CASOS DE ESTUDIO 1 Y 2
1.1 ¿Exceso de control?
Jorge Padilla, brillante ingeniero, graduado con mención honorífica de una prestigiada universidad
de Monterrey, fue contratado inmediatamente después de egresar, como auxiliar de planta, por la
empresa Los Agaves del Sur, productora del tradicional mezcal situado en la ciudad de Oaxaca. En
un lapso de dos años, Jorge fue asignado al puesto de Gerente de operaciones. (de la planta
matriz)
Al asumir este último cargo, la empresa se encontraba con graves problemas presupuestales y
bajas cuotas de producción. La primera instrucción del director general fue: “Jorge: debes poner
orden en la casa. Con base en tus resultados, podrás lograr nuevos ascensos y generosas
compensaciones”.
El estilo de dirección de Jorge era muy enfocado a centralizar el poder y tomar decisiones
unilaterales sin considerar a su equipo de colaboradores. Al tomar el puesto, citó a junta a su
equipo de cuatro colaboradores, conformado por técnicos agropecuarios con un promedio de
antigüedad de siete años en la planta. Ellos se preciaban de conocer a fondo el proceso de
producción y dudaban de la capacidad de Jorge para solucionar los problemas existentes, aunque
preferían darle “el beneficio de la duda”.
Jorge hizo de su conocimiento su estilo de dirección, les fijó cuotas y lapsos de tiempo para
cumplirlas, sin dar la oportunidad para que el equipo opinara y pudiera llegar a un acuerdo sobre
los estándares establecidos.
Posteriormente realizó un diagnóstico preliminar de la planta y giró instrucciones para que todos
los departamentos redujeran 10% su nivel de egresos.
Dos semanas después, indicó a todos los departamentos que aumentaran 15% su tasa de
producción, meta que debían alcanzar en el siguiente mes.
Sobrevino también, en el tercer mes, el despido de cuatro supervisores que no habían cubierto la
cuota indicada, causando malestar entre el equipo de trabajo pues jamás se les consultó al
respecto. Como secuela de lo anterior, tres supervisores más renunciaron.
No obstante, el equipo de colaboradores que aún permanecía prácticamente suplicó a Jorge que
redujera las cuotas indicadas, ya que no era viable cumplirlas. Él se mantuvo inamovible en lo ya
dispuesto.
Al quinto mes, se presentaron los resultados deseados. La productividad excedió en 3% a la cuota
fijada, lográndose con esfuerzos reducir los egresos en 10 por ciento.
Con estos resultados, Jorge fue trasladado a la planta alterna ubicada en Huajapan de León,
Oaxaca, la cual adolecía de la misma problemática presentada en la planta matriz, con el fin de
que solucionara los problemas.
Al segundo mes de que Jorge fue transferido a la planta alterna, la productividad en la planta
matriz volvió a decaer, reduciendo en 20% los estándares logrados anteriormente, aunque se
mantuvieron las cuotas fijadas de los egresos.
Resolver las siguientes preguntas:
1. ¿Por qué se lograron las cuotas fijadas por Jorge?
2. ¿Por qué ya no se logró cubrir la cuota de productividad al ser transferido Jorge?
3. Según lo analizado en el presente capítulo, ¿considera que puede la filosofía del DO ayudar
para solucionar la problemática planteada en el caso?
4. ¿Qué fuerzas internas y externas se presentaron en el caso de la empresa Los Agaves del Sur
para que decayeran nuevamente las cotas fijadas al ausentarse el ingeniero Padilla?
5, Elabore un plan de trabajo para que la empresa matriz vuelva a mejorar su productividad.
El plan de trabajo debe incluir:
1. Los instrumentos o técnicas administrativas de mejora para
resolver el caso.
2. Estrategias (acciones) para que la empresa ponga en practica la
propuesta de mejora para aumentar la productividad
Caso de estudio 2.1 Fábrica de hilados y tejidos “El Hilo Perfecto”
La fábrica de hilados y tejidos El Hilo Perfecto fue fundada en 1895, en la ciudad de Puebla, por el
entonces joven emprendedor Manuel Domínguez, de 20 años de edad, originario de la ciudad de
Sevilla, España.
Inició sus actividades con métodos tradicionales, surtiendo pedidos en pequeña escala para
satisfacer las necesidades de los industriales de la confección de ropa económica para la clase
media y media baja.
Gracias a su trabajo tenaz y a la calidad de sus productos, logró ampliar su cartera de clientes y
adquirir maquinaria con la tecnología adecuada para mantenerse entre los cinco principales
fabricantes de la ciudad.
En 1950, a la edad de 75 años, don Manuel decidió jubilarse y disfrutar del resto de su vida,
delegando totalmente la responsabilidad de su negocio en su hijo Rafael, de 45 años, quien desde
pequeño se integró a la empresa familiar y, no obstante, no haber realizado estudios
profesionales, conocía a la perfección las actividades que realizaba.
Rafael era muy apreciado por el personal de la empresa por su don de gentes, ya que consideraba
a sus empleados como hijos, pues había enviudado y su hijo Javier estudiaba el primer semestre
de administración de empresas en una universidad extranjera.
Gracias a su gran capacidad para aplicar estrategias dinámicas que mantuvieran a la empresa
entre los principales fabricantes, logró consolidar un prestigio y reconocimiento nacionales.
Su carácter afable y cordial discrepaba del de su padre, recio y adusto, pero a la vez justo con sus
trabajadores.
Después de un rápido crecimiento, no obstante, los altibajos de la economía mexicana, la empresa
creció e instaló tiendas de venta al consumidor, tanto de mayoreo como de menudeo.
Cinco años después, Javier, recién graduado en administración de empresas, quien desconocía
totalmente la operación de la compañía y al personal de la misma, se incorporó a la empresa. Allí
trato de implantar sistemas y procedimientos modernos que había aprendido durante su carrera,
pero que no eran acordes con la realidad y necesidades del negocio; discrepaba continuamente
con su padre, quien no sabía con certeza qué actitud adoptar con él “para no herir sus
sentimientos”.
En 1960, a los 85 años de edad falleció don Manuel. Ello fue una pérdida irreparable para la
organización, dado que Rafael se apoyaba moralmente en su padre, a quien le pedía consejo ante
las situaciones que no podía resolver en la empresa, recibiendo siempre sugerencias acertadas.
Sin ánimo de continuar, Rafael delegó la dirección del área de recursos humanos a su hijo Javier, a
quien consideraba como el más idóneo para encargarse de ella, ya que había cursado una
maestría en esta disciplina.
Ante la ausencia de su padre, el negocio perdió la calidad y el prestigio logrados y varios clientes
cancelaron sus pedidos. Javier atribuyó esta situación a que su padre había sido “demasiado
condescendiente con el personal”, y por esa razón pensó que se requería de un estilo diferente de
dirección que incluyera una renovación total de los sistemas y procedimientos de la organización.
El personal de la empresa se resistía a acatar los nuevos lineamientos pues comentaba que a
Manuel le faltaba ese “don de gentes, experiencia y equidad tanto del fundador como de Javier”.
Al aumentar los conflictos de Javier con su padre y con el personal de la empresa, Manuel decidió
jubilarse y traspasar la administración total de la compañía a su hijo Javier con la esperanza de que
“la situación mejorase y la empresa volviese a ser el emporio que una vez fue”.
En primera instancia, Javier realizó algunas modificaciones en la administración de la empresa, en
las áreas de sistemas y procedimientos, métodos de control, medios de operación y potencial
humano empleado. Despidió al personal con más antigüedad, no obstante que muchos de ellos
eran altamente eficientes, porque según él, se requería de una renovación total. Además,
implantó una serie de cambios como resultado de técnicas aprendidas en cursos de actualización y
por sondeos efectuados en otras empresas del mismo ramo. Todas estas medidas eran urgentes,
pues la empresa debía despedir personal debido a un drástico decremento de las ventas y una
situación económica nacional muy difícil.
En cierta ocasión, el compadre de Javier, Alberto, lo invitó a una sesión informativa de DO, que en
ese tiempo estaba cobrando auge. Muy impresionado por esta disciplina, intentó, de una manera
rápida y sin pedir ayuda a nadie, implantar cambios que lograsen el resurgimiento de la
organización. Sin embargo, no obtuvo los resultados deseados, por lo cual le dijo a su compadre
Alberto: “El desarrollo organizacional no es eficaz. Además, los cambios se deben implantar de
maneras inmediata en todos los niveles de la organización, pero sin involucrar a la dirección
general de la empresa”.
Conteste las siguientes preguntas:
2. ¿Cuál era el estilo de liderazgo adoptado por el fundador (don Manuel)? ¿Qué resultados
obtuvo?
3. ¿Cuál fue el estilo adoptado por Rafael? ¿Era el más adecuado?
4. ¿Qué recomendaciones le haría a Javier para que la empresa resurgiera?
5. ELABORE UN PLAN DE TRABAJO ADOPTANDO LA FUNCION DE CONSULTOR EN
DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.)
El plan de trabajo debe incluir:
1. Los instrumentos o técnicas administrativas de mejora para
resolver el caso.
2. Estrategias (acciones) para que la empresa resurja
