
actualmente en la Compañía Minera Antamina en Huaraz
Perú.

Teléfonos:
Trabajo: (51-1) 2173000 Anexo: 4886
Personal: (51) 996510603
Correo electrónicos:
jomorales@antamina.com
jorgemaestria@gmail.com

13
 LA GESTION DE ACTIVOS EN LA INDUSTRIA MINERA: ¿OPCION O NECESIDAD?

Por: Jorge Morales Amaro

MBA, CMRP, PMP
Ing. de Mantenimiento y de Proyectos
Supervisor de Activos en Antamina
Perú
jorgemaestria@gmail.com

Profesional de Confiabilidad y Mantenimiento Certificado (CMRP 140289), Profesional en Gestión

de Proyectos (PMP 2635867). Magíster en Administración de Negocios (MBA) de la Universidad
ESAN. Ingeniero Electricista de la Universidad Nacional de Ingeniería. Especializado en Gestión de
Mantenimiento en la Universidad Austral de Argentina. Catedrático de post-grado en Ingeniería y
Gestión de Mantenimiento de la Universidad Nacional de Ingeniería de Lima y en la Universidad
Católica Santa María de Arequipa. 15 años de experiencia en Mantenimiento y 4 años en
Proyectos, trabaja actualmente en la Compañía Minera Antamina en Huaraz Perú.
(51-1) 2173000 Anexo: 4886
(51) #996510603
jomorales@antamina.com
jorgemaestria@gmail.com
Los años dorados de los altos precios de los metales han ocultado una inflación desenfrenada de
los costos, el relajo en la disciplina del gasto y una baja de la productividad, estas condiciones han
impactado negativamente en la creación de valor y en el retorno para los accionistas. Nuevos
inversionistas de corto plazo, atraídos por las ganancias invirtieron en el sector, lo que contribuyó
a nuevas adquisiciones, fusiones, expansiones y nuevos proyectos, pero la caída de los precios en
el año 2012 puso en evidencia la realidad: “La minería no puede tolerar más la producción a
cualquier costo”, ya no es suficiente el recorte agresivo de costos, que antes respondía bien en los
ciclos de bajos precios. Este escenario exige volver la mirada al corazón de la organización, es
decir a sus procesos y modelos operativos, analizar la integración de sus funciones, encontrar la
pérdida de valor y evaluar los riesgos para tomar nuevas decisiones. Se requiere enfocarse en
mejorar la productividad, la integridad y la flexibilidad operacional, este cambio de visión tal vez sea
la única salida para rencausar el negocio hacia la sostenibilidad. Este escenario exige volver la
mirada al corazón de la organización, a sus procesos y modelos operativos, analizar la integración
de sus funciones, encontrar la pérdida de valor y evaluar los riesgos para tomar nuevas decisiones.
Se requiere enfocarse en mejorar la productividad, la integridad y la flexibilidad operacional. Debido
a que las grandes inversiones en adquirir, mantener y renovar los activos constituyen actividades
estratégicas y en donde la única manera de agregar valor es a través de sus activos, la gestión de
activos se presenta como un modelo imprescindible.

¿CUESTIÓN DE PRECIOS?:
El cobre uno de los metales más antiguos y que el hombre ha sabido aprovechar eficientemente y
en todas sus formas, constituye todavía hoy un elemento estratégico para el desarrollo tecnológico.
Como se aprecia en la Fig. 1, a partir del año 2004, empieza un crecimiento sin precedentes del
precio del cobre, llegando a costar cuatro veces más en solo cuatro años, este fenómeno causado
por la expansión asiática y por los nuevos mercados especulativos hizo que el precio superará la
barrera de los US$ 4/Lb. El año 2012, empezó una caída sostenida de los precios y con ella, se
acabaron los “años dorados de los altos precios de los metales”.

Fig. 1 Evolución del Precio del Cobre.

Fuente: http://www.sonami.cl

Aun cuando los precios actuales son mucho más altos que los precios de inicios de siglo, el
escenario actual es muy distinto, hoy en día aparecen nuevos problemas que no pueden ser
resueltos con el mismo nivel de pensamiento de hace algunos años, debemos revisar nuestras
antiguas estructuras mentales para enfocarnos de manera diferente en las soluciones y sobretodo
despertar de los años de bonanza del “boom minero”, que nos dejaron la ilusión de que la minería
paga todo.

¿CUESTIÓN DE COSTOS?
Cuando las cosas van bien, las personas y las organizaciones suben fácilmente a un estado más
alto de logro, de inversión y de gasto e imaginan que ese nuevo estado será permanente, pero
cuando las cosas van mal, es muy difícil retornar al estado anterior, primero aparece la negación
de la nueva situación, luego la desesperación que hace que tomemos medidas de emergencia
poco razonadas y por último, llega la aceptación del nuevo estado, pero en condiciones
lamentables, el problema es que tomó más tiempo adecuarse a la nueva situación.
El informe “Value Creation in Mining 2013” de BCG, afirma que durante los años del 2002 al 2012
el Retorno Total para los Accionistas (TSR) fue hasta el doble del retorno para las empresas del
S&P500. A partir del año 2013 la caída de los precios causo que el TSR se redujera hasta en la
mitad y las mineras dejaron de crear valor, esta situación más las expectativas de los nuevos
inversionistas, otorgan al sector un alto nivel de incertidumbre.
La mayoría de las operaciones han reducido drásticamente sus costos de operación y de capital,
sin embargo estos esfuerzos no son suficientes para retornar a una condición adecuada de salud
financiera en el largo plazo, por lo que se requiere un enfoque firme en la productividad.
Lo peligroso de este panorama, es que entre los años 2002 al 2014, los costos también se
incrementaron con una evolución sostenida, en la Fig. 2, se muestra dicha evolución referencial,
dado que cada operación minera tiene costos distintos, lo importante del gráfico es notar que la
crisis del 2008 fue menos impactante que ahora, porque la brecha entre el precio y el costo se
acorta.

Fig. 2 Evolución del Precio y del Costo del Cobre.

Fuentes Varias

Entre las principales causas para el incremento de los costos se pueden mencionar:
a) Minas más profundas y de mayor edad, mayores riesgos, costos de extracción y disminución
de la ley metálica.

Fig. 3 Ley de principales productores.

Fuente: Cochilco con Datos de Brook Hunt

b) Mayor riesgo geográfico, minas en regiones más remotas, mayores costos de infraestructura,
transporte y de servicios, aumentan los costos de gestión ambiental y de responsabilidad social.
c) Escasez de infraestructura, No existen servicios de agua, electricidad e infraestructura vial,
mayores costos de energía y de transporte.
d) Nacionalismo de los recursos, aumento de impuestos, de costos de los permisos, de multas
por incumplimientos, derechos de exportación, cuotas, peajes, bonos y regalías.
e) Incremento de precios de insumos y combustibles, como del acero, petróleo y repuestos.
f) Incremento de costos de labor y de servicios.
g) Más tecnología pero… menor tiempo de vida, los diseños actuales introducen nueva
tecnología, como control remoto, automatización, comunicación, etc. pero su vida útil es menor.

¿TODOS LOS PROYECTOS SON BUENOS?

Los proyectos y adquisiciones que agregan valor al negocio son “buenos” y los que no agregan
valor no son “buenos”, aunque pueden ser necesarios y los “malos” son los que destruyen valor y
además no son necesarios. La única manera de agregar valor a través de los proyectos, tiene dos
caminos, o aumentan la producción o reducen los costos.
Pero existen los proyectos denominados de “sostenibilidad”, incluyendo los proyectos de
seguridad, ambientales y sociales, que son necesarios para asegurar la operación, pero que no la
aumentan y generan incremento en los costos operativos. Estos deben ser debidamente
identificados para optimizar el CAPEX y minimizar su impacto en el OPEX.
Los proyectos de innovación o de I&D, tienen un alto riesgo de que no tengan retorno en el corto
plazo, son necesarios para implementar nuevas tecnologías, pero no siempre funcionan, pero si
tienen éxito pueden impactar positivamente en la generación de valor.
Lo importante de este punto es aprender a distinguir entre los tipos de proyectos en su impacto en
la generación de valor en la organización.

LA PÉRDIDA DE LA PRODUCTIVIDAD O LAS FUENTES DE DESTRUCCIÓN DE VALOR

Un análisis holístico de la productividad incluye la mejora de la eficiencia y eficacia de los procesos
y de los sistemas de gestión, de la eficiencia de los activos físicos y de las dimensiones de la
organización. Las empresas minera exitosas, han cambiado su enfoque estratégico, desde la
expansión de la capacidad de producción a la ampliación de la capacidad para mejorar la
productividad, comprenden que la productividad crea valor al reducir los costos unitarios a través
de la eficiencia y por el aumento de los volúmenes de producción. Hay otras maneras de crear
valor, por ejemplo con una disciplina y priorización del gasto del capital, priorizando eficazmente
los proyectos y adquisiciones, reducción del capital de trabajo, reducción del capital de
mantenimiento para la renovación de la flota, etc. Sin embargo mejorar la productividad
tangiblemente y sosteniblemente es complicado, los programas de mejora de la productividad
fracasan, porque los ejecutivos no tienen una visión de productividad a largo plazo, no inculcan los
nuevos comportamientos en su línea de mando, no superan los silos funcionales de la
organización ni se adaptan a la nueva cultura de cambio. Tener activos físicos eficientes, requiere
una mejor comprensión del potencial del recurso, reevaluar los procesos, la configuración y la
selección del activo, para aumentar el rendimiento y reducir los costos, recordar que el objetivo es
“hacer más con menos”, por otro lado, sabemos que obtener mejores ganancias sosteniblemente
es una función directa de la gente de excelencia, es importante establecer elementos para crear
una fuerza de trabajo, motivada, responsable y capacitada. Esos dos pilares, activos físicos
eficientes y personas de excelencia, se fomentan a través de sistemas de gestión eficaces, que a
su vez cuentan con una planificación integrada, un buen gobierno, cumplimiento y rendición de
cuentas, gestión de los riesgos, gestión del desempeño, gestión de la información, con análisis
precisos y la toma de decisiones oportunas. Entre las principales causas para el decremento de la
productividad se pueden mencionar:
a) La escasez de talentos.
b) Ineficiente asignación de capital.
c) Incremento de la planilla laboral.
d) Incremento del trabajo tercerizado sin reducir la planilla propia.
e) Reducción del tiempo efectivo de trabajo.
f) Los silos funcionales y de información.
g) El divorcio entre Proyectos y Operaciones.
h) La poca importancia de la Planificación.
i) La cultura del desperdicio.
j) Incremento de la burocracia.

¿CÓMO REVERTIR ESTA SITUACIÓN?

Con los altos costos y la caída de los precios, muchas minas recortan indiscriminadamente los
costos, se erosionan los márgenes de ganancias, los flujos de efectivo y el valor en libros de los
activos caen, estas condiciones han dañado la confianza de los accionistas y hacen que sea más
difícil atraer capitales. Los mineros no pueden controlar la economía mundial ni los precios de las
materias primas, sin embargo, pueden controlar la forma en que operan, pueden convertirse en
mineros con costos más bajos, pero tendrán que alejarse de la indiscriminada reducción de costos
y moverse hacia los programas de gestión de costos sostenibles.
Kari Komonen, del Centro de Investigación Técnica de Finlandia, sostiene que “estos factores han
impulsado a muchas organizaciones a reconocer el potencial estratégico, pero largamente
desaprovechado de sus activos físicos, especialmente en lo referente a la competitividad, la
flexibilidad, la productividad y los riesgos estratégicos, en muchas empresas el nivel de inversiones
ha disminuido a niveles muy bajos, incluso por debajo de las depreciaciones, en este sentido, la
importancia de la gestión de activos de las instalaciones existentes se ha convertido en la principal
cuestión a tratar, siendo un desafío el cómo mantener o mejorar los beneficios del ciclo de vida de
la inversión original y al mismo tiempo, mejorar la sustentabilidad de las soluciones que los activos
proveen. La industria está enfrentada a una situación de creciente competitividad, por lo que los
análisis económicos son cada vez más importantes en la gestión de activos, de este modo, las
dinámicas de mercado, las opciones tecnológicas, los objetivos de rentabilidad y de costos de ciclo
de vida, tienen una influencia significativa en la estrategia de activos y en decisiones estratégicas
de la organización”. Fredy Kristjanpoller, de la USM de Chile, cree que ninguna norma,
metodología o estándar, por sí mismo, puede provocar una modificación en la conducta. Reconoce
que la ISO 55000 permitirá establecer claramente las buenas prácticas y el grado de maduración
de las organizaciones intensivas en la gestión de activos y afirma que este “gran cambio
dependerá de la manera en que las personas y organizaciones comprendan, compartan y apliquen
sus principios”.

¿LA GESTIÓN DE ACTIVOS, SERÁ LA SOLUCIÓN AL GRAN PROBLEMA?

La gestión de activos no es un tema nuevo que ha salido de repente y de la nada, detrás del ISO
55000, existen muchos estándares, prácticas y profesionales que han trabajado por décadas para
sentar las bases de este nuevo conocimiento. La gente se ha dedicado a las actividades de la
gestión de activos por cientos de años atrás, desde la aparición de las primeras máquinas y de la
necesidad de repararlas. La novedad de la gestión de activos es que integra todas las prácticas y
procesos de la organización con un enfoque en los activos.
Existen muchas razones por las que la gestión de activos se ha convertido en una parte esencial
de las actividades de gestión y del plan estratégico de la organización:
a) Envejecimiento de los activos y sistemas.
b) Necesidad de la integración de los sistemas de activos.
c) Incremento de los requerimientos de calidad para la infraestructura y activos.
d) Incremento de los requerimientos de seguridad y medioambientales.
e) Incremento de los riesgos.
f) Creciente turbulencia en los mercados.
g) La globalización y la creciente competencia.
h) Presión de los accionistas por una mayor rentabilidad y rendimiento de los activos.
i) Políticas contables cada vez más rígidas.
j) Mayores exigencias de compromiso y responsabilidad por las decisiones.

Existen otras razones que causan pérdida de valor durante el ciclo de vida de los activos:
a) La vida económica de los activos no está en equilibrio con la vida técnica.
b) Los procesos no están sincronizados a la misma velocidad de procesamiento.
c) Durante las transiciones del producto en proceso, se pierde concentración y capacidad.
d) La demanda no está en equilibrio con la capacidad de los activos.
e) Durante el arranque de nuevas instalaciones y activos, las pérdidas de producción pueden ser
enormes.
f) La baja disponibilidad, la baja velocidad y la baja calidad (OEE) provoca pérdidas de
producción.
g) Debido a la baja flexibilidad de la configuración, los activos se utilizan de una manera ineficaz.
h) Los proyectos no están de acuerdo a los requerimientos, ni a la estrategia integrada de la
organización y se entregan fuera de fecha.

De acuerdo al ISO 55000: “La gestión de activos permite a una organización “realizar el valor de
sus activos” en la consecución de los objetivos de su organización. Lo que constituye valor
dependerá de estos objetivos, la naturaleza y el propósito de la organización y las necesidades y
expectativas de sus grupos de interés. La gestión de activos apoya la realización del valor y
equilibrar los costos financieros, ambientales y sociales, el riesgo, la calidad del servicio y el
rendimiento en relación con los activos”.
Algunos de los beneficios de la gestión de activos son:
a) Mejorar el desempeño financiero.
b) Mejores las decisiones de inversión.
c) Gestionar los riesgos.
d) Obtener servicios y productos mejorados.
e) Demostrar responsabilidad social.
f) Demostrar cumplimiento.
g) Mejorar la reputación.
h) Mejorar la sostenibilidad.
i) Mejorar la eficiencia y efectividad.

REENFOQUE Y NUEVO APRENDIZAJE

El planeamiento estratégico constituye una de las actividades claves de la organización, pero las
crisis demuestran que las empresas no fallan en hacer las cosas bien, sino en descuidar su visión
estratégica, “No hay nada más frustrante que hacer las cosas bien, pero que no agregan valor”, “La
función de proyectos no es generar un producto, sino optimizar la productividad del capital”, “El
producto de mantenimiento no es un servicio, sino otorgar la capacidad requerida a los activos”,
“La función de operaciones es realizar valor a través de los activos, optimizando la capacidad
disponible”.
Como vemos tenemos que reenfocar nuestra visión y cambiar nuestros paradigmas, desaprender
lo aprendido y estar abiertos a nuevos modelos de aprendizaje y de gestión.

EL PODER DE LAS PERSONAS

Las personas tienen el poder de construir, crear valor, sostener procesos y mejorarlos, pero
también tienen el poder de destruir valor, destruir procesos, conducirnos al abismo y peor aún de
aparentar que todo está bien. Las personas son la clave del cambio, son las que operan los
procesos y utilizan la tecnología, por lo tanto el enfoque en las personas es vital. Existen estudios
que demuestran que en una organización el 70% de personas solo hace el 30% de trabajo y el
30% de trabajadores hacen el 70% del trabajo restante, lo que importa es reconocer que existe una
minoría que sostienen todo el trabajo y son los que realmente agregan valor a la organización, otro
grupo mayoritario solo cumple lo mínimo de su función y son indiferentes al cambio, mientras que
una minoría destruye valor, causan conflictos y se oponen activamente al cambio.
De acuerdo con Seth Godin, los empleados “eje” son personas imprescindibles, con ideas
originales y provocadoras, son gente implicada y comprometida, el “eje” es capaz de encontrar una
nueva solución a un problema que los demás han abandonado, su pasión y su arte consisten en
volver a imaginar la oportunidad donde otros ven un problema. Un eje es un elemento simple y sin
glamour, pasa desapercibido, pero es imprescindible porque el eje une la rueda con la estructura.
UNA NUEVA ESTRATEGIA PARA UN MUNDO NUEVO
¿Qué fue primero, el huevo o la gallina?, es una pregunta clásica sin respuesta, de igual manera,
para implementar el modelo, ¿primero desarrollamos la política y la cultura para luego desarrollar
los proyectos tecnológicos, o al revés?, considero que ninguna de las respuestas es la manera
correcta, el problema es que si la gente no ve resultados tangibles en el corto plazo, entonces
desanima su apoyo y baja su compromiso, tampoco aceptará un cambio en sus prácticas si no “ve”
para que sirve, por otro lado comprar una herramienta tecnológica costosa, sin manejar el cambio,
puede llevar al fracaso. ¿Cómo se come a un elefante?, pues por pedacitos, de la misma manera
proponemos dividir el modelo en pequeñas actividades y proyectos, pero todos integrados a un
gran objetivo, es como un gran rompecabezas con muchas piezas, pero que unidas dará como
resultado una hermosa “imagen” del modelo. Construir el rompecabezas completo es un gran
desafío, no podemos resolver todos los problemas al mismo tiempo, pero si podemos desarrollar
una estrategia para implantar los pilares fundamentales, establecer las reglas para que cada
proyecto “encaje” finalmente y luego construir sobre “el marco” el modelo completo.
¿CÓMO IMPLEMENTAR LA GESTIÓN DE ACTIVOS... Y NO MORIR EN EL INTENTO…
1. Conformar la “base, identificando empleados “eje” que sean sensibles al problema y deseen
implantar un cambio, en palabras de Seth Godin, se trata de formar una “tribu” o una
comunidad, que es un grupo de personas relacionadas entre sí que se articulan en torno a un
líder o a una idea, serán los que lleven “el mensaje”, que es un proceso que algunos llaman
“evangelizar” o ganar adeptos para el nuevo proyecto. El 80% del esfuerzo en implementar un
modelo de gestión de activos está en las personas y procesos y solo el 20% en tecnología. La
gestión del cambio para quebrar los silos funcionales será una constante en el proceso.
2. Generar un sentido de urgencia, a nivel de la alta dirección, con un enfoque financiero que
demuestre donde se encuentra la pérdida de valor, recopilando casos concretos para luego
plantear las posibles soluciones. El objetivo es lograr el financiamiento y apoyo de la
organización al proyecto.
3. Conseguir el patrocinio de la más alta dirección, convenciendo a la alta dirección de la
necesidad de implantar el modelo de gestión de activos, si tenemos personas cercanas a su
entorno que comprenden los objetivos del proyecto, será más fácil.
4. Conformar el comité de gestión de activos, con empleados “eje”, entendidos y
comprometidos con el proyecto, con representantes de todas las áreas claves de la
organización, como inicialmente se realizó un trabajo de identificación y de aglutinamiento de
personas, esta fase no debe resultar muy compleja. Una vez conformado el comité de gestión
de activos, empieza el trabajo “serio” y formal, cuyos acuerdos deben ser documentados y
comunicados.
5. Desarrollar el marco de trabajo, que esté alineado al ISO 55000, a otros estándares de
referencia, a los sistemas integrados de gestión y a la estrategia y políticas de la organización.
El marco de trabajo es como poner en la mesa todos los elementos, las relaciones entre ellos,
las referencias y las bases sobre las que se desarrollará el modelo. Un elemento clave, es el
conjunto detallado de la documentación que explique el enfoque global, la filosofía, los
fundamentos y proporcione información relevante a los grupos de interés, estos documentos
fortalecen los vínculos y la línea de visión entre los objetivos generales y las actividades.
6. Desarrollar el mapa de ruta, que es un mapa gráfico, sencillo de explicar y de seguir, en
nuestro caso, no será un mapa constituido por puntos secuenciales a lograr, sino todo lo
contrario, será un gran rompecabezas que debemos armar, cada organización debe determinar
las piezas necesarias y para la secuencia de armado, no existen reglas, las actividades pueden
ser desarrolladas iterativamente, en secuencia, en paralelo, en cascada, con adelantos o
retrasos, lo importante es que cada actividad, sean procesos inter-dependientes, que puedan
ser implantadas en etapas diferentes, dependiendo del grados de madurez, y que cumplan
ciertas reglas, de tal manera que al final puedan integrarse o “encajar” entre ellas y formar un
todo coherente.
7. Determinar la situación actual, si no sabes dónde estás ni a dónde quieres llegar, es
imposible trazar un plan estratégico, las buenas prácticas no serán desechadas sino más bien
integradas al modelo, debemos realizar un diagnóstico de nuestra situación actual a un alto
nivel estratégico que determine la madurez de las inter-relaciones y las brechas a cubrir, no es
requerido por ahora una auditoría detallada que llegue a determinar las características tácticas
u operativas, por ejemplo del mantenimiento.
8. Desarrollar la política de gestión de activos, que sea apropiada para la organización, que
proporcione un marco para el establecimiento de los objetivos, debe incluir un compromiso para
el cumplimiento de los objetivos y para el mejoramiento continuo. La política deberá:
a) Ser consistente con el plan estratégico y con las otras políticas organizacionales.
b) Ser apropiada para la naturaleza y tamaño de la organización.
c) Estar documentada, disponible y debe ser comunicada a toda la organización.
d) Ser implementada, revisada y actualizada periódicamente.
9. Desarrollar el plan estratégico de Gestión de Activos (SAMP), que es un plan de alto nivel,
que establece los principios por los cuales se va a aplicar la gestión de activos, documenta los
vínculos y orienta el logro de los objetivos organizacionales, incluye las estructuras, las
funciones y las responsabilidades para establecer el sistema de gestión de activos y operarlo
con eficacia, el compromiso, la gestión del riesgo y la mejora continua, establece los límites y la
 aplicabilidad del sistema de gestión de activos para definir su alcance. El SAMP debe incluir:
a) Las expectativas y necesidades de las partes interesadas.
b) Las actividades que pueden extenderse más allá de la planificación normal y que necesita
revisiones periódicas, por ejemplo grandes “overhauls”, reemplazos o planes de expansión.
c) Documentar los procesos para establecer los criterios de toma de decisiones.
10. Desarrollar el plan de gestión de activos, que es un documento detallado, que define las
actividades y los recursos necesarios para alcanzar los objetivos de la gestión de activos, este
plan proporciona a la dirección las expectativas y la acciones sobre los activos individuales o de
un portafolio de activos, debe contener una justificación racional de las actividades para los
planes operativos y de mantenimiento, para las inversiones de capital (reparaciones mayores
“overhaul”, renovación, reemplazo, sustitución y mejoras) y los planes financieros y de recursos.
Dependiendo del tamaño de la organización, puede ser un solo plan o varios planes de gestión
de activos, por ejemplo uno para cada clase de activos o para diferentes ubicaciones. El plan
debe ser desarrollado para horizontes temporales, por ejemplo, planes anuales. Para la primera
vez es probable que no se cuente con información completa, de los datos ni de la historia de los
activos, pero aun así es importante desarrollar el plan, usando solo la información existente,
esto ayudará a comprender las fortalezas y debilidades e identificar prioridades para ser
utilizadas en el siguiente plan, esto también evitará realizar proyectos largos y costosos de
recopilación de datos antes de comprender las necesidades y el alcance más eficiente para el
plan de gestión de activos. La organización debe comprometer los recursos para el desarrollo
del plan. El plan debe ser revisado y mejorado periódicamente. El plan debe considerar:
a) Quién es el responsable de desarrollar, implementar y mejorar el plan y sus actividades.
b) Quiénes son los interesados que debe ser informados del plan y los resultados.
c) El contexto operacional.
d) Los requisitos para las actividades.
e) El rendimiento de los activos y los resultados esperados.
f) Los recursos y la financiación necesaria y ejecutada.
g) Las normas y estándares aplicables.
h) La clasificación de los activos y la gestión de los riesgos individuales.
11. Gestionar el cambio, de los cambios internos y externos que afectan a los activos, los cambios
deben ser evaluados y las acciones de mitigación se deben ejecutar antes de su
implementación, se debe evaluar las consecuencias posibles ante los cambios planificados y los
no planificados. Los cambios pueden producirse en:
a) La estructura organizacional, los roles y responsabilidades.
b) La política, los planes, objetivos, los procesos y procedimientos.
c) Los nuevos activos, los sistemas de activos o la tecnología (Ejm. obsolescencia).
d) Los factores externos (Ejm. nuevos requisitos legales y reglamentarios).
e) Restricciones de la cadena de suministros.
f) Las demandas de productos y servicios, contratistas y proveedores.
g) La demanda de recursos, incluyendo demandas de la competencia.
La gestión del cambio, es un proceso permanente en el modelo, toma una alta relevancia en las
etapas iniciales de la implementación del modelo en donde aplicamos estos cuatro pasos:
a) Promover la insatisfacción con el estado actual de las cosas.
b) Crear un sentido de urgencia y reducir el sentido de complacencia.
c) Crear una visión del futuro y desarrollar la idea que justifique el cambio.
d) Desarrollar un conjunto de pasos a seguir para llegar a donde quieres ir.
Adicionalmente en el plan se incluyen actividades específicas de comunicación, trabajo en
equipo, coaching, etc., en los tres niveles de la organización:
a) A nivel estratégico (alta dirección)
b) A nivel táctico (supervisores)
c) A nivel operativo (técnicos)
12. Desarrollar los proyectos específicos:
1. Mejorar el registro, estructura, criticidad y vínculos de información de los activos.
2. Mejorar la gestión de repuestos y componentes vinculados a los activos.
3. Desarrollar indicadores globales e integrados.
4. Integrar y Centralizar la información corporativamente.
 5. Integrar y Mejorar el sistema de gestión de riesgos.
6. Mejorar el registro de datos de operación y condición de los activos.
7. Incorporar la operatibilidad, mantenibilidad y confiabilidad proyectos.
8. Mejorar los procesos de interface entre proyectos y operaciones.
9. Analizar y Mejorar los puntos débiles en la confiabilidad de los activos.
10. Estandarizar e Integrar las herramientas de análisis y de gestión.
11. Analizar y Mejorar las estrategias de operación y de mantenimiento.
12. Optimizar la gestión de proyectos integrada a la operación, mantenimiento y logística.
13. Optimizar las decisiones de reemplazo de los activos.
14. Optimizar la gestión del costo del ciclo de vida de los activos.
13. Evaluar y mejorar lo que avanzamos (Mejora continua), las auditorías son necesarias y
deben ser un proceso sistemático, nos sirve para indicarnos el éxito y las oportunidades de las
mejoras, inclusive para cambiar de rumbo o modificar la estrategia.

Fig. 4 Desarrollo estratégico de las actividades.

Fuente: Autor

CONCLUSIONES.
La Gestión de Activos para las empresas mineras no es una opción, es una necesidad, es un
requerimiento obligatorio para mejorar la productividad del capital, de las operaciones y del trabajo,
condiciones básicas para sobrevivir en esta nueva era. Con la introducción de la norma ISO 55000
se tiene una oportunidad única para sacar el máximo provecho de la inversión en activos, un
enfoque integral para la gestión de activos reducirá el costo de propiedad sobre el ciclo de vida,
aumentará la eficiencia y eficacia en la toma de decisiones de inversión de capital, en la operación
y mantenimiento y reducirá el riesgo de interrupciones, en la seguridad y en el medio ambiente.
Las mineras disfrutarán de un rendimiento operativo más saludable y predecible, que generará
más confianza en los accionistas y partes interesadas.
Por otro lado, la estrategia para su implementación, rompe los paradigmas y los esquemas
tradicionales de desarrollo lineal de los proyectos, se adecua a los nuevos tiempos, el
pensamiento estratégico es la clave para desarrollar un plan que muestre resultados desde el
inicio, otorgue confianza a la alta dirección y tranquilice a los accionistas. Los beneficios están
declarados, es: “Hacer más con menos”.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:
[1] EY’s Global Mining & Metals Center. “Business risks facing mining and metals 2013–2014”.
2013 EYGM Limited.
[2] KPMG International Cooperative. “ISO 55001 a new era for asset management”. Publication
date: April 2014.
[3] Deloitte Global Services Limited. “Mining spotlight on Sliding productivity and spiraling costs
Strategies for reclaiming efficiency in the mining sector”. 2014
[4] The Boston Consulting Group (BCG). “Value Creation in Mining 2013 The Productivity
Imperative”. May, 2014.
[5] ISO 55000: 2014 “Overview Principles and Terminology”
[6] ISO 55001: 2014 “Management Systems Requirements”
[7] ISO 55002: 2014 “Guidelines for the application”
PROGRAMA
OPTIMIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO PARA
LA GESTIÓN DE ACTIVOS
Liderando el mantenimiento hacia la creación de valor

La gestión de activos y la norma

ISO55000

Profesor
Jorge Morales

Sesión :

Fecha(s) :
 La gestión de activos y la norma ISO55000
• Programa
• Los grandes problemas
• Las grandes preguntas
• ¿Y dónde está el valor?
• Definiciones
• La historia de la Gestión de Activos
• El ISO 55000
• La Política de la Gestión de Activos
• El Plan Estratégico (SAMP) y los Objetivos
• Los Planes para la Gestión de Activos
• Los factores de éxito
• ¿Cómo implementar el modelo?
• Beneficios de la Gestión de Activos
• Conclusiones
Derechos Reservados 2
Programa

Derechos Reservados 3
 1. Un nuevo
Programa
contexto: La
Gestión de Activos
ISO55000

Derechos Reservados 4
 1. Un nuevo Programa
contexto: La
Gestión de Activos
ISO55000

01 La gestión de activos como determinante de la creación de valor económico

02 La gestión de activos y la norma ISO55000/1/2
03 Técnicas de Gestion de riesgos y Taller HAZOP
04 La Gestión de Proyectos y la integración con la operación

Derechos Reservados 5
 Programa

2. Diseño y Gestión
de Procesos para
el Mantenimiento

Derechos Reservados 6
 Programa

2. Diseño y Gestión
de Procesos para
el Mantenimiento

05 La función y la organización del mantenimiento

06 Los procesos y la gestión del trabajo en el mantenimiento
07 Indicadores de gestión, auditoría y benchmarking para el mantenimiento

Derechos Reservados 7
Programa

3. Gestión de la
confiabilidad
de los activos

Derechos Reservados 8
 Programa

3. Gestión de la
confiabilidad
de los activos

08 Taller de análisis de la criticidad de los activos

09 Técnicas de Ingeniería de Confiabilidad: ACR, FMEA y FMECA
10 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad: RCM
11 Análisis y estadística para la confiabilidad: Weibull, Montecarlo

Derechos Reservados 9
Programa

4. Gestión
logística y de
contrataciones
para el
mantenimiento

Derechos Reservados 10
 Programa

12 Criticidad, gestión y optimización de repuestos para el mantenimiento

13 Tercerización y Gestión de contratos en el mantenimiento

4. Gestión
logística y de
contrataciones
para el
mantenimiento

Derechos Reservados 11
 Programa

5. Gestión
financiera y de
costos para el
mantenimiento

Derechos Reservados 12
 Programa

14 Elaboración del presupuesto y control de costos en el mantenimiento

15 Costo del ciclo de vida (LCC) y Reemplazo Optimo de los activos

5. Gestión
financiera y de
costos para el
mantenimiento

Derechos Reservados 13
 1. Un nuevo Programa
contexto: La
Gestión de Activos
ISO55000

2. Diseño y Gestión 3. Gestión de la

de Procesos para confiabilidad
el Mantenimiento de los activos

5. Gestión 4. Gestión
financiera y de logística y de
costos para el contrataciones
mantenimiento para el
mantenimiento

Derechos Reservados 14
Los grandes
problemas

Derechos Reservados 15
Derechos Reservados 16
Derechos Reservados 19
Derechos Reservados 18
Los Silos Funcionales

Derechos Reservados 19
Silos de Información y Conocimiento

Derechos Reservados 20
Proyectos y Operaciones no integrados

Derechos Reservados 23
Gestión no integrada en el ciclo de vida

Toma de decisiones basadas en costo, riesgo y

beneficio, alineadas al plan estratégico organizacional
Derechos Reservados 22
 Estandarización

“La estandarización de hoy…es el cimiento necesario sobre el

cual se basarán las mejoras de mañana. ” Henry Ford
Derechos Reservados 23
Las grandes
preguntas

Derechos Reservados 24
¿Cuáles son sus activos, su criticidad, su nivel de servicio, su condición,
su nivel de riesgo, cuándo debe ser reemplazado, está vinculado a su
documentación, compra, planes, costos, historia, cuánto es el valor que
agrega a la organización?

¿Se gestiona el riesgo y se considera para la toma de decisiones, se

utiliza para priorizar y optimizar las inversiones en activos, se registra y
documenta, se evalúa y mantiene los riesgos a un nivel adecuado?

¿ Existe un plan integral de creación de valor que incorpora y

balancea las estrategias del negocio, financieras y de inversión, se
prioriza las opciones de distribución de capital para invertir en los
activos, que desafíos se espera en los próximos 5 años?

¿ Existe un programa de mejora de la productividad formal, cuán

efectivamente está implantado en su organización, en los activos y en
las personas, como se relaciona con la creación de valor?

Derechos Reservados 25
 Más por menos
Las organizaciones deben generar más valor con
menos recursos y necesitan responder a éstas
preguntas:
• ¿Entiende el perfil de riesgo asociado a su portafolio de
activos y como éste cambia con el tiempo?
• ¿Entiende las consecuencias de reducir su inversión de
capital o presupuesto de mantenimiento en 10% por los
próximos 5 años?
• ¿Puede fácilmente identificar que proyectos de inversión
pueden ser pospuestos bajo restricciones de
financiamiento?
• ¿Sabe si su personal tiene las competencias y capacidades
adecuadas para gestionar sus activos?
Derechos Reservados 26
Visión general de los objetivos del negocio
 Incrementar volumen de producción
 Incrementar calidad de la producción
 Reducir tiempo de la producción
 Reducir tiempo de entrega de la producción
Incrementar ingresos • Incrementar “throughput”
• Responder más rápido a cambios en la demanda
• Reducir paradas no programadas de equipos y sistemas
• Desarrollar proyectos para los objetivos mencionados
Incrementar
beneficios
• Reducir sobretiempos
• Reducir costos de re-trabajos
• Reducir las pérdidas y el desperdicio
• Reducir inventarios
• Eliminar procesos redundantes y que no agregan valor
Reducir costos • Reducir costos de compras y servicios
Incrementar Valor operativos • Reducir tasas de fallas de equipos y sistemas
para los accionistas • Reducir re-ingeniería y re-diseños
& Stakeholders • Reducir costos de mantenimiento
• Reducir costos de reparaciones mayores y reemplazos
• Desarrollar proyectos para los objetivos mencionados

• Reducir penalidades por incumplimiento legal

Reducir capital de • Reducir rechazos por calidad
trabajo • Reducir costos de garantía
• Reducir costos en el uso de los activos

Reducir costos • Incrementar el Retorno sobre los activos ROA

• Incrementar la utilización de los activos
Reducir capital fijo • Reducir el portafolio de activos
• Asegurar la vida útil de los activos
• Optimizar la productividad del capital

Estrategias Objetivos
Derechos Reservados 27
Porqué la industria esta direccionando su
enfoque hacia la gestión de activos?

Principales presiones que impulsan el enfoque en la gestión de activos

Derechos Reservados 28
Cuestión de precios, costos, velocidad de
reacción, o…….?

Derechos Reservados 31
 ¿Por qué se incrementan los
costos?
• Minas más antiguas y más profundas
• Incremento en el riesgo geográfico
• Limitada/falta de infraestructura
• Conflictos sociales
• Incremento de precios de insumos
• Incremento del costo de labor y servicios
• Más tecnología pero menor tiempo de vida

Derechos Reservados 32
¿Y donde está
el valor?
 “El Perú es un
mendigo sentado en
un banco de oro”

¿ Antonio Raimondi ?
1824 - 1890

Derechos Reservados 34
Definiciones

Derechos Reservados 35
 Activo

Entidad que tiene un valor real

o potencial para la
organización, tiene la capacidad
de agregar valor al capital
invertido.

Derechos Reservados 38
 Activos Físicos
 Propiedades y tierras, edificios, campamentos.
 Infraestructura, caminos, puentes, túneles.
 Equipos de proceso, chancadoras, molinos, fajas, bombas.
 Equipos de transporte, camiones, volquetes, camionetas, etc.
 Equipos de oficina, computadoras, celulares, muebles, etc.
 Equipos auxiliares, herramientas e instrumentos.
¿Comprarían una camioneta para guardarla?
Derechos Reservados 40
 Gestión de Activos

Actividades coordinadas de una

organización para realizar el valor de
sus activos

Derechos Reservados 41
Prioriza lo importante

Derechos Reservados 46
Prioriza lo importante

Derechos Reservados 47
Modelo de Gestión de Activos

Derechos Reservados 44
Características de la Gestión de Activos
 Prioriza lo importante, aplica la estrategia más que la táctica.
 Elimina los silos funcionales.
 La toma de decisiones es una gestión transparente.
 Los tomadores de decisiones son responsables de sus decisiones.
 Elimina los silos de información y de conocimiento.
 Integra los sistemas de información y bases de datos.
 Aborda las decisiones en una red integrada.
 Incorpora KPI´s financieros vinculados a indicadores técnicos.
 Aplica herramientas y modelos estandarizados para evaluar alternativas.
 Gestiona los activos durante todo su Ciclo de Vida.
 Integra programas operativos, de mantenimiento y de inversión de capital
 Establece niveles de comunicación eficiente para la toma de decisiones.
 Toma de decisiones basadas en Costo, Riesgo y Beneficio.
 Integra Proyectos y Operaciones.
 Vincula los estándares de ingeniería con los planes de operación y manten.
 Establece un puente entre el CAPEX y OPEX

Derechos Reservados 45
Situación actual de la GA en minería

Transforming maintenance to achieve high performance

Accenture, Mining Executive Series 2010
Derechos Reservados
 ¿Que hacen las empresas “rezagadas”?

 Establecen equipos inter-funcionales, con miembros de diferentes áreas

para desarrollar las iniciativas de gestión de activos.
 Utilizan data de operación y monitoreo de los equipos para hacer
análisis de falla y de confiabilidad e intentan implementar mejoras dentro
de mantenimiento.
 Mejoran sus procesos y procedimientos para optimizar su gestión.

¿Que hacen las empresas “promedio”?

 Invierten en tecnología y sistemas, implementan herramientas como
ACR, RBI, CBM (PDM), RCM, SPC, etc.
 Alinean los objetivos y las métricas de mantenimiento y operaciones.

Derechos Reservados
 ¿Que hacen las “mejores” empresas?
 Generan políticas, procesos y procedimientos integrados y sistemáticos de alto nivel.
 Establecen KPIs que integran el desempeño operativo con el rendimiento del negocio.
 Basan sus procesos de toma de decisiones en un análisis costo-riesgo-beneficio.
 Utilizan una única área en la corporación para generar, registrar, priorizar y controlar.
 Tienen una plataforma de información que centraliza, integra y distribuye.
 Gestionan el activo durante todo el ciclo de vida de sus activos.
 Gestionan la información y el conocimiento, soportada por la plataforma integrada.
 Integran y estandarizan las herramientas tecnológicas.
 Establecen equipos multi-funcionales y multi-disciplinarios para promover una cultura
enfocada en la gestión de sus activos, una cultura de confiabilidad, responsabilidad y de
mejora continua.
 Analizan la operatibilidad, confiabilidad y mantenibilidad tempranamente en la ingeniería.
 La tecnología soporta los procesos y está al servicio de las personas.

Derechos Reservados
Barreras para la implantación de la GA
 Cultura de silos de negocio (Baja cooperación inter-funcional).
 Indicadores de desempeño en conflicto.
 El pensamiento cortoplacista.
 Habilidades profesionales y de comunicación distintas.
 Deficiente evaluación y gestión de los riesgos.
 Deficiente integración de las decisiones técnicas y financieras.
 Predominancia de los modelos estadísticos.
 Decisiones no alineadas a la estrategia de la organización.
 Mas enfoque en la “acción” y no en la “estrategia”.
 Cultura de bomberos (se premia al que apaga los incendios, no al
que los evita).
 El escepticismo y desilusión de fracasos anteriores.
 Demasiada o poca data.
 Poca experiencia en optimización de recursos humanos y subcontratación.
 Incomodidad por el control y la rendición de cuentas.
 Poco enfoque en el desarrollo de las personas.

Derechos Reservados
Las historia de la
Gestión de
Activos
Derechos Reservados 50
La evolución a la Gestión de Activos

Derechos Reservados 51
Antecedentes de la Gestión de Activos

Derechos Reservados 52
Antecedentes de la Gestión de Activos

Derechos Reservados 53
Antecedentes de la Gestión de Activos

Derechos Reservados 54
Antecedentes de la Gestión de Activos

Derechos Reservados 55
Antecedentes de la Gestión de Activos

Derechos Reservados 56
Antecedentes de la Gestión de Activos

Derechos Reservados 57
Antecedentes de la Gestión de Activos

Derechos Reservados 58
Antecedentes de la Gestión de Activos

Derechos Reservados 59
Antecedentes de la Gestión de Activos

Derechos Reservados 60
Antecedentes de la Gestión de Activos

Derechos Reservados 61
Antecedentes de la Gestión de Activos

Derechos Reservados 62
Los estándares solo soportan la buena práctica

Un estándar solo
afirma que tu
estas habilitado
para conducir, no
que tu seas un
buen conductor

Derechos Reservados 61
Los estándares solo soportan la buena práctica

Derechos Reservados 64
Los estándares solo soportan la buena práctica

Derechos Reservados 65
Derechos Reservados 66
Derechos Reservados 67
 ¿Qué
conocimientos
requiere la GA?

Derechos Reservados 66
Las 39 materias del conocimiento de la GA
La GA es eminentemente multidisciplinaria.
El Instituto de Gestión de Activos (IAM) ha definido
39 materias y 6 grupos de materias.
Los profesionales que deseen dominar esta área
deben demostrar competencia en las 39 materias, y
un dominio profundo de algunas de ellas.

Derechos Reservados 69
Las 39 materias del conocimiento de la GA

Derechos Reservados 70
 Los roles y perfiles para la GA
El Instituto de Gestión de Activos (IAM) ha
definido 7 roles y 5 perfiles para la GA:

4: Dirige
3: Guía
2: Hace
1: Contribuye
0: Observa

Derechos Reservados 71
 Factores que influyen en la G. de A.
Factores que influyen en la manera de gestionar
los diferentes tipos de activos y que requiere una
organización para lograr los objetivos.

Derechos Reservados 72
Fundamentos de la Gestión de Activos

Derechos Reservados 73
 Balance de la Gestión de Activos
Optimizar, dentro de las restricciones, el balance
óptimo de costos, riesgos, oportunidades y
performance, dentro de todo el ciclo de vida.

Derechos Reservados 74
Conocimiento de los Activos

Derechos Reservados 75
 Toma de decisiones optimizada

Una toma de decisiones óptima y basada en

costos, riesgos y beneficios, involucra hallar un
compromiso y balance entre diversos intereses
opuestos.
Tales intereses pueden ser:
• Uso vs mantenimiento del activo
• Costo de inversión vs gastos operativos
• Beneficios a corto plazo vs sostenibilidad a largo
plazo

Derechos Reservados 76
• ISO 55000: 2014,“Overview-Principles-and-Terminology”
• ISO 55001: 2014,“Management-Systems-Requirements”
• ISO 55002: 2014,“Guidelines-for-the-Application”

Derechos Reservados 77
 El Sistema de la Gestión de Activos
Un Sistema de Gestión de Activos es usado para
dirigir, coordinar y controlar actividades de la
Gestión de Activos.
Dicho Sistema provee un mejor control del riesgo y nos
asegura que los objetivos de la GA serán logrados de
manera consistente.
No todas las actividades de la Gestión de Activos
pueden ser formalizadas a través del Sistema de
Gestión de Activos (por ejemplo: liderazgo, cultura,
motivación, etc.) por eso el concepto de Gestión de
Activos es más amplio.

Derechos Reservados 78
 El Sistema de la Gestión de Activos
La Gestión de Activos requiere información precisa
de los activos, pero un Sistema de Gestión de
Activos es más que un “sistema de gestión de
información”.

La Gestión de Activos interactúa con muchas

funciones dentro de una organización (finanzas,
marketing, logística, RRHH, etc.)

El establecimiento de un Sistema de Gestión de

Activos es una decisión estratégica importante para
una organización.

Derechos Reservados 79
 El Sistema de la Gestión de Activos
El Sistema de Gestión de Activos impacta en toda
la organización, incluyendo los stakeholders y
proveedores de servicio externos.

El Sistema puede usar, conectar o integrar

muchas de las actividades y funciones de una
organización, que de otra forma serían gestionadas
por separado.

Derechos Reservados 80
 Línea de visión directa
La base de un buen Sistema de Gestión de Activos
es una clara conexión entre el Plan Estratégico
Organizacional y las actividades diarias
(planeamiento, ingeniería, procura, operaciones,
mantenimiento, etc.)
Esta conexión se denomina “línea de visión
directa”, la cual requiere tener una razón clara por
la que se realiza una actividad dada.

Derechos Reservados 81
 Elementos del Sistema de GA
Los requerimientos de un Sistema de GA,
están agrupados de manera consistente:

Derechos Reservados 82
 Atributos del Sistema de GA
Una buen Sistema de Gestión de Activos debe
tener los siguientes 7 atributos:

Derechos Reservados 83
Relación entre los términos clave

Derechos Reservados 84
Derechos Reservados 85
Derechos Reservados 86
Requisitos

Derechos Reservados 87
Requisitos

Derechos Reservados 88
La Política de la Gestión de Activos

Derechos Reservados 87
 La Política de la Gestión de Activos
La Política de Gestión de Activos es la piedra
angular del Sistema de Gestión de Activos.
La Política de Gestión de Activos provee la
confianza de que la organización está incluyendo
en su Plan y Objetivos Organizacionales el
compromiso y estrategia enfocada en la GA.
La Política también provee el inicio de la “línea de
visión directa”, la cual ayuda a justificar cada
actividad de la GA.

Derechos Reservados 90
 La Política de la Gestión de Activos
La Política de la GA es una declaración breve
(pocas páginas), que define los principios por los
que la organización pretende aplicar la GA, para
alcanzar los objetivos organizacionales.
La Política de la GA debe ser autorizada por alta
dirección, para demostrar su compromiso con la
GA.

Derechos Reservados 91
 La Política de la Gestión de Activos
La Política de la GA puede ser un documento
independiente o formar parte de una política
general de la organización.
En cualquier caso, el punto importante es que debe
ser comunicada a toda la organización.
Debe haber un proceso establecido para revisar y
actualizar la Política de la GA.

Derechos Reservados 92
 La Política de la Gestión de Activos

La Política de la GA tiene 4 requerimientos:

Derechos Reservados 93
 La Política de la Gestión de Activos
La Política de la GA debe (ISO 55001, 5.2):
• Ser consistente con el plan organizacional
• Ser consistente con otras políticas organizacionales
relevantes
• Ser apropiada para la naturaleza y escala de los
activos y operaciones de la organización
• Estar disponible como información documentada
• Ser comunicada dentro de la organización
• Estar disponible para los stakeholders
• Ser implementada y ser periódicamente revisada y,
si requerido, actualizada

Derechos Reservados 94
 La Política de la Gestión de Activos
Los principios de la Política de la GA pueden incluir
compromisos para (ISO 55002, 5.2):
a) Principios guía para las actividades de la GA
b) Adherencia a leyes, legislación y regulaciones
c) Provisión de recursos y estructura organizacional
para el logro de los objetivos de la GA
d) Criterios usados para la toma decisiones
e) Reporte de la performance de los activos y la
gestión de activos
f) Objetivos a largo plazo, resultados sostenibles y
requerimientos de stakeholders
g) Mejora continua del Sistema de GA

Derechos Reservados 95
La estrategia
La estrategia

X
 La estrategia

X
 La estrategia

X
 La estrategia

X
1
4 2
5 3
X
 El Plan Estratégico (SAMP) y Objetivos
Deben tomar en cuenta las incertidumbres asociadas
al planeamiento a largo plazo, las que pueden incluir:
• ¿Cuales son los futuros niveles de la demanda?
• ¿Como cambiarán los niveles de servicio requerido?
• ¿Los activos se deteriorarán a la razón asumida?
• ¿Como los riesgos cambiarán en el tiempo?
• ¿Que tecnología estará disponible?
• ¿Que cambios habrán en legislación y regulación?
• ¿Cuál será el entorno de negocios en el futuro?

Derechos Reservados 102

 El Plan Estratégico (SAMP) y Objetivos

El Plan Estratégico y los Objetivos para la Gestión

de Activos (SAMP) deben definir qué es lo qué la
organización pretende lograr con las actividades de
la Gestión de Activos y para cuándo.

Derechos Reservados 103

 El Plan Estratégico (SAMP) y Objetivos
El Plan Estratégico y los Objetivos para la Gestión
de Activos (SAMP) deben incluir:
• La demanda actual y futura (y requerimientos de
condición y performance) de los activos de la
organización y cómo se espera satisfacerlos.
• La capacidad actual y futura (procesos,
información, sistemas, personal, herramientas,
recursos, etc.), y cómo se espera desarrollarla
hasta un nivel de madurez necesario para lograr
los objetivos organizacionales.

Derechos Reservados 104

 El Plan Estratégico (SAMP) y Objetivos
Una buena práctica es incluir objetivos que sean
SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic
and Time-bound):

Derechos Reservados 105

 El Plan Estratégico (SAMP) y Objetivos
El Plan Estratégico y los Objetivos para la Gestión de
Activos (SAMP) no necesita ser un único documento.

De hecho, a veces es conveniente que no sea así.

Sin embargo, se requiere que el Plan Estratégico y los

Objetivos para la Gestión de Activos (SAMP) sean
coherentes con los objetivos organizacionales.

Derechos Reservados 106

 El Plan Estratégico (SAMP) y Objetivos
El proceso de Planeamiento Estratégico debe
describir cómo una organización asegurará que los
Objetivos de la Gestión de Activos está alineados
con las actividades del día a día, y cómo las
variaciones serán manejadas.

Derechos Reservados 107

 El Plan Estratégico (SAMP) y Objetivos
El marco integrado (framework) asegurará que los
requerimientos de financiamiento (a través de
diferentes grupos de activos) sean consistentes y
reflejen el potencial impacto en los riesgos y la
producción.

El marco integrado deberá ser usado para

describir como la información y las políticas de
renovación y mantenimiento son usadas para
desarrollar un Plan Estratégico de GA.

Derechos Reservados 108

 El Plan Estratégico (SAMP) y Objetivos
El marco integrado (y el proceso de planeamiento
asociado) deberá describir cómo el Análisis de la
Demanda y sus resultados son considerados en el
desarrollo de planes de mantenimiento,
renovación y mejora de volúmenes de trabajo.

Se deben desarrollar volúmenes de trabajos y

costos para diferentes escenarios, para reflejar
cambios en la demanda, requerimientos de
producción o restricciones de financiamiento.

Derechos Reservados 109

 El Plan Estratégico (SAMP) y Objetivos
El desarrollo de diversos escenarios permitirá
articular claramente el impacto de restricciones
de financiamiento en la performance, riesgo y
costo.

El Planeamiento Estratégico deberá describir

cómo los niveles de confianza de la información y
los costos unitarios serán determinados, y cómo
impactará en los niveles de confianza de los
volúmenes de trabajo y costos.

Derechos Reservados 110

Los planes

Derechos Reservados 109

 Planes de la Gestión de Activos
Los Planes de la Gestión de Activos determinan
cómo los activos serán gestionados durante un
periodo de tiempo especificado, para lograr los
Objetivos de la Gestión de Activos.

El Plan Estratégico de la Gestión de Activos define

los Objetivos de la Gestión de Activos, así como los
niveles de servicio y de producción a ser
obtenidos.

Derechos Reservados 112

 Planes de la Gestión de Activos
Los Planes de la Gestión de Activos definen las
actividades requeridas para lograr los objetivos y
niveles de servicio.

Las actividades pueden incluir: inversión de capital

en la ingeniería, construcción o renovación de
activos (nuevos o existentes), régimen de
mantenimiento, desecho (o racionalización) de
activos y capacitación.

Derechos Reservados 113

 Planes de la Gestión de Activos
Por ejemplo, un Objetivo de la GA para reducir la
obstrucción de las alcantarillas puede ser logrado
con una combinación de las actividades:
• Proveer protección en las propiedades (a través
de mallas y compuertas).
• Inversión de capital para reemplazar alcantarillas
dañadas, rebosaderos y estaciones de bombeo.
• Actividades de mantenimiento para limpieza de
las alcantarillas.
• Campañas de educación de usuarios para
reducir el desecho de materiales inapropiados.
Derechos Reservados 114
 Planes de la Gestión de Activos
Las responsabilidades determinarán quién lidera o
realiza cada actividad, así como quién es
responsable de la Toma de Decisiones.

Los recursos (humanos, financieros, físicos,

materiales, información) necesarios para llevar a
cabo cada actividad deben ser identificados.

Los planes deberán especificar como se dará el

financiamiento (gobierno central, accionistas,
bancos, etc.)
Derechos Reservados 115
 Planes de la Gestión de Activos
Dentro del Plan de la Gestión de Activos, cada
actividad debe tener plazos de ejecución, para
definir cuando se llevarán a cabo y cuando se
obtendrán los beneficios.

El Plan deberá también describir cómo las

actividades y recursos han sido optimizados, para
obtener el menor costo de ciclo de vida.

Derechos Reservados 116

 Planes de la Gestión de Activos
Adicionalmente, el Plan de la Gestión de Activos
debe incluir información de los activos actuales y
de su condición, performance o rendimiento.

También deberá incluir el nivel de involucramiento

de los stakeholders y cómo el plan será aprobado,
monitoreado, revisado y actualizado.

Derechos Reservados 117

 Factores de éxito

Patrocinio de la más alta dirección.

Establecer los pilares fundamentales.
El nuevo rol de la Tecnología de Información.
El nuevo modelo de Liderazgo.

Derechos Reservados 116

Patrocinio de la alta dirección
Establecer los pilares fundamentales

Los activos están diseñados para hacer cosas, las personas hacen que esas cosas sucedan
Derechos Reservados 118
 El nuevo rol de la T.I.
Conocimiento

Data

Información
 El poder de las personas
El fenómeno 70/30

30%

70%

70%

30% El fenómeno 70/30 Christer Idhammar

Derechos Reservados 120
 La Gestión del Cambio
 Promover la insatisfacción con el estado actual de las cosas.
 Crear un sentido de urgencia y reducir el sentido de
complacencia.
 Crear una visión del futuro y desarrollar la idea que justifique
el cambio.
 Desarrollar un conjunto de pasos a seguir para llegar a donde
quieres ir.

123
¿Cómo implementar el modelo?

Derechos Reservados 122

¿Cómo armar el gran rompecabezas?
Primeros Pasos
1. Conseguir el patrocinio de la
más alta dirección

2. Centralizar e Integrar el
registro y control de los activos

3. Conformar el “Comité de
estandarización y activos”

4. Iniciar el despliegue del

proyecto

Derechos Reservados 124

 Siguientes Pasos
1er. Generar un sentido de urgencia

2do. Conseguir el patrocinio de la más alta

dirección

3er. Conformar un área dedicada y un comité

de gestión de activos

Determinar lo que Determinar lo que

4to. Determinar la situación actual necesitamos tener
tenemos

5to. Diseñar un marco de trabajo y un plan

estratégico

6to. Desarrollar la hoja de ruta

Tomar control de lo Implementar lo que

7mo. Armar el rompecabezas
que tenemos necesitamos tener
127
8vo. Evaluar y mejorar lo que avanzamos
Derechos Reservados 125
Armar el rompecabezas

Derechos Reservados 126

Armar el rompecabezas

Derechos Reservados 127

Armar el rompecabezas

Derechos Reservados 128

Armar el rompecabezas

Derechos Reservados 129

Armar el rompecabezas

Derechos Reservados 130

Armar el rompecabezas

Derechos Reservados 131

Armar el rompecabezas

Derechos Reservados 132

Armar el rompecabezas

Derechos Reservados 133

Armar el rompecabezas

Derechos Reservados 134

Armar el rompecabezas

Derechos Reservados 135

Armar el rompecabezas

Derechos Reservados 136

Armar el rompecabezas

Derechos Reservados 137

Armar el rompecabezas

Derechos Reservados 138

Armar el rompecabezas

Derechos Reservados 139

 Mapa de ruta
Optimizar el registro, Gestionar el cambio a
Desarrollar Políticas, Procesos y Procedimientos estructura y criticidad de nivel táctico
los activos (supervisores)

Gestionar el cambio a
Gestionar el proceso de
nivel estratégico (alta
mejora continua Optimizar el registro de
dirección)
datos de operación y
condición de los activos

Evaluar, Seguir y Controlar Definir y Desarrollar

indicadores globales
Incorporar Operatibilidad,
Mantenibilidad, Optimizar la gestión de
Optimizar la gestión del Integrar y Centralizar la Confiabilidad en Fases repuestos y componentes
ciclo de vida información tempranas de Proyectos

Analizar y mejorar los

Optimizar las decisiones Revisar, integrar y Optimizar Interface entre puntos débiles en la
de reemplazo mejorar el sistema de Proyectos y Operaciones confiabilidad de los
gestión de riesgos (OR, Comm, Ramp-Up) activos

Analizar y mejorar las Estandarizar e integrar las

Optimizar Integración Gestionar el cambio a nivel
estrategias de operación herramientas de análisis y
Proyectos y Operaciones operativo (técnicos)
y mantenimiento gestión

Derechos Reservados 140

 Plan estratégico
PROYECTO: Meses
RESPONSABLES

Pilar
Sistema de Gestión ACTIVIDADES INICIO FIN
A.N. - J.M. Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
de Activos

Fase 0 Sensibilizar AÑO 2014

Desarrollo Procedimiento Registro, estructura y criticidad de activos físicos corporativos J.M. - Mant P ene-14 abr-14
Despliegue Consultoría mejora de la productividad del capital J.M. - CEx P feb-14 sep-14
Desarrollo Procedimiento Registro, catalogación y criticidad repuestos 1er año para nuevos activos físicos J.M. - Mant P may-14 jun-14
Propuesta y sustento para la formación del Comité de Estandarización y Activos J.M. - R.V. P jul-14 ago-14
Sensibilizar Formación del Comité de Estandarización y Activos J.M. - R.V. G sep-14 sep-14
Despliegue gestión del cambio a nivel estratégico (alta dirección) A.N. - J.M. G sep-14 oct-14
Implementación de un sistema integrado y centralizado de información corporativa Fase 0 J.M. - R.V. T sep-14 dic-14
Conceptualización del modelo y desarrollo del marco de trabajo (framework) para la gestión de activos J.M. - CEx P oct-14 nov-14
Propuesta de Política corporativa para la Gestión de Activos Fase 0 J.M. - CEx P nov-14 dic-14
Desarrollo procesos integrados para registro activos y catalogación repuestos del 1er año operación J.M. - D.A. P nov-14 dic-14
Auditoria "assesment" de la organización respecto a BBPP de gestión de activos ISO55000 J.M. - CEx P nov-14 dic-14
Fase I Diseñar e Integrar AÑO 2015
Taller incorporación operatibilidad, mantenibilidad y confiabilidad en fases tempranas de proyectos J.M. - Otros G sep-14 sep-14
Análisis y mejora de procesos de interface entre proyectos y operaciones (OR, Commissioning, Ramp-Up) J.M. - D.A. P ene-15 mar-15
Análisis y mejora de procesos y sistema Ellipse Modulos de Proyectos, Activos Fijos y Mantenimiento J.M. - Ventyx T feb-15 abr-15
Revisión del marco de trabajo (framework) y desarrollo de una hoja de ruta (road map) para implementar la GA J.M. - CEx P mar-15 abr-15
Diseñar e Integrar Desarrollo Política corporativa preliminar de Gestión de Activos Fase 1 J.M. - CEx P abr-15 may-15
Rediseño de Procesos relacionados a la Gestión de Activos Fase 1 J.M. - D.A. - CEx P jun-15 jul-15
Diseño y Desarrollo de Sistemas de Integración Fase 1 J.M. - CEx T jun-15 ago-15
Mejora registro de datos operación y condición de activos para integrarlos a plataforma de información Fase 1 J.M. - CEx T jun-15 ago-15
Revisión, integración y mejora del sistema de gestión de riesgos para aplicarlas en toma de decisiones - Fase 1 J.M. - M.T. P jun-15 dic-15
Gestión del cambio y entrenamiento a nivel estratégico (alta dirección) Fase 1 A.N. - J.M. G sep-15 sep-15
Gestión del cambio y entrenamiento a nivel táctico (supervisión) Fase 1 A.N. - J.M. G oct-15 oct-15
Implementación de un sistema integrado y centralizado de información corporativa Fase 1 J.M. - R.V. T ene-15 dic-15
Fase II Implantar AÑO 2016
Revisión, definición y desarrollo indicadores globales J.M. - CEx P ene-16 abr-16
Desarrollo Política corporativa preliminar de Gestión de Activos Fase 2 J.M. - CEx P mar-16 abr-16
Integración de sistemas J.M. - CEx T abr-16 jul-16
Implantar Mejora registro de datos operación y condición de activos para integrarlos a plataforma de información Fase 2 J.M. - CEx T jun-16 ago-15
Gestión del cambio y entrenamiento a nivel Operativo (técnico) Fase 1 A.N. - J.M. G jul-16 ago-15
Revisión, integración y mejora del sistema de gestión de riesgos para aplicarlas en toma de decisiones - Fase 2 J.M. - M.T. P ago-15 sep-15
Implementación de un sistema integrado y centralizado de información corporativa Fase 2 J.M. - R.V. T ene-16 sep-16
Implementación ISO 55000 - Fase 1 J.M. - CEx P ene-16 dic-16
Fase III Operar y Consolidar AÑO 2017
Propuesta mejoras para análisis y mejora de puntos débiles en confiabilidad de los activos Fase 1 J.M. - CEx P ene-17 mar-17
Estandarización e integración de herramientas de análisis y de gestión - Fase 1 J.M. - CEx. T mar-17 may-17
Gestión del cambio y entrenamiento a nivel táctico (supervisión) Fase 2 A.N. - J.M. G may-17 may-17
Operar y Consolidar Gestión del cambio y entrenamiento a nivel Operativo (técnico) Fase 2 A.N. - J.M. G jun-17 jun-17
Optimización gestión total del ciclo de vida de los activos físicos - Fase 1 J.M. - CEx P jul-17 sep-17
Análisis y mejora estrategias de proyectos, operación y mantenimiento - Fase 1 J.M. - CEx P sep-17 nov-17
Implementación Políticas y Procedimientos de Gestión de Activos J.M. - D.A. P ene-15 dic-15
Implementación ISO 55000 - Fase 2 J.M. - CEx P ene-15 dic-15
Fase IV Sostener y Mejorar (Certificar) AÑO 2018
Propuesta mejoras para análisis y mejora de puntos débiles en confiabilidad de los activos Fase 2 J.M. - CEx P ene-18 abr-18
Estandarización e integración de herramientas de análisis y de gestión - Fase 2 J.M. - CEx T abr-18 jun-18
Sostener y Mejorar Optimización decisiones de reemplazo de los activos físicos J.M. - CEx P abr-18 jun-18
(Certificar) Optimización gestión de proyectos integrada a la operación, mantenimiento y logística J.M. - CEx P jun-18 jul-18
Optimización gestión total del ciclo de vida de los activos físicos - Fase 2 J.M. - CEx P jun-18 sep-18
Evaluación (auditoría), seguimiento y control de implementaciones y resultado para la gestión de activos J.M. - CEx P sep-18 sep-18
Auditoría ISO 55000 J.M. - CEx P oct-18 oct-18
Gestión del proceso de mejora continua J.M. - D.A. P ene-18 dic-18

Derechos Reservados 141

Este modelo es vital para empresas…

Con uso intensivo de activos

Basadas en Costo
Beneficios de la Gestión de Activos

Derechos Reservados 145

 Beneficios de la Gestión de Activos
Optimización de la productividad del capital y ROI.
Posibilidad de producir más con menos activos.
Planificación a largo plazo, confianza, rendimiento,
predictibilidad y sostenibilidad.
Mejor relación costo/riesgo/beneficio.
Procesos controlados y sistemáticos.
Mejor gestión de los riesgos.
Mejora de la confiabilidad de los sistemas y equipos.
Mejora de la oportunidad de financiación del capital
por optimización de costos.

Derechos Reservados 144

Beneficios de la Gestión de Activos

Derechos Reservados 147

Conclusiones…el desafío…

Derechos Reservados 148

 Conclusiones…el desafío…
La mayor velocidad de los cambios exigen ser “resilientes” y
responder oportunamente a los retos.

 Ser conscientes de como ocurren los cambios y los impactos.

 Capacidad para desarrollar nuevas estrategias.
 Apoyar la generación de nuevos conocimientos
 Establecer relaciones sustentables.
 Destinar las mejores mentes al servicio de la organización.

Es vital ahora, adoptar la gestión de activos, porque se trata de

un modelo de negocio fundamental que asegurará la
sostenibilidad y competitividad futura.

Derechos Reservados 147

“Hay una sola forma de predecir el
futuro…creándolo ”
Peter F. Drucker

MBA, CMRP, PMP, Ing. Jorge Morales Amaro

jorgemaestria@gmail.com
Plan Estratégico de Gestión de
Activos
I. Sentido de
Propósito

 Visión

 Misión

 Valores
Visión
Misión
Valores
 Etapas a seguir en el logro de nuestra
Visión
• Etapa 1: Formación del área.
• Etapa 2: Desarrollo del área.
• Etapa 3: Consolidación de nuestro equipo.
• Etapa 4: Logro de resultados de excelencia.
• Etapa 5: Reconocimiento de nuestros pares como
modelo de excelencia en mantenimiento minero.
 El Paso Evolutivo
Operación cuidadosa
Debemos pasar a través de cada una de las Administración de lubricación
etapas - no existen atajos Diseño de equipos confiables y
Revisión de susceptibles de mantenimiento
las estrategias Mantenimiento de los equipos
del equipo durante su ciclo de vida
Análisis de
datos y de
causa de origen
Revisión del Eliminación
Detección trabajo De Fallas
correctivo
Perfección

proactiva de
pérdidas Operaciones y
Detección de Trabajo Mantenimiento mantenimiento
algunas pérdidas correctivo Proactivo
integrados
Localizando el planificado Planificado
problema Trabajo de mantenimiento reducido
¡Solucionándolos! Inventario de tamaño correcto
Mantenimiento Lograr la vida completa del componente
Planificado
Horizonte de 3 meses
Horizonte planificado de
Mantenimiento 1 semana a 1 mes
Reactivo
Operación estable
y capacidad para reparar
1ra Generación 2da Generación 3ra Generación 4ta Generación
que Responde Planificada Disciplinada Organización de
aprendizaje
 Procesos de Administración de Trabajo
La Base del Mantenimiento de Clase Mundial
Optimizando la cadena de valor
del Mantenimiento para la gestión
Total de Activos
Adquisición
de Equipos.
Diseño Análisis
Adquisición Reparar y Mantener Fase
Almacenaje Confiabilidad Total: 4
Eliminación de Defectos
Instalación y Puesta en marcha Modelando para Confiabilidad
Operación Confiabilidad desde el operador
Mantenimiento Efectividad Global Ingeniería para
de los equipos extensión de vida útil

Optimización e integración Flexibilidad

de Recursos Operador - Mantenedor Fase
TPM - tareas
de Mantenimiento Benchmarking 3
realizadas por Operador Interno & Externo

Mantenimiento Historia de los Equipos Análisis de Modos

Base de la Pro-activo de Falla
Confiabilidad Mejoramiento Competencias
Fase
Monitoreo Condición/ técnicas mantenedores 2
Predicción de fallas Integración mantenimiento
Predictivo y GSAP
Administración Mantenimiento
Repuestos-Materiales
Procesos Administración de Trabajos Preventivo Fase
Identificación trabajos
& Priorización
Sistema computacional 1
Planificación & Programación Ejecución/ Revisión de administración (GSAP)

Liderazgo Disciplina Métricas de Desempeño

II. Plan Estratégico

 Objetivos

 Metas

 Estrategias

 Controles
 Grupos de Interés Críticos
• Accionistas: Vicepresidencia de Operaciones.

• Clientes Internos: Operaciones Mina, Operaciones

Concentradora, Operaciones Puerto y Campamentos.

• Socios Estratégicos: Superintendencias de

Mantenimiento, Ingeniería y Proyectos, Contratistas y
Proveedores, Logística, RR.HH., Finanzas.

• Entorno: Corporación, Comunidades, Medio Ambiente,

Organismos Reguladores.
 Objetivos Estratégicos

• Objetivo A: Garantizar la seguridad industrial.

• Objetivo B: Alcanzar la excelencia operacional.
• Objetivo C: Contribuir a la creación de valor.
• Objetivo D: Garantizar el desarrollo de nuestro
personal.
• Objetivo E: Contribuir con el desarrollo
sostenible.
Objetivo A: Garantizar la Seguridad Industrial.

Este objetivo se considerará logrado cuando se alcancen las siguientes

metas:
Meta A.1: Accidentes con tiempo perdido.
Año 2006 2007 2008 2009 2010
Valor 0 0 0 0 0

Meta A.2: Reducir índice de frecuencia de registrables.

Año 2006 2007 2008 2009 2010
Valor 3.16 1.89 1.14 1 Menor a
1
Meta A.1: Accidentes con tiempo perdido.

Responsable:

Estrategias:
• Implementar elementos del Sistema de Gestión de Seguridad.
• Implementar Auditoria Interna del Sistema de Gestión de Seguridad.
• Aplicar las distinciones del Landmark en seguridad.
• Llevar un plan anual de entrenamiento en seguridad industrial.
• Programa de enrolamiento en los valores de seguridad de Antamina.
• Implementar un programa de reconocimiento por los logros en
seguridad.

Control A.1:
• Tipo de Control: Reporte.
• Indicador: Número ATP.
• Frecuencia: Mensual.
Meta A.2: Reducir índice de frecuencia de registrables.

Responsable:

Estrategias:
• Implementar elementos del Sistema de Gestión de Seguridad.
• Implementar Auditoria Interna del Sistema de Gestión de Seguridad.
• Aplicar las distinciones del Landmark en seguridad.
• Llevar un plan anual de entrenamiento en seguridad industrial.
• Programa de enrolamiento en los valores de seguridad de Antamina.
• Implementar un programa de reconocimiento por los logros en
seguridad.

Control A.2:
• Tipo de Control: Reporte.
• Indicador: Índice de Frecuencia de Accidentes Registrables.
• Frecuencia: Mensual.
 Objetivo B: Alcanzar la Excelencia Operacional.

Este objetivo se considerará logrado cuando se alcancen las siguientes

metas:
Meta B.1: Ser referentes en los KPIs que maneja el GMN.

Año 2006 2007 2008 2009 2010

Valor 2 4 5 6 7
Meta B.2: Reducir las interrupciones atmosféricas de suministro eléctrico por
año.
Año 2006 2007 2008 2009 2010
Valor 20 15 5 2 0

Meta B.3: Aumentar el ratio de mant. programados vs. no-programados.

Año 2006 2007 2008 2009 2010
Valor 60% 70% 80% 85% 85%
 Objetivo B: Alcanzar la Excelencia Operacional.

Este objetivo se considerará logrado cuando se alcancen las siguientes

metas:
Meta B.4: Cumplimiento del porcentaje de disponibilidad pactado.
Año 2006 2007 2008 2009 2010
Valor 100% 100% 100% 100% 100%

Meta B.5: Cumplimiento de las horas de confiabilidad pactadas.

Año 2006 2007 2008 2009 2010
Valor 100% 100% 100% 100% 100%

Meta B.6: Cumplimiento del tiempo de reparación pactado.

Año 2006 2007 2008 2009 2010
Valor 100% 100% 100% 100% 100%
Meta B.1: Ser referentes en los KPIs que maneja el GMN.

Responsable:

Estrategias:
• Estandarizar la métrica.
• Obtener acceso al GMN.
• Asegurar la funcionalidad de los reportes de EAM.
• Programa de visitas a las minas top de GMN.
• Desarrollar el AME de GMN y el CI.
• Implementar las mejores prácticas de la corporación en
Mantenimiento.

Control B.1:
• Tipo de Control: Reporte de KPIs.
• Indicador: KPIs.
• Frecuencia: Mensual.
Meta B.2: Reducir las interrupciones atmosféricas de suministro
eléctrico por año.

Responsable:

Estrategias:
• Protección contra descargas atmosféricas.
• Enrolar a empresas interconectadas a nuestra sub-estación principal
en la mejora de sus sistemas de protección.
• Mejorar el sistema de protección de los molinos.
• Implementar las mejores prácticas de la corporación en
Mantenimiento.

Control B.2:
• Tipo de Control: Reporte.
• Indicador: Número de interrupciones atmosféricas de suministro
eléctrico por año.
• Frecuencia: Mensual.
Meta B.3: Aumentar el ratio de mantenimientos programados vs no-
programados.
Responsable:
Estrategias:
• Definir las métricas.
• Programa de integración con clientes internos y socios estratégicos
en los procesos de mantenimiento.
• Establecer un proceso formal y continuo de revisión de estrategias.
• Implementar las mejores prácticas de la corporación en
Mantenimiento.

Control B.3:
• Tipo de Control: Reporte.
• Indicador: No. Mant. Prog. / Total de Mant.
• Frecuencia: Mensual.
Meta B.4: Cumplimiento del porcentaje de disponibilidad pactado.
Responsable: Superintendentes.
Estrategias:
• Definir la métrica.
• Programa de integración con clientes internos y socios estratégicos
en los procesos de mantenimiento.
• Implementar las Mejores Prácticas de la corporación en
Mantenimiento.
• Entrenamiento técnico a nuestro personal.
• Establecer un proceso formal y continuo de revisión de estrategias.

Control B.4:
• Tipo de Control: Reporte.
• Indicador: % de disponibilidad real / % de disponibilidad pactado.
• Frecuencia: Mensual.
Meta B.5: Cumplimiento de las horas de confiabilidad pactadas.
Responsable: Superintendentes.
Estrategias:
• Definir la métrica.
• Programa de integración con clientes internos y socios estratégicos
en los procesos de mantenimiento.
• Implementar las Mejores Prácticas de la corporación en
Mantenimiento.
• Entrenamiento técnico a nuestro personal.
• Establecer un proceso formal y continuo de revisión de estrategias.

Control B.5:
• Tipo de Control: Reporte.
• Indicador: horas de confiabilidad real / horas de confiabilidad
pactadas.
• Frecuencia: Mensual.
Meta B.6: Cumplimiento del tiempo de reparación pactado.

Responsable: Superintendentes.

Estrategias:
• Definir la métrica.
• Programa de integración con clientes internos y socios estratégicos
en los procesos de mantenimiento.
• Implementar las Mejores Prácticas de la corporación en
Mantenimiento.
• Entrenamiento técnico a nuestro personal.
• Establecer un proceso formal y continuo de revisión de estrategias.

Control B.6:
• Tipo de Control: Reporte.
• Indicador: tiempo de reparación real / tiempo de reparación pactado.
• Frecuencia: Mensual.
 Objetivo C: Contribuir a la Creación de Valor.

Este objetivo se considerará logrado cuando se alcancen las siguientes

metas:
Meta C.1: Cumplimiento del presupuesto operativo y capital aprobado.
Año 2006 2007 2008 2009 2010
Valor +-2.5% +-2.5% +-2.5% +-2.5% +-2.5%

Meta C.2: Costo de mantenimiento por tonelada movida.

Año 2006 2007 2008 2009 2010
Valor 0.42 0.39 0.36 0.33 0.30

Meta C.3: Costo de mantenimiento por tonelada molida.

Año 2006 2007 2008 2009 2010
Valor 0.61 0.56 0.50 0.44 0.44
Objetivo C: Contribuir a la Creación de Valor.

Este objetivo se considerará logrado cuando se alcancen las siguientes

metas:
Meta C.4: Costo de mantenimiento en relación al costo operativo.
Año 2006 2007 2008 2009 2010
Valor 37% 34% 32% 31% 30%

Meta C.5: Ahorro anual a través de proyectos de mejora continua.

Año 2006 2007 2008 2009 2010
Valor U$ 0.5 M U$ 1.0 M U$ 1.5 M U$ 2.0 M U$ 2.0 M
Meta C.1: Cumplimiento del presupuesto operativo y capital
aprobado.
Responsable:
Estrategias:
• Capacitación en gestión de proyectos.
• Capacitación y enrolamiento del personal staff, clientes y
socios estratégicos.
• Reuniones mensuales de revisión de presupuesto.
• Forecast trimestral del presupuesto.

Control C.1:
• Tipo de Control: Reporte.
• Indicador: Gasto Real / Gasto Presupuestado
• Frecuencia: Mensual.
Meta C.2: Costo de mantenimiento por tonelada movida.

Responsable: Superintendente de Mantenimiento Mina.

Estrategias:
• Capacitación y enrolamiento del personal staff, clientes
internos y socios estratégicos.
• Reuniones mensuales de revisión de presupuesto.
• Reunión mensual con Operaciones.

Control C.2:
• Tipo de Control: Reporte.
• Indicador: Costo Mantenimiento / Toneladas Movidas.
• Frecuencia: Mensual.
Meta C.3: Costo de mantenimiento por tonelada molida.

Responsable: Superintendente de Mantenimiento

Concentradora.

Estrategias:
• Capacitación y enrolamiento del personal staff, clientes
internos y socios estratégicos.
• Reuniones mensuales de revisión de presupuesto.
• Reunión mensual con Operaciones.

Control C.3:
• Tipo de Control: Reporte.
• Indicador: Costo Mantenimiento / Toneladas Molidas.
• Frecuencia: Mensual.
Meta C.4: Costo de mantenimiento en relación al costo
operativo.

Responsable:

Estrategias:
• Capacitación y enrolamiento del personal staff, clientes
internos y socios estratégicos.

Control C.4:
• Tipo de Control: Reporte.
• Indicador: Costo Mantenimiento / Costo Operativo
• Frecuencia: Trimestral.
Meta C.5: Ahorro anual a través de proyectos de mejora
continua
Responsable:
Estrategias:
• Capacitación y enrolamiento del personal staff, clientes
internos y socios estratégicos.
• Capacitación de Green Belts en el área.
• Capacitación en gestión de proyectos.
• Creación de una cartera de proyectos.

Control C.5:
• Tipo de Control: Reporte.
• Indicador: Ahorro en US$ por proyecto.
• Frecuencia: Trimestral.
 Objetivo D: Garantizar el Desarrollo del
Personal.
Este objetivo se considerará logrado cuando se alcancen las siguientes
metas:
Meta D.1: Mejorar el clima laboral.
Año 2006 2007 2008 2009 2010
Valor 60% 65% 70% 80% 80%

Meta D.2: Optimizar la compatibilidad de la persona con la posición.

Año 2006 2007 2008 2009 2010
Valor ? ? ? ? ?

Meta D.3: Promedio anual de horas de capacitación por persona.

Año 2006 2007 2008 2009 2010
Valor 30 45 60 80 80
Meta D.1: Mejorar el clima laboral.
Responsable: Superintendentes.
Estrategias:
• Mejorar la comunicación y consolidar la cultura Antamina
a través de la metodología Landmark.
• Fortalecimiento de habilidades de liderazgo y Coaching a
líderes.
• Team Buildings y actividades de integración.
• Programa de contacto face to face.
• Reuniones de mejora continua con RR.HH.

Control D.1:
• Tipo de Control: Encuesta GPTW.
• Indicador: Respuestas positivas / Total de respuestas.
• Frecuencia: Anual.
Meta D.2: Optimizar la compatibilidad de la persona con la
posición.
Responsable:
Estrategias:
• Revisión continua de los perfiles de puestos.
• Mejorar proceso de selección.
• Plan de entrenamiento anual.
• Evaluación de desempeño basado en competencias.
• Cross Posting.

Control D.2:
• Tipo de Control: Cuestionario Personal.
• Indicador: MSC.
• Frecuencia: Semestral.
Meta D.3: Promedio anual de horas de capacitación por persona.

Responsable: Auxiliar de Gerencia en Seguridad y Entrenamiento.

Estrategias:
• Continuar con la implementación del plan de entrenamiento
dirigido a cerrar las brechas identificadas en trabajadores.
• Completar la identificación de las brechas de competencias para
el personal staff.
• Plan de entrenamiento técnico especializado por proceso crítico.

Control D.3:
• Tipo de Control: Reporte.
• Indicador: Total de horas de capacitación / Total de Personal
• Frecuencia: Mensual.
Objetivo E: Contribuir con el Desarrollo Sostenible.

Este objetivo se considerará logrado cuando se alcancen las siguientes

metas:
Meta E.1: Grado de confiabilidad de los servicios internos donde impacta el
Área de Mantenimiento.
Año 2006 2007 2008 2009 2010
Valor 100% 100% 100% 100% 100%
Meta E.2: Personal (rotativo y nuevo no calificado) de la zona de influencia.
Año 2006 2007 2008 2009 2010
Valor 30% 40% 50% 60% 60%
Meta E.3: No. de eventos de apoyo a comunidades organizados por
Mantenimiento.
Año 2006 2007 2008 2009 2010
Valor 2 2 3 4 4
Meta E.1: Grado de confiabilidad de los servicios internos
donde impacta el Área de Mantenimiento.

Responsable:

Estrategias:
• Identificación de los procesos críticos.
• Análisis de riesgo de los procesos críticos.
• Promoción de un plan de mitigación de riesgos.

Control E.1:
• Tipo de Control: Reporte.
• Indicador: Número de impactos negativos.
• Frecuencia: Semestral.
Meta E.2: Personal (rotativo y nuevo no calificado) de la
zona de influencia.

Responsable:

Estrategias:
• Establecer cuotas de contratación de personal de la zona
a través del Área de Contratos.
• Controlar el cumplimiento de las cuotas de contratación
del personal de la zona por parte de los contratistas.

Control E.2:
• Tipo de Control: Reporte.
• Indicador: Personas contratadas de la zona / Total de
personas contratadas.
• Frecuencia: Trimestral.
Meta E.3: No. de eventos de apoyo a comunidades organizados
por Mantenimiento.
Responsable:
Estrategias:
• Identificación de las zonas o facilidades donde vamos a
participar.
• Evaluación previa del impacto y priorización de actividades
en coordinación con Relaciones Comunitarias.
• Enrolar a nuestro personal para lograr su participación.
• Gestionar recursos a través de Relaciones Corporativas.
• Incluir actividades de entrenamiento técnico dentro del
programa.

Control E.3:
• Tipo de Control: Reporte de eventos.
• Indicador: Número de eventos al año de apoyo a
comunidades organizados por el Área de Mantenimiento.
• Frecuencia: Trimestral.
 Estrategias Funcionales
Responsabilidad de Otras Áreas
• Capacitación de Green Belts en el área.
• Fortalecimiento de habilidades de liderazgo y
coaching.
• Mejorar proceso de selección.
• Plan de entrenamiento anual.
• Cross Posting.
 Estrategias Funcionales

• Asegurar la funcionalidad de los reportes de Ellipse.

• Desarrollar el AME de GMN y el CI.
• Implementar las mejores prácticas de la
corporación en Mantenimiento.
• Programa de integración con clientes internos y
socios estratégicos en los procesos de
mantenimiento.
• Capacitación y enrolamiento del personal staff,
clientes internos y socios estratégicos.
• Mejorar la comunicación y consolidar la cultura a
través de la metodología yyyyyy.
Objetivo a: Asegurar la funcionalidad de los reportes de Ellipse.

Meta a.1: 100% de conformidad del cliente interno y externo.

Actividades:
• Definición de los reportes.
• Diseño del reporte.
• Validación por las áreas.
• Analizar la consistencia de la data.
• Generación del reporte en Ellipse.
• Implementación
• Revisión semestral.

Responsables:

Fecha: 31 Julio
Objetivo b: Desarrollar el AME de GMN y el CI.

Meta b.1: Idem.

Actividades:
• Difundir la herramienta AME.
• Revisar la evaluación del 2004.
• Priorizar las oportunidades de mejora.
• Implementar acciones de mejora según priorización.
• Auto-evaluación.

Responsables:

Fecha: 31 Octubre.
Objetivo c: Implementar las mejores prácticas de la corporación
en mantenimiento.

Meta c .1: 2 flotas (cargadores y palas) en el 2006.

Actividades:
• Identificar oportunidades de mejora.
• Priorizar según impacto en la operación.
• Evaluar alternativas de solución.
• Implementar.
• Evaluar resultados.

Responsables:

Fecha: 31 Octubre.
Objetivo d: Programa de integración con clientes internos y socios
estratégicos en los procesos de mantenimiento.

Meta d .1: Implementar los 15 procesos inherentes a Ing. Mant.

Actividades:
• Definición de los dueños de proceso.
• Desarrollar los procedimientos basados en los procesos definidos.
• Mapear los subprocesos y procedimientos con el apoyo de EO.
• Difusión y entrenamiento a los usuarios finales.
• Validación de los subprocesos y procedimientos.
• Puesta en marcha del proceso.
• Auditoria trimestral.

Responsables:.

Fecha: 31 Octubre.
Objetivo e: Capacitación y enrolamiento del personal staff, clientes
internos y socios estratégicos.

Meta e.1: 100% del personal objetivo capacitados y enrolados.

Meta e.2: X US$ en cargos directos no utilizados luego de 60 días de su
llegada.

Actividades:
• Difusión de los presupuestos operativos, presupuestos capitales y
costos de mantenimiento.
• Generar reportes del gasto del trimestre pasado y forecast del
trimestre siguiente.
• Hacer el re-forecast un año adelante.
• Reunión mensual para definir estrategias de optimización del gasto.

Responsables:

Fecha: 1ra semana de Marzo.

Objetivo f: Mejorar la comunicación y consolidar la cultura a través de la
metodología yyyyy.

Meta f.1: Por definir

Actividades:
• Incluir a Ingeniería de Mantenimiento en la encuesta GPTW y utilizar los
resultados como referencia del área.
• Definir la herramienta a utilizar para medir el “índice de comunicación” tanto
interno como externamente.
• Reunión mensual sobre temas de seguridad y comunicación.
• Reuniones trimestrales de integración y camaradería.
• Team Buildings de consolidación y de integración.
• Refuerzo en metodología yyyyyy.
• Definir una estrategia de “venta” de Ingeniería de Mantenimiento.
• Publicación de artículos en la revista.
• Emisión de un reporte mensual del área con los resultados más importantes.

Responsables:
Fecha: 31 Octubre.
III. Procesos Críticos
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLOGICO

ABASTECIMIENTO

MERCADOTEC-
LOGISTICA LOGISTICA
OPERACIONES VIA SERVICIO
INTERNA EXTRA
Y VENTAS
IV. Estructura Organizacional
 Organigrama Gerencia de Activos

Gerente de
Mantenimiento

Superintendente de
Mantenimiento - Mina
Superintendent
e de
Superintendente de
Mantenimiento - Ingeniería
Concentradora de
Mantenimiento
Superintendente de
Servicios Generales
V. Posiciones
Claves
 Determinación de
Puestos Clave.
 Definición de los
Perfiles.
 Evaluación de
ocupantes.
 Identificación de
brechas.
 Plan de desarrollo de
habilidades.
 Clima

“Es una medida de la Calidad del Ambiente Humano dentro del cual los
miembros de la Organización llevan a cabo su trabajo, y considera una serie de
variables que perciben o experimentan y que influyen en su comportamiento.”
Componentes Resultados
Comportamiento

Características Motivación: Rendimiento

Variables Personales

Individuales: Intrínseca,
actitudes, Extrínseca, Individual
personalidad, Trascendente • alcance de los
valores objetivos

Variables Resultantes
Estilos de • satisfacción en
Influencia del Dirección: el trabajo
Grupo: procesos, Resultados • satisfacción en
cohesión, normas vs. Personas la carrera
Dirección vs. • calidad del
Apoyo trabajo
Grupo
• alcance de los
CLIMA objetivos
Estructura de la Organización ORGANIZACIONAL • moral
• resultados
Variables del Medio

• Macrodimensiones cohesión
• Microdimensiones Organización
• producción
Procesos • eficacia
Organizacionales • adaptación
• Sistema Remunerativos • desarrollo
• Desarrollo Profesional • rotación
• Evaluación del • ausentismo
desempeño
• Comunicación
• Toma de Decisiones S3
TIPOS DE MOTIVACIÓN

Motivación Extrínseca: el sujeto se mueve por las consecuencias que

espera que se sigan de la acción realizada (alguna clase de premio) o
por la evitación de una consecuencia no deseada (algún tipo de
privación).

Motivación Intrínseca: el sujeto se mueve por las consecuencias que

espera que se produzcan en él en virtud de la acción ejecutada. Por
ejemplo, la satisfacción por el trabajo bien hecho, el aprendizaje, el
desarrollo personal, etc.

Motivación Trascendente: el sujeto se mueve por las consecuencias

que espera que produzca su acción en otra u otras personas de su
entorno, por ejemplo, la ayuda a un compañero que no sabe cómo
resolver un problema.
S3
 Clima

“Es una medida de la Calidad del Ambiente Humano dentro del cual los
miembros de la Organización llevan a cabo su trabajo, y considera una serie de
variables que perciben o experimentan y que influyen en su comportamiento.”

Componentes Resultados
Comportamiento

Características Motivación: Rendimiento

Variables Personales

Individuales: Intrínseca,
actitudes, Extrínseca, Individual
personalidad, Trascendente • alcance de los
valores objetivos

Variables Resultantes
Estilos de • satisfacción en
Influencia del Dirección: el trabajo
Grupo: procesos, Resultados • satisfacción en
cohesión, normas vs. Personas la carrera
Dirección vs. • calidad del
Apoyo trabajo
Grupo
• alcance de los
CLIMA objetivos
Estructura de la Organización ORGANIZACIONAL • moral
• resultados
Variables del Medio

• Macrodimensiones cohesión
• Microdimensiones Organización
• producción
Procesos • eficacia
Organizacionales • adaptación
• Evaluación del • desarrollo
desempeño • rotación
• Sistema Remunerativos • ausentismo
• Comunicación
• Toma de Decisiones S3
 ESTILOS DE DIRECCIÓN

LA REJILLA DE DIRECCIÓN

Orientación por las relaciones humanas

1,9 9,9

5,5

1,1 9,1

Orientación por los resultados

Fuente: Blake y Mouton, The Managerial Grid
S3
DIMENSIONES DEL ESTILO DE MANDO

Conducta Directiva: todas aquellas actividades que

tienen por objeto orientar, definir y organizar el trabajo de
los subordinados

Conducta de Apoyo: todas aquellas actividades a través

de las cuales el mando reconoce el esfuerzo del
subordinado, elogia sus logros, le atiende en sus
dificultades, le escucha, etc.

S3
ESTILOS DE DIRECCIÓN
Alta

Conducta de Apoyo

Baja Conducta Directiva Alta

Subordinado
Madurez del
Inmaduro
Alta Moderada Baja
Maduro

M4 M3 M2 M1
Fuente: Hersey y Blanchard, Management of Organizational Behavior S3
III. Procesos Críticos
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLOGICO

ABASTECIMIENTO

MERCADOTEC-
LOGISTICA LOGISTICA
OPERACIONES VIA SERVICIO
INTERNA EXTRA
Y VENTAS
 Tipos de Actividades

Primarias Apoyo

 Logística Interna  Abastecimiento

 Operaciones  Desarrollo de
 Logística Externa Tecnología
 Mercadotecnia y  Administración de
Ventas RRHH
 Servicio  Infraestructura
 Actividades Primarias

Logística Interna:

Las actividades asociadas con recibo,

almacenamiento y diseminación de insumos
del producto, como manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios,
programación de vehículos y retorno a los
proveedores.
 Actividades Primarias

Operaciones:

Actividades asociadas con la transformación de

insumos en la forma final del producto, como
maquinado, empaque, ensamble,
mantenimiento del equipo, pruebas, impresión
u operaciones de instalación.
 Actividades Primarias

Logística Externa:

Actividades asociadas con la recopilación,

almacenamiento y distribución física del
producto a los compradores, como almacenes
de materias terminadas, manejo de materiales,
operación de vehículos de entrega,
procesamiento de pedidos y programación.
 Actividades Primarias

Mercadotecnia y Ventas:

Actividades asociadas con proporcionar un medio

por el cual los compradores puedan comprar el
producto e inducirlos a hacerlo, como
publicidad, promoción, fuerza de ventas,
cuotas, selecciones del canal, relaciones del
canal y precio.
 Actividades Primarias

Servicio:

Actividades asociadas con la prestación de

servicios para realzar o mantener el valor del
producto, como la instalación, reparación,
entrenamiento, repuestos y ajuste del
producto.
 Actividades Secundarias

Abastecimiento:

Se refiere a la función de comprar insumos usados

en la cadena de valor de la empresa, no a los
insumos comprados en sí.
 Actividades Secundarias

Desarrollo de Tecnología:

Cada actividad de valor representa tecnología, sea

conocimientos (know how), procedimientos, o
la tecnología dentro del equipo de proceso.
 Actividades Secundarias

Administración de Recursos Humanos:

Consiste de las actividades implicadas en la

búsqueda, contratación, entrenamiento,
desarrollo y compensaciones de todos los tipos
del personal.
 Actividades Secundarias

Infraestructura:

Consiste de varias actividades incluyendo la

administración general, planeación, finanzas,
contabilidad, asuntos legales gubernamentales
y administración de calidad.
IV. Estructura Organizacional
 Diseño organizacional
Es el proceso de determinación de la estructura y relaciones
de autoridad de una organización entera, como medio para
la puesta en práctica de las estrategias y planes que recogen
las metas de la organización.

ESTRATEGIA ENTORNO

DISEÑO
ORGANIZACIONAL

TECNOLOGÍA INFORMACIÓN
 Entorno y diseño organizacional

Entorno Estable:

 Productos que no han sufrido mayores cambios en los últimos años

 Escasa innovación tecnológica
 Conjunto fijo de competidores, clientes y otros grupos de interés
 Políticas gubernamentales consistentes
 Entorno y diseño organizacional
Entorno Cambiante:

 Productos en continuo cambio o evolución

 Significativas innovaciones tecnológicas, por efecto de las
cuales los procesos de producción o equipo se vuelven
obsoletos
 Grupos o acciones de competidores, clientes u otros grupos
de interés que cambian en forma permanente
 Acciones gubernamentales en respuesta a las condiciones
imperantes de la influencia política ejercida por diversos
grupos de interés en favor de la protección del consumidor, la
seguridad de los productos, el control de la contaminación y
los derechos civiles
 Ajuste de estructura y entorno

Estructura Mecanicista:

 Tareas altamente especializadas

 Definiciones rígidas de tareas
 Papeles específicos de los empleados
 Estructura de control, autoridad y comunicación jerárquica
 Comunicación vertical, entre superior y subordinado
 Comunicación adopta la forma de instrucciones y decisiones
emitidas por los superiores y de información y solicitudes de
decisiones presentadas por los subordinados.
 Ajuste de estructura y entorno
Estructura Orgánica:

 Tareas independientes
 Tareas se ajustan continuamente y se definen mediante la
interacción
 Se aceptan papeles generalizados
 Estructura de control, autoridad y comunicación forma una red
 Comunicación tanto vertical como horizontal, dependiendo del
punto de origen de la información necesaria
 Comunicación adopta la forma de información y asesoría entre
todos los niveles.
 Entornos
Estables

Estructura
Mecanicista

Diseños
Tradicionales
 Entornos
Cambiantes

Estructura
Orgánica

Diseños
Contemporáneos
DISEÑO ORGANIZACIONALES
TRADICIONALES
Departamentalización

Puede ser de tipo:

 Funcional
 Por lugares
 Por Producto
 Por Cliente
 Departamentalización Funcional
• Ventajas:

 Promueve la especialización de habilidades

 Reduce duplicación de recursos y aumenta coordinación dentro del
área funcional
 Favorece desarrollo profesional y capacitación dentro del
departamento
 Permite a superiores y colaboradores compartir conocimientos
 Promueve una resolución de alta calidad de problemas técnicos
 Centraliza la toma de decisiones
 Departamentalización Funcional
• Desventajas:

 Subraya tareas rutinarias

 Reduce comunicación entre departamentos
 Puede generar conflictos entre prioridades de productos
 Puede dificultar programación interdepartamental
 Privilegia metas departamentales por encima de las organizacionales
 Administradores se desarrollan en campos muy estrechos
 Departamentalización por Lugares

• Ventajas:

 Ahorro de tiempo y costos

 Administradores aprenden resolución de problemas propios de
cada lugar
 Administradores conocen los problemas de los clientes
 Departamentalización por Lugares

• Desventajas:

 Todas las funciones se duplican en cada lugar

 Pueden darse conflicto entre metas locales y organizacionales
 Pueden requerirse muchos reglamentos para la coordinación y
uniformidad de la calidad de los diversos lugares.
 Departamentalización por Producto

• Ventajas:

 Ideal para cambios rápidos en un producto

 Permite una mayor visibilidad de los productos
 Fomenta el interés en las demandas de los clientes
 Define claramente responsabilidades
 Desarrolla en adm. habilidades de pensar por encima de líneas
funcionales
 Departamentalización por Producto

• Desventajas:

 Puede redundar en uso ineficaz de habilidades y recursos

 No induce la coordinación de actividades entre líneas de
productos
 Fomenta la politiquería en la asignación de recursos
 Restringe la resolución de problemas a un solo producto
 Limita la movilidad del personal fuera de su línea de producto.
Departamentalizacion por Cliente
• Ventajas:

 Permite una mayor concentración en los clientes

 Identifica claramente a los clientes clave
 Ideal para el conocimiento de las necesidades de los clientes
 Desarrolla a los administradores como defensores del cliente
Departamentalizacion por Cliente
• Desventajas:

 No favorece la coordinación entre clientes

 Fomenta la politiquería en la asignación de recursos
 Riesgo de sufrir presiones de los clientes para otorgar privilegios
 Restringe la solución de problemas a un sólo tipo de cliente
DISEÑOS ORGANIZACIONALES
CONTEMPORÁNEOS
 Organización Matricial

 Ventajas:

 Coordinación necesaria para satisfacer demandas de clientes

 Alienta la flexibilidad en el compartir de RR.HH. entre líneas de
productos
 Permite a los empleados adquirir nuevas habilidades en diferentes
áreas
 Ideal en organizaciones con recursos limitados y múltiples productos
 Organización Matricial

 Desventajas:

 Obliga al personal trabajar para 2 jefes

 Requiere desarrollo de habilidades interpersonales
 Demanda comprensión y aceptación de estructura orgánica
 Impone la existencia de un administrador matricial
Diseño Matricial
 Organizaciones en Red
 Ventajas:

 Estructura simple
 Elevada flexibilidad y desafío de la fuerza de trabajo
 Preservación de equipos altamente especializados y de uso permanente
 Permite a los administradores, realizar una búsqueda global de
oportunidades y recursos, optimizar del uso de recursos, centralizarse
en funciones que conoce y domina y delegar a terceros las actividades
que estos pueden realizar más rápido y a menor costo.
 Organizaciones en Red
 Desventajas:

 Control directo escaso

 Riesgo de mala información por parte del tercero
 Definir la organización es difícil dada la rapidez con la que cambia
 Reducido compromiso de los empleados con la organización.