INTRODUCCIÓN

West Churchman y Russell Ackoff en los años 50s y 60s, fueron los pioneros en la ciencia
de sistemas sociales. Churchman desarrolló una base filosófica poderosa la cual
proporcionó los fundamentos de los principios metodológicos de la prueba y surgimiento de
la Suposición Estratégica (SAST). Ackoff siguió una carrera más práctica, culminando en
su trabajo con INTERACT (Instituto de Manejo Interactivo) en Filadelfia. Ninguna de estas
contribuciones grandes al pensamiento de los sistemas blandos ha perdido de vista su
intento original para trabajar con problemas complejos a través de reconocer las
apreciaciones subjetivas de los participantes humanos.

También inspirado por el trabajo de Churchman, Peter Checkland, en los años 70s y 80s,
empezó a explorar la metodología de “Ingeniería de Sistemas” aplicada a situaciones de
desorden directivo más que a los llamados “problemas estructurados”, con el intento de
encontrar si este acercamiento podría ser desarrollado apropiadamente y empleado en
situaciones de sistemas blandos. Como las investigaciones generaron un número de
incógnitas descubiertas empezando a cristalizarse, éstas fueron llevadas a un acercamiento
totalmente diferente a la “resolución de problemas blandos” y al surgimiento de la
Metodología de Sistemas Blandos (MSB).

¿Qué es un sistema duro y un sistema blando?

SISTEMAS DUROS:
Los sistemas duros se identifican como aquellos en que interactúan hombres y máquinas.
En los que se les da mayor importancia a la parte tecnológica en contraste con la parte
social. El componente social de estos sistemas se considera como si la actuación o
comportamiento del individuo o del grupo social sólo fuera generador de estadísticas. En
los sistemas duros se cree y actúa como si los problemas consistieran sólo en escoger el
mejor medio, el óptimo, para reducir la diferencia entre un estado que se desea alcanzar y
el estado actual de la situación. Esta diferencia define la necesidad a satisfacer el
objetivo, eliminándola o reduciéndola, Se cree que ese fin es claro y fácilmente definible y
que los problemas tienen una estructura fácilmente identificable
- PROBLEMAS DUROS
Un problema duro es aquel que define con claridad la situación por resolver, de
manera que no hay cuestionamiento a la definición del problema planteado; el
"qué" y el "cómo" son claramente distinguibles y no existen dudas acerca de uno u
otro proceso.
Checkland fue quien realizó un análisis crítico de estos esquemas, que alimentan
a las ciencias administrativas desde hace ya un buen tiempo.
Algunos ejemplos de problemas duros:
- Maximizar las utilidades de la empresa.
- Minimizar los costos de producción de la empresa.
- Incrementar la participación del mercado
- Instalar una nueva línea de producción en la planta, entre otros
La solución de un problema duro implicará el establecimiento estructurado de unos
pasos claramente definidos a través de los cuales se buscará obtener la solución
previamente establecida.
SISTEMAS BLANDOS
Un sistema blando es aquel que está conformado por actividades humanas, tiene un fin
perdurable en el tiempo y presenta problemáticas inestructuradas o blandas; es decir
aquellas problemáticas de difícil definición y carentes de estructura, en las que los fines,
metas, propósitos, son problemáticos en sí.
- Dificultades de la metodología de la Ingeniería de Sistemas, para poder definir
adecuadamente los problemas existentes en los sistemas socioculturales llevaron
a Checkland y a sus colegas de la Universidad de Lanchaster a realizar, a fines de
la década de los 60, un programa de Investigación por la Acción. Luego de veinte
años dedicados a esta tarea, obtuvieron la llamada Metodología de los Sistemas
Blandos (MSB).
Las bases filosóficas de esta metodología son la fenomenología y la hermenéutica,
que sustituyen a la visión positivista. La gran diferencia del esquema blando es
que con estas filosofías los problemas no están definidos en el mundo real, sino
que aparecen en las imágenes de los analistas que observan la realidad y de las
personas que viven el o los problemas, siendo estas imágenes co-construidas
entre el analista y las personas que viven la situación problemática.

Un problema blando es aquel en que tanto el "qué" como el "cómo" son difíciles de
definir. Uno de los hallazgos de las investigaciones de Checkland fue que la
metodología de la Ingeniería de Sistemas partía del supuesto de que el problema
ya estaba definido antes del inicio del estudio de sistemas; es decir, el "qué" ya
estaba dado. Sin embargo, el primer problema consiste precisamente en definir el
"qué".
Algunos ejemplos de problemas blandos:
- Definir la misión de la empresa.
- Establecer las estrategias que debe seguir la empresa en los próximos tres años.
- Solucionar el problema de la pobreza en el país.
- Desarrollar un sistema de información que apoye la gestión de la empresa.
CAPITULO I. GENERALIDADES METODOLOGÍA DE LOS SISTEMAS BLANDOS
(MSB)
¿QUÉ ES LA METODOLOGÍA DE SISTEMAS BLANDOS? EXPLICACIÓN
La Metodología de Sistemas Blandos (MSB o SSM por sus siglas en español e inglés
respectivamente) de Peter Checkland es una técnica cualitativa que se puede utilizar para
aplicar los sistemas estructurados a las situaciones asistémicas. Es una manera de
ocuparse de problemas situacionales en los cuales hay una actividad con un alto
componente social, político y humano. Esto distingue el SSM de otras metodologías que se
ocupan de los problemas DUROS que están a menudo más orientados a la tecnología.
El SSM aplica los sistemas estructurados al mundo actual de las organizaciones humanas,
pero, crucialmente, sin asumir que el tema de la investigación es en sí mismo, un sistema
simple. El SSM por lo tanto es una manera útil de acercarse a situaciones complejas y a las
preguntas desordenadas correspondientes.

ORIGEN DE LA METODOLOGÍA DE SISTEMAS BLANDOS. HISTORIA

El SSM se originó de la comprensión que los sistemas “duros” estructurados, por ejemplo,
la investigación de operaciones técnicas, son inadecuados para investigar temas de
grandes y complejas organizaciones.
La Metodología de Sistemas Blandos fue desarrollada por Peter Checkland con el propósito
expreso de ocuparse de problemas de este tipo. Él había estado trabajando en la industria
por un número de años y había trabajado con un cierto número de metodologías para
sistemas. Él vio cómo estos eran inadecuados para ocuparse de los problemas
extremadamente complejos que tenían un componente social grande. Por lo tanto, en los
años 60s va a la universidad de Lancaster en un intento por investigar esta área, y lidiar
con estos problemas. Él concibe su “Soft Systems Methodology” (Metodología de
Sistemas Blandos)” a través del desarrollo de un número de proyectos de investigación
en la industria y logró su aplicación y refinamiento luego de un número de años. La
metodología, como más o menos la conocemos hoy, fue publicada en 1981.
A este punto Checkland estaba firmemente atrincherado en la vida universitaria y había
dejado la industria para perseguir una carrera como profesor e investigador en la ingeniería
de software.
USO DE LA METODOLOGÍA DE SISTEMAS BLANDOS. APLICACIONES
La Metodología de Sistemas Blandos puede usarse en cualquier situación organizacional
compleja donde hay una actividad componente de alto contenido social, político y humano.
FORTALEZAS DE LA METODOLOGÍA DE SISTEMAS BLANDOS. BENEFICIOS
 El SSM da la estructura a las situaciones problemáticas de temas organizacionales y
políticos complejos, y puede permitir que ellos sean tratados de una manera
organizada. Fuerza al usuario a buscar una solución que no sea sólo técnica.
 Herramienta rigurosa a utilizar en problemas “sucios”.
 Técnicas específicas.
LIMITACIONES DE LA METODOLOGÍA DE SISTEMAS BLANDOS. RIESGOS
 El SSM requiere que los participantes se adapten al concepto completo.
 Tener cuidado de no angostar el alcance de la investigación demasiado pronto.
 Es difícil montar el gráfico enriquecido, sin la imposición de una estructura y de una
solución particular ante la situación problemática.
 La gente tiene dificultades para interpretar el mundo de una manera distendida, ello
a menudo muestra un deseo compulsivo para la acción.
SUPUESTOS DE LA METODOLOGÍA DE SISTEMAS BLANDOS. CONDICIONES
 Asume que la mayoría de los problemas de gestión y organizacionales no pueden ser
considerados como puros “problemas de sistemas”, pues el sistema es también muy
complejo de analizar. Sin embargo, la aplicación de un acercamiento sistemático en
una situación asistémica es valioso.
CAPITULO II. LA METODOLOGÍA DE LOS SISTEMAS BLANDOS (MSB)
METODOLOGÍA DE LOS SISTEMAS BLANDOS (MSB)
La naturaleza de una metodología siempre deriva de la concepción de los métodos que
emplea una ciencia, ya desde muy antes se fueron acumulando conceptos de designar
“método”, describiéndolo como la forma de hacer algo (el modo de obrar) o posteriormente
el comportamiento experto en la formulación de los pensamientos de uno mismo, pero
siempre como base de una metodología.

El desarrollo de MSB para Checkland (1993), “no tiene como resultado el establecimiento
de un método que en cualquier situación particular se tiene que reducir a un método
adecuado únicamente a esa situación particular”, este aspecto es de suma importancia
porque considera la complejidad del mundo real en continuo cambio, no pudiendo
establecerse dos casos problemáticos iguales a los cuales se podría abordar de igual modo.

Además, asume que la Metodología de Sistemas Blandos es un intermedio en estatus,

entre una filosofía y una técnica o un método.
Considerándola como filosofía porque es una pauta no especifica (amplia) para la acción,
dejando la suficiente libertad en su accionar y por otra parte tiene de técnica porque es un
programa de acción específico y preciso, en donde la filosofía le indica el “Qué” y una
técnica le indica el “Cómo”, determinándose tanto el “Qué” y el “Cómo” de la Metodología
de Sistemas Blandos.

Como resultado del proceso de desarrollo de la MSB, se pudo establecer como

característica:

1. Debía de poder usarse en situaciones de problemas verdaderos.

2. No debía ser vaga en el sentido de que tenía que ser un acicate más grande para la
acción, más que ser una filosofía general de todos los días.
3. No debía ser precisa, como es la técnica, pero debía permitir discernimientos que la
precisión pudiera excluir.
4. Debía ser tal que cualquier desarrollo en la “ciencia de los sistemas” pudiese
excluirse en la metodología y se pudiera usar de ser adecuada en una situación
particular.
DESARROLLO DE LAS ETAPAS DE LA METODOLOGÍA DE SISTEMAS BLANDOS
(MSB)

1) PERCEPCIÓN DE LA SITUACIÓN-PROBLEMA DE MANERA NO ESTRUCTURADA

En esta etapa inicial el pensador de sistemas realiza la percepción de la situación en que
se encuentra una porción de la realidad social afectada por un problema que le hace actuar
no de acuerdo a lo que desearía.
En esta acción primaria se trata de determinar el mayor número posible de percepciones
del problema y demás expresiones que suceden en una realidad determinada, pudiendo
desarrollar de ella la construcción mental más detallada posible de las situaciones que
acontecen. En este proceso la observación de los sucesos se ve liberado de las
interrelaciones existentes entre los elementos que participan en la porción de la realidad
percibida, dejando como función del investigador, percibir elementos, expresiones,
entornos y demás hechos no relacionados pero que son relevantes de tal percepción.

2) PERCEPCIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMATICA DE MANERA ESTRUCTURADA

Esta fase implica ver los sucesos acaecidos en la realidad problemática con mayor claridad
y precisión, despojándose de conclusiones y puntos de vistas y con la mayor neutralidad
posible describiremos la realidad en cuadros pictográficos o gráficas enriquecidas,
recogiendo las interrelaciones entre los elementos en función de lo que hacen
(epistemología), las propiedades emergentes que implica su relación entre estos y su
entorno, las situaciones conflictivas, las comunicaciones o intercambio de información (flujo
de materiales o energía e información), las diferentes cosmovisiones o weltanschüüngen
de las personas implicadas y como estas se relacionan con la situación problema
(fenomenología). También se expresaran gráficamente la existencia de grupos de poder
formales e informales dentro y fuera del sistema, además se describirán cual es el desarrollo
de la cultura social del sistema involucrado, pudiendo determinar su presente, pasado y
futuro de la porción de la realidad social en investigación(hermenéutica).
Una vez logrado el cuadro pictográfico se podrá mostrar tanto la estructura del sistema
como su procesos que realiza y su relación entre estos creando el clima o ambiente en que
se desenvuelve la situación, característica fundamental o núcleo de situaciones en las
cuales se perciben problemas.

3) ELABORACIÓN DE DEFINICIONES BÁSICAS DE SISTEMAS RELEVANTES.

Una vez determinado el cuadro pictográfico se podrá seleccionar los sistemas “candidatos
a problemas“, de las diferentes expresiones registradas ideográficamente.
Seleccionados los posibles “candidatos a problemas” se procederá a determinar cuál
“soluciones” debería darse en la realidad social para transformarla, mejorando su situación.
Este proceso de cambio (transformación) se expresa a través de lo que en la MSB se
denomina Definición Básica o Definición de Fondo.
La definición básica para Rodríguez (1994), “debe ser una descripción concisa de un
sistema de actividad humana desde un tipo de punto de vista específico que se creé será
útil para mejorar la situación o resolver el problema”. En este sentido toda propuesta dada
viene hacer una definición particular del investigador o investigadores de la realidad; esto
no implica que el sistema seleccionado sea necesariamente el deseable y ciertamente
tampoco que este sea el sistema que se deba diseñar e implementar en el mundo real, es
parte de una visión posible, determinándose que mientras más puntos de vistas o
weltanschüüngen se tenga de la situación problema, más concreta será la definición del
proceso de transformación a desear.
En consecuencia, en esta etapa es necesario considerar la gran importancia que implica
determinar la weltanschüüngen o puntos de vistas de los implicados, ya que refuerza esta
condición estableciendo que “la percepción que la weltanschüüng articula permite generar
una serie de definiciones básicas, cada una indicativa de los cambios que se juzgan
necesarios”. Dicho de otro modo, cada definición básica implica definir el “Qué” (que
proceso de transformación se impone hacer en la realidad social) de acuerdo con la
concepción, producto de una weltanschüüng particular, que se tenga de la situación
problema, concluye sosteniendo que para chequear una elaboración de una definición
básica es importante contrastarla con el análisis de CAPWORA.
La elaboración de la definición básica o hipótesis relativas contribuirá en determinar cuáles
podrían ser las mejoras de la situación problemática por medio de cambios que se estimen
“factibles y deseables” en la realidad percibida y plasmada en el cuadro pictográfico.

Concluyendo se podría decir que la definición básica será una descripción significativa del
sistema en cuestión, de acuerdo a una visión particular del mundo o weltanschüüng. Sin
embargo, habrá otros weltanschüüngen viables debido a que los seres humanos siempre
pueden aunar significados diferentes a los mismos actos sociales.

4) ELABORACIÓN Y PRUEBA DE LOS MODELOS CONCEPTUALES.

Una vez descrita la definición básica, en esta fase se genera un modelo conceptual de lo
expresado en ella, es decir, construir un Modelo de Sistema de actividades necesarias
para lograr la transformación descrita en la definición. Este modelo conceptual permitirá
llevar a cabo lo que se especifica en la definición básica, convirtiéndose adecuadamente
en un reporte de las actividades que el sistema debe hacer para convertirse en el sistema
nombrado en la definición.
El modelo conceptual no es la descripción de alguna parte del mundo real, no podemos
confundirnos al elaborar el modelo ya que en la próxima fase, estaríamos comparando un
modelo casi idéntico al mundo real, es decir, iguales con iguales. Se debe para ello evitar
esta situación, porque en sí niega todo el propósito del enfoque, que es el generar un
pensamiento radical mediante la selección de algunas visiones de una situación problema
(fase 2), posiblemente pertinentes para mejorarla (fase 3), solucionando las implicancias de
aquellas visiones en modelos conceptuales (fase 4) y comparando esos modelos con lo
que existe en la situación del mundo real (fase 5).

En la elaboración del modelo conceptual y debido a que esta expresa un sistema de

actividades a realizar para llevar a cabo el proceso de transformar la realidad social, sus
elementos serán expresados a través de acciones a efectuar, y esto es posible a través de
palabras que expresen acción, es decir, mediante verbos.

En esta fase se aplica la parte técnica de la Metodología de Sistemas Blandos, es decir, el

“Cómo” llevar a cabo la transformación definida a través del “Qué” anteriormente, para ello
la técnica del modelado consiste en ensamblar sistémicamente una agrupación mínima
de verbos que describen actividades que son necesarias en un sistema especificado en la
definición básica y que están unidas gráficamente en una secuencia de acuerdo a la lógica.
La construcción del modelo no puede caer completamente en una técnica, por completo,
ya que la técnica es un procedimiento que al aplicarse adecuadamente genera un resultado
garantizado y en este caso es posible discutir si el modelo elaborado por una persona es
una representación de una definición básica más o menos adecuada que el modelo de otra
persona.

Se debe comenzar a elaborar un modelo conceptual escribiendo no más de media docena

de verbos que describen las principales actividades implicadas en la definición básica. Esta
elaboración siempre se debe iniciar a un bajo “nivel de resolución” (con poco detalle) del
modelo conceptual, luego se pasaría a otro plano (o 2do. nivel de resolución) en el cual
cada actividad principal del 1er. nivel se puede ampliar en acciones más detalladas en el
logro de la definición básica. El arte de la construcción del modelo en niveles de
resolución consiste en mantener la consistencia del nivel de resolución, es decir, mantener
las entradas y salidas iniciales detalladas en los niveles superiores y anteriores.
Una vez concluido con la elaboración del modelo conceptual, el proceso de validación del
modelo no es posible, ya que no se trata de que sean válidos e inválidos, sino que sean
modelos conceptuales sustentables y modelos que son menos sustentables o defendibles.
Lo que sí es posible es verificar que los modelos conceptuales no sean fundamentalmente
deficientes y esto se hace en la sub-fase “a” (Conceptos de Sistema Formal) además
también se podría verificar su consistencia en términos de cualquier otro sistema de
pensamiento que se desee (Modelo Dinámico de Forrester).
SUBSISTEMA A. VERIFICACIÓN DEL MODELO CONCEPTUAL CON CONCEPTOS DE
SISTEMA FORMAL.
En este subsistema se compara los modelos que se van estableciendo con un modelo
general de cualquier sistema de actividad humana o también denominado Modelo de
“Sistema Formal”, a fin de eliminar deficiencias. Este modelo es una construcción formal
cuyo objetivo es ayudar a la construcción de modelos conceptuales, evitando describir
manifestaciones verdaderas del mundo real de sistemas de actividad humana, la cual no lo
hace ser un sistema formal normativo, sino permite dejar una plena libertad al Modelo
Conceptual de ser, si lo desean, irracionales o deficientes.
El Sistema Formal constituye la alternativa para poder verificar nuestro Modelo Conceptual
con un sistema modelo, cuyas características deben compararse con el nuestro, para poder
determinar cuáles son las deficiencias y eliminarlas.
El Modelo es una combinación de componentes de “administración” que argumentalmente
tienen que estar presentes si se desea que un grupo de actividades incluya un sistema
capaz de realizar actividades con propósito, esta incluye solo componentes cuya ausencia
o ineficiencias en situaciones de problemas verdaderos puedan convertirse como cruciales
para el sistema.
Los componentes del modelo formal establecido por Checkland (1993) son los siguientes.
Si es un “Sistema Formal” sí y solo sí:
a) S tiene un propósito o misión en curso. En el caso de un sistema “blando” esto podría
ser una búsqueda constante de algo (propósito) que finalmente nunca se pueda lograr. En
los sistemas más “duros” esto es lo que se divide en “objetivos” o “metas”, caracterizados
por ser alcanzables en un momento oportuno.
b) S tiene una medida de desempeño. Esta es la medida que señala el progreso o retroceso
del alcance de propósito o del logro de objetivos.
c) S incluye un proceso de toma de decisiones, siempre y cuando éste se asuma que no
es una persona, sino un rol que mucha gente en un sistema dada puedan ocupar y el cual
permitirá llevar a cabo acción reguladora de “a” y “b”.
d) S tiene componentes que son en sí sistemas, que tienen todas las propiedades de S.
e) S tiene componentes que interactúan, que muestran un grado de conectividad tal, (que
podría ser física o quizá ser flujos de energía materiales, información o influencia) que los
efectos y acciones se pueden transmitir por el sistema.
f) S existe en sistemas más amplios y (o) medios con los cuales interactúan.
g) S tiene un límite, que los separa de los sistemas más amplios que se define formalmente
como el área dentro de la cual el proceso de toma de decisiones tiene poder para generar
acción.
h) S tiene recursos físicos y a través de los participantes humanos, abstractos, que están a
la disposición del proceso de toma de decisiones.
i) S tiene alguna garantía de continuidad, no es efímero, tiene “estabilidad a largo plazo”,
recuperará la estabilidad después de algún grado de disturbio. Se podría dar apoyo a esto
último desde fuera del sistema; quizás derive internamente del compromiso de los
participantes con la misión.
Concluyendo podemos decir que el valor del modelo de sistema formal reside en que este
permite que se formulen preguntas que, cuando se refieren al modelo conceptual revelan
deficiencias ya sea en él o en la definición básica en que se basa.

Las preguntas podrían ser:

 ¿La medida de desempeño en este modelo es explícita?

 ¿Y qué constituirá un desempeño “bueno” y “malo” de acuerdo a ésta?
 ¿Cuáles son los subsistemas en este modelo?
 ¿Y las influencias sobre ellas (por parte de los medios) se toman en cuenta en las
actividades del sistema?
 ¿Las fronteras del sistema están bien definidas?
SUBSISTEMA B: COMPARACIÓN DEL MODELO CONCEPTUAL CON OTROS
SISTEMAS DE PENSAMIENTO.
Mediante este sub-fase se modifica o transforma cada modelo conceptual cuando sea
oportuno, en cualquier otro modelo adecuado a la solución del problema, esto es posible
debido a que la MSB fue concebido en su inicios como “Principios de Método” y no tanto
como una técnica que es propio de un método, esta concepción permitió no excluir algún
sistema de pensamiento que se estuviera desarrollando en algún otro lugar.
Esta es el punto en el cual los diferentes modelos conceptuales, se podrían verificar a la
par con cualquier teoría de sistemas que sea pertinente a los sistemas de actividad humana,
entre los cuales se podrían mencionar: el Modelo de Organización de Stafford Beer, el
cual considera a unaorganización industrial como “un sistema viable que tiende a
sobrevivir“, como lo hacen los sistemas orgánicos. Otras posibilidades podrían ser el
confrontar el modelo con el compendio de conceptos de Sistema de Ackoff (1971), o
podría ser expresada en lenguajes como el de la Dinámica de Sistemas, el cual permitirá
simular el comportamiento de los elementos en el tiempo.
5) COMPARACIÓN DE LOS MODELOS CONCEPTUALES CON LA REALIDAD
(COMPARACIÓN FASE 4 VS 2).
El objetivo de esta etapa es comparar los modelos conceptuales elaborados en la etapa 4
con la situación problema analizada en la etapa 2 de percepción estructurada, esto se debe
hacer junto con los participantes interesados en la situación problema, con el objeto de
generar un debate acerca de posibles cambios que se podrían introducir para así aliviar la
condición del problema. Además es necesario comparar para determinar si el modelo
requiere ser mejorado en su conceptualización, elaborado en la etapa anterior; Russell
Ackoff (1994) aclara este punto considerando “los modelos conceptuales son consecuencia
de las definiciones básicas y elaboraciones mentales de procesos de transformación que
puedan existir o no en la realidad; se requiere de un proceso de constatación entre los
modelos conceptuales propuestos y la realidad social que describen“; es muy claro al
describir al modelo conceptual como una estructura mental de un proceso de
transformación, el cual debe ser comparado con la porción de la realidad problemática de
la cual el analista se valió para su elaboración.
El proceso de comparación que se realiza en la MSB es similar a las operaciones mentales
realizadas por nosotros cuando generamos pensamientos conscientes. Procesos mentales
como percibir, aseverar y comparar imágenes, dibujos o modelos, en cierto modo se
encuentran formalizados en la MSB.
La percepción de la situación de una porción de la realidad social afectada por un problema
se registra en las dos primeras etapas, tanto al percibir una situación problema de manera
no estructurada como al percibirla estructuradamente; la elaboración de la definición básica
como de los modelos conceptuales utilizan ideas de sistemas para aseverar ciertas
características seleccionadas del problema; estas aseveraciones, bajo la forma de modelos
de sistemas se comparan después con las realidades percibidas en la situación-problema
misma. La comparación es el punto en el cual las percepciones intuitivas del problema se
confrontan con las construcciones de sistemas que el pensador de sistemas asegura
proporcionan una descripción de la realidad más general y epistemológicamente más
profunda, debajo de las apariencias superficiales.

La comparación a realizarse entre los modelos conceptuales y la situación problemática

estructurada se puede llevar acabo de 4 maneras:

a) Utilizando los modelos de sistemas para abrir un debate o cuestionamiento ordenado

acerca del cambio, convirtiendo los modelos en una fuente de preguntas que permitiría
formular a cerca de la situación existente.
b) Esta modalidad de comparación reafirma la característica de la MSB de ser
independiente en el tiempo, convirtiéndose la metodología en un método de hacer
investigación histórica. La comparación se hizo al reconstruir una secuencia de sucesos del
pasado, comparándola con la que habría sucedido si se hubiera aplicado los modelos
conceptuales adecuados.
Este método permitió exhibir la tendencia histórica del comportamiento del modelo si se
hubiese aplicado a la situación problemática pero su aplicación también debe tenerse
cuidado porque puede interpretarse por los involucrados como crítica de lo que han hecho
con anterioridad.

c) Planteando preguntas estratégicas muy importantes acerca de las actividades presentes

más que de las indagaciones detalladas acerca del procedimiento, en cuyo caso suele ser
conveniente generalizar la fase de comparación, examinando aquellas características de
los modelos conceptuales que difieren más de la realidad presente y porque son tan
diferentes, abriendo mayor posibilidad al cambio.
d) Para realizar la comparación y después que se elaboró la conceptualización basada en
la definición elegida, se hace un segundo modelo conceptual de “lo que existe realmente”
en la porción de la realidad afectada para de este modo determinar las diferencias
existentes entre un modelo y otro.
Al superponer ambos modelos se revelan claramente sus diferencias, cambiando
únicamente donde la realidad difiere del modelo conceptual.

Con ayuda de estos cuatro métodos o algunos de ellos, hace que los resultados de la
elaboración de los modelos conceptuales en comparación con la realidad problemática
sean con consciencia, que sea coherente y sustentable.

6) EJECUCIÓN DE LOS CAMBIOS FACTIBLES Y DESEABLES

Una vez concluida la comparación de los modelos conceptuales con la situación de la
realidad problemática estructurada y determinando las diferencias, se procede a ejecutar
aquellas medidas propuestas en la etapa anterior que lleva a mejorar la situación problema,
estos posibles cambios pueden hacerse en diversos planos; en estructura, en
procedimientos y en actitudes.
A propósito de la etapa anterior de comparación, esta consistía en usar la comparación
entre los modelos conceptuales y “lo que es”, para generar la discusión de los cambios de
cualquiera de las tres formas descritas anteriormente.

Cambios estructurales: Son aquellos cambios que se efectúan en aquellas partes de la

realidad que a corto plazo no cambian, su proceso de adoptar nuevos comportamientos es
lento, es por este motivo que los efectos de los cambios a efectuarse se producen
lentamente, las variables que interactúan en este contexto tienen una dinámica muy lenta,
lo cual hace también que los resultados sean lentos. Estos cambios pueden darse en
realidades como en la organización de grupos, estructuras de reporte o estructura de
responsabilidad funcional, etc.
Cambios de procedimiento: Estos cambios se efectúan en elementos o realidades
dinámicas, por lo tanto están continuamente fluyendo en la realidad modificándose para
mejorar o empeorar las situaciones. Estos cambios afectan a los procesos de informar y
reportar verbalmente o sobre papel, en los cambios tecnológicos cuyos resultados son
visibles por su capacidad de procesamiento de datos, en las actividades emergentes de los
elementos interactuantes en las estructuras estáticas, etc.
Cambios de actitudes: En el caso de los cambios de actitud las cosas son más cruciales
ya que son intangibles y su realización depende de la conciencia individual y colectiva de
los seres humanos.
Los cambios incluyen cambios en influencia y en cambios en las esperanzas que la gente
tiene acerca del comportamiento adecuado o distintos roles, así como cambios en la
disposición para calificar ciertos tipos de comportamiento como “bueno” o “malo” en relación
con otros, sucesos de hecho inmersos en los sistemas apreciativos.
Los cambios de actitud pueden darse como resultado de las experiencias vividas por grupos
humanos como por cambios deliberados que se hagan a estructuras y procedimientos.
Los cambios que se van a realizar en la porción de la realidad problemática, según
Checkland (1993), debe satisfacer dos requisitos: debe ser sistémicamente
deseables (cosa argumentable) como resultado del discernimiento obtenido a partir de la
selección de definiciones básicas y de la construcción del modelo conceptual. Es decir que
los cambios sean estructurados sistémicamente adaptables a una realidad problemática;
Además de este requisito cada cambio debe cumplir en ser culturalmente factibles dadas
las características de la situación, la gente en ella, sus experiencias compartidos y sus
perjuicios.
Este requisito estructura los cambios para tomar en consideración todos los aspectos de
comportamiento organizacional y social que puedan apreciarse como relacionados con la
cultura en cuanto y en tanto son altamente resistentes al cambio (dado que el cambio podría
contraer propiedades emergentes traumáticas o caóticas) y además cuya característica
cultural se nutren de una historia individual que es significativa.
7) IMPLANTACIÓN DE LOS CAMBIOS EN EL MUNDO REAL
Una vez que se han acordado los cambios, la habilitación en el mundo real quizás sea
inmediata. O su introducción quizá cambie la situación, de forma que aunque el problema
generalmente percibido ha sido eliminado, emergen nuevos problemas y quizás a estos
nuevos problemas se enfrenten con la ayuda de la MSB.

CONCLUSIÓN
La Metodología de Sistemas Blandos (MSB) es una poderosa herramienta para el análisis
de sistemas no estructurados y en donde las variables de tipo social y cultural son
preponderantes; esta metodología se puede resumir bajo las siguientes reglas:
Reglas constitutivas y estratégicas de la Metodología de Sistemas Blandos
Reglas Constitutivas
La metodología completa es un proceso de 7 estadios.

Cada estadio, del 2 al 6, tiene una salida definida:

 Estadio 2: Imagen enriquecida; sistemas pertinentes.

 Estadio 3: Definiciones básicas (DB) revaluadas mediante criterios CAPWORA.
 Estadio 4: Modelos conceptuales de los sistemas descritos en la DB, construidos
mediante el ensamble y estructuración de verbos.
 Estadio 5: Agenda de cambios posibles (derivados de la corporación de CM con la
expresión de las “graficas enriquecidas” de la situación problema.
 Estadio 6: Cambios que los actores en la situación juzgan que son deseables
(sistémicamente) y viables (culturalmente).
Los modelos conceptuales se deben confrontar con la DB y con el modelo de “sistema
formal”.

Los modelos conceptuales se deben derivar lógicamente de RD y nada más.

Los modelos conceptuales no son descripciones de sistema que han de ingeniarse (aunque
el estadio 6 podría dar como resultado una decisión para ingeniar un sistema).

Reglas Estratégicas
Expresión preliminar dirigida por la búsqueda de elementos de estructura y proceso y por
el examen de la relación entre estos dos.

Expresión no dirigida como si fuera una búsqueda de “sistemas” en la situación problema.

La expresión podría facilitarse al hacer preguntas sobre “distribución de recursos”:

 ¿Qué recursos se despliegan en tales procesos operacionales…?, etc.

 ¿Cómo se monitorea y controla esto?
 Temas de problema por ejemplo, declaraciones directas de una o dos oraciones
empleados para dirigir la atención hacia aspectos interesantes y (o) problemáticos de
la situación.
Establecer el estadio 5 como un debate con actores importantes en la situación.