SIX SIGMA
“AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN E IMPUNIDAD”
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÓN
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
INTERNACIONALES
“SIX SIGMA”
CURSO:
GESTIÓN DE CALIDAD
DOCENTE:
WILBER QUISPE MEDINA
INTEGRANTES:
GUTIÉRREZ DÍAZ, Harold Anthonny.
MIGUEL HUAMÁN, Iny Bertha.
ROMERO QUISPE, Kely Nataly.
CICLO:
VII
AYACUCHO – PERÚ
2019
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SIX SIGMA
Contenido
OBJETIVOS: .......................................................................................................................................... 3
SIX SIGMA ............................................................................................................................................ 4
HISTORIA: ..................................................................................................................................... 4
DEFINICIÓN: ................................................................................................................................. 4
Sigma (σ):........................................................................................................................................ 5
¿QUÉ ES SIGMA? ................................................................................................................................. 5
¿QUÉ SIGNIFICA "SIX" (SEIS)? .............................................................................................................. 5
PRINCIPIOS DE SIX SIGMA: .................................................................................................................. 6
9. La metodología Seis Sigma plantea proyectos largos............................................................. 6
LA METODOLOGÍA SIX SIGMA ............................................................................................................. 7
IMPLEMENTACIÓN DEL SIX SIGMA ..................................................................................................... 8
ESTRUCTURA SIX SIGMA ................................................................................................................... 10
VENTAJAS DE SIX SIGMA ................................................................................................................... 11
DESVENTAJAS SIX SIGMA .................................................................................................................. 11
EMPRESAS QUE HAN UTILIZADO EL SIX SIGMAN CON EXITO ........................................................... 11
Motorola: ....................................................................................................................................... 12
General Electric:............................................................................................................................ 12
Nissan-Renault: ............................................................................................................................. 13
EMPRESAS PERUANAS QUE USARON EL SIX SIGMA ......................................................................... 13
Como ejemplo de aplicación: ............................................................................................................ 13
Telefónica del Perú S.A: ............................................................................................................... 13
Información sobre la empresa .................................................................................................. 13
Herramientas de mejora en Telefónica: ................................................................................... 17
Proyectos más importantes ...................................................................................................... 18
BENEFICIOS REPORTADOS POR EMPRESAS: ..................................................................................... 19
CONCLUSIONES: ................................................................................................................................ 20
BIBLIOGRAFÍA: ................................................................................................................................... 21
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SIX SIGMA
OBJETIVOS:
Objetivo General:
Conocer la metodología del Six Sigma y cómo se dio su aplicación en distintas empresas
que hoy son exitosas.
Objetivos Específicos:
Definir el Proceso del Six Sigma para su implementación.
Mostrar cuáles son las principales organizaciones que desarrollaron este proceso del
Six Sigma.
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SIX SIGMA
SIX SIGMA
HISTORIA:
Desde la Segunda Guerra Mundial, Japón experimentó un boom en cuanto a crecimiento
económico. La producción nipona superaba a veces la calidad de procesos norteamericanos.
A partir de entonces, las empresas estadounidenses empezaron a trabajar en las diferentes
técnicas y los distintos métodos utilizados en el país del sol naciente.
El método Lean Six Sigma, formado por un conjunto de herramientas estadísticas, fue
desarrollado por Motorola en 1986. La tecnológica estadounidense se basó en el
modelo Kaizen japonés cuyo objetivo principal es la mejora continua de procesos.
Su desarrollo por iniciado por el ingeniero Bill Smith para mejorar la calidad de los procesos
de Motorola. De hecho, la compañía ahorró unos 17.000 de dólares en tres meses gracias a
la implantación de Six Sigma y sin invertir grandes cantidades en nuevos procedimientos ni
tecnología.
Sin embargo, fue General Electric la empresa que lo popularizó la Six Sigma Methodology.
DEFINICIÓN:
Six Sigma o seis sigmas es un método y un conjunto de herramientas estadística diseñadas
para impulsar mejoras en los procesos de negocios. Six Sigma utiliza el enfoque DMAIC
(Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), por sus siglas en inglés, para averiguar lo
que está causando los defectos dentro de un determinado proceso y determinar qué cambios
son necesarios para que funcione mejor.
Six Sigma tambien es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de
la variabilidad de los mismos, reforzando y optimizando cada parte de proceso consiguiendo
reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La
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SIX SIGMA
meta de six Sigma es llegar a un máximo de tres a cuatro defectos por millón de eventos u
oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o
servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Sigma (σ):
es una letra del alfabeto griego, se usa generalmente para representar la desviación estándar
(unidad estadística de medición), representa la variación o dispersión de un conjunto de datos.
¿QUÉ ES SIGMA?
En las estadísticas, Sigma es la letra griega que representa la desviación estándar. Ésta mide
la cantidad de variación dentro de un conjunto de datos. Si el conjunto de datos es "normal"
(lo que significa que los valores en el conjunto de datos se dividen por encima y por debajo
de la media del conjunto de datos), la desviación estándar será útil para describir en qué
manera están extendidos los datos.
¿QUÉ SIGNIFICA "SIX" (SEIS)?
En un conjunto de datos normal, una variación de una desviación estándar por encima de la
media incluirá 84,1% de la población total por debajo de ese valor. La expansión de esto a
dos desviaciones estándar lo aumenta a 97,7% de la población. Yendo a una desviación
estándar más allá aumentarán aún más los puntos de datos incluidos a 99,85% de la
población. Tomando este escenario, con 6 desviaciones estándar por encima de la media, se
obtiene un valor calculado de 99,9999998% o 2 partes por mil millones. En términos simples,
esto significa que un proceso que funcione a este nivel producirá sólo dos defectos por cada
mil millones de artículos producidos.
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PRINCIPIOS DE SIX SIGMA:
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo.
Esta metodología implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar
decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles más altos de la dirección
y la organización.
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo
completo.
La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una estructura directiva
que integre líderes de negocio, proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los líderes
tiene roles y responsabilidades específicas para formar proyectos de mejora.
3. Entrenamiento.
Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de entrenamientos
específicos. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como
curriculum de un black belt.
4. Acreditación orientada al cliente y enfocada a los procesos.
Esta metodología busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente
y que los niveles de calidad y desempeño cumplan con los estándares de Six Sigma. Al
desarrollar esta metodología se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus
necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los procesos.
5. Dirigida con datos.
Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos de esta metodología- Los
datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y áreas que
tienen que ser mejorados.
6. Se apoya en una metodología robusta.
Se requiere de una metodología para resolver los problemas del cliente, a través del
análisis y tratamiento de los datos obtenidos.
7. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas.
8. El trabajo se reconoce.
9. La metodología Seis Sigma plantea proyectos largos.
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SIX SIGMA
Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, con lo cual integra y refuerza
otros tipos de iniciativa.
10. Seis Sigma se comunica.
Los programas de seis sigma se basan en una política intensa de comunicación entre todos
los miembros y departamentos de una organización, y fuera de la organización. Con esto se
adopta esta filosofía en toda la organización.
LA METODOLOGÍA SIX SIGMA
Six Sigma constituye un modelo de gestión de calidad que también se conoce como DMAIC,
siglas de las palabras en inglés: define, measure, analyze, improve and control. En español:
definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Estas son las cinco fases que se han de aplicar
en cada proceso.
1. Definir: Se procede a definir el proceso o los procesos, que serán objeto de evaluación
por parte de la dirección de la empresa. También se define el equipo de trabajo que
realizará el proyecto. Finalmente, se definen los objetivos de mejora.
2. Medir: es importante entender el estado actual del problema o defecto por el que
atraviesa el proceso objeto de mejora. Cada parte del proceso es clasificada y
evaluada, identificándose las variables relacionadas con el mismo y se procede a
medirlas.
3. Analizar: se analizan e interpretan los resultados de la medición, contrastando la
situación actual con el historial del proceso. Es aquí donde podemos averiguar las
causas del problema.
4. Mejorar: se realizan las acciones que se consideren necesarias para mejorar el
proceso.
5. Control: se aplican las medidas necesarias que garanticen la eficacia y continuidad
del proceso, el mismo que será adecuado a los nuevos objetivos. (Conexiónesan,
2016).
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SIX SIGMA
IMPLEMENTACIÓN DEL SIX SIGMA
El principal propósito del Six sigma es lograr la satisfacción de los clientes, en ese orden se
enfoca en comprender sus necesidades, recolectar información, y por medio de un análisis
estadístico encontrar oportunidades de mejora, una mejora consistente.
Una vez implementado y logrado Six sigma el control de calidad se hace innecesario, dado
que estamos hablando de procesos con los más altos niveles de desempeño, dado que Six
sigma permite:
Asegurar la calidad en cada puesto de trabajo (control innecesario).
Formar personas capaces de mejorar la calidad.
Asegura la sostenibilidad y rentabilidad de los negocios.
Diseñar y desarrollar procesos, productos y servicios capaces.
Fuente: Arrizabalaga Consulting
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Así aparece el ciclo DMAIC, estas a través de sus procesos se basan en preguntas que ayudan
en su entendimiento y accesibilidad, cuya respuesta podrán ayudarnos a definir el grado de
avance dentro de este ciclo.
1. DEFINIR:
¿Quién es el cliente y cuáles son sus expectativas? ¿Qué espera de nosotros?
¿cuáles son los requerimientos críticos del cliente? (a estos requerimientos se les
conoce como CTQ: Critical to Quality).
¿Cuál será el alcance del proyecto de mejora?
¿Dónde comienza y termina el proceso actualmente?
¿Qué información tenemos del proceso actualmente?
¿Quiénes van a formar parte del equipo?
2. MEDIR
¿Cómo se comporta el proceso actualmente?
¿Qué indicadores y parámetros conocer para cumplir con los CTQ’s?
¿Qué y cómo vamos a medir para obtener los datos necesarios? (los métodos de
medición deben ser validados).
3. ANALIZAR
¿Cuál es la causa raíz de nuestro problema?
¿Por qué existe tanta variabilidad en el proceso?
¿Qué oportunidades de mejora existen?
4. MEJORAR
¿Cómo solucionamos el problema? (se debe definir un plan para la implementación
de las mejoras).
¿Cómo implementamos y verificamos la solución final?
5. CONTROLAR
¿Cómo garantizamos que la solución se implementó correctamente?
¿Cómo monitoreamos el avance del programa?
¿Cuánto mejoró el proceso desde la implementación del programa de mejora?
¿A qué otros procesos podríamos extenderles el programa y realizar mejoras?
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SIX SIGMA
ESTRUCTURA SIX SIGMA
Como se ha recalcado a lo largo de este artículo, Six sigma es una herramienta poderosa, sin
embargo, su impacto depende en gran medida de su estructura. Para la implementación de
Six sigma existen diversos niveles de entrenamiento, dependiendo del rol que ocupe cada
persona en el desarrollo de la metodología.
Fuente: AMAP/DMAIC estructura
1. Cinturón “Blanco”: Entiende la metodología básica recibida en una sesión
formativa básica y elemental con la que conoce la estructura.
2. Cinturón “Amarillo”: Es capaz de aplicar las herramientas básicas en problemas a
nivel de trabajo como miembro de un equipo de proyecto de mejora definido.
Procede de acorde al DMAIC para la resolución de los problemas.
Trabaja como miembro de equipo en mejora de procesos.
3. Cinturón “Verde”: Se tiene una competencia profesional básica en:
Gestión y documentación en la optimización de mejora de procesos en proyectos.
Aplicación auto suficiente de la mayoría de los métodos.
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4. Cinturón “Negro”: Actúa como:
Sponsor del proyecto de mejora y tendrá una profunda competencia en la definición,
la gestión y la documentación de uno o varios proyectos de optimización.
Tiene cualidades para realizar entrenamientos y coaching de soporte metodológico.
5. Cinturón “Negro Maestro”: Gestiona la red de cinturones negros para asignarles
proyectos. También tendrá la capacidad de certificador de toda la red de especialistas.
(Izquierdo, 2018)
VENTAJAS DE SIX SIGMA
Metodología que reduce costes de forma proactiva, concentrándose en la mejora de
los procesos más que reaccionando corrigiendo fallos, una vez ocurridos.
A corto plazo aporta soluciones rápidas a problemas sencillos o repetitivos.
A largo plazo aporta con diagnóstico, diseño robusto, establecimientos de
tolerancias, y es un medio sencillo de comunicación y establecimiento de metas.
DESVENTAJAS SIX SIGMA
En algunos casos, la eficacia nunca se ha medido o no puede ser medido. Debido a la
incapacidad de las mediciones, no está claro si Seis Sigma es realmente útil.
Muchas organizaciones utilizan la metodología Seis Sigma como una forma de
protegerse de la responsabilidad. No está claro si una organización ha implementado
Seis Sigma por su metodología o para cubrir su responsabilidad
EMPRESAS QUE HAN UTILIZADO EL SIX SIGMAN CON EXITO
Para entender el éxito de Motorola, General Electric y Nissan Renault en la iniciación y
gestión del cambio en las grandes organizaciones, consideran la filosofía Six Sigma de
gestión. Six Sigma es una evaluación minuciosa de todos los procesos y procedimientos de
una empresa, con el objetivo de encontrar y eliminar los defectos. Los defectos y errores
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pueden atascan las operaciones de una empresa y pierden tiempo y dinero. La naturaleza
detallada de Six Sigma naturalmente alienta a muchos de los elementos claves que se
encuentran en la gestión del cambio con éxito a través de las empresas.
Algunas otras empresas como: Allied Signal, Polaroid, Sony, Lockheed, NASA, Black &
Decker, Bombardier, Dupont, Toshiba, etc.
Motorola:
Six Sigma fue desarrollado en Motorola en 1986 por Bill Smith, ingeniero de la empresa. Se
estima que el proceso ha ahorrado a la compañía más de $18 millones de dólares desde su
creación. Su creación fue el resultado del perfeccionamiento de la tecnología de procesos de
investigación y desarrollo que entró en la creación de nuevos productos. Su éxito en la mejora
de la calidad y eficiencia de costes en el ciclo del producto se adaptó para evaluar las
ineficiencias en los procesos operativos y procedimientos. Jeff Summers, director de Calidad
y aprendizaje de Six Sigma en Motorola University, resume cómo la compañía logró un
cambio exitoso: "Tener un proceso para descubrir quién está involucrado, lo que está
cambiando y el contexto pertinente interno/externo".
General Electric:
Jack Welch, ex presidente y presidente ejecutivo de General Electric, trasladó a la empresa
un valor de mercado de sólo $12 mil millones de dolares en 1981 a cerca de $280 millones
en 1998, antes de retirarse. Él es uno de los defensores más visibles de Six Sigma. Puso en
marcha la transformación Six Sigma de General Electric en 1995 y entregó $320 millones en
ganancias de productividad y los beneficios. Welch le debe el éxito a empleados altamente
involucrados. Afirma que gastar el 50 por ciento de su tiempo en asuntos de la gente. "Este
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sitio funciona por su gran pueblo", dice Welch. "El mayor logro que he tenido es encontrar
grandes personas".
Nissan-Renault:
En junio de 1999, Renault adquirió al fabricante japonés de automóviles Nissan. Un año
después de su mayor pérdida, en mayo de 2001, la empresa Nissan Motor reportó el mayor
beneficio neto de su historia. Esto se logró mediante una revisión detallada de sus procesos
y procedimientos, seguido de la transferencia de recursos de donde no fueron eficaces para
un uso más beneficioso. Se trataba de reducción de costos, ventas de activos y la eliminación
del tradicional sistema keiretsu de participaciones cruzadas, relaciones comerciales estrechas
y de largo plazo y los lazos fuertes entre la gestión de los fabricantes y proveedores. Fue un
gran negocio y el cambio cultural, fue un éxito.
EMPRESAS PERUANAS QUE USARON EL SIX SIGMA
Telefónica del Perú S.A.
En ferreyros S.A.C
BHP Billiton Tintaya S.A.
Como ejemplo de aplicación:
Telefónica del Perú S.A:
Información sobre la empresa
Telefónica es un operador global e integrado de soluciones de comunicación. Es líder en el
mercado de habla hispana y portuguesa y una de las diez mayores operadoras del mundo por
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capitalización bursátil. Tiene 115 millones de clientes, en un mercado potencial de 500
millones. Su presencia es significativa en 13 países, uno de ellos el Perú, si bien realiza
operaciones en más de veinte. Telefónica es una empresa totalmente privada. Cuenta con más
de 1,6 millones de accionistas directos. Sus acciones cotizan en el mercado continuo de las
bolsas españolas (Madrid, Barcelona, Bilbao y Valencia) y en las bolsas de Londres, París,
Frankfurt, Tokio, Nueva York, Lima, Buenos Aires, São Paulo y SEAQ Internacional de la
Bolsa de Londres. Sus filiales Telefónica Móviles, TPI (Telefónica Publicidad e
Información) y Terra también cotizan en bolsa.
¿Cómo nace la idea de aplicar Seis Sigma en la empresa?
Telefónica del Perú tiene una tradición en el uso de diversas sistemáticas, estando además
en continua prospección y evaluación de las metodologías existentes y de nueva aparición en
el mercado. La fuerte apuesta que han hecho por la calidad los ha impulsado a querer ir más
allá de sus límites actuales y buscar soluciones innovadoras, que les permitan incrementar el
binomio eficacia-eficiencia de manera radical: buscar la máxima satisfacción del cliente al
menor coste posible puede parecer utópico, pero es un norte revelador.
El abanico de tecnologías para acometer cualquier mejora es enormemente amplio. Sin
embargo, algo que en principio debería ser conceptualmente simple, como resolver un
problema, llevado a la práctica puede complicarse hasta el extremo de incluso empeorar las
cosas. Tras un análisis detallado de las diferentes opciones disponibles, se han identificado
algunos problemas más comunes en este tipo de prácticas. Para todos ellos, Telefónica del
Perú encontró que Seis Sigma ofrece soluciones específicas, lo que ha sido uno de los
determinantes de su implementación final en la empresa. Para Telefónica del Perú la calidad
puede llegar a ser un negocio rentable, no sólo en la forma tradicional de mejora de los
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servicios y de la imagen exterior, sino directamente con un fuerte impacto en la cuenta de
resultados. En esta decisión también influyeron los numerosos y conocidos éxitos tras tres
años de implementación de la metodología Seis Sigma en Telefónica de España. En España
entran al tercer año de implementación de esta metodología. En el primer año Telefónica de
España contó con 12 proyectos, en el segundo año hubo 100 proyectos y actualmente se
vienen ejecutando 300 proyectos. Es así como en marzo del 2004 se inició en Telefónica del
Perú un proceso de cambio de filosofía, a la filosofía de gestión Seis Sigma. De esta forma
Telefónica del Perú asegura que ser competitivos en el mercado es imprescindible para ser
más eficiente, pero no suficiente. La clave del éxito de esta empresa moderna es que sabe
hacia dónde debe dirigir todos sus esfuerzos, hacia el cliente, y lo tiene presente en todo el
momento.
Seis Sigma en la actualidad en Telefónica:
Se denomina “ola de proyectos” al conjunto de proyectos realizados por los Black Belt en la
empresa. Como ya se ha explicado anteriormente, estos proyectos tienen una duración de 4
a 6 meses, y de igual forma se vienen desarrollando en esta empresa. En la primera “ola de
proyectos” Telefónica del Perú a nivel nacional contó con 8 Black Belts que junto con sus
respectivos equipos de trabajo (18 miembros aprox.) desarrollaron 10 proyectos de mejora.
Actualmente Telefónica del Perú se encuentra en pleno proceso de selección de 14 Black
Belt más para efectuar más proyectos Seis Sigma en lo que sería la ejecución de su segunda
“ola de proyectos”, se espera realizar 35 proyectos para este segundo período. El éxito de
esta primera “ola de proyectos” fue rotundo, tanto que si el Comité de Dirección en algún
momento se mostró dubitativo, ahora está convencido radicalmente de los grandes beneficios
que significa la implementación de los proyectos Seis Sigma en la empresa. Telefónica del
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Perú apuesta por el sistema Seis Sigma, en lugar de un sistema de TQM (Total Quality
Management) porque considera que a pesar que un sistema TQM implica una mejora
continua en busca de la calidad, no escucha al cliente. En cambio el sistema Seis Sigma lo
hace mediante el VOC (Voice of Customer). Los proyectos escogidos a desarrollar son los
que significan mayor aumento de la satisfacción de los clientes en lo que ellos priorizan como
requerimientos principales de los bienes o servicios que la empresa puede brindar. Además
de lo caro y el largo tiempo que toma implantar un TQM
Equipos de Mejora en Telefónica del Perú:
Estos equipos de mejora son liderados por un Black Belt, el cuál es elegido mediante un
difícil test denominado PI (Predective Index) y entrevistas con el departamento de Recursos
Humanos y la consultora que los apoya a implementar este sistema. La consultora que trabajó
con Telefónica del Perú en la primera “ola de proyectos” fue Ernst & Young, cuenta con los
servicios de un Master Black Belt, de nacionalidad argentina, está certificado por la Coca
Cola Company con 127 proyectos de éxitos en su haber. Todo el equipo de mejora recibió
capacitación en la metodología Seis Sigma, cada miembro en distinta profundidad
dependiendo de su rol. El Black Belt en Telefónica del Perú utiliza el 100% de su tiempo en
la elaboración de sus proyectos y son personas que se encontraban en el nivel de gerentes o
a veces hasta subgerentes. El Black Belt recibe una formación en la metodología Seis Sigma
de 4 semanas aproximadamente. Pero esta capacitación es intermitente, es decir, se les
capacita 1 semana y ellos tienen que volver al trabajo a aplicar lo que se haya aprendido, y
así sucesivamente hasta terminar el tiempo de capacitación, tal y como lo sugieren los
grandes gurús involucrados con el tema. Mientras que los Green Belts ocupan el 50% de su
tiempo en la participación en Seis Sigma, su capacitación es más corta. Los Green Belt son
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personas que ocupan los puestos de supervisores. También se capacitan a los dueños de los
procesos durante una semana y media. Telefónica del Perú cuenta con equipos de mejora de
aproximadamente 18 personas por equipo, en dónde se encuentran personas de todas las
sedes del Perú. Esto se hace con la finalidad que la solución de mejora sea implementada en
todas las sedes del país, ya que los involucramientos de estos miembros del equipo
garantizarán que la implantación y seguimiento de la mejora sea ejecutada correctamente. En
Telefónica del Perú se considera un proyecto de “nivel” Black Belt si el ahorro esperado
supera los US$ 500 000 y el problema no tiene solución simple a la vista. Se considera un
proyecto de “nivel” Green Belt si el ahorro está del orden de US$ 150 000 – US$350 000.
Muchas veces los proyectos Green Belt aparecen en el camino de la resolución de los
proyectos iniciales. En Telefónica del Perú se recomienda que los primeros proyectos
realizados por un Black Belt sean de su misma área; los siguientes a realizar sí podrán ser
problemas de otras distintas áreas de la empresa
Herramientas de mejora en Telefónica:
Etapa de Definir
• Mapeo del Proceso
• Matriz SIPOC (Proveedores-Entradas-Proceso-Salidas-Cliente)
• Matriz de priorización
Etapa de Medir
• DOE (Diseño de Experimentos)
• Análisis de Correlación
• AMS (Análisis de Sistemas de Medida)
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• Diagrama de Pareto
Etapa de Analizar
• Diagrama de Pescado (Diagrama de Ishikawa)
• Diagrama de Pareto
• Matriz de Severidad vs Ocurrencia
• Xi Cuadrado
Etapa de Mejorar
• Matriz de Soluciones
• AMFE (Análisis de Modo de Fallas)
La mayoría de estas herramientas se pueden desarrollar con la ayuda de un sencillo software
que usa la empresa, el Minitab, aplicado para desarrollar las herramientas de la estadística
aplicada.
Proyectos más importantes
• Reducción del tiempo de espera en la atención de clientes de las oficinas comerciales de,
22 minutos a 12 minutos.
Esto significó un enorme aumento de la satisfacción del cliente. Este proyecto incrementó
la mejora del nivel sigma de calidad de 3,4 sigma a 4,6 sigma. La pregunta ahora es ¿Por qué
no llegar a un nivel 6 Sigma si se tiene las herramientas y metodología? La respuesta viene
dada por el análisis de conveniencia. Es decir, mediante una rigurosa recolección de datos,
se demuestra que la satisfacción del cliente no aumentará más significativamente si se llegase
a aumentar el nivel de sigma. En la etapa de medir, se había determinado que el cliente
peruano tolera la espera de 12 minutos.
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• Reducción de la devolución de los equipos “Speedy” de 22% a 11%.
Este proyecto aparte de lograr un significativo aumento de la satisfacción del cliente, implicó
un ahorro de los costos de calidad. Finalmente hubo un balance positivo, al cabo de tan sólo
2 meses de la mejora implantada los ahorros llegaban los US$ 200 000. (Bereche, s.f.)
BENEFICIOS REPORTADOS POR EMPRESAS:
Reducción de costos
Reducción de desperdicios (recursos de la empresa)
Reducción de re trabajos
Aceleración en los tiempos de proceso
Mejora en la productividad
Aumento en la satisfacción del cliente
Mejoramiento de la utilidad (ganancias)
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CONCLUSIONES:
El six sigma en las organizaciones se implementó debido a su eficiencia, disminución
de defectos y el aumento de la satisfacción al cliente; uno de los casos más conocidos
en el Perú es el de Telefónica. Haciendo posible que los usuarios y/o clientes a través
de esta herramienta pueden obtener soluciones más rápidas en cuanto a dificultades
en el uso del servicio que se ofrecía, teniendo así un mínimo de errores.
El six sigma consiste en un proceso que se usa en situaciones de problemas en las que
las causas no son obvias, y a través de su proceso nos permite mejorar la efectividad
y capacidades en el proceso, reducir costes, mitigar el scrap o reclamos, y reducir el
tiempo.
Las principales organizaciones que aplicaron el six sigma fueron: Motorola, General
Electric y Nissan-Renault. En el Perú en cambio fueron: Telefónica del Perú S.A., en
Ferreyros S.A.C. y BHP Billiton Tintaya S.A., que con su experiencia pudieron
demostrar el éxito y el descubrimiento de personas que están involucradas.
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BIBLIOGRAFÍA:
Carlos Flández Izquierdo
DMAIC – Mejora de Procesos (Izquierdo, 2018)
https://ingenieriadeautomocion.wordpress.com/2018/09/05/dmaic-mejora-de-procesos/
Conexión ESAN
La Metodología Six Sigma (Conexiónesan, 2016)
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/06/la-metodologia-six-sigma/
Capacitación y Certificación Lean Six Sigma
https://www.sixsigmaespanol.com/six-sigma-articles/cuales-son-las-diferentes-herramientas-
de-lean-six-sigma/
Javier Bereche - Biblioteca UDEP
http://www.biblioteca.udep.edu.pe/bibvirudep/tesis/pdf/1_54_206_19_450.pdf
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