ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

MICHAEL PORTER

INTEGRANTES:
• APAZA VILCA, TATIANA
• BENDEZÚ JAYO, JEFFERSON
• CRUZ PEÑA, MARÍA LOURDES
• FIDEL ARIAS, MARISOL
• ROJAS QUISPE, ROSSY

1
 AGRADECIMIENTO
Este proyecto es el resultado del esfuerzo conjunto de todos los que formamos el grupo
de trabajo. Por esto agradezco a nuestro profesor del curso planeamiento estratégico
Jorge Alberto Aparicio Ballena a quien le debemos gran parte de nuestros
conocimientos, gracias a su paciencia y enseñanza; mis compañeros Tatiana Apaza,
Jefferson Bendezú, Rossy Rojas, Marisol Fidel y mi persona María Cruz, quienes a lo
largo de este tiempo hemos puesto a prueba nuestras capacidades y conocimientos en
el desarrollo de este análisis sobre la cadena de valor el cual ha finalizado llenando
todas nuestras expectativas. A nuestros padres quienes a lo largo de todas nuestras
vidas nos han apoyado y motivado, creyeron en nosotros en todo momento y no dudaron
de nuestras habilidades; y finalmente un eterno agradecimiento a esta prestigiosa
Universidad Privada del Norte la cual abre sus puertas a jóvenes como nosotros,
preparándonos para un futuro competitivo y formándonos como personas de bien.

2
 INDICE GENERAL

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 4
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR ............................................................................... 5
CONCEPTO DE CADENA DE VALOR .................................................................................. 5
ELEMENTOS DE LA CADENA DE VALOR SEGÚN MICHAEL PORTER ..................... 6
EL ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA GERENCIAL .... 8
INTERACCIÓN DE LA CADENA DE VALOR CON EL SISTEMA ................................... 9
GENERADORES DE VALOR Y DE COSTOS ..................................................................... 9
Generadores de Costos: ........................................................................................................ 9
Generadores de Valor: .......................................................................................................... 10
FACTORES DE DIFERENCIACIÓN EN LA CADENA DE VALOR ................................ 10
SISTEMA DE VALOR ............................................................................................................. 12
EL DIAGNÓSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS ..................................... 13
QUE DETERMINA EL COSTO DE LAS ACTIVIDADES EN UNA CADENA DE
VALOR ....................................................................................................................................... 14
QUE IMPLICA LA OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS
ESTRATÉGICO DE COSTOS ............................................................................................... 14
ALGUNOS USOS DE LA CADENA DE VALOR ............................................................... 15
LAS CADENAS DE VALOR EN LA NUEVA ECONOMÍA DIGITAL .............................. 16
VENTAJA COMPETITIVA ...................................................................................................... 17
ESTRATEGIA COMPETITIVA ............................................................................................... 17
¿CÓMO DE DESARROLLAR UN MARCO ESTRATÉGICO PARA LA CREACIÓN DE
VALOR PARA LAS EMPRESAS? ....................................................................................... 18
CASO: CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA AJE GROUP...................................... 20
CONCLUSIONES..................................................................................................................... 21
RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 23
ANEXOS .................................................................................................................................... 24
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 25

3
 INTRODUCCIÓN

Michael Porter (economista, investigador y conferencista) estudiado de la Escuela

de Negocios Harvard en el año 1979, nació el 23 de mayo de 1947 en Estados Unidos,
es reconocido a nivel global como la principal autoridad mundial en materia de
competitividad, estrategia empresarial y valor compartido. Las teorías de Porter (el
modelo de las cinco fuerzas, los clúster, entre otros), según WorldBusiness, han sido
definitivas para enseñar cómo competir en la escena internacional a las empresas, a las
ciudades, a las regiones y a los países.
En este caso, nos tocó investigar sobre uno de sus temas principales que es el “Análisis
de la Cadena de Valor”, que se puede definir como una herramienta del pensamiento
estratégico la cual es muy usada cuando se analiza las actividades realizadas de una
empresa y así poder identificar sus fuentes de ventaja competitiva. Este concepto se
viene a popularizar hacia 1985 cuando Porter publicó su libro titulado The Competitive
Advantage: Creating and Sustaining Superior Perfomance, este libro está basado en la
idea de los sistemas empresariales.
La cadena de valor implica asignar un valor a cada una de estas actividades asimismo
un costo asociado en términos de dinero y tiempo; y buscar en estas: valores fortalezas
y debilidades, para obtener una ventaja o una desventaja competitiva para la empresa
y así cambiarla o mantenerla. Esta herramienta se divide en actividades generadoras
de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de línea y las actividades
de apoyo o de soporte. El objetivo final no tiene que ser reducir los costes sino ser
rentable la rentabilidad es el valor de nuestro producto menos que nos ha costado
hacerlo, por lo tanto la rentabilidad puede venir de ofrecerte un producto barato, pero
también de un producto bueno competitivo. La cadena de valor nos ayuda a identificar
de forma muy detallada donde recibe el valor de nuestro producto y por este motivo
podría llevarnos a reducir costes en un área como a reforzar la inversión en otras para
aumentar las ventas.
El propósito de analizar la cadena de valor es lograr identificar aquella actividad de dicha
empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial; como también, poder
aprovechar oportunidades que podrá depender de la capacidad de la empresa para
desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores.

4
 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

CONCEPTO DE CADENA DE VALOR

Se denomina cadena de valor a la desagregación de la empresa u organización en
actividades básicas, con ésta técnica se pretende identificar y valorar aquellas
actividades que añaden valor al producto o servicio final y que constituyen su estructura
de costos.
El análisis de la cadena de valor puede ser definida como un conjunto de actividades
que realiza una organización, empresa o negocio para agregar valor a los bienes que
vende o servicios que realiza, con el objetivo de obtener, desarrollar y mantener una
ventaja competitiva frente a la competencia.
El concepto fue popularizado por Michael Porter, profesor de la escuela de negocios de
Harvard, en sus libros “Estrategia Competitiva” y “Ventaja Competitiva”, además en
estudios de sectores industriales publicado a finales de la década de los 80.
Porter(2018), en su entrevista, define al análisis de la cadena de valor como el conjunto
de actividades involucradas en la realización de un negocio, en la cual existe un marco
en el que organizarlas. La cadena de valor es una herramienta para identificarlas de
modo que se vea las actividades como un grupo, nos menciona que es la unidad
fundamental para comprender la ventaja competitiva.

Ilustración 1: Michael Porter

Fuente: https://www.ieb.es/las-grandes-lecciones-de-michael-porter-
el-padre-de-la-estrategia-empresarial/

5
Para entender más acerca del concepto de la cadena de valor, debemos saber que
significa “valor”:
Asimismo, Porter define el valor como la suma de los beneficios
percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al
adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es
esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial
mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se
logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su
cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus
rivales. Por consiguiente, la cadena de valor de una empresa está
conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y
por los márgenes que éstas aportan. (Ayala, 2015, párr. 3)
Frances (2001), señala: La Cadena de valor proporciona un modelo de aplicación
general que permite representar de manera sistemática las actividades de cualquier
organización, ya sea aislada o que forme parte de una corporación. Se basa en los
conceptos de costo, valor y margen. La cadena de valor está conformada por una serie
de etapas de agregación de valía, de aplicación general en los procesos productivos. La
cadena de valor proporciona:
–Un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa respecto de sus
competidores.
–Un procedimiento para definir las acciones tendentes a desarrollar una ventaja
competitiva sostenible.

ELEMENTOS DE LA CADENA DE VALOR SEGÚN MICHAEL PORTER

Una cadena de valor genérica está constituida por 3 elementos básicos:

 LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS
Son aquellas actividades que se aplican directamente en la creación física del producto
como la fabricación, diseño, venta o entrega al comprador, servicios post venta, etc.).
Éstas actividades son imprescindibles para la transformación de los inputs (recursos) en
outputs (bienes, servicios) y pueden diferenciarse en sub-actividades, directas e
indirectas y control de calidad. (Quintero y Sánchez, 2006).

6
CATEGORÍAS
Las actividades primarias se dividen en cinco categorías y son las siguientes:
1. Logística Interna: También llamada Logística de entrada, está comprendida por
actividades de recepción, almacenamiento, manipulación o manejo de
materiales, inventarios, vehículos, devoluciones, entre otros.
2. Operaciones – Producción: Son aquellas que están relacionadas con la
trasformación de materias primas en el producto final, como maquinado,
empaque, mantenimiento de equipo, etiquetado, etc.).
3. Logística Externa: También denominada Logística de salida, “compuesta por
actividades asociadas con la distribución del producto terminado como
almacenamiento de existencias acabadas, manejo y distribución del mismo,
operación de vehículos de reparto, pedidos y programación.”(Cadena de valor,
2019, p. 6)
4. Marketing y Ventas: Conformadas por las actividades asociadas a la inducción y
fácil adquisición de los productos, como publicidad, promociones, fuerza de
ventas, selección de canal, cuotas, etc.
5. Servicios: Integradas por las actividades de post-venta y mantenimiento para
aumentar o mantener el valor del producto, como por ejemplo, instalación,
reparación, soporte al cliente, aplicación de garantías, etc.

Actividades de apoyo
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
M
DESARROLLO TECNOLÓGICO A
APROVISIONAMIENTO R
G
Servicios E
Logística Logística Marketing N
Operaciones Post-V.
Interna Externa y Ventas

Actividades Primarias
Fuente: Elaboración propia

7
  ACTIVIDADES DE APOYO O DE SOPORTE
Son aquellas que sustentan a las actividades primarias mencionadas anteriormente, las
cuales se apoyan entre sí con el objetivo principal de incrementar la eficiencia de las
actividades principales y del proceso de creación de valor, entre ellas tenemos:

Compras: Constituida por las actividades vinculadas con las adquisiciones de materias
primas que se utilizarán en la cadena de valor de la empresa (maquinaria, publicidad,
consultoría estratégica, etc.).

Desarrollo de la tecnología: “Son las actividades involucradas en el conocimiento y

capacitación adquiridas, procedimientos y entradas tecnológicas precisas para cada
actividad de la cadena de valor.” (Quintero y Sánchez, 2006).

Gestión de recursos humanos: Son aquellas actividades asociadas a la selección,

contratación y formación de todo el personal de la empresa.

Infraestructura de la Empresa: También denominado Infraestructura Institucional,

constituida por actividades de apoyo a toda la empresa que no sean actividades
individuales, como por ejemplo planificación, financiación, dirección gerencial,
contabilidad, etc.

MARGEN
Porter (1985), "El margen es la diferencia entre el valor total y los costes totales
incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor".

EL ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA GERENCIAL

Es una herramienta gerencial, cuyo propósito de analizarla es

identificar aquellas actividades de la organización que pudieran aportar
una ventaja competitiva potencial. De tal modo que aprovechar esas
oportunidades va a depender de la capacidad de la empresa a lo largo
de la cadena de valor y hacerlo mejor que las organizaciones de su
mismo sector. (Arias, 2015, párr. 6)

8
INTERACCIÓN DE LA CADENA DE VALOR CON EL SISTEMA
Ilustración 2: Interacción de la cadena de valor con el sistema (Guerras y
Navas, 2007)

Fuente: https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-
porter/#Video_de_la_cadena_de_valor_de_Porter

GENERADORES DE VALOR Y DE COSTOS

Porter (1986) lo define como un conjunto de factores en la cadena de valor que tienen
incidencia especial sobre los costos o sobre el valor generado, en las actividades de la
cadena de valor. Estos pueden ser:

– Generadores de Costos

– Generadores de Valor

Generadores de Costos:
Son aquellos generadores que se originan por el costo de una actividad dentro de la
cadena de valor de una organización, la cual pueden estar más o menos bajo el control
de la compañía, las cuales podrían ser: economías de escala, el aprendizaje, el patrón
de uso de capacidad, la vinculación entre distintas actividades, vínculos entre unidades
organizacionales, el grado de integración, el timing o la actuación a tiempo, las políticas
de la empresa, la localización y políticas gubernamentales, entre otras. (Quintero y
Sánchez, 2006, p. 383).

9
 Generadores de Valor:

Estos generadores tienen un objetivo importante dentro de la cadena de valor de una

organización, ya que determinan de porque una actividad es única (exclusiva).en esta
se encuentran los siguientes generadores de valor: las políticas empresariales, los
vínculos entre las actividades de la cadena, la ubicación, el aprendizaje, las políticas
públicas, entre otros. (Quintero y Sánchez, 2006, p. 383).

FACTORES DE DIFERENCIACIÓN EN LA CADENA DE VALOR

La diferenciación depende de una serie de factores que son el motivo fundamental por
el cual una actividad es única, a continuación se explican.

a) Decisiones de política.

Son las decisiones que toda compañía determina sobre qué actividades debe
realizar y como realizarlas.

Como por ejemplo evaluar:

 Las características del producto y desempeño promedio.

 Servicios prestados.
 Intensidad de una actividad.
 Contenido de una actividad.
 Tecnología usada en la ejecución de una actividad.
 Calidad de los insumos adquiridos para una actividad.
 Procedimiento que rigen las acciones del personal en una actividad, nivel de
habilidades y experiencia del personal en una actividad o capacitación
impartida.

b) Nexos.

Los nexos dentro de la cadena de valor, con proveedores y canales pueden favorecer
la diferenciación si la forma de efectuar una actividad influye en el desempeño de otra.
Para satisfacer las necesidades del cliente a menudo es preciso coordinar las
actividades ligadas dentro de la cadena de valor; otras ocasiones la satisfacción del
comprador proviene de la coordinación con los proveedores; el nexo con los canales
pueden facilitar la singularidad con las siguientes actividades:

10
  capacitar los canales en la venta y otras prácticas de negocios,
 realizar actividades conjuntas de ventas con ellos,
 subsidiar la inversión de los canales en personal, instalaciones y ejecución
de actividades, (Porter, 2006, p. 125).

c) Oportunidad.

Es una diferenciación puede deberse al momento en que una empresa o productor

comenzó a realizar una actividad. Por ejemplo, adoptar una imagen del producto
puede impedir que otras empresas o productores lo hagan y garantizar la singularidad.
O una entrada tardía al sector puede garantizar el acceso a una tecnología más
moderna y en consecuencia diferenciarse, (Porter, 2006, p. 126).

d) Ubicación.

La ubicación es un factor importante para toda empresa ya que el lugar donde esta se
encuentre determinara su éxito, como por ejemplo situarse en los lugares más
vistosos y accesibles.

e) Interrelaciones.

La singularidad puede obtenerse compartiéndola con las unidades hermanas de

negocios, (Porter, 2006, p. 126).

f) Aprendizaje y desbordamiento.

La singularidad puede ser resultado del aprendizaje de cómo realizarla mejor. El

desbordamiento del aprendizaje deteriora su aportación a la diferenciación. A través
de un aprendizaje patentado se logra diferenciación sustentable, (Porter, 2006, p.
126).

g) Integración.

El nivel de integración de una empresa puede hacerla única. La integración a nuevas

actividades de valor produce este efecto porque la empresa está en mejores
condiciones de controlar la ejecución de las actividades o de coordinarlas con otras.
También hace que más actividades se conviertan en fuente de diferenciación. Por
ejemplo, ofrecer un servicio en la empresa en vez de delegarlo a los proveedores le
permitirá serla única que lo ofrezca o prestarlo en forma distinta a como lo hacen sus
rivales. Además de las actividades de integración de los proveedores y canales, la
integración abarca las actividades que efectúan el cliente, (Porter, 2006, p. 126).

11
h) Escala.

Una gran escala permite llevar a cabo una actividad en forma especial, lo que no es
posible con un volumen más pequeño, (Porter, 2006, p. 127).

i) Factores institucionales.

En ocasiones influye de modo decisivo en el carácter de la empresa, tienen que ver

con el gobierno, el fisco, las finanzas, los sindicatos, aranceles, etc., (Porter, 2006, pp.
83-126).

SISTEMA DE VALOR

Porter (1986), La cadena del valor de una compañía para competir en un determinado
sector forma parte de una mayor corriente de actividades que se denomina el sistema
del valor.
De acuerdo al concepto de cadena de valor descrito por Porter (1986), extendiéndolo al
sistema de valor, el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto
complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este
punto de vista lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que se
describen como genérica:

 Las Cadenas de Valor de los Proveedores:

Constituyen una parte fundamental de la cadena de valor de una empresa puesto
que se encargan de producir y proporcionar recursos para la elaboración del producto.
Para ello los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que
requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros
influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación. (Jiménez
y Peralta, 2004, p. 385).

 Cadenas de Valor de los Canales:

Cumplen una función importante dentro de la empresa porque se encargan de distribuir
los productos terminados al usuario final o cliente. Los costos y márgenes de los
distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Además las actividades
desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan
la satisfacción del mismo. (Jiménez y Peralta, 2004, p. 385).

12
  Las Cadenas de Valor de los Compradores:
Finalmente la cadena de valor de compradores es la fuente de diferenciación por
excelencia para toda empresa, puesto que en ellas la función del producto determina
las necesidades del cliente. (Jiménez y Peralta, 2004, p. 385).

EL DIAGNÓSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS

Lo anterior indica al gerente que:

 Con las actividades y/o operaciones de la empresa debe formar una cadena de
valor.
 Investigar sobre las actividades que se desarrollan dentro de la empresa y las
cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.
 Reconocer las diversas operaciones, actividades y capacidades para satisfacer
a los clientes y tener éxito en el mercado.
 Utilizar un benchmarking (técnica que se utiliza para comparar una empresa con
otra) para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan:

o Determinar cómo va realizando sus operaciones y actividades la

empresa.
o Cotejar la estructura de los costos de la empresa con sus respectivos
competidores.
o Evaluar cómo se puede adecuar la cadena de valor de la empresa dentro
del sistema que maneja la industria en la que se encuentra.
o Adaptar y perfeccionar su cadena de valor para defenderse sobre las
acciones y actividades que realicen sus competidores en sus cadenas de
valor.

El gerente debe tener claro que las cadenas de valor de sus diferentes competidores en
su industria es decir, de otras empresas, van a depender del tiempo que éstas tengan
en el mercado, de las acciones y estrategias que han ido perfeccionando con el tiempo,
además que su ventaja competitiva no solo depende de los factores internos, sino
también de los factores externos de la empresa. (Riquelme, 2019, párr. 9)

13
QUE DETERMINA EL COSTO DE LAS ACTIVIDADES EN UNA CADENA DE
VALOR

El precio de fomentar cada una de las operaciones y /o tareas de una cadena de valor
podrá influir desde cualquier punto de la cadena, ya sea desde atrás o hacia adelante,
eso va a depender de dos tipos de factores:

 Los Conductores de Costos Estructurales

o Las economías de escala.

o Los efectos de la curva de experiencia.

o El requerimiento de lo último en tecnología.

o La intensidad de capital.

o La dificultad con respecto a lo que se produce.

 Los Conductores de Costos Realizables

o La obligación que tiene con respecto a las ventas para mejorar

continuamente.

o La disposición y las habilidades que se tienen en cuanto a la calidad.

o El tiempo adecuado que debe pasar para lanzar nuevos productos al

mercado.

o La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.

o La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores

y/o con clientes en la reducción de costos.

QUE IMPLICA LA OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS

ESTRATÉGICO DE COSTOS

Para obtener información con dicha intensión, se necesita descomponer la información

de la contabilidad de costos por cada departamento en el costo de ejecución de tareas
específicas y adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC).

(Lo que se pretende al adoptar el costeo ABC es poder averiguar los costos de tareas
específicas y de las diferentes operaciones y/o tareas de la cadena de valor.)

14
ALGUNOS USOS DE LA CADENA DE VALOR

 Análisis Estratégico de Costos

1. Identificar la cadena de valor y luego averiguar los costos que tienen relación
con las diferentes operaciones y categorías (Costeo ABC).
2. Establecer los factores claves que se necesitan para costear cada actividad
de valor.
3. Identificar las cadenas de valor de nuestros diferentes competidores y
verificar sus costos relativos, además verificar cuales con las diferencias con
relación a nuestra empresa.
4. Desarrollar un plan para reducir los costos de nuestra empresa o innovar
nuestra propia cadena de valor.
5. Debemos asegurarnos que la reducción en los costos no se vea reflejado en
la diferenciación y si se ve afectado que sea un riesgo que se debe de tomar
para reducción de costos.
6. Debemos comprobar si la reducción de costos es sostenible.
Hay que tener en cuenta que si queremos eliminar una desventaja con
respecto a los costos, el plan estratégico debe tener relación donde se originó
la diferenciación en los costos. (Correa, 2015, p. 2)

 Determinación de la base para Diferenciar

1. Determinar quien realmente es el que compra.

2. Identificar la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto
de las decisiones de su empresa.
3. Determinar y jerarquizar el criterio de compra que utiliza el cliente para saber
el valor que éste le da a sus compras.
4. Evaluar las fuentes actuales y que se diferencias de las demás empresas,
analizando que actividades de valor están generando impacto en los criterios
de compra de los clientes.
5. Determinar el costo de las fuentes de diferenciación.
6. Asignar una estructura a la cadena de valor para ponerle un mayor énfasis a
lo que tiene relación con los costos.
7. Comprobar la sostenibilidad de su estrategia de diferenciación frente a las
barreras de entrada y la lealtad de sus clientes.

15
 8. Reducir los costos en las diferentes tareas que no se relacionen o afecten la
estrategia de diferenciación. (Correa, 2015, p. 2)

LAS CADENAS DE VALOR EN LA NUEVA ECONOMÍA DIGITAL

En el libro de Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado en
1998 por la Harvard Business School Press, estos autores dicen:

Las nuevas fuerzas de la digitalización, de la globalización y de

las desregularización están destruyendo las cadenas de valor de
empresas de gran trayectoria. En industrias tan variadas como la banca,
los seguros y las empresas de servicios públicos, la ventaja competitiva
está siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores, que
usan como arma letal las aplicaciones de la tecnología digital para alterar
radicalmente la ecuación. Para responder efectivamente, las empresas
amenazadas deben hoy en día repensar totalmente sus cadenas de valor
en vez de optimizarlas. (Downes y Mui, 1998)

Muchas empresas están destruyendo su cadena de valor, debido a que se están dando
muchos cambios que los están reconociendo y eso hará que sus infraestructuras que
tengan ningún sentido o cause algún efecto, ya que es el fin del viejo modelo. Estas
empresas están utilizando la tecnología digital para así poder innovar en la forma de
compra o venta de los bienes y servicios. Están viendo diferentes formar de relacionarse
con los clientes, a la vez con sus diferentes competidores, están invirtiendo en costosos
procesos de automatización y dándoles facilidades a sus clientes mediante lo digital y
lo tecnológico para que éstos los usen, esto está revolucionando su industria de manera
inesperada. “Las empresas se basan en que rompiendo sus cadenas tradicionales e
innovando o construyendo otras cadenas digitales o tecnológicas que se ajusten más a
los nuevos tiempos, van a evitar que sus competidores se encuentren delante de ellos
y terminen con su cadena de valor basado en un modelo lineal antiguo.” (Vegueria,
2004, p. 5)

Vegueria (2004), las empresas se basan en que rompiendo sus cadenas tradicionales
e innovando o construyendo otras cadenas digitales o tecnológicas que se ajusten más
a los nuevos tiempos, van a evitar que sus competidores se encuentren delante de ellos
y terminen con su cadena de valor basado en un modelo lineal antiguo.

16
VENTAJA COMPETITIVA

Porter (2018), en su entrevista nos dice que, una empresa tiene ventaja competitiva
cuando se encuentra en una mejor posición que sus rivales, asegurando a sus clientes
y defendiéndose de las fuerzas competitivas.

Existen varias formas de sacar ventaja competitiva como por ejemplo diferenciarse en
tener costos bajos frente a los rivales, elaborar los productos con la más alta calidad,
brindar servicios superiores a los clientes, tener mejor ubicación geográfica, elaborar
productos con mayor rendimiento que la competencia, etc.

ESTRATEGIA COMPETITIVA

La estrategia competitiva consiste en las decisiones y actos que realiza una

organización para intentar desarmar a la competencia y sacar una ventaja competitiva.

Los dos tipos básicos de ventaja competitiva que puede sostener a una empresa son

 Costos bajos.-

Reducir costos encontrando el modo de hacerlo con mayor eficiencia que los
competidores, es decir obtener una rentabilidad superior siendo eficiente
económicamente.

 Diferenciación.-

Se trata de ofrecer algo por lo que el cliente está dispuesto a pagar más, es decir
elaborar un producto que el consumidor va a valorar más ya sea porque les ayude a ser
más efectivos en lo que hacen o en su negocio.

Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:

a) Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser
productor de bajo costo)
b) Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales
(Estrategia de diferenciación)
c) Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado
completo (Estrategias de enfoques y especialización)

17
¿CÓMO DE DESARROLLAR UN MARCO ESTRATÉGICO PARA LA CREACIÓN DE
VALOR PARA LAS EMPRESAS?

Lo primero que se tiene que hacer cuando se desarrolla una estrategia es que el equipo
directivo esté alineado con la misma, ya que no se puede tener a distintos miembros del
equipo directivo pensando en la estrategia de formas diferentes, necesitan coordinarse
y alcanzar un consenso, lograr la unificación de modo que todas las funciones encajen
en ella para cumplir su objetivo.

La estrategia consiste en dos partes:

 Propuesta de valor única para el cliente.-

Toda estrategia debe tener una forma de crear valor para el

cliente que sea diferente y distintiva frente a los competidores, debido a
que si se intenta crear valor del mismo modo que los rivales, se tiene una
competencia de suma cero y el consumidor no podrá hacer ninguna
elección ya que ambos ofrecen lo mismo.
Una buena estrategia comienza con una propuesta de valor única.
A algunos clientes se les podrá ofrecer más servicios y más soporte
mientras que otros no lo necesitan.
Cuando se desarrolla una estrategia, la idea no es copiar de
alguien más, sino encontrar a un grupo de clientes a los que no se les
haya servido bien y diseñar una propuesta de valor para esos clientes.
La proposición de valor se basa en a qué clientes estás sirviendo,
una buena estrategia elige a los clientes a los que la compañía quiere
servir, no se limita a heredarlos, ya que no se puede servir a todos los
clientes igual de bien, es decir, no hay forma de cubrir las necesidades
de todos, porque son diferentes. La compañía debe identificar a aquellos
clientes que servirá bien y de forma única. (Porter, 2018)
 Contar con un modelo operativo único.-

A lo que se llama cadena de valor según Michael Porter, para ofrecer una proposición
de valor diferente se debe competir de otra forma, se debe promocionar, producir, servir
de otro modo, todas las partes de la cadena de valor necesitan ser adaptadas para
ofrecer el valor único que se intenta dar. Por ello la esencia de la estrategia es actuar
de forma distinta a la de los competidores, es algo que se debe inventar.

18
“El objetivo de una estrategia es obtener una rentabilidad superior, una forma de
garantizarla es ser económicamente más eficiente para ofrecer un producto o servicio a
un menor costo. Por lo tanto si una compañía no quiere ser superior, no necesita una
estrategia y puede hacer un poco de todo.” (Porter, 2018).

19
 CASO: CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA AJE GROUP

Ilustración 3: Cadena de valor AJE

Fuente: Elaboración propia

20
 CONCLUSIONES

La cadena de valor es un proceso que deben tener las empresas u organizaciones para
poder obtener un valor agregado o poder minimizar los costos del producto o servicio
que brindan, gracias a esto pueden generar una ventaja competitiva frente a otras
empresas competidoras del mismo sector, además de generar diferenciación en la
actividad a la que se dedica la misma.

Es una forma de analizar las diversas actividades que realiza la empresa, buscando
identificar ventajas competitivas en aquellas actividades que nos pueden generar un
valor agregado al producto final.

También nos permite estar un paso adelante con respecto a nuestros competidores, ya
que nos brinda información sobre los clientes y preferencias que tiene éste; además nos
ayuda a minimizar los costos de la empresa, sin que afecte la diferenciación del producto
o servicio que brinda y si se ve afectado estar al tanto de ello.

La cadena de valor debe adecuarse a los nuevos cambios que se van dando en el
mercado, debe olvidarse del antiguo modelo lineal que tenían todas las empresas, para
adaptarse a la era de la modernización y la tecnología, así poder relacionarse más con
los clientes y poder interactuar con ellos, innovando en sus diversos procesos, evitara
que sus competidores se encuentren un paso delante de ellos.

Estos procesos que tienen las empresas no solo se basan a los factores internos como:
Logística interna o externa, operaciones, marketing, ventas y servicios integrados post-
venta;

Sino también a factores externos como: Desarrollo de la tecnología, gestión de recursos

humanos, compras así como la infraestructura de la empresa.

Hay una relación entre la cadena de valor y la ventaja competitiva de la empresa. Cada
actividad que es desempeñada por las diferentes áreas de la empresa, va a determinar
si sus costos son bajos o altos, respecto a sus competidores. El desempeño de cada
área con el valor que le agreguen al producto o servicio, va a contribuir con las
necesidades del comprados y esto nos va a diferenciar sobre nuestros competidores.

21
Comparar las diferentes cadenas de valor de las empresas va a determinar la ventaja
competitiva que tiene una sobre otra, exponiendo sus diferencias.

Las cadenas de valor también nos sirven para darnos cuenta sobre los valores positivos,
los valores negativos y la perspectiva que va a tener el cliente al elegir los productos.

Los valores positivos vienen a ser: el valor agregado o lo que nos brinda el producto, el
servicio que nos ofrecen, el buen trato del personal que nos atendió o que intervino en
la producción y/o realización de los servicios y la imagen que refleja la empresa o la
marca del producto.

Los valores negativos vienen a ser: el precio, ya que es el valor monetario que le dan al
producto o servicio que están brindando, el tiempo que debe ser el adecuado
dependiendo la tarea que estés realizando y los “costos psíquicos” que vienen a ser los
precios engañosos que afectan al cliente.

Bajo esta perspectiva, el cliente tiene a elegir el producto o servicio que le brinde mayor
valor positivo, contrarrestando los valores negativos que tiene el mismo.

22
 RECOMENDACIONES

La principal preocupación de las empresa debe ser generar valor a sus clientes
mediante la cadena de valor, basándose en el marketing y las ventas que realicen, se
les recomienda generar una ventaja competitiva, además de fidelizar a sus clientes
implementando una tarjeta vip, o innovando en sus productos y en el servicio que brinda
el personal, creando una estrategia por diferenciación, para ello es necesario capacitar
al personal para que haga un buen uso del sistema, con el propósito de:

 Proporcionar beneficios a sus clientes

 Mejorar el proceso de venta

 Crear una buena imagen de la empresa

 Generar valor a su marca

 Incrementar las ventas

También se recomienda crear alianzas estratégicas con empresas dedicadas a los

juegos o el sector de comidas, para así poder obtener beneficios por la compra de
productos o por la utilización del servicio de las empresas.

Del mismo modo, se debe ir actualizando e innovando la cadena de valor de las

empresas, así mantener la ventaja competitiva frente a nuestros competidores.

23
 ANEXOS

Fuente:https://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor#/media/Archivo:
La_Cadena_de_Valor.jpg

Fuente: http://logisticaparalaempresa.blogspot.com/p/cadena-de-valor-
michael-porter.html

24
BIBLIOGRAFÍA
Andalucía Emprende, F. P. (2015). CADENA DE VALOR. Ciudad de Panamá: Junta
de Andalucía.
Arimany, L. (10 de Noviembre de 2010). Luis Arimany. Obtenido de Luis Arimany:
https://www.luisarimany.com/la-cadena-de-valor/
Belloso, R. (2006). La cadena de valor: Una herramienta del pensamiento estratégico.
TeloS, 380-385.
Devoto, R. (2018). Ventaja Competitiva y Cadena de Valor. Valparaiso: Pontificia
Universidad de Valparaiso.
Frances, A. (2001). Estrategias para la Empresa en la América Latina. Caracas:
Ediciones IESA.
García, J., & Barba, F. (2011). Ventaja Competitiva y la Cadena de Valor. Santiago de
Chile: Santiago de Chile.
Jiménez, P., & Peralta, M. (2004). Herramientas de planificación y pensamiento
estratégico para la gestión del postgrado y el doctorado. Cali: Universidad del
Valle.
Olmedo, F., & Plazaola, N. (2018). CADENA DE VALOR. Estrategia, 1-3.
Porter, M. (1986). Ventaja Competitiva. Ciudad de México: Editorial C.E.C.S.A.
Porter, M. (10 de Octubre de 2018). Clase magistral de Michael Porter: estrategia
competitiva y cadena de valor. (Instituto de Estudios Bursátiles, Entrevistador)
Riquelme, M. (2019). La Cadena De Valor De Michael Porter. Planificación
Estratégica, 5-12.

25