Celebrando una nueva era: Haier en Japón

Como una de las marcas más valiosas en China, Haier diseña, fabrica y vende diversos
electrodomésticos, incluidos refrigeradores, aires acondicionados y lavadoras en más de
100 países. Bajo el liderazgo de su respetado y visionario fundador y CEO Zhang Ruimin,
Haier Group ha crecido rápidamente desde una pequeña planta de refrigeradores en
Qingdao, provincia de Shandon, China, a un líder mundial en electrodomésticos. Las
ventas anuales de Haier en 2011 alcanzaron RMB151 mil millones. Como parte de su
estrategia de internacionalización, Haier ingresó al mercado japonés en 2002 y formó una
empresa conjunta con Sanyo en 2007 para producir y vender refrigeradores y lavadoras
en Japón. En 2012, después de cinco años de colaboración con Sanyo, Haier adquirió
Sanyo negocio de electrodomésticos en Japón y las operaciones relacionadas en otros
seis países del sudeste asiático. Du Jingguo, presidente de Haier Asia International, se
mudó de China para vivir en Japón en 1998 y aprendió bien las especificidades de la
cultura japonesa. Conociendo su papel en la realización de la estrategia de globalización
de Haier que tiene como objetivo convertir cada marca localizada en un producto
convencional en su mercado respectivo, Du está reflexionando sobre cómo puede liderar
de manera más efectiva al equipo con sede en Japón. En particular, necesita inculcar la
cultura y el innovador sistema de gestión de Haier en su operación japonesa.

Antecedentes de la empresa y su expansión internacional

Establecida en 1984, Haier ha experimentado cuatro etapas de expansión en los últimos
28 años, cada una representando la formulación y ejecución de diferentes estrategias:
construcción de marca (1984–1991), diversificación (1991–1998), internacionalización
(1998–2005) y desarrollar una marca global (2006 – ahora)

Período de creación de marca (1984–1991)

Cuando Zhang tomó el control de Haier en 1984 a la edad de 35 años, la compañía
estaba en dificultades financieras y carecía de normas y procedimientos básicos. No era
raro que los trabajadores robaran materiales de las instalaciones de la empresa o
simplemente no se presentaran a trabajar. Zhang heredó una fuerza laboral que, debido a
la Revolución Cultural, fue en gran medida poco educada. Para fomentar la disciplina y los
procesos de trabajo adecuados, Zhang comenzó definiendo una lista de reglas de
conducta simples (ver Anexo 1) que luego evolucionaría en políticas sofisticadas. Esto fue
particularmente importante porque Haier enfrentó una feroz competencia de más de 300
plantas locales de refrigeradores. En ese momento, la demanda de productos de
electrodomésticos en China estaba creciendo, y los clientes estaban dispuestos a pagar
por productos de segunda categoría. La calidad era un concepto raro. Sin embargo,
Zhang creía que los clientes estarían dispuestos a pagar más por productos y servicios de
mayor calidad. Por lo tanto, mientras que sus competidores se esforzaron por buscar
economías de escala para satisfacer la creciente demanda e ignorar el control de calidad,
Haier se centró en la fabricación de refrigeradores y enfatizó estrictamente la calidad del
producto. Para demostrar su compromiso con la alta calidad, Zhang una vez sacó
personalmente 76 refrigeradores con defectos menores de la línea de producción y los
destrozó en público. Este evento marcó un punto de inflexión en la cultura de Haier y
sigue siendo objeto de comentarios por parte de los empleados actuales hoy, casi 30
años después.

Para 1990, Haier se había convertido en el principal fabricante de refrigeradores en China

con una tasa de crecimiento promedio de 9.5 por ciento en la última década. En esta
etapa temprana, Haier también ya había comenzado sus colaboraciones internacionales.
En 1984, Haier firmó un acuerdo de licencia de tecnología con Liebherr, un fabricante de
refrigeradores alemán. Más tarde, Haier importó líneas de producción de congeladores y
acondicionadores de aire de Derby (Dinamarca) y Sanyo (Japón). Las empresas
conjuntas con Mitsubishi (Japón) y Merloni (Italia) introdujeron tecnología avanzada e
innovación en las operaciones y la cultura de Haier

2. Período de diversificación (1991–1998)

En su segunda fase, Haier adoptó una táctica de aturdimiento de peces para diversificar
sus líneas de productos. "Pez aturdido" se refiere a aquellas empresas que tuvieron un
mal desempeño debido a una gestión débil y que aún poseían tecnología y equipos
avanzados. Haier identificó y adquirió activamente a 20 de estas compañías y las
transformó. Haier también comenzó a demostrar su capacidad en la innovación de gestión
al introducir el enfoque OEC (General, Every, Control and Clearance), refiriéndose a la
práctica de Haier de planificar, ejecutar, y limpiar cada tarea y dimensión de desempeño
diariamente. Esta práctica demostró ser fundamental para el éxito de Haier en cambiar la
mentalidad de sus trabajadores a la búsqueda de la alta calidad. Más tarde, Zhang
introdujo el concepto de compañías en miniatura dentro de Haier, por el cual las tareas y
responsabilidades de cada empleado se entenderían en términos de ingresos y gastos
que se registrarán en un libro de banco personal que sirvió como un estado de ganancias
y pérdidas individuales y determinó el salario de una persona.
Mientras que las diversas adquisiciones proporcionaron acceso a tecnología avanzada y
fuentes de diversificación, también agregaron un número sustancial de trabajadores con
diferentes perfiles y que utilizaron diferentes formas de organización del trabajo. Haier
tuvo que alinear las empresas adquiridas con sus sistemas de gestión cada vez más
sofisticados. La formalización de los sistemas de Haier ayudó a proporcionar un marco
rector, pero por sí solo fue insuficiente para unificar a toda la fuerza laboral. De hecho, la
presión de cambiar rápidamente las empresas adquiridas significaba que Haier tenía que
socializar la nueva fuerza laboral en la cultura corporativa y los sistemas operativos de
Haier, a menudo en cortos períodos de tiempo. Haier comenzó a proporcionar
capacitación formal, lo que más tarde llevó a la creación de la Universidad de Haier. La
compañía también desplegó personal de su Centro de Cultura Corporativa en las
compañías recién adquiridas para ayudar con la integración.
1. Sin llegadas tardías, sin salir
temprano, sin absentismo.
2. No iniciar sesión para otros en el
trabajo.
3. No jugar póker o ajedrez o tejer
suéteres durante las horas de
trabajo.
4. No visitar amigos por razones
personales durante las horas de
trabajo.
5. No beber alcohol durante las
horas de trabajo.
6. No dormir durante las horas de
trabajo.
7. No apostar durante las horas de
trabajo.
8. No dañar las instalaciones de
producción de la fábrica.
9. No robar equipos de la fábrica.
10. No defecar y orinar en el piso de
trabajo.
11. No dañar los bienes públicos en
la fábrica.
12. No usar hilo de algodón y
combustible diesel para hacer
incendios en la fábrica.
13. No traer niños o personas no
relacionadas a la fábrica
3. Período de internacionalización (1998–2005)
Después de que los refrigeradores de Haier superaron a los de Liebherr en una prueba de
calidad ciega realizada por una revista alemana, Haier decidió desarrollar su propia marca
a nivel mundial. Influenciado por exitosas compañías japonesas y coreanas como Sony y
Samsung, Haier también decidió asumir el costo de construir la empresa como una marca
independiente en el extranjero. Haier adoptó una estrategia para ingresar a mercados
más difíciles y maduros primero y dejar los más fáciles para más adelante. Inicialmente,
Haier se centró en los mercados europeos y estadounidenses, lo que contribuyó a más
del 3 por ciento de las ventas grupales. A fines de la década de 1990, China se unió a la
OMC y el gobierno pidió a las empresas que siguieran su política nacional de expansión
de operaciones en el extranjero. En 1999, Haier estableció la División de Promoción en el
Extranjero y persiguió agresivamente las exportaciones y la producción en el extranjero en
Asia (Indonesia, Filipinas, Pakistán, India y Japón), América (Carolina del Sur), Europa
(Italia y Alemania) y el Medio Este (Dubai, Arabia Saudita, Irán, Argelia, Siria y Jordania).
El período de internacionalización puso a prueba la capacidad de Haier para gestionar
eficazmente su fuerza de trabajo a través de una red cada vez más amplia de
operaciones en el extranjero. Aunque Haier había integrado con éxito una gran cantidad
de divisiones de productos diferentes en su organización doméstica y creó un sistema de
gestión global, moverse a través de las fronteras significaba que Haier ahora enfrentaba el
desafío de expandir sus sistemas en el extranjero y administrar a través de crecientes
distancias geográficas y culturales. En contraste con muchas multinacionales que
contrataron a sus operaciones en el extranjero con gerentes de la sede, Haier seleccionó
personal local experimentado para administrar sus operaciones en el extranjero desde el
principio. Haier estaba convencido de que, para garantizar la proximidad a los clientes
locales, la empresa necesitaba gente local para desarrollar los canales de ventas y
distribución y comprender mejor las necesidades locales de los clientes. Aunque muchos
aspectos de los sistemas de Haier se transfirieron con éxito a otros países, Haier también
adaptó prácticas específicas al contexto local. Por ejemplo, después de que la práctica de
hacer que los actores de bajo rendimiento compartieran públicamente sus errores frente a
sus pares se consideró una violación de los derechos humanos en los Estados Unidos, se
reemplazó por tener los mejores resultados compartiendo las mejores prácticas. El
contexto europeo requería nuevas adaptaciones de las prácticas de gestión de Haier.

4. Período de marca global (2006-presente)

Desde 2006, Haier ha seguido evolucionando sus modelos de negocio y extendiendo su
alcance global. Durante la última fase, Haier desarrolló una estrategia de marca global. A
diferencia de su estrategia de internacionalización anterior, que vio a Haier expandirse a
los mercados internacionales mientras mantenía un enfoque en su mercado local, la
nueva estrategia apunta a hacer de cada marca localizada de Haier un producto principal
en el mercado local respectivo con el objetivo final de liderar el mercado local. tendencias
del mercado. A medida que la empresa creció a lo largo de los años, Zhang notó que a
Haier le resultaba cada vez más difícil responder al mercado de manera rápida y
oportuna. Reconociendo la necesidad de adaptarse a la era de Internet con un alto nivel
de velocidad y capacidad de respuesta a los clientes, Zhang introdujo una nueva
estrategia comercial llamada un modo ganar-ganar de combinación de objetivo individual
para (1) vincular a cada empleado más estrechamente con los clientes que él o atiende y
(2) satisface las necesidades específicas de los clientes mediante la consolidación de
recursos de I + D, fabricación y comercialización a través de Internet. Para implementar
esta estrategia, Zhang propuso una reestructuración que organizaría a los empleados en
unidades autogestionadas (llamadas ZZJYT, la abreviatura de zizhu jingyin ti— 自主经营
体 en chino) con una estructura triangular invertida. Haier también hizo un esfuerzo
consciente para desarrollar la cultura corporativa correspondiente. (El sistema se discutirá
con más detalle más adelante). Haier ha estado experimentando con este modelo en
China y tiene como objetivo implementarlo gradualmente en el extranjero. En este
contexto, se le pidió a Du que adquiriera las operaciones de electrodomésticos blancos de
Sanyo en Japón y el sudeste. Asia y convertirlos en una parte integral del Grupo Haier en
la construcción de su marca global.

Estructura organizativa y cultura innovadoras de Haier

Desde 1984, Zhang ha propuesto continuamente nuevas estrategias, la mayoría de las

cuales combinan conceptos de gestión occidentales y pensamiento filosófico chino.
Aunque no puede recibir una educación formal sistemática debido a la Revolución
Cultural, Zhang es un autodidacta diligente y se ha educado a sí mismo de diferentes
maneras. Lee extensamente, especialmente sobre temas relacionados con la filosofía y la
literatura tradicional china y las teorías de gestión occidentales, a partir de las cuales creó
los modelos de gestión únicos de Haier. En muchas entrevistas públicas, Zhang ha
mantenido constantemente que son las antiguas enseñanzas chinas, como las Analectas
de Confucio, el Tao-De Ching de Lao Tzu y El arte de la guerra de Sun Tzu, lo que lo
ayudó a enfrentar los diversos desafíos de Haier y a formar su filosofía de gestión y
cultura corporativa. Como resultado, Haier adoptó las teorías de gestión occidentales, las
infundió con la filosofía antigua china y las ejecutó de acuerdo con la práctica local. Estos
conceptos surgieron gradualmente y se desarrollaron mediante prueba y error a lo largo
del tiempo. ZZJYT es un ejemplo vívido. ZZJYT se refiere a una entidad autogestionada y
autogestionada que determina objetivos, recluta miembros y formula reglas. El concepto
ya fue mencionado por Zhang en 2002, cuando fue testigo de cómo Internet cambió los
modelos comerciales tradicionales en varias industrias. Para abordar la transformación
esencial de fabricación a servicios y modelos de operación centrados en el cliente, Zhang
propuso una estructura corporativa de triángulo invertido para servir a los clientes en el
futuro. Con el objetivo de llevar a la compañía a la era de Internet, Haier adoptó
formalmente los ZZJYT en 2007.

ZZJYT (Unidad autogestionada) y el triángulo invertido

La teoría tradicional de la gestión tiende a ver a una empresa como un triángulo que ubica
a los altos ejecutivos en la parte superior, seguidos por los gerentes intermedios a cargo
de diferentes áreas funcionales, y los empleados que se enfrentan a los mercados y otras
partes interesadas externas en la parte inferior. En dicha estructura, los altos ejecutivos
asumen roles tradicionales como tomadores de decisiones. Luego, los empleados siguen
las instrucciones y la orientación de los gerentes en sus operaciones diarias. Por el
contrario, el concepto ZZJYT subvierte esta estructura organizativa al adoptar un triángulo
inverso. A nivel de empresa, Haier diferencia entre tres niveles verticales. Cada nivel
consta de ZZJYT especializados (consulte el Anexo 2). El primer nivel vertical consiste en
ZZJYT de funciones de fabricación, comercialización e I + D que se enfrentan
directamente a los clientes. Los empleados de este nivel contactarán directamente a los
clientes, evaluarán la demanda y formularán y ejecutarán proyectos para satisfacer de
manera eficiente las necesidades de los clientes. Por ejemplo, con el apoyo de colegas de
marketing y ventas, el personal de I + D se comunicará con los clientes e identificará las
necesidades de los clientes en el sitio. Como explicó un gerente de Haier: “Los empleados
no reciben órdenes de los ejecutivos, sino que escuchan activamente el mercado. Son
sus propios CEOs ". En opinión de Zhang, la característica más singular de los ZZJYT era
su capacidad para acortar la brecha entre los usuarios internos y externos. Serían los
empleados quienes se coordinarían estrechamente entre sí para crear valor directamente
para sus clientes internos y externos, logrando una distancia cero entre Haier y sus
usuarios finales. El segundo nivel de ZZJYT comprende una serie de plataformas que
brindan soporte al primero. -ZZJYT de nivel, incluyendo I + D específico, recursos
humanos y apoyo financiero. El tercer nivel, al igual que el nivel ejecutivo en una
organización de triángulo tradicional, es responsable de identificar y formular
oportunidades estratégicas. Se espera que soporte las plataformas de segundo nivel y
facilite la asignación de recursos a los ZZJYT de primer nivel. En otras palabras, los
ZZJYT de segundo y tercer nivel, que sirven como una plataforma de recursos y
asignadores de recursos, respaldan a los ZZJYT de primer nivel para integrar ZZJYT y
empleados y lograr otra brecha cero en Haier internamente. Esto también se traduce en
una política de inventario cero que requiere una planificación específica de los recursos
del usuario para evitar cualquier inventario. La fabricación solo produce de acuerdo con
los pedidos específicos que proporcionan las unidades de ventas, y eso se acuerda en un
contrato de pedido interno

Según Zhang, los ZZJYT transforman a la compañía de una organización estática a una
red de unidades que pueden ofrecer soluciones personalizadas para satisfacer a los
usuarios únicos y fragmentados de la era de Internet. En la jerga de Haier, los usuarios y,
por lo tanto, los mercados no solo representan a clientes externos y partes interesadas,
sino también a clientes internos, es decir, otros ZZJYT. La adopción del concepto ZZJYT
llega a replicar la estructura de triángulo invertido de tres niveles dentro de cada ZZJYT.
Para 2012, Haier había establecido más de 2,000 ZZJYT entre sus 80,000 empleados.
Los ZZJYT generalmente comprendían entre nueve y 30 miembros. Aunque la mayoría
opera en China, Haier aspira a transferir el concepto también a sus operaciones en el
extranjero, especialmente a las operaciones recién adquiridas en Japón y el resto del
sudeste asiático. Como unidades organizativas independientes y autónomas, los ZZJYT
funcionan en un sistema abierto moda para motivar a los empleados a reforzar este
mecanismo autónomo en su ZZJYT respectivo. Específicamente, Haier implementa este
sistema abierto en los siguientes aspectos. El grado de autonomía es tal que,
básicamente, a efectos fiscales, cada unidad no se convierte en una empresa totalmente
independiente por sí misma.
Modo ganar-ganar de combinación de objetivo individual (人 单 合 一双 赢)
Es la filosofía fundacional de los ZZJYT. Aquí, "individuo" se refiere a los empleados; El
objetivo se refiere a los pedidos de los clientes en general, pero implica además las
necesidades y el valor de los recursos de los usuarios internos y externos. Por lo tanto, la
combinación de objetivos individuales se centra en la integración de las capacidades de
los empleados con el valor que crean para los usuarios y los recursos de los usuarios. A
diferencia de la teoría de gestión tradicional que define una empresa en términos de las
relaciones contractuales entre la empresa y sus empleados, Haier utiliza este nuevo
concepto para redefinir su organización como una red entre usuarios y empleados. Por lo
tanto, Haier se convierte en una organización dinámica y en evolución que puede
satisfacer las necesidades cambiantes y fragmentadas de los usuarios finales. El principio
de ganar-ganar se muestra en el sistema de incentivos que se basa en que los ZZJYT
administran su propio estado de pérdidas y ganancias, en estrecha colaboración con otras
unidades (incluidos los clientes internos y externos), para generar ganancias. Como
resultado, cada individuo tiene que lograr indicadores clave de desempeño que, a su vez,
determinen sus salarios. Ji Guangqiang, director general del Centro de Cultura
Corporativa de Haier, explicó:

“Haier no le proporciona un trabajo: está trabajando en un mercado abierto. Como

empleado, necesita encontrar su propio trabajo y recursos para cumplir con sus metas
siempre cambiantes. Por supuesto, no siempre puede crecer, pero sus objetivos pueden
cambiar continuamente y es su responsabilidad dar cuenta de estos cambios. Tal vez su
cliente ya no quiera una nevera de tres puertas, sino que prefiera cuatro o cinco puertas.
Es el cliente el que exige y deberá seguir el ejemplo para tener éxito”.

Mecanismo de bagre
El líder del equipo es elegido mediante un proceso de votación con cada miembro de
ZZJYT ejerciendo sus derechos de voto. El proceso de votación puede iniciarse en
cualquier momento. Esto se traduce en una optimización dinámica de las operaciones y
oportunidades iguales para todos los empleados. También fomenta activamente la
competencia interna por los puestos. Si un miembro de ZZJYT mostrara niveles de
desempeño más altos que el líder actual, él o ella podrían asumir el liderazgo de la
unidad. Además del líder del equipo real, los ZZJYT también comprenden un líder en
espera, un papel que Haier, basándose en un cuento noruego, llamó el bagre. El líder del
equipo es responsable de cuidar y desarrollar el bagre para que este último pueda
intervenir y sustituir al líder en el futuro.
Entropía negativa y bucles de retroalimentación positiva.
La entropía negativa se refiere a la afluencia constante de talento de primera clase en
Haier. Por ejemplo, los ZZJYT son unidades organizativas temporales en el sentido de
que si no funcionan, se disuelven rápidamente. El ciclo de retroalimentación positiva
enfatiza la correlación positiva entre las capacidades de los empleados de Haier y los
objetivos del mercado. Basado en el nuevo talento y un circuito positivo entre los talentos
y sus objetivos de mercado, Haier pretende formar un ciclo virtuoso y autogestionado en
su estructura ZZJYT (see Exhibit 3).

ZZJYT en la práctica
El sistema ZZJYT y el triángulo invertido evoluciona continuamente. A veces, incluso los
gerentes en la sede de Qingdao de Haier encuentran difícil definir cómo funciona el
sistema porque se revisa constantemente. Desde el punto de vista operativo, Haier utiliza
tres formas para evaluar el rendimiento de un ZZJYT: una Declaración de ingresos
estratégicos, un Formulario de autorización y un Formulario de incentivo de objetivos de
personas. A diferencia del balance general tradicional, el estado de resultados y el estado
de flujo de efectivo, Haier diseñó su Estado de Resultados Estratégicos para rastrear el
desempeño de cada ZZJYT y de cada empleado individual. Basado en la teoría de la
contabilidad gerencial, el estado de resultados estratégicos enfatiza el presupuesto previo
y la ejecución. Contiene cuatro cuadrantes: valor de usuario creado, recursos humanos,
proceso (pronóstico y contabilidad) y optimización de cierre de brechas. El rendimiento de
cada empleado individual se determina por el valor del usuario creado en lugar de la
finalización de tareas o la antigüedad en la organización. El Formulario de aprobación
proviene del enfoque OEC (General, Every, Control and Clearance) que Haier implementó
varios años antes y se refería a la práctica de Haier de planificar, ejecutar y eliminar cada
tarea y dimensión de desempeño a diario. Este formulario, en apoyo de la Declaración de
Ingresos Estratégicos, rastrea el progreso de los planes previos al presupuesto y busca
una discrepancia cero entre la estimación del plan y el resultado real. Finalmente, el
Formulario de incentivo de objetivos de personas establece objetivos para cada empleado
en relación con factores de mercado (en lugar de objetivos determinados internamente).
Los salarios de los empleados se calculan en función del valor del cliente registrado en
este formulario. En última instancia, esto significa que el salario lo paga el mercado, no
Haier. Como explicó Zhang:
“El concepto ZZJYT cambia por completo los sistemas de incentivos tradicionales. Antes,
le pagaban un sueldo de la empresa. Ahora, sin embargo, el mercado le paga, no a Haier.
No hay techo de cristal para lo que puede ganar. Si desea que le paguen más, necesita
desarrollar su capacidad para satisfacer más necesidades de los clientes. Las personas
que abandonan la empresa a menudo se quejan del bajo salario que recibieron de Haier,
pero el problema principal es que no se sienten cómodas con ser su propio jefe ".

Naturalmente, los ingresos también pueden disminuir debido al bajo rendimiento. Por
ejemplo, en 2012, Haier estableció en China una nueva entrega de 24 horas para todos
los electrodomésticos. Si los bienes no se entregan dentro de las 24 horas, el cliente los
recibe de forma gratuita y el empleado responsable debe pagarlos personalmente.
Durante el año, esto realmente sucedió solo cuatro veces, lo que todavía se considera un
éxito. Del mismo modo, si una unidad determinada no funciona adecuadamente, la unidad
se disuelve y sus miembros se quedan solos para encontrar un lugar en otra unidad que
esté dispuesto a contratarlos o abandonar la empresa. Esto no es diferente de comenzar
una nueva empresa y fracasar. Nadie le dará ninguna garantía en caso de fracasar en su
nueva empresa. Aunque la presión para actuar es implacable, Haier reconoce la lealtad
de los empleados. Los empleados que han servido a la empresa durante mucho tiempo a
menudo reciben trabajos menos exigentes que les permiten seguir el ritmo de Haier. Un
gerente de Haier explicó que “es un poco como una silla. No necesitas cuatro patas para
sentarte y, sin embargo, no cortarás la cuarta pata ”. Al final, al CEO le gusta enfatizar que
la clave del éxito no está en hacer o no hacer algo específico, sino en ser alineado con las
principales tendencias de la época. En ese sentido, Haier no tiene como objetivo tener
éxito (tal éxito viene y va demasiado fácilmente) sino ser una "compañía de los tiempos",
moviéndose así en el flujo del contexto general, en todo el mundo.

Haier en Japón
Debido a la preferencia tradicional por las marcas locales y la fuerte competencia entre los
fabricantes japoneses de electrodomésticos, Japón es uno de los mercados más difíciles
del mundo para que las marcas extranjeras ingresen. Haier ingresó oficialmente a Japón
en 2002 cuando estableció una alianza con Sanyo Electric Co. En 2007, esta alianza se
formalizó a través de una empresa conjunta entre los dos socios, en la que Haier poseía
el 60 por ciento. Bajo esta alianza, los productos de Sanyo se vendieron bajo las marcas
Sanyo y Haier en China a través de la red de ventas y servicios de Haier. La empresa
conjunta en Japón fue responsable de las ventas de productos Haier en Japón a través de
la distribución y servicio de Sanyo. Esta fue la primera vez que una importante empresa
japonesa promociona productos chinos. Tal alianza, sin embargo, fue un movimiento
inteligente para ambas partes porque pudieron aprovechar los recursos del otro. Ayudó a
Haier a entrar en el mercado japonés y a establecer gradualmente su marca a través de
un diseño único y precios competitivos. El 28 de julio de 2011, Haier y Sanyo Electric
firmaron un memorando de entendimiento de fusiones y adquisiciones (M&A). En octubre
de 2011, ambas partes acordaron que Haier adquiriera el negocio de electrodomésticos
de Sanyo en Japón, Vietnam, Indonesia, Filipinas y Malasia. La primera entrega se realizó
en enero y todo el proceso se completó en marzo de 2012. Todas las partes restantes de
Sanyo fueron adquiridos por Panasonic. Durante la integración, Haier implementó un
enfoque de M&A en todo el sistema para maximizar la sinergia entre los diversos equipos
funcionales en diferentes países y mantener su estrategia de marca global.
Específicamente, reorganizó recursos en tecnología, fabricación, comercialización y
ventas, y la red de servicios. Finalmente, Haier llegó a comprender dos centros de I + D;
cuatro bases de fabricación (en Kyoto y Tokio); cuatro bases de fabricación en Hunan
Motor (Japón), Vietnam, Tailandia e Indonesia; y seis marcos de comercialización para
seis regiones de Asia y el Pacífico. La compañía adoptó una estrategia de marca dual,
con las marcas Haier y Aqua enfocándose en diferentes segmentos del mercado.

El líder en Japón – Du Jingguo

Du Jingguo, el actual presidente de Haier Asia International (HAI), ha servido en Haier
desde 1985. Con experiencia en ingeniería, Du comenzó su carrera como ingeniero en la
línea de producción antes de ser ascendido a gerente. y desarrollador de productos.
Luego fue asignado para introducir la transferencia de tecnología desde Alemania y se
involucró en la gestión de operaciones en la planta de refrigeradores. Más tarde, estuvo a
cargo de la gestión empresarial, incluido el servicio de ventas y publicidad, y fue
nombrado presidente de la Haier Sales Company. En 1998, Du dejó Haier y se mudó a
Japón por tres años debido a razones familiares. Durante este período, aprendió el
idioma, las costumbres y las prácticas comerciales de Japón. En 2002, a la edad de 36
años, Du se reincorporó a Haier y fue responsable de la gestión general de las
operaciones de Haier en Japón, incluidas las ventas y la I + D. También ha sido la
persona clave que dirige la empresa conjunta Haier-Sanyo desde 2007. En 2011, Du
ejecutó la adquisición del negocio de electrodomésticos de Sanyo y estableció HAI. A
medida que la presencia de Haier en Japón evolucionó gradualmente de un simple centro
de importación a una empresa conjunta, y finalmente para adquirir Sanyo para ingresar al
mercado principal, Du se dio cuenta de que tenía que inculcar el sistema y la cultura Haier
en su operación japonesa, pero al mismo tiempo adaptarse a los valores y tradiciones
culturales locales. Aunque para los occidentales la cultura japonesa puede parecer
cercana a la china, las divisiones invisibles pueden ser enormes. Además, Haier está
implementando una estructura organizativa y un sistema de gestión poco convencionales
en un intento de ser una "empresa de su tiempo que pueda adaptarse bien a la
tendencia", en palabras de Zhang. Du necesita introducir este sistema en las unidades
que lidera en Japón y en las operaciones en otros países del sudeste asiático.

Desafíos para liderar el nuevo Haier en Japón

Du adoptó los siguientes principios rectores para liderar el Haier Japón: respetar la cultura
japonesa, integrar la cultura Haier y, finalmente, dar forma a una cultura local única de
Haier Japón. El CEO Zhang comentó: "Es muy fácil fusionar y comprar cualquier empresa
con capital, pero el éxito solo se puede lograr con cultura y estrategia, y la integración
cultural es el factor más decisivo". Como un entusiasta seguidor de la filosofía de gestión
de Zhang, Du prestó especial atención a las diferencias culturales e hizo esfuerzos
adicionales para comunicarse con los trabajadores en diferentes niveles para garantizar
una mejor comprensión mutua y una introducción sin problemas del sistema de Haier. En
total, Du lidera 350 empleados en Japón y 6.700 trabajadores en otros países del sudeste
asiático. Al implementar el sistema ZZJYT y el triángulo invertido en Japón, Du enfrenta
enormes desafíos, que se intensifican por las muchas diferencias culturales. ¿Cómo
puede liderar una marca china para entrar en un mercado que ha estado tradicionalmente
dominado por marcas japonesas conocidas como Hitachi, Panasonic, Sharp y Mitsubishi?
Además, los clientes en China y Japón, al igual que los empleados de Haier y Sanyo,
tienen una comprensión diferente de la calidad. Aunque en general Haier goza de una
reputación por su calidad de producto, el estándar de calidad en Japón tiende a ser más
alto y los clientes son mucho más exigentes, no toleran, por ejemplo, un leve rasguño en
los materiales de embalaje de un producto que de otro modo sería perfecto. Una fuerte
cultura colectiva en Japón impide que las empresas adopten un sistema de compensación
más individual, que es el núcleo del mecanismo de combinación de objetivos individuales
en Haier. Mientras dirigía la empresa conjunta, Du una vez quiso distribuir incentivos
individualizados y encontró fuertes objeciones por parte de los gerentes de Sanyo,
quienes insistieron en la importancia del espíritu de equipo y la igualdad. Además, el
empleo tradicional de por vida y los sistemas de recompensa y promoción basados en la
antigüedad, aunque gradualmente abandonaron donado por algunas empresas
japonesas, todavía existen en grandes empresas japonesas. Esto hace que las
promociones basadas en el mérito sean extremadamente difíciles de implementar.
Finalmente, Du también se enfrentó a la última pregunta de si los trabajadores de Sanyo
estarían dispuestos a unirse a Haier, ya que tenían la opción de quedarse con Sanyo, que
ahora forma parte del Grupo Panasonic. Cuando Du comenzó a dirigir la empresa
conjunta Haier-Sanyo, un director japonés se acercó a él con un comentario provocador:
“Cada individuo chino solo es inteligente y competente, pero cuando reúnes a dos
trabajadores chinos, no podrán actuar. Los japoneses son diferentes: jugamos juegos
colectivos ".

Con el objetivo de HighOne

Un día, Du estaba revisando el primer objetivo de ventas anual posterior a la adquisición
preparado por el equipo de ventas. "JPY7 mil millones parece un poco bajo", pensó Du.
Pero no quería imponer un objetivo de ventas en el equipo. Siempre había tenido en
cuenta la visión del CEO Zhang de hacer de Haier la marca número uno en
electrodomésticos del mundo, y decidió avanzar rápidamente hacia este objetivo. Estaba
decidido a revisar el primer objetivo de ventas de JPY7 mil millones y aumentarlo. Como
Du comentó: el objetivo es ser un día el número uno. Aunque no podemos alcanzarlo de
la noche a la mañana, debemos comenzar con el número cinco, luego el número tres y,
finalmente, llegar al lugar del número uno. Hice un cálculo basado en la idea de ser el
número cinco en el mercado como punto de partida para la discusión, pero no se lo revelé
al equipo de ventas. Luego convocó a una serie de reuniones con el equipo de ventas y
les pidió que explicaran cómo derivaron la cifra de JPY7 mil millones. El equipo señaló las
limitaciones específicas que enfrentaban para un objetivo más alto. Por ejemplo, el equipo
enfatizó que varias negociaciones seguirían en curso, dejando incertidumbre sobre el
proyecto en general. Tomaría tres meses después de la fecha de entrega de enero para
retirar todos los productos antiguos del mercado. Además, se necesitaría más tiempo para
preparar el lanzamiento del nuevo producto. La comunicación y coordinación con el
equipo de marketing también llevaría tiempo. En total, tomaría otros seis meses mejorar
los productos y desarrollar nuevos diseños. Luego, revisó la lista de restricciones y le pidió
al equipo alternativas para superarlas. Du explicó: “Quería que funcionaran como un
triángulo invertido. Tomarían decisiones y yo ofrecería apoyo y recursos ”. El equipo de I +
D originalmente planeó comenzar a desarrollar nuevos productos para Haier Japón
después de la entrega inicial de las fusiones y adquisiciones, con una posible fecha de
lanzamiento alrededor de marzo / abril de 2012. Sin embargo, Du apareció. con una
estrategia audaz; decidió lanzar todos los productos nuevos justo después de la entrega
de fusiones y adquisiciones. Para lograr esto, necesitaría que el equipo de I + D
comenzara a trabajar en productos completamente nuevos incluso antes de que la oficina
y las instalaciones de I + D de Haier estuvieran listas y los empleados hubieran sido
transferidos oficialmente de Sanyo a Haier. Du alquiló un edificio vacío cerca de Kioto que
sería el futuro Centro de I + D de lavadoras Haier y le pidió al personal de I + D que
comenzara a diseñar nuevos productos con el objetivo de lanzar nuevos productos el 6 de
enero. Durante algunas semanas, el edificio aún no tenía ventanas. el equipo ya estaba
trabajando adentro. Era invierno y hacía mucho frío. "El equipo necesitaba usar abrigos
pesados y trabajó muchas horas en el edificio sin la protección de las ventanas en el frío
invierno para cumplir con la fecha límite", comentó Du. Finalmente, lograron el objetivo
desafiante y lanzaron 33 nuevos productos diseñados para Clientes japoneses el 6 de
enero y los distribuyeron por todo Japón en dos semanas. Este "lanzamiento instantáneo"
fue algo nunca antes visto y sorprendió a los competidores japoneses. Cuando Du se
reunió con el equipo de ventas y juntos encontraron soluciones para superar los
obstáculos uno por uno, pudieron mover el objetivo de JPY7 mil millones primero a JPY27
mil millones, luego a JPY32 mil millones y, finalmente, a JPY35 mil millones. Todos los
miembros del equipo de ventas expresaron su compromiso de alcanzar el objetivo de
JPY35 mil millones a su manera, que se muestra como un triángulo invertido en la oficina
del equipo de ventas en Osaka (Anexo 4). En julio de 2012, este objetivo era 100 por
ciento según lo previsto, con la venta de las marcas de lavadora y refrigerador Haier
ocupando el tercer y cuarto lugar, respectivamente, en el mercado japonés. Du comentó:
De hecho, los trabajadores japoneses son muy diligentes y trabajadores. Es solo que no
podían imaginar que alcanzar un objetivo tan ambicioso en tan poco tiempo fuera posible.
Una vez que rompí estos obstáculos mentales y establecí metas claras para ellos, se
comprometieron con las metas e hicieron todo lo posible para que se cumplieran. Cuando
vieron los primeros resultados, sabían que era realmente posible y ganaron la confianza
para alcanzar metas desafiantes en el futuro.

Reduciendo las diferencias culturales

Habiendo vivido en Japón durante años y casado con una mujer japonesa, Du aprendió
sobre la cultura japonesa y pudo ver claramente las diferencias culturales. Cuando Du se
hizo cargo por primera vez de la empresa conjunta Haier-Sanyo en 2007, los trabajadores
japoneses a menudo no expresaban sus sentimientos abiertamente a Du. Para
comunicarse mejor con los trabajadores japoneses, dividió a los 160 empleados en ese
momento en 16 equipos de 10. Cada pocas noches, salía a beber con un equipo.
Después de dos años de beber, los trabajadores japoneses finalmente se sintieron
cómodos hablando y bebiendo con Du de una manera más abierta. "Sin embargo", dijo
Du con una sonrisa irónica, "me dieron todo tipo de úlceras gástricas y duodenales
después de eso". Poco a poco, a su manera, Du ganó aceptación de los trabajadores
japoneses.

Recompensas y promociones basadas en el mérito

Uno de los conceptos centrales de ZZJYT es conectar el desempeño de cada trabajador
con el mercado y recompensarlo en consecuencia (es decir, combinación de objetivos
individuales y ganar-ganar). Esto significa que los trabajadores no reciben cantidades
iguales de bonos de incentivos, sino que reciben recompensas de acuerdo con su
contribución. Para los trabajadores japoneses, esta práctica fue difícil de aceptar. Mientras
lideraba la empresa conjunta, Du pasó seis meses comunicándose con el equipo japonés
sobre este tema. Finalmente, decidió retener la parte de los bonos que representan la
parte de Sanyo porque su homólogo japonés no estaba de acuerdo con su enfoque, pero
insistió en implementar el sistema de la manera de Haier y entregó el 60 por ciento de los
bonos que representaban la parte de Haier en la coyuntura. De manera similar, Du en un
momento quería promover a un trabajador de 35 años al puesto de director. Sin embargo,
iría en contra del valor japonés de la antigüedad si fuera promovido antes que un colega
mayor. En el transcurso de un año, Du publicitó el desempeño de este joven en la
compañía e indicó el problema del sistema de evaluación actual que no reveló el
desempeño sobresaliente del joven. Dos años más tarde, Du promovió al joven a director,
al mismo tiempo que asignó a los colegas más altos títulos de Director Responsable con
funciones y responsabilidades claras para que no se sintieran ignorados. Poco a poco, el
sistema basado en el mérito integrado en el ZZJYT de Haier fue aceptado en la operación
japonesa de Haier. Después de la adquisición, Du habló con los ex vendedores de Sanyo
e intentó convencerlos de firmar un contrato de combinación de objetivos individuales,
ofreciéndoles mayores incentivos para un mayor rendimiento (ganar-ganar). Algunos de
ellos no se sintieron cómodos y se negaron a firmarlo al principio. En lugar de
presionarlos, Du trató de ayudarlos a comprender la lógica subyacente del contrato.

Retención de trabajadores japoneses

Cuando Haier estaba a punto de adquirir la operación de electrodomésticos de Sanyo, Du

y su equipo de administración estimaron que alrededor del 30 por ciento de los empleados
podrían renunciar. De hecho, muchos trabajadores se habían unido a Sanyo con la idea
de quedarse allí hasta la jubilación. Tenían miedo de mudarse a una empresa china. En
ese momento, Sanyo tenía una inversión muy limitada en el desarrollo de nuevos
productos y recursos, pero Du siguió comunicándose con los empleados sobre el plan, el
sistema y las perspectivas si se quedaban con Haier.
Integración cultural como un proceso continuo

Haier Japan parecía tener un comienzo exitoso bajo el liderazgo de Du, quien atribuye su
logro a la estrategia y el sistema de gestión bien diseñados definidos por Zhang. "Lo que
estoy haciendo es simplemente tratar de entender el pensamiento y la estrategia del Sr.
Zhang, tratar de alinear mi operación con él y adaptarlo continuamente a las realidades
locales", dijo Du. Sin embargo, la integración cultural es un proceso continuo; Los
desafíos pueden persistir y requerir un mayor esfuerzo para manejarlos. Por ejemplo,
algunos trabajadores japoneses continúan sintiéndose confundidos acerca de la
estructura. Ven a Haier Japón funcionando como una estrella (es decir, la yuxtaposición
de un triángulo normal e invertido). Du y Haier Japón necesitarán experimentar
continuamente con el sistema ZZJYT (todavía bastante nuevo y en una etapa de ajuste
fino en China) e inculcar los valores de Haier en la operación japonesa.

Conversaciones entre empleados japoneses

El día después de una visita regular de Du al centro de investigación de la lavadora cerca

de Kioto, tres gerentes superiores y dos ingenieros en jefe del centro almorzaron juntos.
"Sabíamos que Sanyo no estaba funcionando a los niveles en los que solía actuar hace
algunos años ", dijo un gerente. “De hecho, la compañía se estaba colocando en la misma
posición que otras compañías enfrentaron en los últimos años del siglo pasado, cuando
Sanyo los compró. Al final, todo funcionó para lo mejor, para las antiguas compañías
independientes y para Sanyo. Así que seguimos preguntándonos si esta no es la misma
situación "." Sí, la situación es similar, pero hay algunas diferencias. Haier es una
empresa china, y cuando hablamos con el Sr. Du nos sentimos seguros de sus
capacidades y sus intenciones. ¿Pero dónde estará el Sr. Du dentro de 20 años? Con
Sanyo, no teníamos que pensar en esto, porque estábamos seguros de que Sanyo
siempre estaría allí para nosotros, para siempre. Solíamos decir que éramos empleados
de Sanyo de la misma manera que digo que pertenezco a mi familia. ¿Podemos decir lo
mismo ahora? ¿Vamos a "ser" empleados de Haier, o deberíamos decir que somos
"ahora" empleados de Haier? " agregó otro gerente.

"Hay poco que podamos hacer al respecto", comentó un ingeniero jefe. “Nunca nos
veremos a nosotros mismos como empleados de Haier de la misma manera que nos
veíamos a nosotros mismos como empleados de Sanyo, pero Haier nos presenta
desafíos importantes en el desarrollo de nuevas tecnologías, y el mercado responderá a
eso. De hecho, Haier está siendo muy valiente al ingresar al mercado japonés,
compitiendo cara a cara con las marcas y productos más avanzados. Muestra un impulso
increíble para tener éxito en el entorno más difícil. Y este es nuestro entorno. Si tenemos
éxito aquí, tendremos éxito en cualquier lugar. Hubo un momento en que sentimos
exactamente lo mismo con Sanyo, pero eso desapareció mucho antes de que Haier nos
adquiriera. Es posible que tengamos una combinación interesante: una empresa
ingeniosa, buenas perspectivas de mercado y la voluntad de enfrentar todos los desafíos
tecnológicos. ¿Qué más necesitamos? "El otro ingeniero jefe respondió:" Bueno,
necesitamos combinar esos aspectos en una nueva forma de organizarnos a través del
triángulo invertido, y esto no parece fácil. El Sr. Du nos dice que somos un triángulo
invertido pero habla desde su posición más alta. Me gustaría ver cómo funciona eso en la
práctica "." En realidad, el Sr. Du dice que él es quien quiere ver cómo funciona, que él
está aquí para ver (no nosotros) y nosotros estamos aquí para actuar (no él) ”, explicó un
alto directivo. “Además, encuentro que la idea de un triángulo invertido es prometedora
para ayudarnos a superar los problemas de los países. Hasta ahora, hace una diferencia
para nosotros pensar en términos de si nuestro jefe es chino o japonés. Pero si la idea del
triángulo invertido funciona como debería, no hay nadie encima de nosotros, ni chinos ni
japoneses, solo nuestros clientes. Solo estamos descubriendo la mejor manera de
producir algo. Haier probablemente tiene una ventaja aquí en términos de cómo lidiar con
las tensiones globales y locales (siempre y cuando la idea realmente funcione,
obviamente) "." En realidad, Sanyo había intentado algunos enfoques de empoderamiento
en el pasado que de alguna manera nos recuerdan triángulo invertido, pero nunca
funcionaron realmente. Parecían estar muy de moda en los Estados Unidos, pero no
aquí”, hizo eco un ingeniero jefe.

“De hecho, pero debemos tener cuidado. Si es posible, aún preferiría un jefe japonés ”,
dijo un gerente. “Por otro lado, los chinos parecen comportarse de manera diferente a los
japoneses. Preferimos a alguien que sea japonés porque pensamos en cómo se
comportan los líderes japoneses. Pero estas personas no son japonesas; se comportarán
de manera diferente, por lo que puede no ser relevante si son japoneses o no. El Sr. Du y
la mayoría de los empleados chinos de Haier en Japón en realidad hablan japonés muy
decente. No hablan como nosotros, pero están más cerca de dominar completamente
nuestro idioma que cualquiera que haya estado por aquí en el pasado. En realidad, puede
ser más fácil para ellos adaptarse a nosotros que al revés. Y, sin embargo, esta idea del
triangulo invertido puede ser muy poderosa; Puede relativizar estas diferencias.
Necesitamos ver cómo funciona realmente ”.“ Eso depende de nosotros ”, dijo un gerente.
“Recuerde, no estamos aquí para ver que suceda, estamos aquí para que suceda.
Corresponde al cuartel general ver que nosotros, no ellos, lo hagamos”.

Sin embargo, otro ingeniero jefe comentó: “Hace unos días realicé un pequeño
experimento en casa con mis dos hijos. Tienen 16 y 14 años. Les dije que en Haier
comenzaríamos a trabajar bajo un sistema diferente, el triángulo invertido. Les pregunté
cómo funcionaría eso en su escuela. No podían entender en absoluto lo que les estaba
diciendo. Temían que su clase se convirtiera en un caos total si el maestro propusiera
algo así, y que los estudiantes no supieran qué hacer. Mi esposa casi sugirió que estaba
un poco loca. La pregunta es si estamos preparados para esto: convertirnos en nuestros
propios jefes y responder no solo por nuestro trabajo y horas, sino también por nuestra
iniciativa y creatividad. Es como si estuviéramos bajo un sistema escolar, con alguien
siempre monitoreando nuestro trabajo, y ahora tenemos que convertirnos en maestros.
Esto no va a ser fácil, al menos no para las personas mayores, y ellos son nuestros
maestros. ¿Deberíamos esperar que todos, absolutamente todos, puedan realizar bajo
este nuevo sistema? Me temo que puede crear una división entre aquellos que disfrutan
más del sistema, especialmente los más jóvenes, y aquellos que han trabajado durante
muchos años bajo el sistema Sanyo. ¿Cómo van a lidiar con esto Haier y el señor Du?

Preguntas de caso
1. ¿Hasta dónde ha llegado Haier desde su creación en 1984?
2. ¿Qué tiene de especial el sistema de gestión actual de Haier? ¿Por qué la empresa
creó este sistema?
3. ¿Qué papel ha desempeñado el CEO Zhang en el desarrollo de Haier? ¿Cómo lo
describirías como un líder?
4. ¿Qué tipo de tensiones podrían surgir para Haier al implementar su sistema de gestión
en Japón?
5. ¿Cómo manejó Du las tensiones durante su liderazgo en Haier Japón? Evalúe a Du en
términos de cómo hace para conciliar las diferencias culturales. ¿En qué aspectos
estarías de acuerdo con él y en cuáles no?
6. ¿Debería Haier adaptarse a la cultura japonesa y cambiar su sistema de gestión? ¿O
debería Haier imponer su sistema en Japón?
7. ¿Qué tipos de desafíos culturales podría enfrentar Haier en otras culturas? ¿Qué
sugeriría que Haier mejore para poder gestionar mejor la complejidad cultural de su huella
global?