ENSAYO CASO HARVARD
2018
MASTER: MARICELA
ESPINOZA
MARCOS EGAN
236061063
/04/2018
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
ENSAYO CASO HARVARD
Este caso describe el desarrollo de McKinsey & Co., como una empresa de consultoría
de Gestión en todo el mundo. En particular, se centra en la forma en que McKinsey ha
desarrolladoestructuras, sistemas, procesos y prácticas para ayudar a desarrollar,
transferir y difundir el conocimiento entre sus 3.800 consultores en 69 oficinas en todo
el mundo. El caso describe el trabajo detres consultores jóvenes que operan en cada
una de las dimensiones de la organización de la empresa - la oficina local, la
industria, y la competitividad. El Director general, Rajat Gupta, se pregunta si los
cambios que ha hecho son suficientes para mantener a la empresa a la vanguardia de
un proceso de vital importancia como lo es el desarrollo del conocimiento. A principios
de 2013, los líderes de McKinsey & Co. estaban reflexionando, como lo hacían
periódicamente, sobre el camino a seguir para su empresa. Fundada en Chicago en
1926 por James O. McKinsey (Mac), con solo un pequeño equipo en una oficina, la
empresa había crecido hasta convertirse en una compañía global con más de 17,000
miembros de la firma, incluidos más de 9,000 consultores. Podría decirse que fue la
empresa de consultoría de gestión más importante del mundo. Este caso describe la
historia de los eventos y las decisiones que han llevado a este envidiable récord de
éxito, y plantea las preguntas a los principales líderes de la firma en 2013. ¿Cuál
debería ser su camino a seguir? ¿Podría la empresa continuar creciendo con éxito con
su estrategia, organización y cultura actual?, En la medida en que las
economías se desarrollan, cada vez tienen menos importancia los
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activos tangibles y cobran más importancia los intangibles. Esto
genera la necesidad de gestionar más activamente el conocimiento en
las empresas para asegurar su competitividad.
Sin embargo, la mayoría de las empresas no tiene mecanismos
formales para gestionar el conocimiento. El aprendizaje institucional
ocurre de manera informal. Las empresas que sí tienen mecanismos
formales generalmente los concentran en divisiones de investigación y
desarrollo. En estas divisiones, el enfoque tiende a limitarse a nuevos
productos. Otros tipos de conocimiento, sin embargo, no se gestionan
formalmente. Por ejemplo, el conocimiento adquirido a través de los
años para tener mayor efectividad en el área comercial, en el servicio
al cliente, en la motivación del personal, etc.
El conocimiento acumulado mediante el aprendizaje institucional es
muy valioso. Le puede permitir a una empresa desde mejorar sus
procesos actuales hasta desarrollar nuevos productos basados en
conocimiento. Varias encuestas corroboran la importancia de la
gestión del conocimiento en el desarrollo de las empresas. Por
ejemplo, una encuesta hecha recientemente en América del Norte
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entre altos ejecutivos arrojó que el 77% de ellos considera muy
importante "mejorar el desarrollo, la forma en que se comparte y el uso
del conocimiento en el negocio".
Algunas empresas han creado un área formal para liderar la gestión del
conocimiento. Por ejemplo, en McKinsey & Co. la gestión del
conocimiento es altamente formalizada. Tenemos áreas de la
organización que se encargan de gestionar el conocimiento que
acumulamos tanto en el eje sectorial como en el eje funcional. La
efectividad de estas áreas se ha convertido en una de nuestras
principales ventajas competitivas.
Durante los años 90, algunas empresas líderes comenzaron a asignar
la función de gestión de conocimiento formalmente a un alto ejecutivo
(Chief Knowledge Officer). Su tarea inicial fue crear ductos a través de
los cuales se les podía hacer llegar el conocimiento existente a las
personas que lo necesitaran. Estos ductos se fueron mejorando con la
disponibilidad de nuevas tecnologías, como intranets y software de
trabajo en grupo. Sin embargo, no es fácil tener éxito en la
implantación de un área de gestión de conocimiento. La naturaleza
abstracta de esta función puede generar resistencia entre la alta
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gerencia, que casi siempre busca logros concretos.
Además, considerando que todas las actividades de una organización
utilizan conocimiento, con frecuencia se acaban lanzando demasiadas
iniciativas, lo cual se traduce en pérdida de foco e incapacidad de
lograr resultados prácticos. Por estas razones, las áreas de gestión de
conocimiento generalmente se ven muy afectadas tan pronto las
empresas necesitan recortar gastos. ara asegurar el éxito de una
organización formal encargada de la gestión de conocimiento es muy
importante lograr el apoyo de la alta gerencia, saber utilizar la
organización "informal", atraer los recursos humanos adecuados y
poder medir los resultados de esta gestión.
Para lograr el apoyo de la alta gerencia es crítico que los proyectos
liderados por el área de gestión de conocimiento sean definidos por
ellos mismos, en función de las prioridades estratégicas de la
empresa.
Inclusive, dada la aversión que la alta gerencia generalmente les tiene
a temas muy abstractos, puede ser conveniente evitar el uso de la
expresión "gestión de conocimiento" para no suscitar resistencias
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sobre el tema. Es mejor iniciar el diálogo usando la terminología
común de la empresa. También es importante saber utilizar la
organización informal, especialmente para fortalecer potenciales redes
y vínculos dentro de las organizaciones. Herramientas adecuadas
pueden jugar un papel muy importante para lograr este objetivo. Por
ejemplo, comunidades virtuales creadas por medio de intranets, con el
propósito de crear conocimientos alrededor de un tema en particular.
Estas herramientas pueden servir para unir personas localizadas en
diferentes países o divisiones. Atraer los recursos humanos adecuados
es un factor clave de éxito para este tipo de proyectos. Sin embargo,
generalmente es muy difícil atraer talento a una nueva área de
"gestión de conocimiento". Los profesionales exitosos típicamente
temen volverse parte de un área de staff con objetivos poco claros. En
este sentido es más efectivo mantener un mínimo de profesionales
permanentes en el área, buscando que la mayoría de los profesionales
se vinculen temporalmente en función de proyectos. Cuando se definen
proyectos de alta visibilidad en la organización es fácil atraer a los
profesionales requeridos. Finalmente, es crítico medir resultados.
Todas las iniciativas deben tener resultados medibles, que puedan ser
correlacionados con los indicadores clave de desempeño de la
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empresa. Solo así se puede "aterrizar" un tema abstracto como la
gestión del conocimiento, para que sea relevante ante la alta gerencia
de la empresa.
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