¿Qué es planificación estratégica?

Empezamos por lo más básico. Planificación estratégica es el proceso en el que

definimos y ejecutamos una ruta a largo plazo para el logro de los objetivos o
propósitos organizacionales, a través del análisis de la situación presente y
deseada a futuro, el entorno de la empresa y sus brechas existentes. Esta
planificación se hace para responder a los cambios internos y externos, de manera
que la empresa se mantenga competitiva en el mercado.

Un poco de historia: ¿De dónde viene la planeación estratégica?

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¿Cómo construir un plan estratégico? Si hay una imagen que ilustra el concepto,
es esta:

Ser -- Hacer -- Tener

Entendamos lo anterior con un ejemplo personal:

Si quiero tener mucho dinero, es necesario especificar qué monto quiero tener.
Con base en lo anterior, debo de efectuar una estrategia y unas actividades que
me permitan tener el monto especificado. Pero nada de lo anterior, se llevará a
cabo seguramente si antes no soy una persona apta para efectuar dicha
estrategia. Es necesario que yo cuente con una serie de principios, valores y
habilidades que me permitan hacer para tener. Eso amigos míos, se aplica en la
empresa.
Así pues, para construir un plan estratégico abordaremos una serie de etapas
enmarcadas dentro del ciclo «Ser-Hacer-Tener» de la empresa.

Como lo explicado hasta ahora sigue siendo muy difuso, vamos entender más a
fondo de qué trata, PASO a PASO.

Cómo hacer la planificación estratégica

Define la misión organizacional
¿Dónde estoy? ¿Quién soy? ¿Qué represento? ¿Cuál es mi papel en mi entorno?
Son preguntas que permiten reflexionar hacia la definición de una misión de
empresa.

La misión no es más que la descripción de la actividad de la empresa, de su razón

de ser. ¿Cuál es la razón de ser del negocio?
Responder esta pregunta no es dificil, pero conviene que a la hora de definir la
misión, le dediquemos más tiempo a su respuesta, pues detrás de esa pregunta
hay varias aristas cuyo abordaje puede ayudar a definir una visión apropiada.

Para esto, vamos a descomponer esa gran pregunta en una serie de

cuestionamientos más pequeños que te ayudarán a definir la misión empresarial:

 ¿A qué nos dedicamos?

 ¿Cuál es el negocio de la organización?
 ¿Cuál es el papel de nuestra empresa en la sociedad?
 ¿A quién ofrecemos nuestros productos y servicios?
 ¿Qué nos hace diferentes de la competencia?
La respuesta a estas preguntas te permitirá reflexionar para responder la pregunta
mayor: ¿Por qué? El por qué de tu negocio. Esto es un insumo fundamental para
lo que se viene a continuación: La visión organizacional.

Cómo definir la visión organizacional

La visión es la imagen de futuro de la empresa. Por lo cual se traza a largo plazo.

Podemos considerar la visión organizacional como el sueño a cumplir, por lo tanto

debe ser alcanzable y a la vez ambiciosa, retadora y por supuesto motivante.
¿Cómo definir la visión de tu negocio? Las siguientes preguntas te permitirá
reflexionar para lograrlo:

 ¿Cómo ves tu empresa a corto, mediano y largo plazo?

 ¿Qué te gustaría que dijera la sociedad, los clientes y demás partes
interesadas?
Hasta ahora tenemos definidas la misión y visión organizacional. Dicho de otra
forma, ya tenemos claro el «dónde estoy y para dónde voy».

Establece los valores organizacionales

Idalberto Chiavenato define los valores organizacionales de esta manera:

Concepto, filosofias y creencias generales que la organización

respeta y practica y que está por encima de las prácticas cotidianas
para buscar las ganancias de corto plazo.
Algunos autores prefieren añadir principios organizacionales, considerando estos
como los límites que establecen los rangos de actuación y valores como la
convicción de los miembros de la organización frente al estado de las cosas.

¿Cómo establecer los valores organizacionales? La respuesta surge al reflexionar

sobre el siguiente cuestionamiento:

 ¿En qué creemos?

  ¿Cómo nos gustaría ser vistos?
¿Con dudas? Profundiza con ejemplos prácticos: Cómo definir la misión, visión
y los valores de una organización paso a paso.
Cómo definir MISIÓN, VISIÓN y VALORES organizacionales PASO a PASO 🎯

Tus grupos de interés

Los grupos de interés o partes interesadas (stakeholders en inglés) son personas,
instituciones, grupos u organizaciones que influyen, bien sea directa o
indirectamente, en la organización, o que puede verse afectada por las decisiones
que tome la organización.

Te encontrarás que existen partes interesadas temporales -como las de proyectos-

y partes interesadas permantenes que se derivan de la actividad de la empresa.

Accionistas, colaboradores, clientes, usuarios, comunidad, instituciones del

gobierno, proveedores, sindicatos son ejemplos de grupos de interés comunes en
las organizaciones.

¿Qué hacemos entonces con las partes interesadas? Si ya sabemos que las
partes interesas impactan el éxito de la organización, es sensato pensar en qué
esperan o cuáles son sus necesidades y expectativas para ser tenido en cuenta
en la planificación estratégica. Es importante que exista equilibrio entre las
estrategias definidas para los interesados. Conozco organizaciones que se
están desangrando por los accionistas.
¿Qué hacer entonces?

Las estrategias en la planificación orientadas a las partes interesadas deben ser

elaboradas por varios actores de la organización. ¿Por qué? Lo ilustro con un
ejemplo: 1) Porque un gerente podría estar orientado a los accionistas en
detrimento de otros grupos, 2) un comercial estará enfocado en vender más para
obtener más comisión, aun a costa de prometer a los clientes tiempos de entrega
imposibles y 3) un equipo de producción buscará cumplir con las especificaciones
y los tiempos de producción.Los tiempos impuestos por el comercial van en contra
de eso.

Un buen ejemplo de análisis de partes interesadas fue el que tratamos al explicar

cómo cumplir con el numeral 4.1 de la norma ISO 9001, por lo cual es de
obligatoria lectura si quieres comprender más sobre el trabajo con los grupos de
interés: ISO 9001 y las partes interesadas, sus necesidades y expectativas
Una herramienta complementaria y especializada para el análisis de los
stakeholders es la teoría de juegos.
Más adelante, dentro de nuestro paso a paso en la construcción de la planeación
estratégica, hablaremos de objetivos, estrategias y acciones.

Cómo definir los objetivos organizacionales

Partamos desde lo más básico: ¿Qué es un objetivo? Objetivo es un fin al que se
desea llegar. Es un estado que se pretende alcanzar.

Y entonces, ¿qué es un objetivo organizacional?

Es una situación que la organización desea obtener, algo que la empresa procura
alcanzar. De ahí que los objetivos organizacionales consideren la organización
como un todo. Una vez se alcanzan, se hace necesario definir nuevos
objetivos. Dicho lo anterior, los objetivos organizacionales suelen ser definidos por
accionistas, un grupo de altos directivos o por una sola persona, usualmente quien
maneja las riendas de la empresa.

Dentro de la administración por objetivos (APO) existe la estructura jerárquica de

objetivos, que no es más que el despliegue de los objetivos de la organización. La
clasificación de objetivos varía según el autor, sin embargo la idea que debes
tener es que los objetivos organizacionales contemplan la empresa como un todo.
Existe un segundo nivel de objetivos que contempla unidades de negocio o
gerencias. También puede existir objetivos funcionales o de procesos, que como
su nombre lo indica, apunta a lo que debe logra un proceso. Luego están los
objetivos operacionales que se establecen por equipo o por persona.

Hablaremos de esto más adelante, por ahora, define los objetivos

organizacionales.

Importancia de los objetivos organizacionales

Una organización es eficaz en la medida en que logra sus objetivos, que al largo
plazo la lleva a la eficacia de su misión y visión. De ahí su importancia global.
Ahora bien, si desgranamos esa importancia en unidades más pequeñitas,
tenemos que:

 Logra la articulación de actividades y esfuerzos en todos los empleados de

la empresa.
 Son una unidad de medida para los grupos de interés, al permitir medir y
comparar la productividad y éxito de la empresa, bien sea frente a sus
competidores o a través del tiempo.
 Para los grupos de interés, son un reflejo del éxito, eficiencia y rendimiento.
Ejemplos de objetivos organizacionales

Los objetivos organizacionales suelen ser más cualitativos que cuantitativos. Los
siguientes son ejemplos de objetivos organizacionales creados por mí con base en
la concepción que tengo de las empresas que menciono:

 Recuperar la reputación de Nokia como móvil de alta calidad y duración.

 Posicionar en los consumidores la imagen de Lexus como un automóvil de
lujo.
 Rappi: Ser la opción #1 de domicilios.
Conocer el entorno de la empresa
El entorno de la organización cambia constantemente, hoy más que antes y
menos que mañana. Cambia por la acción e interacción de una serie de fuerzas
dinámicas, las cuales pueden ser agrupadas en dos dimensiones del entorno
externo: el entorno contextual o macroentorno y el entorno de las relaciones o
microambiente.

Fuente: Chiavenato, Sapiro (2011)

Entorno contextual
En esta dimensión la influencia de la organización es limitada. La posibilidad de
modificar variables de este entorno, es en la mayoría de las veces nula cuando se
trabaja de manera aislada. Esta dimensión establece los límites de lo que puede o
no puede hacer la organización, de ahí que sea importante identificar y analizar la
información relevante que surge de las variables del entorno contextual.

¿Cuál es el objetivo último de esto? Asegurar la evolución de la empresa a través

de la identificación de oportunidades y amenazas.
Entendamos oportunidades como situaciones que la empresa puede aprovechar
antes que otros para obtener un beneficio. En contraparte, las amenazas son
situaciones que pueden perjudicar a la empresa.

Hablar de entorno contextual es hablar de PESTEL, que no es más que un análisis

basado en el acrónimo formado por las letras P de político, E de económico, S de
social, T de tecnología, E de ecológico y L de legal. ¿Con dudas? Por lo que,
revisar el post del análisis Pestel te permitirá entender las variables del entorno
contextual: Cómo hacer un Análisis PESTEL
Entorno de las relaciones o microambiente

¿Cómo están las relaciones de la organización? El microambiente o entorno de las

relaciones es el más próximo a la empresa, pues es en contexto en el que la
organización obtiene los insumos, compite con otras empresas, y coloca sus
productos y servicios al mercado.

De ahí que sea importante investigar y monitorear el sector de actuación de la

compañía.
Existen diversas herramientas para analizar el sector de una empresa, sin importar
si ya se está moviendo sobre este o desea ingresar a competir. Ya identificamos
antes las partes interesadas del negocio, con lo que probablemente ya tenemos
un avance en la exploración del microambiente.

Para completar este análisis, una herramienta muy utilizada es «Las 5 fuerzas de
Porter», la cual establece un esquema que lleva a la empresa analizar la
competencia que le rodea considerando 5 fuerzas competitivas:

1. Poder de negociación del cliente

2. Poder de negociación del proveedor.
3. Amenaza de nuevos competidores.
4. Amenaza de productos sustitutos.
5. Rivalidad entre los competidores.
Al igual que el análisis del entorno externo, el análisis del microentorno debe
llevarnos a identificar las oportunidades (aprovechar las fuerzas competitivas) y las
amenazas (defendernos de las fuerzas competitivas). Si tienes dudas, en Ingenio
Empresa ya hemos hablado del análisis Porter: 5 fuerzas de Porter: ¿Cuáles son
y cómo se trabajan?

El contexto interno
Ya conocemos el entorno de la organización, que a grandes rasgos es todo eso
que le rodea de puertas para afuera. ¿Cómo estamos de puertas para adentro?

A eso nos referimos con el contexto interno. El siguiente paso en nuestra

planeación estratégica es la elaboración de un diagnóstico estratégico interno
hecho para conocer dónde podemos mejorar como organización (debilidades) y
cómo podemos explotar nuestros puntos fuertes (fortalezas).
Esto servirá como insumo de entrada para el análisis de la arquitectura
organizacional.

Integrando los entornos

Probablemente tienes muchos elementos resultado del análisis de los 3 tipos de
entornos.

Una herramienta para integrar y complementa tu análisis del entorno

organizacional es la Matriz FODA o análisis FODA. Te permitirá visualizar en una
sola matriz todos los elementos del entorno organizacional, además de que te
facilitará, como veremos más adelante, la definición de objetivos y estrategias
organizacionales: Cómo hacer el análisis FODA (matriz FADO) paso a paso +
ejemplo práctico
Aplicando los recursos organizacionales
Los recursos son los insumos para que los procesos desarrollen sus funciones y
cumplan sus objetivos, por lo que sin recursos, poco podremos lograr. De ahí la
importancia de aplicar los recursos organizacionales para nuestra planeación
estratégica.

¿A qué nos referimos con aplicar los recursos organizacionales? ¿Estamos

diciendo algo obvio?

Pues bien. Existen varias clasificaciones de recursos de empresa propuestas por

autores. Nosotros nos quedamos con la de Idalberto Chiavenato, quien los
clasifica en tangibles, intangibles y subcontratados.

 Recursos tangibles: Se pueden ver y cuantificar.

 Recursos intangibles: Son creados a lo largo de la historia de la empresa,
por lo que son difíciles de obtener para la competencia.
 Recursos subcontratados: Tiempo atrás, las empresas eran dueñas de la
mayor parte de los recursos tangibles que entraban a sus procesos.
 Actualmente, la figura de subcontratación ha tomado fuerza dado que
permite que estas empresas subcontraten sus recursos menos críticos
siempre que se pueda realizar por fuera y acompañado de costos más
bajos y mayor calidad.
En ese orden de ideas, la aplicación de los recursos consiste en la valoración de
los recursos tangibles, desarrollo de los intangibles y la promoción de
programas de subcontratación para obtener los recursos o capacidades que la
compañía no cuenta. Así pues, la estrategia en este punto debe dirigirse a eso:
valorar, desarrollar y promover los recursos organizacionales según el tipo de
recurso.
Por ejemplo: Si encuentras que el suministro de servicios de aseo por parte de un
externo logra disminuir los gastos de aseo sin desmejorar la calidad, la
subcontratación es una opción a considerar. Las empresas que suministran
servicios de subcontratación buscan ser especialistas en el servicio que entregan,
de forma tal que su contratación resulte más económica para las organizaciones y
el resultado que consiguen sea mejor que si lo hicieran el contratante mismo.

Este análisis servirá de entrada para la definición de objetivos y estrategias

organizacionales.

Definiendo o modificando la arquitectura organizacional

¿Cómo se encuentra organizada la empresa? La forma en que las empresas se

organizan (su arquitectura) les permite coordinar los recursos, las personas (con
sus capacidades y competencias) y las tareas. También lo podemos ver como un
conjunto de elementos relacionados (objetivos, procesos, tecnología, personal)
alineados entre sí para actuar con armonía y conseguir la generación de productos
y servicios.

Así pues, dentro de la arquitectura de la empresa entran conceptos asociados a:

 Estructura organizacional: Dependencias, jefaturas, organigramas, perfiles

de cargo, comités, etc.
 Mecanismos de operación: Sistemas de comunicación, remuneración y
evaluación, procedimientos de trabajo y normas de desempeño.
 Mecanismos de decisión: Indicadores, variables de control, dashboard, etc.
Toda empresa cuenta con una arquitectura organizacional. El trabajo en este
punto consiste en evaluar, si la arquitectura actual puede ser mejorada.
La administración empresarial siempre nos presenta tendencias. Por ejemplo,
la tendencia al «departamento» en las empresas fue muy marcada y hoy en día
se considera obsoleta. También llamada gestión tradicional, este tipo de
arquitectura dota a la empresa de un funcionamiento vertical, creando dificultades
en los flujos de información entre procesos y dificultades para satisfacer al cliente.
Era común ver empresas con departamentos especializados funcionando como
islas donde aspectos básicos como la gestión de compras y contratación las hacía
cada uno.
Esta arquitectura se ha visto reemplazada por el enfoque basado en procesos,
el cual abandona la idea departamentos e introduce los procesos, vistos como un
conjunto de actividades interrelacionas, de manera tal que identifica las
interrelaciones entre procesos y logra integrar los esfuerzos de todos los procesos
para satisfacer al cliente interno.

Enfoque por procesos. P: Planear H: Hacer V: Verificar A: Actuar

La diferencia entre ambas arquitecturas en una imagen:
Enfoque tradicional VS Enfoque por procesos
Sin contar que las empresas cada día hacen más pequeñas las fronteras en sus
diferentes niveles:

 Empresas menos jerárquicas.

 Procesos más centralizados.
 Trabajo en red con proveedores, al punto de que a veces cuesta distinguir
para un externo, qué parte de la producción la hace un proveedor o dónde
termina una empresa y comienza la otra.
 Trabajo virtualizado frente a las limitaciones geográficas.
Cada empresa debe elegir o modificar su arquitectura organizacional. No hay una
arquitectura de una empresa que le sirva a otra. Dicho de otra forma, cada
empresa es un mundo diferente.

La recomendación aquí es revisar qué tendencias en arquitectura

organizacional se están generando que la empresa pueda adoptar dado el
potencial aporte que pueden generar. Evaluar las ya mencionadas tendencias e
investigar sobre otras como la creación de grupos autónomos de trabajo, la
eliminación de fronteras entre proveedor -- empresa, la separación de unidades de
negocio en otras empresas afiliadas o independientes (para mayor eficacia y por
estrategias tributarias) e incluso el cambio de estructura en oficinas creando
espacios para el trabajo conjunto entre procesos.
Si hay una herramienta que integra todos los aspectos del contexto interno de una
organización analizando como influye una sobre otra, esa es las 7s de McKinsey,
el cual es un modelo para diagnosticar el estado actual de la organización en torno
a 7 factores para luego, con base en un estado deseado, definir las estrategias
que llevarán a la empresa a mejorar en cada esfera. Lo tienes aquí: 7S de
Mckinsey: Qué es y cómo se emplea

Construcción de escenarios para la planificación estratégica

Ya sabemos dónde estamos y para dónde vamos. Contamos además con
conocimiento del entorno externo e interno de la organización.

¿Es suficiente? No.

Las cosas no permanecen estáticas, evolucionan. De ahí que sea necesaria la
construcción de escenarios para entender a través de modelos hipotéticos cómo
será el desarrollo futuro de las decisiones de hoy.

Con escenario nos referimos a una representación imaginaria del futuro que
busca anticipar cómo se podría comportar las condiciones del entorno y
organización, para de esta manera enfocar la estrategia presente hacia el futuro
deseados.
Ahora bien, para el desarrollo de escenarios, Chiavenato y Sapiro señalan la
importancia de tener presente 4 aspectos:

1. Posibilidad: Este es lógico. Los hechos deben presentar potencial para

volverse realidad.
2. Congruencia: Debe existir una secuencia lógica entre los hechos, es decir
un hilo que muestre las relaciones causa efecto entre hechos.
3. Singularidad: Cada escenario debe ser diferente de los demás.
4. Utilidad: Cada escenario debe aportar valor dentro de las opciones
estratégicas que baraja la empresa.
Para la construcción de escenarios existen diversas metodologías, las cuales,
según afirman Bradfield, Wright, Burt, Cairns y van der Heijden (2005), pueden ser
clasificadas en 3 grandes escuelas, siendo la primera de orden cualitativa y las
otras dos cuantitativo.

 Lógica e intuitiva
 Prospectiva
 Tendencia probabilística
Pero más importantes que las escuelas, son las metodologías en si mismas. El
siguiente cuadro te muestra un consolidado cronológico de las metodologías para
la construcción de escenarios:

Modelo / Metodología Autor Características / Aportes

Emplea juicios razonados y la

Future-Now Herman Kahn
intuición. Método cualitativo.

Involucra algoritmos estructurales y

Operational Research / Management
Amara y Lipinski modelos matemáticos. Método
Science (OR/MS)
cuantitativo.

Soporta los escenarios bajo una

Procedimiento para la construcción
Peter wack estructura robusta, complementados
de escenarios
con un análisis numérico.
 Parte de que el análisis de la industria
Industry Scenarios Michael Porter permite prever cómo será el mundo
en el futuro.

Emplea técnicas intuitivas y

Procedimiento para la construcción
Millet y Randles cuantitativas. Relaciona métodos
de escenarios
cualitativos y cuantitativos.

Análisis de escenarios para la

planeación estratégica. Jutta Brauers y Martin Incluye métodos creativos
Procedimiento para la construcción Weber cualitativos en la fase de análisis.
de escenarios en tres fases.

Metodología general de ocho pasos Método procedimental para

Peter Schwartz
propuesto por Schwartz desarrollar escenarios.

Metodología para la construcción de Uso de la perspectiva para el diseño

Michel Godet
escenarios de escenarios.

Metodología para la construcción de Enfatiza en centrar en los puntos

The Future Group
escenarios en tres fases críticos de la organización.

Metodología para la construcción de Relaciona la simulación estocástica

Sholom Feldblum
escenarios en cuatro fases con la prueba de escenarios.

Incluye en el paso 9 la posibilidad de

Metodología para la construcción de
Paul Schoemaker reexaminar los escenarios después de
escenarios en nueve pasos
realizar investigaciones posteriores.

Metodología para el desarrollo de Método estructurado para el

Kees Van Der Heijden
escenarios desarrollo de escenarios.

Identifica las dos mayores

Método de la doble variable John Galtung incertidumbre y crea escenarios para
estas.

Modelo adaptable para el uso en

Metodología general de siete pasos John Ratcliffe
cualquier tipo de organización.

Teoría general para la planeación de

Aplicación teórica para la
escenarios basado en el método de Thomas J. Chermack
construcción y prueba de escenarios.
ocho pasos de Dubin
 Diana Scearce, Katherine
Fulton, y the Global Incluye el seguimiento posterior de
Metodología general de cinco pasos
Business Network los escenarios elaborados.
community

Los escenarios pueden provenir

Desarrollo de escenarios Iver B. Neumann y Erik
directamente de datos del pasado, del
perspectivos F. Verland
presente o de ambos.

Saartje Sondeijker, Modelo para la transición de

Transition management Model JacGeurts, Jan Rotmans y escenarios hacia los procesos
Arnold Tukker gerenciales
Fuente: (Vergara Schmalbach, Fontalvo Herrera, & Maza Ávila, 2010)
La información sobre planificación estratégica por escenarios en español me
parece insuficiente actualmente, por lo que si deseas profundizar en este tema te
recomiendo revisar información en inglés.

Pero más allá de eso, lo verdaderamente importante es que adquieras

consciencia sobre la importancia de la planificación por escenarios y que te
aventures a definir tus propios escenarios en compañía de tu equipo de trabajo, y
no lo digo solamente en el ámbito organizacional, también en el ámbito personal.
De todos modos, un buen ejemplo de construcción de escenarios sobre el cual te
puedes basar lo presentan Argueta, Agudelo y Cardona (2015) en el que detallan
un caso de estudio para una empresa de consultoría logística. Lo tienes aquí.
Objetivos, estrategias y acciones
Ya definimos antes los objetivos organizacionales. Además ya hemos analizado el
entorno, los recursos, la arquitectura y los escenarios, por lo que tenemos
suficientes insumos para definir objetivos más específicos para nuestra
planificación estratégica y con ello las estrategias y acciones que nos llevarán a
lograrlos.

Objetivos

Ya tenemos definidos los objetivos organizacionales. Recordemos que estos

toman la empresa como un todo, de ahí que sea común escuchar objetivos como
«Ser el aliado número 1 de las empresas de telecomunicaciones».

Los objetivos que definiremos a continuación, son más específicos al tomar

elementos de la organización. Un elemento puede ser una sede, un proceso o una
gerencia.
El número de niveles o grados de objetivos dependerá de que tan compleja sea la
estructura de una organización. De ahí que el enfoque de Administración por
objetivos no sea adecuado para todas las empresas.

Por ejemplo, para una empresa pequeña (menos de 50 trabajadores y 5 procesos)

bastaría tener objetivos organizacionales y objetivos por proceso. ¿Para qué tener
objetivos organizacionales, por gerencia, proceso y por grupo de trabajadores?
Esto puede llevar desgaste y perdida de enfoque y es, de hecho una de las
críticas a la dirección por objetivos.

En todo caso, lo que haremos en este paso será definir objetivos según los niveles
pertinentes dado el tamaño de la organización. Por ejemplo para una empresa que
comercializa prendas y que tiene dos sedes en la ciudad, su estructura por
objetivos puede tener el siguiente aspecto:

Ten presente que los objetivos:

  Deben ser específicos: En la medida de lo posible, busca que sean
cuantitativos. Cuando digo cuantitativo me refiero a que estén dados en
porcentaje, valores absolutos, valores comparativos (período anterior) o en
proporciones. Esto añade motivación para su cumplimiento. Ahora bien, no
siempre es posible definirlos de manera cuantitativa bien sea porque no se
tienen datos o porque se considera mas motivador no aportar ningún valor.
Lo importante aquí es que se haga el análisis de qué tan específico se
requiere el objetivo.
 Deben cubrir todas las áreas de la empresa: Todos deberían aportar al
cumplimiento de los objetivos más estratégicos, por lo que es importante
que todos tengan objetivos propios.
 Retadores, inspiradores y realistas: Ni muy fácil, ni muy difíciles.
Simplemente, aterrizados a la realidad del negocio.
 Horizonte de tiempo definido: Es importante para conocer el grado de
avance frente al cumplimiento del objetivo.
 Bien comunicados: Los objetivos no los define solo el gerente. Se definen
entre todos. De hecho, es común llamar al líder de proceso y propiciar que
sea el quien defina sus objetivos, para luego ser evaluados y ajustados por
su superior. Del mismo modo se procede entre el líder de proceso
(superior) y sus operativos.
Estrategias

Ya definidos los objetivos, o dicho de otra forma, lo que quieres hacer. Ahora
debemos hablar de cómo hacerlo, es decir, las estregias. Así pues, considera los
objetivos como fines y las estrategias como medios para lograrlos.

Las estrategias definen cómo la organización va a desplegar, reasignar y ajustar

los recursos a fin de abordar las oportunidades y afrontar las amenazas.

Es usual que las estrategias organizacionales se detallen a través de tácticas que

representan el enfoque de la estrategia, el cual se traduce luego en planes de
acción o proyectos. Aunque generalmente los gerentes suelen tener muy claro el
enfoque de su estrategia, hay modelos estratégicos que interpretan el
pensamiento de la alta dirección. Esto facilita la toma de decisiones, direcciona el
pensamiento del gerente hacia la elección de una estrategia y facilita su
comunicación y justificación hacia accionistas y colaboradores.

Echale entonces un vistazo a los siguientes modelos estratégicos:

Matriz de Ansoff: También llamada matriz de crecimiento del producto / mercado,
es un arreglo de dos columnas y dos filas que tiene como ejes mercado (mercados
nuevos y mercados actuales) y producto (productos nuevos y productos actuales).
En su análisis estratégico, la empresa cruza el par producto-mercado para elegir
su estrategia de crecimiento. ¿Con dudas? El post lo tienes aquí: Matriz de Ansoff
o Matriz producto-mercado
Matriz BCG o Matriz de Bostón Consulting Group es otra herramienta estratégica
que al igual que Ansoff, está compuesta por 4 cuadrantes basados en dos ejes: la
tasa de crecimiento de mercado y la participación de mercado. Cada cuadrante
representa una estrategia para las unidades de negocio (productos y servicios) de
la organización. Lo tienes aquí: La matriz BCG (Boston Consulting Group) para la
planificación estratégica

Ejecución del plan estratégico

La ejecución puede ser la parte más difícil de la planeación estratégica. Por muy
bien que esté el diseño de la estrategia, si no se ejecuta cuidadosamente, poco
servirá lo trabajado. La ejecución de la estrategia involucra a más personas, por lo
tanto es más dificil.

Barreras y resistencia al cambio.

Aquí es cuando suelen surgir problemas o problemas que no se habían previsto

en el diseño. Y las hay de todo tipo, Chiavenato y Sapiro mencionan un ejemplo
con una clasificación de barreras: visión, personales, administrativas y recursos.

Fuente: Chiavenato, Sapiro (2011)

La ejecución de la planificación estratégica implica cambio, y el cambio
organizacional es un reto. No hablaré mucho de la gestión del cambio en las
empresas pues eso da para otro post muy largo, sin embargo si que hay algunos
aspectos a tener en cuenta para afrontar la resistencia al cambio.
 1. Comunica y educa: ¿Cuál es el para qué de las cosas? Cuando explicamos
la lógica de las cosas a los colaboradores mitigamos riesgos de rumores de
pasillo, falta de motivación y malas actitudes. Así pues, la comunicación y
educación orientada a explicar la lógica detrás del cambio organizacional es
vital.
2. Haz partícipe al personal: Si el cambio se encuentra centrado solo en unos
cuantos líderes o colaboradores, la resistencia será mayor. Cuando
involucramos a todos haciéndoles sentir importantes, la organización se
orientará a cambiar y no a resistir.
3. Escucha y apoya: En ocasiones, la resistencia al cambio por necesidad de
ajustes tiene razón de ser. SI hemos comunicado y hecho participe al
personal y este no está de acuerdo, quizá es porque están viendo algo que
no vieron quienes diseñaron la estrategia. Por lo tanto, si dá a lugar, la
modificación de la estrategia basado en los ajustes anotados por otros
niveles de la organización puede ser necesaria para ejecutar el cambio.
Seguimiento a la estrategia organizacional

Comprendidos las barreras y dificultades para la ejecución de la estrategia, la

pregunta es, ¿cómo ejecutar de forma controlada y hacer seguimiento a la
planificación estratégica?

La ejecución controlada debe siempre visualizar la coherencia en la planificación

estratégica, y en este momento, lo único que falta son las acciones. Herramientas
como el cuadro de mango integral (CMI) también conocido como Balance Score
Card (BSC) o Los objetivos y resultados clave (OKR) permiten traducir objetivos
en acciones.

Un ejemplo de BSC para tenerlo más claro es el siguiente:

Fuente: Chiavenato, Sapiro (2011)

Administración por proyectos
Para ejecutar algunos elementos de la cuarta columna del ejemplo expuesto,
puede ser necesario un proyecto.

¿Cómo así?

Verás, en las empresas encontramos una serie de actividades que se ejecutan de

forma continua y simultánea. Las llamamos operaciones. Pero también existen
actividades eventuales y únicas, con un alcance y tiempo definido. A esas otras
las denominamos proyectos.

En síntesis, las operaciones son constantes y repetitivas, y se realizan para

mantener una condición en la empresa. Los proyectos son temporales y únicos,
por lo que representan actividades eventuales que no se han hecho antes.

Por lo tanto, los proyectos son el medio para ejecutar actividades no establecidas
dentro de los límites operacionales de la empresa. La ejecución de la estrategia se
puede realizar a través de proyectos y enfoques como marco lógico o PMI nos
permiten planificar, ejecutar y monitorear los proyectos estratégicos del negocio.