Glovanni Solirifine

Giovanni Di Domenico CAPÍTULO 1

Margarita Pérez Pulido

LA GESTIÓN DEL CAMBIO:

CULTURA Y METODOLOGÍA DE
MANAGEMENT EN LA BIBLIOTECA

GIOVANNI SOLIMINE

EST1ÓN Y PL NIFICACIóN
EN BIBLIOTEC s

i. La esencia del servicio bibliotecario

ESTE MATERIAL SE UTILIZA CON FINES La biblioteca es una institución que tiene como
objetivo ofrecer servicios de información, de consultas y de lectura, a par-
EXCLUSIVAMENTE DIDÁCTICOS tir de una colección, física o virtual, de documentos. Decimos esto no por-
que sea insignificante la fuente o lo que es lo mismo la colección de docu-
mentos, que viene utilizada para ofrecer los servicios, sino porque lo que
caracteriza y distingue a una biblioteca de cualquier colección es propia-
mente su condición de ser un servicio.
Esta no es una novedad, aunque no siempre esta definición puede
darse por descontada. Actualmente algunas cuestiones se manifiestan
de manera más evidente, también porque, más allá de las presiones
endógenas al cambio que las bibliotecas estan viviendo, ,existe una
Anagrama
tendencia generalizada hacia una mayor eficacia de los servicios públi-
Ediciones
cos. Debido al efecto de la innovación tecnológica, asistimos, además,
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GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN EN BIBLIOTECAS
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entra en el documento y se propone ofrecer a los usuarios los contenidos

a un vuelco de perspectivas en la relación existente entre la colección y no sólo un sistema de búsqueda sobre los contenidos'.
y los usuarios, por lo cual el segundo de estos dos aspectos termina Aun cuando permanecieran en un ambiente más tradicional, podemos
por imponerse. decir que el conjunto de las actividades y de los instrumentos —la selección
Antiguamente la atención se concentraba principalmente en los y la organización de los documentos en función del uso de éstos, sus des-
aspectos hardware de la biblioteca, o sea en los documentos, en una cripciones e indizaciones con el fin de que sean localizables, las acciones
colección que se había ido estratificando con el paso del tiempo y que llevadas a cabo para que sean disponibles, el trabajo de orientación y asis-
a veces se presentaba como pre-constituida y pre-organizada respecto al tencia desarrollado para facilitar la búsqueda— que caracterizan la bibliote-
momento en el cual surgía la demanda. Incluso cuando era evidente que ca tienen al menos la misma importancia que los documentos que ella
el desarrollo de la colección se plasmaba teniendo en cuenta las exigen- misma gestiona. De esta manera resulta evidente que la biblioteca es un
cias de los usuarios, su configuración se mostraba siempre anterior a la servicio y que para la biblioteca el servicio lo es todo.
fase de suministro del servicio. El elemento constitutivo de una biblioteca puede ser identificado preci-
Hoy, las bibliotecas en muchos casos, debido también al efecto de la samente en el objetivo de preparar una colección y proyectar los servicios
evolución tecnológica y del horizonte virtual que a menudo sirve de con el fin de responder a determinados objetivos, de documentar la pro-
marco al estudio de los documentos, vienen principalmente caracteriza- ducción cultural en un determinado ambiente disciplinario o geográfico, de
das por la actividad de servicio y por proseguir con la analogía utilizada servir a una comunidad específica de usuarios, y así sucesivamente. Sin
La biblioteca es el ser-
con anterioridad y por los aspectos del software. esta fuerte convicción de los objetivos, y por lo tanto, sin esta proyección
vicio que ella misma ofrece, un servicio que nace y viene confeccionado al servicio, la colección permanece inerte y tal vez no podría ni siquiera lla-
en el momento en el cual se manifiesta la demanda. Pensemos, por ejem- marse biblioteca. Si hacemos un recuento de los diferentes momentos de
plo, en las transformaciones que ha sufrido el catálogo. El viejo catálogo la vida de una biblioteca, podemos darnos cuenta de que toda la gestión
de papel se presentaba en formas de diferentes de fichas, predispuestas está orientada a la producción de servicios y que ninguna de las activida-
en base a los diferentes criterios de indización y ordenación que habían des y de los procedimientos tendrían sentido si no fuera orientada al ser-
sido adoptadas; ahora el catálogo online se presenta como un conjunto vicio. Aplicamos el mismo concepto en igual medida para las "bibliotecas
único de descripciones, que vienen ordenadas de vez en vez en función de uso", que poseen una fuerte vocación hacia el usuario, y también para
de la clave de búsqueda que el usuario utiliza. Se puede decir que el aquellas bibliotecas aparentemente más estáticas y de hecho menos fre-
catálogo viene organizado prácticamente por el mismo usuario a través cuentadas, como las bibliotecas de conservación: la conservación, de
de las demandas que él formula. Sucede lo mismo cuando se pasa de la hecho, no es sólo conservar en sí, sino que es también un servicio, que va
búsqueda de información a la búsqueda de documentos, podemos decir enfocado en el contexto de la economía del sistema bibliotecario de un
que el usuario puede buscar espacio (extenderse) dentro del universo de país, o de un determinado sector de estudio, o por el mantenimiento de la
los documentos disponibles y construir con sus propias manos la biblio- memoria colectiva de una comunidad.
teca perteneciente a una determinada investigación, que tomará cuerpo El trabajo de selección, adquisición y almacenamiento de los documentos,
en.su mesa de trabajo, o dentro de su ordenador. la fase sucesiva que concierne al tratamiento y la organización de éstos, y en
Sin embargo la verdadera, y más profunda, novedad que las tecnologí- fin las activadades de mediación que acompañan la diseminación de las infor-
as digitales están introduciendo en las bibliotecas consiste en erradicar la maciones, encuentran su justificación en los propósitos de servicio, que pue-
distinción entre documentos e información sobre los documentos: antigua- den ser dirigidos al usuario local que frecuenta la biblioteca, o a un usuario
mente la colección de documentos era algo muy diferente de los instrumen- remoto en el tiempo y en el espacio, pero que se considerará siempre como
tos de catalogación utilizados para acceder a los documentos, mientras un usuario de la biblioteca. Lo mismo se puede decir para aquellas bibliotecas
que ahora se crea una relación transparente entre las descripciones y los
documentos a los que ellas se refieren. De hecho se puede hablar de
1. El primero en usar la expresión digital libradanship fue probablemente Péter 'usó; urfa
"biblioteconomía digital", refiriéndonos a una disciplina que no se ocupa colección de sus artículos sobre el tema se encuentra en thttpil/www2.hawailedui—lacsob.
solamente de la descripción y del tratamiento de los documentos, sino que
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que tienen como utilizadores principales no simples usuarios sino otras biblio- expertos de biblioteconomía y bibliotecarios a concentrar frecuentemente su
tecas, como por ejemplo algunas estructuras encargadas de la tarea de sumi- atención en aquellas actividades de mediación informativa que constituyen la
nistrar servicios bibliográficos a nivel nacional o en un sector disciplinario. esencia de los servicios. El espacio dado a las técnicas a través de las cua-
En cada caso, por lo tanto, podemos decir que el servicio es el "cora- les se procede al tratamiento y a la indización de los documentos puede en
zón del negocio" de la biblioteca. De ello se deduce la necesidad de pres- algunos casos haber tomado la ventaja y haber oscurecido las razones sobre
tar gran atención, por una parte, a la individualización y al control de los las cuales se basan dichas técnicas y los objetivos que las mismas cumplen,
objetivos, y por otra, a la implementación de un estilo consciente de ges- pero es obvio que sin una claridad en los objetivos toda la actividad biblio-
tión, con el fin de proyectar, asistir, valorar y mejorar el servicio. La adop- teconómica tiende a empobrecerse y a perder los requisitos de cientificidad
ción de metodologías de management no nace, por consiguiente, de deci- y de práctica profesional consciente.
siones de esencia cultural e ideológica —aun cuando no va descuidada la Para ser una "disciplina" la biblioteconomía no puede unicamente iden-
exigencia de una renovación cultural de la biblioteconomía— sino que es tificarse con las tareas profesionales de los bibliotecarios y con las exigen-
congénita a las exigencias íntimas de una gestión eficaz de la biblioteca, cias operativas de las bibliotecas —que no obstante constituyen el comple-
capaz de optimizar los resultados y de llevar a cabo de esta forma los ver- mento lógico e indispensable en el terreno aplicativo— sino que debe ade-
daderos y constantes objetivos públicos del servicio. más expresar la capacidad de visión global, yendo más allá del hacer coti-
Este es el cambio por el que se apuesta en el mundo de las bibliotecas diano y reflexionando en los objetivos y en los principios. De lo contrario se
y que los bibliotecarios están llamados a asumir como protagonistas, incluso correría el riesgo de perderlos de vista y de confinar todo el dominio disci-
para garantizar un futuro a esta institución: 't..] "las bibliotecas enfrentan los plinario —y por consiguiente también todo el bagaje profesional de los biblio-
mismos problemas ante los cambios que la mayoría de las demás empresas tecarios— en una dimensión puramente tecnicista. Este riesgo resulta más
humanas: desafíos tecnológicos a gran escala; problemáticas más interrelacio- evidente en las fases de cambio, durante las cuales las técnicas muestran
nadas y más complejas; aceleración de los tiempos; la búsqueda de solucio- sus límites y se nota la exigencia de hacerlas evolucionar o de sustituirlas
nes innovadoras a los problemas, porque las viejas ya no funcionan; la nece- del todo: sin tener una sólida certeza en los principios base ni la capacidad
sidad de crear una colaboración interdisciplinaria; una necesidad de estilos de de traducirlos en objetivos claros no sería ni siquiera posible elaborar nue-
gestión que parta desde la identificación de intereses comunes y en el com- vas técnicas y poner a punto nuevas metodologías de intervención.
partir; personal que esté dispuesto a responsabilizarse por su propio trabajo A veces, el cambio es tan profundo que se pone en discusión la misma
y a compartir algunas de las responsabilidades de la gestión; usuarios más esencia del instituto bibliotecario, su utilidad, su capacidad de ejercitar un
entendidos que estén listos para controlar si sus necesidades son satisfechas; papel dentro de las dinámicas de transferencia de los conocimientos. En estos
la competencia y la pérdida de las comodidades anteriores"2. últimos años —frente al triunfo de las tecnologías digitales de producción de
documentos, al impetuoso y capilar desarrollo de las redes de telecomunica-
ciones y a la consecuente tentación ,a creer que fuera posible una completa
2. La biblioteconomía y. el management desintermediación y una relación directa entre quien produce y quien solicita
informaciones y documentos—, la fisonomía y la supervivencia misma de la
La individualización y el estudio' de loSi principios biblioteca han sido puestas en discusión, debido también al surgimiento de
sobre el cual se funda la planificación, el funcionamiento y la gestión de las otras agencias informativas que se proponian ejercitar —al menos en parte—
bibliotecas son tareas de la disciplina biblioteconómica. Con este.objetivo ella las mismas funciones con las cuales la biblioteca era tradicionalmente iden-
misma elabora teorías y técnicas específicas, para aplicar en los procedimien- tificadas. En momentos como estos resulta todavía más indispensable la
tos en los que se representa la actividad cotidiana de los biblieteearios.
La evolución que las bibliotecas han tenido con el tiempo, y en particular
la creciente demanda de servicios que hacia ellas se ha dirigido, ha inducido
3. La historia de los medios de comunicación demuestra que con la Introducción de nuevos
medios de comunicación los viejos métodos no son abandonados, sino que aprenden a convi-
2. Lyndon Pugh: Change management in information services. Aldershot, Gower, vir con los nuevos, adaptándose a un nuevo orden. Ver Asa Briggs y Peter Burke: De Gutenberg
2000, p. 2. a Internet: una historia social de los medios de comunicación, Madrid, Taurus, 2002.
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capacidad de ir más allá del hacer cotidiano, para identificár y renovar los disciplina por otra. Los centros de documentación y el trabajo de los docu-
principios base que mantienen, si es que lo hacen, su validez, o para ade- mentalistas, de hecho, están caracterizados ekactamente por el intento de
cuarlos al variado contexto en el cual se opera. analizar y prevenir las necesidades de los usuarios, organizando la oferta
Respecto a este escenario, se puede decir que la biblioteconomía debe de información y acompañándola con actividades de orientación, asistencia
incluso lograr prescindir de la biblioteca, así como ésta ha' sido historica- y asesoramiento. La potenciación de la referencia constituye para las biblio-
mente determinada, y debe ser capaz de proponer sus contenidos discipli- tecas la ocasión para hacer suyos el dinamismo y el estilo de servicio de
narios en un horizonte más amplio, en el cual la biblioteca está destinada los centros de documentación y para mostrar de manera palpable una pro-
hoy a actuar junto a una pluralidad de estructuras y servicios que se ocu- yección más fuerte hacia los usuarioss.
pan de organizar la información y los documentos. Una biblioteca que organiza sus servicios a partir del material que
Con todos estos otros institutos la biblioteca debe saber "hacer sistema", posee está obligada, por su propia esencia, a concentrarse mayormente en
y para mantener la posición debe, esencialmente, hacer dos cosas: priorizar las actividades de organización y gestión de los documentos, corriendo el
el trabajo con el servicio público y priorizar la eficacia, logrando de esta riesgo de convertirse en autorreferencial. Por el contrario, una biblioteca
manera acrecentar el distrito de usuarios al cual se dirige. que se deje guiar en primer plano por la estrella polar identificada con los
El acercamiento entre la biblioteconomía y las metodologías de mana- fines institucionales, traducibles en los objetivos a alcanzar y en los usua-
gement se basa en estos argumentos: un encuentro que —no por casuali- rios a servir, tiene la ventaja de disponer inmediatamente de un paráme-
dad— ha sucedido tempranamente en los países con una "biblioteconomía tro para valorar la propia acción: la relación entre los objetivos fijados y
avanzada", donde la orientación al usuario es más fuerte. Sin embargo ha los resultados alcanzados.
ocurrido bastante tarde en los países en los cuales la "cultura del servicio" La "cultura del resultado" es una sola cosa, con la implementación
no está muy arraigada y donde prevalece —en muchos casos— una concep- de un estilo de gestión consciente y por lo tanto con una práctica
ción de la biblioteca muy unida al carácter histórico-anticuado de las colec- biblioteconómica que adopte los métodos del management. Sobre el
ciones. Por el mismo motivo, los problemas de la mediación han termina- tema nos detendremos más adelante: lo que aquí interesa subrayar son
do por identificarse casi exclusivamente con el trabajo de descripción de los las enormes ventajas que una biblioteca puede obtener prestando aten-
documentos y con la sucesiva predisposición de los catálogos, o sea con la ción al ambiente en el cual fue creada y a la comunidad para la cual
simple creación de un instrumento, que por muy importante que sea no opera. Está claro que una biblioteca que se deje modelar por los pro-
puede ser confundido con aquel conjunto de recursos bibliográficos, cata- pios usuarios, por todos y no sólo por aquella cuota de usuarios poten-
lográficos y humanos que es la base del servicio de referencia practicado ciales que se transforman en usuarios reales, dispone de un instrumen-
por las bibliotecas anglosajonas y que corresponde a una visión más amplia to más de trabajo, de un recurso adicional, de una guía segura hacia
de la función de rnediación 4. las metas a alcanzar, de un metro infalible con el cual medir el nivel de
El empeño que viene prodigado en el montaje de una actividad estruc- alcance de los objetivos. El equilibrio dinámico que de este modo se
turada de mediación informativa y la convergencia de una pluralidad de ins- crea entre la demanda y la oferta es la base del criterio con el cual se
trumentos y recursos hacia el objetivo de ofrecer servicios a los usuarios enfrentan los problemas de la gestión en el cual el aprendizaje organi-
son tal vez la más grande prueba de una toma de conciencia acerca de los zativo adquiere un peso notable.
fines que deberían caracterizar la acción de una biblioteca, y a la cual se Esta manera de concebir y administrar una biblioteca se basa en una
ha hecho mención con anterioridad. Esta manera de entender el servicio al cultura biblioteconómica .y organizativa inspirada en las metodologías de
público tiende a reducir la distancia entre las bibliotecas y la bibliotecono- management. Estas metodologías se sintetizan en la actividad de obrar
mía•por una parte, y la documentación entendida como actividad y como con recursos (humanos, financieros, físicos) para alcanzar los objetivos

4. Para una presención de las diferentes concepciones de la biblioteconomía a nivel interna- 5. Sobre la referencia entendida como carácter constitutivo del servicio bibliotecario es obli-
cional, ver Margarita Pérez Pulido y losé Luis Herrera Morillas: Teoría y nuevos escenarios de gatorio consultar a Shiyali Ramamrita Ranganathan: Reference servke; London, Asia Publishing
la biblioteconomía; Buenos Aires, Alfagrama, 2005. House, 1961.
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de la organización desarrollando las funciones de planificación, organiza-

ción, guía y control'. 3. El bibliotecario organizador y gerente
de servicios
A estas alturas se puede considerar definitivamente superada la descon-
fianza con la cual el mundo de las bibliotecas —y más en general el mundo
de los servicios públicos— muestra los intentos de introducir estas metodo- Para la visión interna de la biblioteca que se trata
logías dentro de una praxis administrativa que por tradición se preocupaba de describir en estas páginas, de hecho, es fundamental la visión que el
sólo, o principalmente, de respetar las normativas y de proceder según un bibliotecario tiene de su propio rol y, podemos decir, de la relación que él
flujo de cumplimientos poco atento a los resultados, a la eficacia de la mismo tiene con la biblioteconomía. Esta relación se sintetiza eficazmente
en el término inglés librarianship, que nos indica el conjunto de las habili-
acción administrativa, a la eficiencia y a la productividad.
Esta desconfianza tenía una justificación parcial en el hecho que la cul- dades científicas, técnicas y profesionales del bibliotecario, que podemos
tura organizativa que se buscaba de introducir dentro de las administra- representar con la capacidad de organizar y gestionar servicios biblioteca-
ciones públicas había nacido en el mundo de las empresas, las cuales per- rios; la capacidad de definir los objetivos de una biblioteca y de valorar la
seguían lógicas y objetivos aparentemente muy lejanos de aquellos de los coherencia entre finalidad, objetivos, instrumentos y resultados; la capaci-
dad de identificar el contenido informativo de los documentos, y por lo
servicios públicos. La equivocación nacía de una escasa claridad sobre el
tanto de preparar los canales a través de los cuales mediarlo.
Upó de operación que se buscaba realizar. El apofte de las metodologías
Aun cuando la biblioteconomía no se identifica solamente en la "profe-
de management no podía y no puede concernir la definición de los obje-
sión", es preciso sostener que no existe bilioteconomía sin bibliotecario. La
tivos generales y específicos, ni se debe conectar con supuestas lógicas
actividad de mediación e interacción constante sobre la cual se basa el fun-
privatistas, sino con la individualización de criterios de gestión que —si se
cionamiento de una biblioteca centrada en la relación con el usuario no está
aplican correctamente— favorecen el logro de los grandes fines sociales del
dejada en manos sólo de los instrumentos que se predisponen para este
servicio bibliotecario y de otros servicios públicos. Desde este punto de
objetivo, como el catálogo, sino que viene a tener connotación principal-
vista podemos más bien decir que un servicio público refleja una fuerte
mente por el bibliotecario. La orientación al usuario no es sin embargo un
"necesidad de management", en cuanto, para alcanzar las propias finalida-
dato, por así decir, emotivo y pre-profesional, sino que nos reconduce direc-
del, tiene necesidad de adoptar criterios y técnicas de gestión que privi-
tamente a la deontología y a la cultura profesional y va a relacionarse cohe-
legien la eficiencia interna y presten atención a la eficiencia en la acción
rentemente con el modelo gestional y con el estilo de servicio que distin-
que se dirija a los ciudadanos.
gue la conducción de la biblioteca.
La atención al management y la atención al usuario se han abierto el
La atención que el bibliotecario pone en contextualizar el servicio den-
paso contemporáneamente y se han ayudado recíprocamente. De gran uti-
tro de los procesos de ltransferencia de los conocimientos, en la identifica-
lidad a este fín han sido los intentos de erradicar una inicial y acrítica adop-
ción de las necesidades a satisfacer, en el análisis y en la selección de los
ción de métodos y técnicas derivadas de la cultura de empresay'clírigidas.
documentos que contienen las respuestas a dichas necesidades, y otras
—en cambio— a elaborar dentro de la biblioteconomía instrumentos especí-
cosas, deriva del grado de conocimiento de los objetivos y de la.capaci-
ficos, más respetuosos del espíritu que anima el servicio bibliotecario.
dad de orientar todas las decisiones y todas las actividades a las estrate-
Este acercamiento progresivo entre la biblioteconomia y el management
gias de servicio que la biblioteca se ha dado. Tratando de ver estos pro-
no podrá considerarse cumplido totalmente hasta cuando los aspectos
blemas no desde el punto de vista del bibliotecario, sino desde el punto
organizativos y administrativos no sean acogidos en pleno, incluso dentro
de vista de la biblioteca, se debe decir que en las organizaciones que pro-
de los itinerarios formativos a través de los cuales nos orientarnos a la pro-
ducen servicios es de vital importancia la atención que se dedica al capi-
fesión bibliotecaria.
tal humano y profesional, a la implementación de un modelo de gestión
que preste atención a la máxima participación, a la motivación y a la valo-
ración de los recursos humanos.
6. Ver Leon C. Megginson, Donald C. Mosley y Paul H. Pletrl jr.: Management: concepts and Una descripción detallada de los contenidos de la profesión bibliotecaria
annlications: New York. Haroer & Row. io80. Ca [Inri. difícil dohifin In 1~1A..-1.n,1 ....__'-_r-- _
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GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN EN BIBLIOTECAS
1.8

forma ordenada y eficiente. No es ni siquiera correcto auspiciar una neta sepa-

mismos se manifiestan; a veces se llega al punto de perder de vista el sus- ración entre las responsabilidades "culturales" y estrechamente biblioteconó-
trato unitario del cual se derivan las diferentes especializaciones que la com- micas, por una parte, y aquellas de carácter jurídico-económico-financiero-con-
ponen. El objetivo de la profesión de bibliotecario puede ser identificado: table, por otra, porque la dirección de una estructura va dirigida propiamente
a la síntesis entre estos componentes diferentes. Es suficiente afianzar algu-
- en la organización y en la gestión de bibliotecas y otras estructuras deno- nas tareas accesorias que derivan de la cultura administrativa y de gestión a
minadas en diferentes formas, públicas o privadas, que suministren servi- los tradicionales contenidos de la profesión bibliotecaria.
cios bibliotecarios y de documentación al público o a categorías específicas;
El difícil funcionamiento de las bibliotecas pone al bibliotecario frente a
- en el desarrollo y en la gestión de las colecciones librarias y documentales; una cantidad de cuestiones extremadamente variadas, vinculadas a "cono-
- en la organización en función del uso de dichas colecciones, a través cimientos" incluso lejanos de lo que habitualmente es el bagaje cultural del
de la elaboración o la adopción de metodologías de descripción, cata- bibliotecario —que en Italia generalmente tiene una formación humanista— y
logación e indización aplicadas a las diferentes tipologías de material
de ambientes operativos y estilos de gestión distantes de aquellos que
manuscrito o impreso, a las reproducciones fotográficas o a las graba-
generalmente se practican en las administraciones públicas, a las cuales
ciones magnéticas, audiovisuales y digitales; pertenecen casi todas nuestras bibliotecas.
- en la planificación y en la gestión de los servicios al público, a partir El bibliotecario-director —o, si se prefiere, el gerente de una biblioteca—
de las actividades de elaboración y difusión de documentos orienta- que sepa ser protagonista de la gestión consciente de un sistema complica-
dos al conocimiento o a la recreación; do, es portador de una profesionalidad específica que nace de la combina-
- en la planificación de las intervenciones de prevención y conservación ción armónica de conocimientos técnico-biblioteconómicos, capacidades de
a efectuar sobre el material librarlo y documental. proyección y de gestión del conocimiento en el contexto (estrategias del orga-
La profesionalidad específica del bibliotecario, por lo tanto, no se redu- nismo del cual surge la biblioteca, sea el mismo una administración local, una
ce a la capacidad de describir o de conservar documentos, ni puede ser asi- universidad, un ente de investigación y así sucesivamente; características de
milada con otras figuras de operadores socio-culturales. La peculiaridad la producción y circulación de las informaciones y de 'los documentos en el
está sin dudas sujeta a la función de tratamiento y medición de los docu- propio sector de pertenencia: necesidades informativas de la comunidad que
mentos y de sus contenidos informativos, pero requiere también de nota- se debe servir), capacidad de relacionarse con los stakeholders (incluso con
-
bles capacidades de gestión, sobre todo cuando se asumen responsabilida aquellos del sector político, naturalmente) y con los Lisuarios, interpretando
des de dirección, que pueden ser atribuidas: y representando las expectativas y las exigencias.
Para estas tareas se prepara a través de un detallado curriculum de estu-
la definición de los programas, dedicando particular atención a la
- a, dios, apoyado por experiencias de trabajo específicas, que perfeccionen y
coherencia entre orientaciones, objetivos y recursos y a las metodolo-
orienten las capacidades teóricas adquiridas. De hecho, el conjunto de las
gías de control relacionadas con la obtención de los resultados; actividades profesionales que se practican en una biblioteca requieren
- a la organización y gestión del personal y a la coordinación de las capacidades fundadas en los conocimientos ("saber" y "saber hacer') y
actividades de los sectores en los cuales se articula la estructura; aptitudes ("saber ser") que se adquieren a través del estudio y se maduran
- a la organización de los procesos (con relevancia interna y externa) y a través del ejercicio y la práctica profesional.
a las relativas metodologías de monitorización y verificación. En la adquisición de estas capacidades confluyen diferentes sectores
disciplinarios, que no pueden ser yuxtapuestos al saber biblioteconómico
Son aún muchos los que consideran que la cultura burocrático-gerencial
de base —el cual será siempre, como es obvio que sea, el elemento que
es extraña a la esencia real de la profesión bibliotecaria y los que ven las caracteriza el saber y la identidad profesional específica— pero que deben
tareas de carácter administrativo —en la mejor de las hipótesis— como un ser filtrados e interiorizados, a través de un camino de estudio que tiende
accesorio fastidioso que se debe afrontar sin deseos. a incluir los fundamentos y los aportes específicos que otras técnicas y
En cambio, hace falta tomar conciencia de la necesidad de conocer a fondo metodologías de intervención pueden dar a la gestión de las bibliotecas. A
los instrumentos de gestión a través de los cuales administrar la biblioteca de
20 GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN EN BIBLIOTECAS CAPITULO 1. LA GESTIÓN DEL CAMBIO: CULTURA Y METODOLOGÍA DE MANAGEMENT... 21

los bibliotecarios espera ahora la tarea de reelaborar críticamente instru- Por estos motivos no es suficiente un adiestramiento técnico ni una pura
mentos de trabajo recabados de las materias informáticas, económicas, jurí- y simple formación profesional, que prescinda de bases culturales sólidas y
dicas, sociológicas, etc., aplicándolas a la gestión de las bibliotecas, como articuladas. Junto a la trayectoria formativa y a una constante actualización,
desde hace tiempo han hecho, por ejemplo, con las disciplinas lógicas y lin- un rol de primer orden en la constitución del bagaje profesional lo ocupa
güísticas en el campo de la indización o con aquellas históricas y filológi- la experiencia acumulada en el trabajo. Como se ha dicho anteriormente, la
cas sobre el libro antiguo y sobre el arte de la impresión. biblioteca "aprende" de los propios usuarios a través de la interacción, coti-
Un esquema propuesto hace algún tiempo por Michael Gorman para diana unida a las actividades de servicio.
representar las relaciones que existen entre las problemáticas de cataloga- Desde este punto de vista, la interacción suministra un instrumento útil
ción y clasificatorias y los diferentes sectores de la biblioteconomía y otras de verificación, producto de las decisiones tomadas, una ocasión para
disciplinas puede darnos una idea de la gran cantidad de conocimientos situar a la biblioteca a la par de las demandas de los usuarios.
que vienen implicados en las diferentes operaciones llevadas a cabo coti- Por esta razón, los servicios al público deberían ser dirigidos directa-
dianamente por los bibliotecarios. mente por el personal de la biblioteca y no deberían ser confiados a cola-
boradores externos (personal con contrato o dependientes de agencias de
Fig. 1. Estructura de la formación bibliotecaria servicios, trabajadores provisionales, voluntarios, aprendices, etc. debido a
que no se tiene la certeza de que estas figuras hayan asimilado totalmen-
Historia de la cultura, Historia de las ideas, Disciplinas. te las decisiones administrativas y el estilo de servicio que la biblioteca
Historia de la ciencia, Historia y filosofía de históricas posee. En este caso se perdería la retroalimentación, el feedback que deri-
la biblioteca, Principios éticos y morales
va de la experiencia de servicio.
y deontología profesional
En cambio, uno de los "efectos colaterales" de las intervenciones que
tiene como objetivo la flexibilidad y la racionalización en el uso de los
Informática y Disciplinas
Control bibliográfico, Tratamiento de los documentos, lógicas, recursos puede identificarse propiamente en la tendencia a externalizar
Ciencias de la
Catalogación y Clasificación filosóficas y siempre en mayor medida una notable cantidad de trabaje que en el pasa-
información
lingüísticas do venía siendo gestionado por el personal en activo.
Frecuentemente se recurre a formas de outsourcing para la realización

Tecnología biblioteconómica Referencia de proyectos especiales y para trabajos incluso muy especializados, que
Desarrollo y gestión de las
colecciones podrían ser una ocasión importante de crecimiento profesional para el
personal interno.
Es justo hacer uso de este género de colaboración, al menos para evi-
Management de las
Bibliografía Editorial tar recargar el orgánico de la estructura con pérfiles profesionales que pue-
bibliotecas
den no ser necesarios sobre la marcha permanente, pero —establecida la
exigencia de verificar constantemente la labor de estas figuras, armorrizán-
Legislación Organización de los Bibliografía dotas internamente en el trabajo— sería preferible que fueran utilizadas en
específica, Teorías espacios, Gestión del ' analítica y trabajos como, por ejemplo, de catalogación, que no implican un contacto
de management, presupuesto y del personal Psicología, Filología directo con el público, o en actividades que no conlleven un retorno en tér-
Ciencias de la Ciencias
administración y sociales, minos de habilidades, que en cambio podrían resultar útiles a los propósi-
de la organización Marketing tos de la gestión global.cle la estructura.
Arquitectura,
Ingeniería En resumidas cuentas, podemos decir que todo lo que tiene que ver con
1 la gestión del cambio y con la innovación organizativa debe reconducirnos a
Estadística, las responsabilidades primarias del personal profesional ocupado establemen-
Contabilidad pública te en la biblioteca. La introducción de modelos organizativos ligeros y flexibles
 GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN EN BIBLIOTECAS
CAPITULO 1. LA GESTIÓN DEL CAMBIO: CULTURA Y METODOLOGIA DE MANAGEMENT... 23
22

no puede de ninguna manera atenuar las responsabilidades profesionales de una estructura y por el estímulo a asumir una actitud dirigida a la pro-
-
quien rige el destino de una estructura. Se precisa que el bibliotecario-respon yección continua.
sable de una biblioteca sea el principal actor del cambio, el cual está basado La relación entre tecnología y cambio es una relación complicada y tiene
en un estilo de gestión inspirado en la proyección continua. muchas facetas. "Los cambios que afrontan las bibliotecas y los servicios infor-
mativos son, hoy más que nunca, radicalmente diferentes por su naturaleza y
superiores en tamaño. No sorprende que el sector siempre haya presentado
Proyección continua y cambio —tal vez hasta la última década— un rostro estable, inalterable y haya sido
4.
quizás algo lento en adoptar algunos de los enfoques innovadores en cuanto
En virtud de las consideraciones expuestas en los a la gestión que se han estado probado en otros ámbitos por algún tiempo"7.
párrafos precedentes, la actividad de proyección de los servicios puede ser Es históricamente innegable la contribución que la adopción de las tec-
considerada el momento de máxima exaltación, del management y de la nologías informáticas ha dado a la racionalización y a la utilización de estra-
biblioteconomía al mismo tiempo. De hecho, es 'una actividad que toma tegias innovadoras de gestión, cuyos efectos van mucho más allá de las
relevancia estratégica y que imprime a la biblioteca una huella que carate- transformaciones vinculadas al uso de las mismas tecnologías.
riza fuertemente su modo de ser. De hecho, el impacto de las nuevas tecnologías sobre el "sistema biblio-
En su acepción más amplia, el trabajo de proyección no puede ser con- teca" puede ser muy fuerte y propiamente por estas razones habitualmente
siderado como el momento inicial y limitado en el tiempo de un ciclo de viene apoyado por algunas acciones de acompañamiento con el fin de evitar
gestión, sino como una constante, como una de las características de esti- repercusiones negativas y a maximizar las ventajas. La implementación de una
lo de gestión de una estructura acostumbrada a "trabajar por proyectos". nueva tecnología no es plenamente una hazaña, y ni siquiera esencialmente
En los capítulos sucesivos, dedicados a los temas de la planificación, de de carácter técnico: es un problema de cultura organizativa y de ella misma,
la identificación de los objetivos y de las actividades de proyección que a menudo depende el éxito de un proceso de innovación tecnológica.
están relacionadas con el tema, serán ilustradas detalladamente las metodo- En este sentido, la innovación tecnológica constituye de por sí un fac-
logias y las técnicas que los bibliotecarios utilizarán en estas fases de su tra- tor de cambio, ya que obliga al análisis de los procesos, de los flujos de
bajo. En ellas se concretiza el encuentro entre management y bibliotecono- actividad y a su racionalización, y nos conduce a repensar la organización
mía: una biblioteca orientada al cambio —entendiendo por "cambio" su evo- interna. Para muchas bibliotecas, la introducción de innovaciones tecnoló-
lución continua y la búsqueda constante del mejoramiento de sus servicios, gicas ha representado la primera ocasión para un análisis serio de los pro-
y no la simple introducción de cualquier novedad circunscrita al sector— es cedimientos o de la organización del trabajo, y a menudo ha servido para
una biblioteca en la cual el proceso de proyección no se detiene nunca. enfocar los objetivos y las prioridades. Antes de que esto sucediera no eran
Más que un conjunto de preceptos y de técnicas, que se aplican siem- muchos los bibliotecarios que habían oído hablar de estudios de factibili-
pre de la misma manera y en cualquier circunstancia, el management se dad o de gestión por objetivos.
'revela como un punto de vista, un instrumento flexible, un método de tra- En las bibliotecas que no se movieron en manera audaz, sino que han
bajo a través del cual construir, caso por caso, las reglas de gestión más prestado la debida atención a este pasaje esencial de un proyecto de auto-
ádaptadas a la conducción de una estructura como la biblioteca, que por matiazación, el trabajo de análisis ha tenido el objetivo de identificar las
definición está en evolución continua. necesidades y las soluciones más idóneas para satisfacerlas, examinando los
Cuando se habla de innovación, fatalmente el pensamiento nos lleva a aspectos organizativos, técnicos y económicos de las diferentes alternativas
la innovación tecnológica. Esto no es erróneo, pero debemos prestar aten- que se estaban considerando, incluso a la luz de las decisiones y de las expe-
Clon a no confundir el concepto de innovación con el de tecnología. riencias efectuadas y de los resultados alcanzados en situaciones análogas.
De hecho, en la acepción que aquí consideramos dar al término "inno- El análisis nos ha permitido también estudiar la situación anterior, el
vación", las transformaciones vinculadas a la introducción de instrumen- modelo organizativo en uso, la posible exigencia de modificarlo, y nos ha
tos informáticos o a la implementación de nuevos procedimientos nos
interesan en esencia por los cambios que operan en la organización de 7. Lyndon Pugh: Change management in information services. Op. Cit., p. 1.
24 GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN EN BIBLIOTECAS CAPITULO 1. LA GESTIÓN DEL CAMBIO: CULTURA Y METODOLOGIA DE MANAGEMENT...
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llevado a identificar las soluciones a experimentar e introducir gradualmen- habituales. En esos casos podemos definirlos "usuarios impropios"'o bien
te, monitoreando las reacciones de la estructura y de su personal frente a considerar que se trata sólo de la otra cara de la misma moneda, podemos
una determinada hipótesis innovadora. Se ha tratado por loltanto de una decir que la biblioteca será usada impropiamente, más allá de sus fines ins-
prueba de flexibilidad, de una ocasión formativa que ha asumido gran rele- titucionales, y que sus servicios serán utilizados además para objetivos dife-
vancia dentro del itinerario profesional de un bibliotecario. rentes de aquellos por los cuales habían sido proyectados y construidos.
Otro efecto benéfico de los proyectos de automatización ha sido estimu- El más banal y obvio de los ejemplos es aquel de la consulta de un Opac
lar una valoración de las consecuencias que dichos proyectos podían tener disponible en la Web, que se usa no como instrumento de localización y
en términos de potenciación y mejora de los servicios a los usuarios. Se obtención de los documentos —porque raramente un usuario que vive en otro
puede decir, sin embargo, que debido a aquella escasa orientación al ser- continente irá a aquella biblioteca para consultar el volumen o pedirá recibir-
vicio de la cual ya hemos hablado, no siempre se ha cumplido un análisis lo en préstamo interbibliotecario—, sino como un instrumento de información
atento de los costes/beneficios y en muchos casos esta atención ha tarda- bibliográfica o como una fuente para la catalogación derivada.
do en manifestarse. Un ejemplo un poco más articulado concierne a los servicios de referen-
Muchas veces ha prevalecido al final una cierta rigidez y. se ha prioriza- cia: todo lo que tiene que ver con el' uso de las colecciones tiene una rela-
do más la automatización de lo que ya existía en lugar de un uso realmen- ción muy estrecha con el trabajo realizado al inicio, en la fase de proyec-
te eficaz de las tecnologías, cuya utilización se justifica mucho mejor si se ción de la fisionomía de los documentos de una biblioteca, y después día
traduce en servicios y no sólo en cambiar el método de trabajo. por día a través de la política de desarrollo de las colecciones.
Una enseñanza importante aparece por el convencimiento de que la ges- Es natural que esto se realice teniendo en cuenta las características de
tión del proyecto debía ser regido, así como debía ser regida su fase definiti- los usuarios potenciales de la biblioteca y de las sinergías con las bibliote-
va y su constante evolución, precisamente porque ella no se podrá nunca con- cas contiguas, desde un punto de vista geográfico y disciplinario. Además,
siderar "completada" sino que deberá desarrollarse y crecer continuamente. en el servicio de referencia el uso de las colecciones está mediado 'por la
Lo anteriormente dicho se refiere a una primera fase de innovación tec- interacción bibliotecario-usuario y —por consiguiente— por algo muy concre-
nológica, que a estas alturas se puede considerar superada por la mayoría to y determinado, dentro de una determinada realidad local.
de las estructuras. La puesta en marcha de servicios del buró de referencia virtual —dirigi-
Recientemente han surgido otros temas, que una vez más nos sirven dos incluso a través del correo electrónico— no puede ser considerada sólo
para una reflexión muy útil sobre el aspecto organizativo-direccional más como una ampliación del servicio, sino que tiene efectos de propagación
que sobre el aspecto típicamente tecnológico-aplicativo, al 'menos por lo sobre la esencia misma del servicio. Un servicio interactivo por definición,
que nos concierne en esta circunstancia. como el de referencia y en general el de servicio bibiotecario, se puede
La dimensión digital y virtual de los servicios administrados mediante transformar en un "producto" estandarizado, confeccionado 'a priori y sin
las aplicaciones tecnológicas más innovadoras y la consiguiente posibilidad saber por quién, cómo y cuándo será utilizado.
para las bibliotecas de superar las barreras espacio-temporalés y de alcan- El uso de la Red contribuye a "ofuscar" a los usuarios a los ojos de la
zar a los propios usuarios remotos a través de la Red, han ofrécido un esce- biblioteca y por tanto puede crear problemas de retroalimentación (feed-
nario inédito, que seguramente lleva consigo ventajas innegables, pero back). En la mayoría de los casos el servicio ofrecido por la biblioteca es
también cualquier "efecto colateral" desagradable. producido y consumido en el mismo lugar y no se puede almacenar para
Pongamos un ejemplo cualquiera: hasta ahora, hablando de servicios, posibles correcciones. Las nuevas tecnologías de red tienden a crear algu-
se ha insitido mucho sobre la necesidad de conocer bien a los usuarios y nas dificultades en la medición de los servicios utilizados y el relativo nivel
sus necesidades, y de planificar la producción de servicios sobre la base de de satisfacción; cada vez más frecuentemente, y para una gama cada vez
los resultados de un trabajo de análisis. mayor de actividades, el suministro del servicio se confía en menor medi-
Una biblioteca que ponga a disposicion algunos de sus servicios incluso da en la mediaCión del bibliotecario.
a usuarios remotos, debe ser responsable del hecho de que los usuarios Podríamos citar otros ejemplos. No puede considerarse concluida la refle-
remotos pueden ser —y muchas veces lo son— diferentes de los usuarios xión, no obstante difundida y que resulte interesante, sobre las consecuencias
 GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN EN BIBLIOTECAS
26 CAPITULO I. LA GESTIÓN DEL CAMBIO: CULTURA Y METODOLOGIA DE MANAGEMENT...
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que estos fenómenos tienen en la proyección y en el suministro de los servi- El cambio es una estrategia, en el sentido de que es un estilo de ges-
cios. "La biblioteca digital ofrece a los usuarios la posibilidad de acceder a tión, íntimamente ligado a una orientación al servicio, que pone al usuario
los recursos electrónicos según sus necesidades cuándo y dónde lo requie- al centro de todas las actividades. La interacción entre usuario y bibliote-
ran. Ya no deben preocuparse por los horarios de atención de la biblioteca
ca, de hecho, es por su esencia una relación dinámica en la cual la evolu-
física, ni tienen que acercase personalmente a ella para acceder a los recur-
ción de la demanda y la evolución de la oferta se persiguen constantemen-
sos. Mucho se ha escrito sobre la biblioteca digital. Muchos trabajos de
te, en la búsqueda de un punto de equilibrio cada vez más avanzado.
investigación y artículos han hecho hincapié en la tecnología o en el tipo
En este trabajo se atesora todo el bagaje de experiencias que se ha ido
de recursos que ofrece; la interacción humana en el entorno de la bibliote-
sedimentando en la biblioteca. Se perfeccionan dé vez en vez las metodo-
ca digital se ha debatido menos frecuentemente. Incluso casi nos llevaría-
logías utilizadas en el trabajo de análisis, de programación, y de valoración
mos la impresión de que la biblioteca física será innecesaria y redundante
tratando de reducir el énfasis que habitualmente acompaña el uso del ter-
en el entorno de la biblioteca digital."' mino "estrategia".
Aunque pueda parecer extravagante, grandes incógnitas provienen
Vale subrayar en este caso el carácter "ordinario" y permanente, justa-
propiamente de las tecnologías que, aunque permiten a las bibliotecas
mente porque es necesario estar siempre atentos a la relación entre teoría
un poderoso desarrollo de sus servicios, pueden provocar un efecto de
y praxis, entre las grandes opciones de fondo y las pequeñas opciones coti-
alejamiento, privando a las bibliotecas de la codrontación con su
dianas, buscando enlazar la actividad rutinaria de gestión con la tensión
público. Si tomamos conciencia de la real envergadura de estas trans-
hacia un mejoramiento continuo y progresivo.
formaciones, será necesario revisar todas las estrategias organizativo-
administrativas sobre las cuales se fundamentan la proyección y la En el vocabulario y en la gramática de una biblioteca administrada en
esta manera, el concepto de management encierra en sí, por consiguiente,
oferta de los servicios.
el concepto de desarrollo y perfeccionamiento.
Más adelante, en otras partes del volumen tendremos ocasión para
retornar sobre otros efectos que las tecnologías producen en el aspecto Es indispensable captar el nexo que une íntimamente entre esos con-
ceptos las diferentes fases a través de las cuales se construye la estrategia
organizativo.
Como hemos podido ver, la gestión del cambio no es un episodio en de servicio de una biblioteca: el análisis de las necesidades, el enfoque y
la vida de una biblioteca, no es un instrumento a utilizar ocasionalmen- definición de los objetivos, la identificación de los instrumentos, la organi-
te en los momentos de cambio o en cinrcunstancias excepcionales, y no zación de las modalidades de suministro, la valoración continua de los
es ni siquiera una moda a la cual seguir la corriente o á la cual poner resultados, la reproyección cíclica de los servicios y la implementación de
resistencia. Es algo que se enfrenta con serenidad y que el manager de aquellas innovaciones que pueden mejorar el funcionamiento.
la, biblioteca debe saber proponer a sus colaboradores: "Los gurúes nos Como ilustra el esquema de la Figura 2, este filijo de actividades está
dicen que la resistencia al cambio no se debe al cambio en sí mismo, modulado por cuatro fases principales:
sino a que la gente debe ajustarse a él. Podrían tener incluso temores
como los que ya expusimos. Por supuesto habrá momentos en que los • una de planificación estrategica a nivel general, que sucesivamente
'directivos de las bibliotecas querrán y necesitarán que el personal acep- se traduce en programas y proyectos;
te los desafíos del cambio. Del mismo modo, no debemos tentarnos a • la de programación de más breve período, que indica las modali-
cambiar sólo por cambiar. Aquellos que se resisten o lo cuestionan podrí- dades a seguir y los instrumentos a utilizar para el alcance de los
an tener razones legitimar'. objetivos fijados;
• la de definición operativa del detalle, que delimita con precisión los

Service perspectives for the digital library remote reference services, in Service objetivos específicos de gestión y los recursos financieros, humanos
8. Bernie Sloan:
«Library trends", edited by Lorraine J. Haricombe, 47 (1), Summer 1998, 11 e instrumentales que sirven para conseguir los objetivos;
to Remote Users,
117-143. Cita de la p. 117. • y finalmente el control de la gestión, a través del cual se monitorea
London, The Library Association,
9. Bob Usherwood: Rediscovering public library management. el trabajo desarrollado y el alcance de los objetivos, y se valora el
1996, P. 40.
 GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN EN BIBLIOTECAS CAPITULO 1. LA GESTIÓN DEL CAMBIO: CULTURA Y METODOLOGIA DE MANAGEMENT... 29
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grado de eficiencia en la utilización dé los recursos, la calidad de los 5. De los recursos a los servicios
resultados obtenidos y, por último, la satisfacción de los usuarios.
Como hemos visto, en la gestión se utilizan recur-
La retroalimentación (feedback) del flujo de gestión está dada por la sos financieros, humanos e instrumentales. De la cantidad de recursos
interacción con el usuario y por las actividades de medición y valoración de empleados para producir los servicios depende el nivel de eficiencia
la eficacia. De hecho, la verificación del grado de satisfacción de los usua- alcanzado, mientras que la eficacia está vinculada a la relación entre los
rios, referida al principal objetivo de una biblioteca, constituye la cúspide resultados (en el caso nuestro, los servicios producidos) y los objetivos.
del proceso de programación y organización de los servicios. Por lo tanto, podemos decir que el funcionamiento del "sistema biblio-
teca" identifica, la dirección en la cual moverse —siempre encaminada al
mejoramiento continuo— en la realición objetivos/resultados y se rige por
Fig. 2. Flujo de programación
procesos que transforman los recursos en servicios. La gestión conciencia-
da del sistema se funda, por lo tanto, en la monitorización de los flujos
Definición
objetivos generales internos al sistema y de la relación con el ambiente.
(planning) Es restrictivo sostener que el sistema esté compuesto sólo por los elemen-
tos que lo forman, ya qué el "cómo" y el "qué cosa" son igualmente impor-
tantes. En un buen manual francés de management los fundamentos de las
Programación
decisiones estratégicas en materia de organización se definen así: "Les diffé-
operativa
(programming) rents éléments de l'activité d'une bibliothlque constituent un systéme. Leurs
modes d'organisation doivent tout d'abord servir les objectifs, et non relever
de méthodes ou de techniques immuables, qui seraient coupées des objectifs
sociaux de l'établissement. Au m'eme titre que les objectifs,d'efficacité sociale,
Definición
de detalle les choix d'organisation appellent la définition d'objectifs stratégiques et
(budgeting) opérationnels visant á l'efficience et la pertinente de la gestion. Comme toute
organisation visant la performance, la bibliothéque doit fonctionner en tous
Recursos domaines vers des buts explicites et cohérents"w.
financieros,
Para ser auténticamente un "sistema" la calidad de las relaciones que
humanos,
instrumentales. unen los componentes y que gobiernan las correspondencias y los aportes
recíprocos deben ser muy elevadas, garantizando que todos los componen-
tes interaccionen entre ellos de modo de confluir hacia los objetivos comu-
nes y concurrir al alcance de los fines del sistema.
Puesta en marcha de los programas
Alcance de los objetivos El diagrama reflejado en la Figura 3 describe el funcionamiento del
•
Obtención de los resultados sistema (o de uno de los subsistemas que lo componen) y muestra este
doble flujo de relaciones.
En particular, la unidad operativa —que guía las actividades biblioteconómi-
cas que se ocupa de las materias primas (o sea los documentos y las infor-
maciones relacionadas con los documentos, transformándolas en productos y

lo. Thlerry Giappiconi — Pierre Carbone: Management des blbliotheqUes. Programmer, organi-
ser, conduire et évaluer la polltlque documentaire et les services des bibllotheques de semi-
 CAPITULO 1. LA GESTIÓN DEL CAMBIO: CULTURA Y METODOLOGIA DE MANAGEMENT...
GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN EN BIBLIOTECAS 31

Una notable importancia adquiere el momento del control retroactivo

servicios) —es responsable de la productividad y de la eficiencia, en razón del (feedback), que en el esquema corresponde al flujo 4, a través del cual un
con el propósito de producir rendimiento.
uso óptimo de los recursos (input) sistema orienta sus propios comportamientos generales en aras de alcan-
zar los objetivos para el cual ha sido creado, y a través del cual verifica la
Tales recursos son los ambientes físicos, las ordenanzas jurídicas y los
coherencia entre las acciones individuales y específicas realizadas, los efec-
reglamentos, las colecciones de documentos, los instrumentos técnicos y
tos que éstas producen y los objetivos que de vez en vez han sido fijados.
las herramientas, los recursos financieros, el personal.
En estos flujos se representan la interacción entre los diferentes subsis-
Cada actividad desarrollada y cada producto realizado o servicio brindado
temas de los cuales se compone una biblioteca y entre la biblioteca en su
acarrearán el empleo de una cuota de los recursos disponibles, ninguno de los
totalidad y el ecosistema —un ambiente compuesto por el sistema de comu-
cuales —en una óptica del sistema— es influyente en la creación de los input:
nicación y producción cultural del cual la biblioteca se apodera por sus ser-
los resultados alcanzados dependerán más de la cantidad y la calidad de los
vicios y el distrito de usuarios, con sus relativos requerimientos, que ella
input y del modo en el que los mismos sean administrados y acoplados.
misma está llamada a servir— en el cual la biblioteca está contextualizada.
Los instrumentos de planificación y programación conectan entre ellos
El impacto de una biblioteca en el interior del contexto y su capacidad
direcciones generales, objetivos específicos y recursos empleados, y los tra-
de marcar una presencia incisiva sobre el mismo es la resultante de estas
ducen en procesos decisorios que responsabilizan al manager. acciones complicadas.
Decimos esto por lo que respecta a los procesos internos. El otro flujo
El concepto de retroalimentación (feedback) se usa ahora con un signi-
que aquí nos interesa evidenciar y del cual depende la eficacia, es aquel
ficado muy amplio y para indicar cualquier tipo de interacción recíproca
que conecta a su vez las exigencias del ambiente, tos productos y las acti-
entre variables. Pero este concepto —como recuerda Walter Buckler—, cuan-
vidades de monitorización a través de las cuales controla la relación entre
do se usa para analizar el comportamiento orientado al propósito de los
objetivos y resultados. sistemas complejos, incluye muchos más, ya que se aplica específicamente
En el diagrama se puede ver que el centro de decisiones del sistema esta- a un sistema abierto...
blece —sobre la base de las demandas que vienen del ambiente (punto i) y de
cuáles deben ser los objetivos del
las órdenes específicas recibidas (punto 2)— 1. cuya configuración característica depende de parámetros internos
sistema (punto 3). El centro de control se ocupa del desarrollo de las opera-
fijos o de criticas, cuyos valores permanecen dentro de los límites
ciones, intentando mantener alineados los productos con los objetivos, sea a definidos;
provenientes del nivel
través de las informaciones que retornan (feedback) 2. cuya organización haya desarrollado una sensibilidad selectiva, o un
operativo (punto 4) o dando a este las directivas necesarias (punto 5); en cam-
(punto mapa de relaciones, hacia las cosas o los eventos del ambiente
bio la unidad operativa recibe y gestiona las materias primas o input importantes para estas críticas variables;
(punto 7).
6) transformándolas en productos y servicios o output 3. cuyo aparato sensorial sea capaz de distinguir cualquier desviación

Fig. 3. Funcionamiento del "sistema biblioteca" de los estados internos y/o comportamientos manifiesto del siste-
1. Solicitud del ambiente ma, de los estados vinculados al fin, definidos en los términos de
críticas variables;
Centro de 4. de modo que la retroalimentación (feedback)
2. órdenes decisiones de esta información
3. Objetivos, plioyectos "sobre la desviación" en los centros que dirigen el comportamien-
to del sistema, reduzca —en el caso de retroalimentación (feedback)
Control
4. Retroalimentación negativa— o aumente (en el caso de retroalimentación (feedback
5. Programas
Operaciones 1
6. Materia prima 7. Productos, servicios
11. Ver Walter Buckley: La sociología y la teoría moderna de los sistemas.
Buenos Aires,
El esquema ha sido tomado, con algunas adaptaciones, de Robert L. Swinth:
Organizational systems Amorrortu Edit. [19701.

for management: designing, planning and implementation, Columbus, Grid, 1974, p. 23.
32 GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN EN BIBLIOTECAS CAPITULO 1. LA GESTIÓN DEL CAMBIO: CULTURA Y METODOLOGÍA DE MANAGEMENT...
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positivo) la desviación del sistema de sus objetivos fijados o sistema hacia ambientes más congeniales; 3) reorganizar los aspectos del
umbrales críticos. sistema de manera permanente para obtener relaciones posiblemente más
eficaces con el ambiente.
Los sistemas controlados mediante la retroalimentación (feedback) se El término "auto" en "autorregulación", "autodirección" y "autoorganiza-
definen como sistemas directos al objetivo y no simplemente orientados ción", indica naturalmente estos procesos de mediación.
al objetivo. Para una eficaz "autodirección", un sistema cultural debe a
recibir un flujo continuo de tres tipos de informaciones: La esencia de la actividad biblioteconómica consiste, por tanto,
desde el punto de vista de la gestión, en la transformación de los recur-
1. informaciones concernientes al mundo externo; sos en servicios y en la producción de valor añadido, identificable pre-
2. informaciones concernientes al pasado, con una amplia gama de com- cisamente en el conjunto de eficiencia y eficacia en la cual sucede esta
binaciones de los recuerdos; transformación.
3. informaciones concernientes al sistema y sus partes.

Los tres tipos de retroalimentación que hacen uso de estos tipos de 6. La valoración del sistema biblioteca
informaciones comprenden: 1) la retroalimentación orientada al propósito
de nuevos datos externos en la red del sistema cuyos canales operativos Este conjunto de eficiencia y eficacia también puede
permanecen inmutables; 2) la retroalimentación cognoscitiva de nuevos ser definido como la "calidad" de una biblioteca. Una calidad compleja que
datos externos para la mutación de estos mismos canales operativos, o nace, precisamente, de la síntesis entre las relaciones internas al sistema,
sea un mutación en la estructura del sistema; 3) la retroalimentación de el modo de producir servicios, los niveles de eficiencia alcanzados, por una
conciencia, o de "autoconciencia" de nuevos datos internos a través de parte, y la capacidad de interpretar y satisfacer las expectativas del usuario
mensajes secundarios, o sea mensajes concernientes a la mutación del por otra. Una calidad que se apropia del sistema en su totalidad y a cuya
estado de parte del mismo sistema. conquista contribuyen una pluralidad de factores".
Las diferentes características de los sistemas adaptables complejos deli- Aplicando el concepto de eficacia a las diferentes dimensiones de la
neados hasta el momento —la apertura, los nexos informativos entre las par- biblioteca, resulta que existen diferentes niveles de eficacia. Desde el punto
tes y el ambiente, los circuitos de retroalimentación, la dirección al objeti- de vista de la organización, la eficacia es la relación entre las prestaciones
vo, y así sucesivamente— suministran los elementos conceptuales funda- y los resultados alcanzados respecto a los objetivos que se habían proyec-
mentales,sobre los que se basan los lineamientos generales:característicos tado. Desde el punto de vista del ususario, es la relación entre la percep-
de aquellos sistemas que se podrían definir como "autorregálados", "auto- ción de los servicios obtenidos y aquellos previstos o esperados.
dirigidos" y "autoorgapizados". Por consiguiente, se puede añadir que la eficacia desde el punto de
Estos conceptos prueban en su totalidad que el cOmportárniento de los vista de la organización puede responder a criterios objetivos; lo mismo se
sitemas abiertos complejos no es una función simple y directa de fuerzas puede decir por la calidad de la organización desde el punto de vista de la
externas que intervienen, como en el caso del choque de las pelotas de valoración comparativa con otras bibliotecas, que puede ser efectuada
billar o de los sitemas gravitacionales. Más bien, a medida que los siste- sobre la base de la confrontación entre los indicadores. Sin embargo, es
mas abiertos se complican, se desarrollan en su interior procesos de media- claro que desde el punto de vista del usuario, la eficacia se funda sobre
ción cada vez más complejos, que intervienen entre las fuériás externas y valores subjetivos. Todas estas dimensiones diferentes se encuentran en
el' comportamiento. estrecha relación entre ellas y se condicionan recíprocamente.
A niveles más altos, estos procesos de mediación se hacerl cada vez más
independientes y autónomos y determinan cada vez más el comportamien-
to. Los mismos están llamados a cumplir las siguientes operaciones: 1) 12. Para una presentación de los temas de la valoración en la perspectiva de la calidad cfr. Óscar
Arriola Navarrete; Evaluación de bibliotecas. Un modelo desde la óptica de los sistemas de ges-
adaptar temporalmente el sistema a las circunstancias externas; 2) dirigir el tión de calidad, México, Colegio Nacional de Bibliotecarios; Buenos Aires, Alfagrama, 2006.
 GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN EN BIBLIOTECAS CAPITULO 1. LA GESTIÓN DEL CAMBIO: CULTURA Y METODOLOGIA DE MANAGEMENT...
34 35

• Los datos son el resultado de una actividad de medición y describen

El punto de vista de la organización y el del usuario interactúan profun-
damente, de modo tal que, midiendo la eficacia de la organización, se en modo. cuantitativo un recurso (por ejemplo, los volúmenes poseí-
obtienen elementos de valoración de la conveniencia de la misma respecto dos, el personal en servicio, las sumas de dinero disponibles) o una
actividad de la biblioteca (por ejemplo, los volúmenes adquiridos o
a los usuarios.
El trabajo de monitorización de una biblioteca puede privilegiar cual- catalogados, los préstamos efectuados).
• Los indicadores conciernen a un "fenómeno" al que se le adjudica un
quiera de estas dimensiones. Se deben recordar los planteamientos clási-
cos de quien sostiene que una valoración tiene más valor si es analítica y valor, y son el resultado de una elaboración obtenida entrelazando dos
diagnóstica, ya que su fin es aquel de descubrir como mejorar el servicio, o más datos relacionados con la biblioteca misma (por ejemplo, la rela-
y propone por lo tanto que se sigan criterios y procedimientos objetivos% ción entre los volúmenes poseídos, volúmenes consultados en sede y
así como la tendencia que se ha impuesto en los últimos tiempos, según préstamos efectuados "indica" la tasa de uso de las colecciones) o bien
la cual se afirma que es cada vez más importante medir directamente la a las relaciones entre la biblioteca y el distrito de usuarios (de la rela-
ción entre el número de volúmenes poseídos y los ciudadanos residen-
satisfacción de los usuarios, utilizando todos los instrumentos posibles
tes en una comunidad o en un barrio, por ejemplo, se obtiene el índi-
para ponerse en contacto con sus opiniones".
ce de la dotación documental y se puede verificar la conveniencia cuan-
Ninguno de estos dos planteamientos, tomados separadamente, se nos
titativa de las colecciones respecto al usuario potencial; la porcentual
presenta adecuado en su conjunto a niveles de servicio óptimo, ya que la
de usuarios potenciales que frecuenta asiduamente la biblioteca, calcu-
calidad global de una biblioteca puede ser definida como la convergencia
lada por ejemplo a partir de los inscriptos en biblioteca, nos permite
del punto de vista de la organización, de los usuarios y de los concurren-
valorar el impacto de la biblioteca sobre una determinada comunidad)".
tes sobre la calidad de los niveles de servicio. • La medición, por lo tanto, describe de modo cuantitativo una entidad
Las experiencias de monitorización nos enseñan que ningún dato y
(a través de los datos) o un fenómeno (a través de los indicadores).
ningun indicador es capaz individualmente de describir la complejidad de • La valoración, sin embargo, se obtiene a través de un proceso de
los fenómenos que se verifican en una biblioteca. Muchas veces las intui-
análisis, de verificación, de confrontación de datos e indicadores
ciones que el análisis de un dato o de un indicador nos puede sugerir
relativos a una misma estructura (por ejemplo, analizando en serie
se deben confrontar y verificar incluso a la luz de otros datos y de otros histórica la evolución de un da-to o de un indicador) o a estructuras
indicadores relacionados, que permitan de observar otros aspectos del similares (para confrontar las performances de bibliotecas que traba-
mismo fenómeno. jan en situaciones análogas).
La larga práctica de las técnicas de recolección de datos y de interpre-
tación de las elaboraciones que de ello se derivan ha permitido el uso de Los métodos de recolección de datos son numerosos: la biblioteca pro-
instrumentos" —a veces simples, a veces muy sofisticados— con los cuales duce a través de su mismo funcionamiento una notable cantidad de datos
es posible efectuar este trabajo. estadísticos muy útiles para un control del sistema, pero se pueden efec-
Antes de todo, será util suministrar algunas definiciones: tuar también levantamientos específicos, indagaciones de muestras, así
como se pueden suministrar cuestionarios. Cada componente del sistema,
;cada actividad, cada servicio puede ser sometido a valoración separada-
mente, pero en virtud de la dimensión sistémica de la biblioteca, sólo un
Madrid, Anabad, 1996.
13. Ver Frederick Wilfrid Lancaster: Evaluación de la biblioteca, punto de vista que combine a la vez la monitorización y la valoración de
,14. Ver Ulla Vimmer:
"Political" influences on performance measurement in the Federal
Republic of Germany, in Performance measurement and qualité management in public libra- varios elementos y de varios fenómenos podrá suministrar indicaciones sig-
bajo la dirección de Peter
rles. IFLA Satellite Meeting, Berlin, 25-28 August, :997. Proceedings,
Borchardt - Ulla Wimmer, Berlin, Deutsches BibliotheksInstitut, 1998, p. 189.
15. El principal estándar internacional es
150 1162o: Information and documentation, Library per-
16.
Información y docu- Para una reseña de los principales indicadores de rendimiento, con particular referen-
formance indicators, disponibile también en castellano: Ver UNE 50137:2000: cia a las bibliotecas universitarias y de investigación, ver Navarrete,
elaborada por el comité técnico AEN/CTN 5o, Evaluación de biblio-
mentación : indicadores de rendimiento bibliotecario, tecas, op. cit., p. 63-122.
modificación equivalente a: 150 11620:1998/A1, de enero de 2003, Madrid, Aenor, 2005.
la
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CAPITULO 1. LA GESTIÓN DEL CAMBIO: CULTURA Y METODOLOGIA DE MANAGEMENT...
37

nificativas. Para llegar a esto es necesario trasladar la atención del proceso torear el desarrollo y el uso de las colecciones, paragonando las adquisicio-
productivo y del producto-servicio al complejo de la organización y ver al nes y las consultas en un determinado período y/o en un determinado sec-
"sistema biblioteca" en su totalidad, buscando armonizar tanto el funciona- tor disciplinario'. La retroalimentación sobre los servicios y sobre el uso de
miento interno de la estructura como su capacidad de producir servicios. los documentos podrá guiar a la biblioteca en muchas de sus decisiones y
Una vez examinados los aspectos individuales, se buscará relacionar los nos indicará cuándo ha llegado el momento de proceder a una revisión del
resultados para comprender cuáles son las causas que determinan las situa- patrimonio, eliminando las obras más envejecidas y sustituyéndolas por
ciones detectadas y para identificar las acciones para mejorar los servicios. publicaciones más recientes, o de modificar la política de adquisiciones,
Una primera serie de posibles mediciones concierne a la estructura de para ir en ayuda de los cambios ocurridos en los gustos de los usuarios.
la biblioteca y otras características estructurales de la misma que hacen de Es extremadamente significativo el índice de circulación de los documen-
marco a las actividades de servicio. Por lo que respecta a la sede, por ejem- tos (o sea, la relación entre los documentos pedidos para consultar y en prés-
plo, los elementos a considerar son el porcentaje de toda la superficie dis- tamo y los documentos poseídos), que puede ser calculado no sólo sobre la
ponible que está destinada a los servicios, o la cuota de material disponi- base de la entera colección, sino también de cada sección de la biblioteca y
ble en los anaqueles (en una óptica de sistema, estos factores no están hasta con base en cada documento tomado individualmente. Un notable uso
exentos de consecuencias sobre otros aspectos de la vida de la biblioteca; de las colecciones indica la eficacia de la politica de las adquisiciones, así
los mismos condicionarán, por ejemplo, las decisiones en materia de polí- como una colección vital y actualizada induce a una fuerte utilización.
tica de los catálogos, en dependencia de si éstos son o no los únicos ins- Muy importante es también la valoración del impacto que la biblioteca
tumentos de medición y de acceso a los documentos de los cuales los posee sobre el propio distrito de usuarios, evidenciando tanto desde un
usuarios pueden disponer). punto de vista cuantitativo como cualitativo la relación entre usuarios poten-
Por lo que respecta el uso de los espacios, será interesante examinar los ciales y usuarios reales. Un dato solamente cuantitativo, como el porcenta-
datos sobre la ocupación de los puestos para sentarse y de los emplaza- je de usuarios potenciales que frecuenta asiduamente la biblioteca (por
mientos equiparados en los diferentes días de la semana y, en las diferentes ejemplo, número de inscriptos a la biblioteca respecto a la población resi-
franjas de horario. Muy importantes, naturalmente, son los datos sobre la dente, por lo que respecta a una biblioteca pública, o respecto al número
consistencia y sobre la composición interna de la colección de los documen- de estudiantes inscriptos a una escuela o a una universidad, para las biblio-
tos, sobre su actualización (número de volúmenes poseídos, por habitante, tecas escolares o universitarias) es muy explícito y nos dice mucho sobre la
número de revistas corrientes, número de accesos anuales por habitante). capacidad de atracción ejercida por la biblioteca; pero es en igual medida
También el control del funcionamiento interno de la biblioteca es extrema- importante, y puede ser aun más útil, confrontar la composición de los usua-
damente importante. Como hemos visto cuando se discutió sobre la defini- rios reales con aquella de los usuarios potenciales, para comprender en cuá-
ción de los objetivos y de la gestión de los factores productivos de que se les sectores la biblioteca tiene mayores dificultades, cuáles categorías de
dispone, la valoración -de la eficiencia concierne a la relacióri entre los recur- usuarios no logra alcanzar o alcanza todavía en manera muy débil, y tam-
sos consumidos para producir un servicio o para realizar uri' producto, por bién para puntualizar las estrategias precisas de promoción del servicio.
una parte, y los servicios y los productos realizados, por oirá. La eficiencia, A veces el examen conjunto de dos o más indicadores puede señalar
podemos decir, se mide con la relación entre recursos y prOductos. Algunos fenómenos de notable interés. Por ejemplo, un número muy elevado de
indicadores cuantitativos resultarán muy útiles a este fin. Por ejemplo, pode- documentos utilizados por cada usuario puede significar una alta corres-
mos controlar la productividad del personal reportando las horas trabajadas pondencia de las colecciones a las 'necesidades del público, y por lo tanto
al número de catalogaciones efectuadas, o bien, en manera más analítica, una buena calidad de las colecciones en sí y una eficacia de los catálogos
monitoreando los tiempos de trabajo de los diferentes bloques en los cuales y de los sistemas de suministro de los documentos. Esto es verdadero y
se ha escandido el tratamiento de los documentos. nos puede inducir a una valoración positiva, si otros datos nos confirman
Otros levantamientos conciernen, sin embargo a los servicios. Muy difun- que las cosas están definitivamente así. Si, por ejemplo, el índice de circu-
didos son los estudios sobre la circulación de los documentos, que sirven lación de los documentos es elevado, si el número de préstamos por habi-
también para una valoración de la política de adquisición. Podemos moni- tantes es elevado y si el impacto de la biblioteca sobre el distritn dp nsna-
 CAPITULO 1. LA GESTIÓN DEL CAMBIO: CULTURA Y METODOLOGÍA DE MANAGEMENT... 39
GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN EN BIBLIOTECAS
38

La más importante preocupación del bibliotecario será la valoración de la

dos es igualmente elevado. Si, al contrario, un altos número de préstamos eficacia, es decir la relación entre objetivos y resultados, tratando de enten-
se manifiesta en una biblioteca poco frecuentada y el cuyo patrimonio es der cuál es la repercusión positiva de la actividad de la biblioteca en térmi-
utilizado de manera escasa, este mismo dato puede ser leído en manera nos de servicios prestados. Si ser eficientes significa hacer bien algo, ser efi-
diametralmente opuesta, y nos dirá que la biblioteca posee una existencia caces significa hacer bien la cosa justav. Pero ¿quién puede decirnos, si no
marginal y es de hecho privatizada por un estrecho número de usuarios el usuario, si estamos haciendo eso que es justo hacer? En este sentido, la
habituales, que la utilizan muy intensamente, y puede ser que por este más importante de todas las valoraciones es aquella que concierne a la
motivo la misma sea vista por la mayoría de los usuarios como extraña. satisfacción de los usuarios. A diferencia de lo que hasta ahora se ha dicho,
Menos fácil es expresar en términos cuantitativos la calidad de los servi- esta vez no nos encontraremos frente a datos_objetivos, porque —mientras
cios de una biblioteca, cuando éstos no impliquen la demanda de un volumen incluso las valoraciones calitativas que anteriormente reseñamos se pueden
en consulta o en préstamo. Muchas veces faltan los datos sobre el material siempre expresar a través de métodos obtenidos objetivamente— la satisfac-
presente, las demandas de informaciones y el uso de las colecciones presen- ción de los usuarios será subjetiva, en cuanto dos usuarios podrán apreciar
tes en los anaqueles, así como no se poseen datos suficientes para valorar el en manera diferente el mismo servicio suministrado por la biblioteca, por-
uso de los servicios on Une ofrecidos a través del sitio web de la biblioteca. que diferente serán las expectativas de las cuales los mismos partían: "En
Mejor que efectuar pesquisas escrupulosas, en estos casos convendrá biblioteca la user satisfaction nace como percepción del usuario de haber
escoger algunos períodos del año o días de la semana particularmente sig- empleado el propio tiempo provechosamente y muchas veces bien el propio
nificativos y efectuar pesquisas por muestreo, elaborando sucesivamente dinero, habiendo recibido, respecto a las propias expectativas, y en un deter-
las debidas proyecciones. Estas muestras serán muy útiles para valorar el minado contexto ambiental, las mejores prestaciones de servicio posibles".
índice de satisfacción de los usuarios y para conocer a fondo las expecta- Por cuanto este terreno resulta complejo y dificil, se dice que una bibliote-
tivas, como veremos más adelante. ca considerada "centrada en el usuario" y que desee poner en primer plano
La delicada función de mediación confiada al catálogo ha hecho adqui- la eficacia de los servicios no puede prescindir de la asunción del punto de
rir gran interés a los estudios sobre la valoración de este instrumento, de vista de los usuarios como uno de los principales parámetros de valoración.
su amigabilidad y de su rendimiento. Si es verdad que la medida de la satisfacción del usuario está dada "sola-
Como ya hemos dicho, ningún indicador parcial, referido unicamen- mente" por la diferencia existente entre sus expectativas y la percepción que
te a un fenómeno, puede llevarnos a una valoración confiable, válida él tiene del servicio que le han ofrecido'9, es igualmente verdadero que de
para el complejo del sistema biblioteca. Si se desea mirar al sistema este género de levantamiento se pueden obtener utilísimas indicaciones
en su totalidad hace falta conciliar la exigencia de un análisis puntual sobre cómo la biblioteca ha comunicado a los usuarios sus potencialidades
de cada fenómeno con la de una valoración que capte la interrelación de oferta, sobre cómo ha sido la gestión del contacto con los usuarios y
que existe entre los diversos componentes del sistema y entre el siste- sobre tantos otros aspectos inmateriales e intangibles que muchas veces
ma biblioteca y el ambiente. De un examen conjunto de algunos indi- están en el centro de la experiencia cotidiana de la biblioteca.
cadores relativos a las diferentes corrientes de valoración se pueden Para concluir, podemos decir que el conjunto dé estas actividades de
obtener consideraciones de importancia, mayores que moviéndose en valoración de la eficiencia, de la eficacia y de la satisfacción de los usuarios
ámbitos más circunscritos. nos suministra la medida de la calidad global del "sistema biblioteca".
Demostrada en esta manera la utilidad de relacionar los diferentes indi-
cadores, nos queda el problema de cómo reconducir una amplia gama de 17. "Efficiency is doing something well. Effectiveness Is doing the right thing well'': cfr. A.
datos a pocas valoraciones muy significativas y capaces de expresar en Graham Mackenzle, Performance measurement, in Academic library management, bajo la direc-
modo sintético una consideración equilibrada sobre la marcha del sistema. ción de Maurice B. Line, London, The Library Association, 1990, pp. 196-205.
18. Giovannl DI Domenico: "Proyectar a user satisfaction: Cómo la biblioteca eficaz gestiona
Cada dato asumirá el peso que el bibliotecario le dará, a la luz de los obje- los aspectos inmateriales del servicio", en Biblioteche oggi, 1q (1996), n. 9, p. 56.
tivos por los cuales la actividad de medición y valoración ha sido implan- 19. Cfr. Heart Fred Collen Cook — Bruce Thompson: Nueva cultura de la evaluación: informe pre-
liminar de la encuesta ARL SERVQUAL, in 66th IFLA Councll and Gneral Conference, 2000, La
tada y de aquellos que en un determinado momento son las prioridades
Haya, Holanda, IFLA, zooz.
sobre las cuales se piensa indagar.
40 GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN EN BIBLIOTECAS CAPITULO 1. LA GESTIÓN DEL CAMBIO: CULTURA Y METODOLOGÍA DE MANAGEMENT... 41

Una organización participada jerárquicas y piramidales. Para una biblioteca o para un grupo de bibliote-
7.
cas "ser redes" significa constituir una comunidad profesional, cuyos parti-
Se ha dedicado tanto espacio a los problemas de la cipantes comparten los objetivos y contribuyen a su alcance.
valoración porque ésta actividad no es solamente el momento final de una Aun sin menospreciar las individualidades y las capacidades del indivi-
actividad de proyección y distribución de los servicios, sino porque —más duo, mejor dicho responsabilizando a cada uno respecto al rol que ocupa
correctamente— podemos decir que el control y la valoración del funciona- como parte del grupo, esta forma organizativa puede resultar altamente for-
miento de la biblioteca es uno de los momentos de un ciclo gestional con- mativa e incentivante, favoreciendo el desarrollo de las aptitudes a interac-
tinuo de los resultados de la valoración; y de lo que ella nos enseña, ayu- tuar con los otros, la atención a las sinergias, la flexibilidad y el funciona-
dándonos a tomar decisiones sucesivas, se parte hacia una nueva fase de miento en las tareas operativas, la capacidad de identificar el propio éxito
proyección y distribución de íos servicios. y la gratificación personal con los resultados del grupo del cual se es parte.
Algunos modelds organizativos están más en sintonía que otros con lo
que se ha dicho hasta el momento y nos permiten conciliar una estructura-
ción eficiente de la biblioteca, una fuerte proyección al resultado y a la 8. Los flujos comunicativos
satisfacción de los usuarios, una elevada responsabilización'de los emple-
ados. Se trata, en una palabra, de modelos organizativos y de gestión ins- En un sistema que administra informaciones y que
pirados en los prinCipios de la calidad y de la gestión por objetivos. se funda en las relaciones (relaciones entre los componentes del sistema,
La actividad de valoración, entendida como "sistema de apoyo a las relaciones con el ambiente, relaciones con los usuarios) los aspectos comu-
decisiones", se compone de una fase diagnóstica, durante la cual se iden- nicativos revisten obviamente una notable importancia.
tifican los problemas, y de una fase correctiva, basada en un orientamien- La biblioteca tiene en primer lugar la exigencia de comunicar correc-
to problem solving, que induce a obrar sobre la base de los problemas y tamente ella misma su misión y sus propios valores de referencia, pre-
de las prioridades distinguidas y a identificar vez por vez y paso a paso, sentando la propia fisionomia, la propia oferta, los propios objetivos. La
las soluciones para frontar y superar las dificultades. percepción que los usuarios —pero también las otras bibliotecas y las
Medir los servicios sirve para elevar el nivel de los mismos, utilizando diferentes instituciones con la cual ella entrará en contacto— tendrán de
la biblioteca dependerá también de la claridad con la cual la biblioteca
todas las informaciones y todas las contribuciones que pueden favorecer un
impulso proyectual constante y la mejora continua. Para hacer esto se nece- sepa presentarse.
sita del compromiso y de la motivación de todos los operadores y de com- Algunos documentos erga omnes, como la "hoja de servicios" o la "hoja
partir las capacidades y las experiencias de todos. Eri una estructura orien- de las colecciones", tienen propio el objetivo de definir en manera inequi-
tada en este modo es importante "hacer red". Lo que aquí; importa subra- vocable qué cosa se puede esperar de la biblioteca, cuáles prestaciones la
yar es la consecuencia -que esta orientación puede tener sobi'e el modo de misma se compromete a suministrar y a cuáles condiciones, de manera que
trabajar. En una red todo es más transparente y más compartido, todos tra- la biblioteca se coloque al interno del tejido documental variado de un
bajan bajo los ojos de todos, los conocimientos circulan y se• distribuyen. determinado territorio. Actualmente, un potente instrumento de comunica-
La dimensión reticular de una organización, en la cual es, siempre más ción ha llegado a ser el sitio web, que puede ser considerado como el
representante de la biblioteca, pero que es también un canal importante
difícil distinguir el conjunto de las partes del cual el mismo se compone,
participa a aquella idea de coralidad que es propia del saber contemporá- para ofrecer servicios y para alcanzar categorías de ciudadanos que no son
neo y del trabajo en team, que es el exacto contrario de las estructuras utilizadores asiduos de las bibliotecas, pero que tienen el hábito de usar la
Red para informarse y para formarse.
La comunicación dirigida a los usuarios se realiza a través de estos
documentos programáticos y de carácter general, pero se sirve también de
19. Cfr. Heart Fred Collen Cook — Bruce Thompson: Nueva cultura de la evaluación: informe pre- instrumentos como la señalización, los avisos al público, el material ilustra-
liminar de la encuesta ARL SERVQUAL, in 66th IFLA Council.and Gneral Conference, 2000. La
Hsva HnInntia IFI A gnn, tivo y promocional.
 CAPITULO 1. LA GESTIÓN DEL CAMBIO: CULTURA Y METODOLOGIA DE MANAGEMENT... 43
GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN EN BIBLIOTECAS

42

Por lo que respecta la comunicación hacia el interno, orientada a una

En todos estos casos, una comunicación eficaz no se basa en la pre- eficaz gestión de los recursos humanos, el objeto de la comunicación orga-
sentación de buenos propósitos ni en la enfatización de soleinnes palabras nizativa está constituido en primer lugar por losil procesos decisionales, de
de orden. La corrección y la sobriedad nos enseñan que los instrumentos manera tal que los mecanismos a través de los cuales ellos se forman sean
de comunicación deben informar con precisión y sencillez, sin prometer transparentes y puedan ser compartidos. Si la biblioteca logra instaurar este
más de cuanto se es capaz de mantener y sin suscitar expectativas a las clima organizativo, el nivel de motivación ciel personal y el nivel de sus ser-
vicios se desarrollarán en modo directamente proporcional, con efectos
cuales no se puede dar fe.
Pero, aún antes que a través de estos instrumentos "intencionales", la benéficos por lo que respecta a los resultados alcanzados.
biblioteca se comunica con su público cotidianamente a través de su modo
de ser (y en este sentido no son "neutras" ni siquiera las decisiones rela-
cionadas con la articulación de los espacios, la decoración, los sistemas de
colocación de los documentos, los lenguajes de catalogación y los tantos
otros medios con los cuales la biblioteca puede mostrarse "amigable") y a
través de su estilo de servicio.
Cada ocasión de encuentro con su público, cada transacción informa-
tiva, cada circunstancia en la cual la biblioteca interactúa con el usuario ESTE MATERIAL SE UTILIZA CON FINES
fiel de la realidad, para
puede ser preciosa para transmitir una imagen senti
ra los usuario EXCLUSIVAMENTE DIDÁCTICOS
establecer o consolidar una relación, para hacer s a su
gusto y realizar con discreción una acción formativa, con el fin de poner
a cada usuario en condiciones de utilizar en manera optima el potencial

informativo de la biblioteca.
No debemos olvidar que la comunicación dirigida a los usuarios no
es la única forma de comunicación hacia el externo que la biblioteca
debe garantizar. Por el lado opuesto, por así decir, encontramos la comu--
nicación dirigida a los políticos, a los administradores, a los financiado
res, a quien en resumen tiene el poder de premiarla o penalizarla. La
búsqueda de una sintonía con los responsables políticos, a los cuales
toca la tarea de fijar los fines institucionales y suministrar las direccio-
nes programáticas, y asegurar los recursos adecuados, va perseguida a
reporting, al cual no debe ser extraño
través de un trabajo constante de
un uso correcto de los instrumentos de monitorización y de los indica-
dOres a través de los cuales se expresa el trabajo de valoración.
La comunicación dirigida a los administradores sirve también para man-
tener abierto el circuito por medio del cual las políticas buscón dar respues-
tas a las necesidades de los ciudadanos, introduciendo, cada vez que se
manifiesta la exigencia, las correcciones necesarias, y si fuera necesario un
m
cambio de rumbo.
La comunicación va dirigida a 36o grados. En un sistema organizativo como
aquel que aquí se presenta, la comunicación es de vital importancia y es direc-
tamente funcional a la gestión. La misma va dirigida al personal, a los usua-
rios y a todos tos sujetos implicados interesados a la vida de la organización.
 44
GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN EN BIBLIOTECAS

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