Según, Krajewski & Ritzman(2010):
Los métodos de planificación de red ayudan a los gerentes de proyectos a vigilar y
controlar los proyectos. Estaos métodos consideran el proyecto como un conjunto de
actividades relacionadas entre sí, que pueden representarse visualmente por medio de un
diagrama de red, el cual está formado por nodos(círculos) y arcos(flechas) que describen
las relaciones entre las actividades. Aunque las primeras versiones de PERT y CPM eran
diferentes en el tratamiento de sus estimaciones de tiempo de actividad, actualmente las
diferencias entre ambas técnicas son mínimas. Estos métodos ofrecen varias ventajas a los
gerentes de proyectos, entre las cuales figuran las siguientes:
o Cuando consideran los proyectos como redes, los gerentes se obligan a identificar
los datos requeridos, organizarlos e identificar las relaciones reciprocas entre las
actividades. Además, este procedimiento proporciona un foro para que los gerentes
de distintas áreas funcionales discutan el carácter de las diversas actividades y los
requisitos de recursos de cada una de ellas.
o Gracias a las redes, los gerentes pueden estimar el tiempo de terminación de los
proyectos, lo cual resulta útil para planear otros eventos y realizar negociaciones
contractuales con clientes y proveedores.
o Los informes ponen de relieve las actividades clave para completar el proyecto de
acuerdo con lo programado. En ellos se subrayan también aquellas actividades que
es posible retrasar un poco sin afectar la fecha de terminación del proyecto, lo cual
permite liberar algunos recursos para dedicarlos a otras actividades críticas.
o Por medio de los métodos de red, los gerentes pueden analizar las consecuencias de
los trueques de unos recursos por otros sobre los tiempos y costos.
La administración de un proyecto con métodos de planificación de red abarca cuatro pasos:
1. Descripción del proyecto
2. Elaboración del diagrama de red
3. Estimación de tiempo de terminación
4. Observación o vigilancia de los progresos del proyecto
Consideraciones de la red PERT/CPM
La realidad acerca de la administración de proyectos es que siempre existe la posibilidad
de realizar trueques entre los tiempos y los costos. Por ejemplo, es frecuente que un
proyecto pueda completarse antes de lo programado, ya sea porque se contrató a más
trabajadores o porque se emplearon turnos adicionales. Estas medidas suelen ser
convenientes si se obtienen ahorros o ingresos suplementarios por el hecho de terminar el
proyecto antes de lo convenido. El total de los costos dependen ya sea del tiempo de las
actividades o del tiempo de terminación del proyecto. Los gerentes tienen la posibilidad de
acortar los tiempos de actividades individuales, cuanto más corta sea la duración del
proyecto, más bajos serán los costos.
El análisis de costos se basa en la suposición de que los costos totales aumentan en forma
lineal a medida que el tiempo de la actividad se reduce en relación con su duración.
Según Hinojosa (2008):
El problema de la administración de proyectos surgió con el proyecto de armamentos del
Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y subcomponentes juntos producidos
por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar
el proyecto. El PERT (evaluación de programa y técnica de revisión) fue desarrollado por
científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la
División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. La técnica
demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el
sector privado.
Casi al mismo tiempo, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la
Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el
mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al PERT
en concepto y metodología.
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información
para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la «ruta crítica» de
un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras
palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica
deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el
proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la
ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y
permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica
estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades.
En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la
programación sea difícil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas
restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos
de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas
actividades para aliviar estos problemas.
PERT y CPM están basados sustancialmente en los mismos conceptos, aunque representan
algunas diferencias fundamentales. Primero, según fueron desarrollados originalmente, los
métodos PERT estuvieron basados en estimaciones probabilísticas de la duración de
actividades, lo cual dio por resultado una ruta probabilística a través de una red
de actividades y un tiempo probabilista de terminación del proyecto. Los métodos
CPM, por su parte, suponen tiempo de actividades constantes o deterministas.
Usos:
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados
debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:
1. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crítico.
3. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Control De Proyectos Con Diagramas Pert/Cpm:
Una vez conocido el plazo de ejecución del proyecto, así como las fechas de cada una de
las actividades que lo componen, habrá que realizar un seguimiento del mismo. Para ello,
la información obtenida en los controles periódicos debe trasladarse al diagrama. Partiendo
de un diagrama sin fechas. los pasos a seguir para ver la marcha prevista después del
momento de control son los siguientes:
Se pone como fecha inicial del proyecto la fecha del control.
Las actividades que hayan finalizado se considerarán con duración nula.
Las actividades en curso se programarán con una duración igual al tiempo estimado
para su terminación.
Las actividades que no hayan comenzado seguirán con la duración inicial.
Si el control se realiza manualmente, es más cómodo anular las actividades que ya han
finalizado, haciendo salir del suceso inicial todas las actividades en curso (con duración
igual al tiempo que les queda para finalizar) y aquellas otras que puedan comenzar en el
instante del control, respetando el resto del diagrama. A partir de dicho diagrama, se
reprograma de acuerdo con lo expuesto en cl párrafo anterior, observándose si la duración
del proyecto ha sufrido o no modificación. En el primer caso, se intentaría tomar las
medidas oportunas para hacer que finalice en la fecha deseada. Así, si el proyecto se ha
retrasado, habrá que acortar actividades que pertenezcan al camino crítico, con objeto de
conseguir un adelantamiento en la fecha de finalización; al hacerlo habrá que tener en
cuenta que no aparezcan nuevos caminos críticos o, en caso de que así sea, acortarlos a
todos conjuntamente, de forma que el proyecto pueda finalizarse en la fecha deseada.
Ventajas PERT/CPM
Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa
detallado de largo alcance.
Proporciona una metodología standard de comunicar los planes del proyecto
mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que
problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa
propuesto.
Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o
situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias
en relación a los plazos de cumplimiento de los programas.
Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
Según, Nariño(2012):
CPM Y PERT Los métodos CPM (método de la ruta crítica o del camino crítico) y PERT
(técnica de evaluación y revisión de programa) se basan en redes, y tienen por objeto
auxiliar en la planeación, programación y control de proyectos. Se define un proyecto
como conjunto de actividades interrelacionadas, en la que cada actividad consume tiempo
y recursos. El objetivo del CPM y del PERT es contar con un método analítico para
programar las actividades. En la siguiente figura se resumen los pasos de estas técnicas.
Primero se definen las actividades del proyecto, sus relaciones de precedencia y sus
necesidades de tiempo. A continuación, el proyecto se traduce en una red que muestre las
relaciones de precedencia entre las actividades. El tercer paso implica cálculos específicos
de redes, que forman la base del desarrollo del programa del proyecto en función del
tiempo. Durante la ejecución del proyecto, podría no cumplirse el programa que estaba
planeado, causando que algunas de las actividades se adelanten o se atrasen. En este caso
será necesario actualizar el programa para que refleje la realidad. Ésta es la razón de incluir
un bucle, lazo o ciclo de retroalimentación entre la fase de programa y la fase de red. Las
dos técnicas, CPM y PERT, que se desarrollaron en forma independiente, difieren en que
en el CPM se supone duraciones determinísticas de actividad, mientras que en PERT se
suponen duraciones probabilísticas. Esta presentación comenzará con el CPM y después se
presentarán los detalles del PERT.
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información
para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la “ruta crítica” de
un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras
palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica
deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el
proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la
ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y
permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica
estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
El Método del Camino Critico consta de dos ciclos:
1. Planeación y Programación.
Definición del proyecto
Lista de Actividades
Matriz de Secuencias
Matriz de Tiempos
Red de Actividades
Costos y pendientes
Compresión de la red
Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos
Matriz de elasticidad
Probabilidad de retraso
2. Ejecución y Control.
Aprobación del proyecto
Ordenes de trabajo
Gráficas de control
Reportes y análisis de los avances
Toma de decisiones y ajustes
Según, Romero Cruz, Meza Teliz, & De Aquino Melendrez (2015):
Porque Es Importante La Red Pert/Cpm:
Francamente, en muchos proyectos no es necesario determinar la ruta crítica. Esto es
especialmente el caso en proyectos pequeños. Sin embargo, en proyectos más grandes y
complejos, es importante tener una comprensión de la red PERT/CPM. Si el proyecto tiene
la tendencia a retrasarse y estamos actuando pro-activamente para ponernos al día con el
cronograma, es muy importante identificar las actividades de la ruta crítica. A menos que
podamos acelerar las actividades de la red PERT/CPM, la fecha de terminación de todo el
proyecto va a seguir siendo la misma. La aplicación de recursos adicionales para las
actividades que no están en la ruta crítica puede permitirnos que todas estas actividades se
completen antes, aunque esto no va a afectar la fecha de terminación del proyecto total.
Nuestra posibilidad de tener un impacto en la fecha de terminación del proyecto depende
de nuestra habilidad para identificar y acortar la ruta crítica.
Para Utilizar El Método Pert/Cpm Se Necesita Seguir Los Siguientes Pasos:
1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.
2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y cuál
debe seguir después.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus relaciones de
precedencia.
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5. Identificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo ésta la que determinará la
duración del proyecto (CPM).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.
Por simplicidad y para facilitar la representación de cada actividad, frecuentemente se
utiliza la siguiente notación: actividades
Donde:
IC: Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede comenzar la actividad.
TC: Término más cercano, es decir, lo más pronto que puede terminar la actividad.
IL: Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede comenzar la actividad sin retrasar el
término del proyecto.
TL: Término más lejano, es decir, lo más tarde que puede terminar la actividad sin retrasar
el término del proyecto.
Adicionalmente se define el término Holgura para cada actividad que consiste en el tiempo
máximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto retrase la
finalización del proyecto.
Según, Hernández Orozco (2011):
Las redes facilitan mucho la apreciación y comprensión de la estructura y funcionamiento
de sistemas como proyectos, modelos, métodos y esquemas.
La red PERT/CPM tiene un significado compuesto: PERT implica “técnica de revisión y
evaluación de programas” (enfoque probabilístico) y CPM significa “Método de camino
crítico” (enfoque determinístico). El PERT fue ideado en la Marina Americana con motivo
del desarrollo de los cohetes Polaris y el CPM en la industria química Dupont de los
Estados Unidos.
PERT/ CPM consiste en formar una gráfica horizontal de izquierda a derecha, construida
con flechas que suceden una a otras o se sitúan en paralelo, y que se unen entre sí con un
circulo llamado evento, al que llegan flechas por su lado izquierdo y salen por su derecha;
pueden ingresar y salir flechas del evento en forma vertical.
La red tiene un único evento de inicio y otro de fin. Las flechas representan a las
actividades o variables del modelo. En algunos casos es necesario recurrir a diagramar
actividades ficticias con flechas con line discontinua. Las actividades ficticias no
representan actividad real, solo son un recurso gráfico.
Con este método se calcula la duración total en tiempo del proyecto, así como su costo
total. La ruta crítica, compuesta por el conjunto de actividades que no tienen holgura de
atraso, es la clave para el control y sus cálculos de tiempo y costo total. Las figuras
siguientes ilustran la forma de diseño y aplicación de las redes PERT/CPM.
