Proyecto Empresarial MI ABARROTERIA

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Ballesteros Huaman, Yoselin Noemi; Juarez Salirrosas, Fernando

Eleazar; Mesta Parodi, Renzo Giovanni; Ramos Cayo, Magaly
Emilia

Citation Ballesteros Huaman, Y. N., Juarez Salirrosas, F. E., Mesta Parodi,

R. G., & Ramos Cayo, M. E. (2019, July 9). Proyecto Empresarial
MI ABARROTERIA. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
(UPC). Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Lima,
Perú. Retrieved from https://repositorioacademico.upc.edu.pe/
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Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE NEGOCIOS

PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Proyecto Empresarial MI ABARROTERIA

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Para optar el grado de bachiller en Administración de Empresas

AUTORES

Ballesteros Huaman, Yoselin Noemi (0000-0002-2494-4968)

Juarez Salirrosas, Fernando Eleazar (0000-0003-1755-0204)

Mesta Parodi, Renzo Giovanni (0000-0002-9383-2767)

Ramos Cayo, Magaly Emilia (0000-0002-3416-4770)

ASESOR

Vizcarra Bermúdez, Jose Antonio (0000-0001-8018-0328)

Lima, 09 de julio de 2019

 DEDICATORIA

El presente trabajo se lo dedicamos a nuestras familias quienes nos apoyaron a lo largo

de nuestra carrera profesional dándonos las fuerzas para seguir adelante en el
cumplimiento de nuestras metas.

I
 RESUMEN
Las tendencias por las compras virtuales se incrementan año a año, las personas han incluido
como hábito efectuar sus compras cotidianas de esta manera, que va desde productos
tecnológicos hasta productos comestibles. La tendencia ha hecho que las personas se
encuentren en la necesidad de usar las nuevas aplicaciones existentes, por ello los miembros
de la familia se encuentran conectados online, tanto para comunicarse, trasladarse y realizar
compras.

Aprovechando este momento, muchas empresas se han enfocado en la creación de

plataformas virtuales con la finalidad de satisfacer este tipo de necesidades, haciendo
sencillo el tener todo lo que se desea en la comodidad del hogar desde una pc o celular. Hoy
realizar las compras familiares en un supermercado conlleva varias horas de tiempo perdido,
por ello muchas personas realizan estas compras en su día de descanso, causando malestar.

Por ello, nació “Mi Abarrotería”, una empresa cuyo objetivo ahorrará tiempo al efectuar las
compras de la canasta familiar; mediante un aplicativo se podrá seleccionar productos de
abarrotería y limpieza desde su hogar, además al final de la compra permitirá comparar el
costo total con otros mercados donde se elijará la mejor opción, incluyendo el factor delivery.

“Mi Abarrotería” requerirá una inversión de S/77,280.67, del cual S/46,368.40 será aporte
de los accionistas y S/30,912.27 del financiamiento adquirido con una entidad financiera;
asimismo el negocio muestra ganancia en un mediano plazo, reflejando la continuidad de
este en el tiempo.

Palabras claves: mercado; aplicativo; entrega; comparativo; abarrotería.

II
 ABSTRACT

Trends in virtual shopping are increasing year by year, people have included as a habit to
make their daily purchases in this way, ranging from technological products to edible
products. The trend has made people in need of using the new existing apps, so family
members are connected online, both to communicate, move and make purchases.
Taking advantage of this moment, many companies have focused on the creation of virtual
platforms in order to meet these kinds of needs, making it easy to have everything you want
in the comfort of home from a pc or cell phone. Today, making family purchases in a
supermarket, involves many hours lost, so, many people make these purchases on their rest
day, causing discomfort.
For this reason, "Mi Abarrotería" was born, a company whose objective will save time when
making purchases of the family basket; through an app you can select grocery and cleaning
products from your home, in addition, at the end of the purchase you will be able to compare
the total cost with other markets where the best option will be chosen, including the delivery
factor.
"Mi Abarrotería" will require an investment of S/77,280.67, of which S/46,368.40 will be
contribution from shareholders and S/30,912.27 of the financing acquired with a financial
institution; the business also shows profit over the medium term, reflecting its continuity
over time.

Keywords: market; application; delivery; comparative; grocery store.

III
 TABLA DE CONTENIDOS

1  INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 1 

2  ASPECTOS GENERALES DEL NEGOCIO ........................................................... 2 

2.1  IDEA / NOMBRE DEL NEGOCIO ................................................................................ 2 

2.2  DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO/SERVICIO A OFRECER ............................................... 2 
2.3  EQUIPO DE TRABAJO ............................................................................................... 4 

3  PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ........................................................................ 7 

3.1  ANÁLISIS EXTERNO................................................................................................. 7 

3.1.1  Análisis PESTEL: político-legal, social-cultural, demográfico, global,
económico, medioambiental y tecnológico ................................................................... 7 
3.1.2  Análisis de la industria: Análisis de las 5 fuerzas de PORTER: Competidores,
clientes, proveedores, productos sustitutos, competidores potenciales ....................... 10 
3.2  ANÁLISIS INTERNO. LA CADENA DE VALOR .......................................................... 15 
3.3  ANÁLISIS FODA .................................................................................................. 17 
3.4  VISIÓN .................................................................................................................. 18 
3.5  MISIÓN ................................................................................................................. 18 
3.6  ESTRATEGIA GENÉRICA ........................................................................................ 19 
3.7  OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................................................... 19 

4  INVESTIGACION / VALIDACION DE MERCADO .......................................... 21 

4.1  DISEÑO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN / METODOLOGÍA DE VALIDACIÓN

DE HIPÓTESIS .................................................................................................................... 27 

4.2  RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN..................................................................... 33 

4.3  INFORME FINAL: ELABORACIÓN DE TENDENCIAS, PATRONES Y CONCLUSIONES.... 45 

5  PLAN DE MARKETING ......................................................................................... 47 

5.1  PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS DE MARKETING .................................................. 47 

5.2  MERCADO OBJETIVO ............................................................................................. 47 
5.2.1  Tamaño de mercado total ................................................................................ 47 
5.2.2  Tamaño de mercado disponible ....................................................................... 49 
5.2.3  Tamaño de mercado operativo (target) ............................................................ 50 
5.2.4  Potencial de crecimiento del mercado ............................................................. 50 

IV
 5.3  ESTRATEGIAS DE MARKETING: ............................................................................. 51 
5.3.1  Segmentación .................................................................................................. 51 
5.3.2  Posicionamiento .............................................................................................. 52 
5.4  DESARROLLO Y ESTRATEGIA DEL MARKETING MIX............................................... 52 
5.4.1  Estrategia de producto / servicio ..................................................................... 52 
5.4.2  Diseño de producto / servicio .......................................................................... 54 
5.4.3  Estrategia de precios (Análisis de costos, precios de mercado) ...................... 62 
5.4.4  Estrategia comunicacional ............................................................................... 64 
5.4.5  Estrategia de distribución ................................................................................ 66 
5.5  PLAN DE VENTAS Y PROYECCIÓN DE LA DEMANDA ............................................. 67 
5.6  PRESUPUESTO DE MARKETING ............................................................................. 70 

6  PLAN DE OPERACIONES ..................................................................................... 72 

6.1  POLÍTICAS OPERACIONALES ................................................................................. 72 

6.1.1  Calidad ............................................................................................................. 72 
6.1.2  Procesos ........................................................................................................... 73 
6.1.3  Planificación .................................................................................................... 75 
6.1.4  Inventarios ....................................................................................................... 76 
6.2  DISEÑO DE INSTALACIONES .................................................................................. 77 
6.2.1  Localización de las instalaciones..................................................................... 77 
6.2.2  Capacidad de las instalaciones ........................................................................ 78 
6.2.3  Distribución de las instalaciones ..................................................................... 80 
6.3  ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DEL PRODUCTO / SERVICIO .................................... 81 
6.4  MAPA DE PROCESOS Y PERT ............................................................................... 82 
6.5  PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN .................................................................... 88 
6.5.1  Gestión de compras y stock ............................................................................. 88 
6.5.2  Gestión de la calidad........................................................................................ 88 
6.5.3  Gestión de los proveedores .............................................................................. 88 
6.6  INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS VINCULADOS AL PROCESO PRODUCTIVO. ................ 89 
6.7  ESTRUCTURA DE COSTOS DE PRODUCCIÓN Y GASTOS OPERATIVOS. ...................... 89 

7  ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y RECURSOS HUMANOS .................. 91 

7.1  OBJETIVOS ORGANIZACIONALES .......................................................................... 91 

7.2  NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN.................................................................... 92 

V
 7.2.1  Organigrama .................................................................................................... 93 
7.2.2  Diseño de Puestos y Funciones ....................................................................... 94 
7.3  POLÍTICAS ORGANIZACIONALES ......................................................................... 112 
7.4  GESTIÓN HUMANA ............................................................................................. 114 
7.4.1  Reclutamiento, selección, contratación e inducción ...................................... 114 
7.4.2  Capacitación, motivación y evaluación del desempeño ................................ 117 
7.4.3  Sistema de remuneración ............................................................................... 122 
7.5  ESTRUCTURA DE GASTOS DE RRHH ................................................................... 124 

8  PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO .................................................................. 126 

8.1  SUPUESTOS GENERALES ...................................................................................... 126 

8.2  INVERSIÓN EN ACTIVOS (FIJOS E INTANGIBLES). DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN.
126 
8.3  PROYECCIÓN DE VENTAS .................................................................................... 129 
8.4  PROYECCIÓN DE COSTOS Y GASTOS OPERATIVOS ................................................ 130 
8.5  CÁLCULO DEL CAPITAL DE TRABAJO .................................................................. 132 
8.6  ESTRUCTURA Y OPCIONES DE FINANCIAMIENTO. ................................................ 133 
8.7  ESTADOS FINANCIEROS (BALANCE GENERAL, ESTADO DE GGPP, FLUJO DE
EFECTIVO) ...................................................................................................................... 134 
8.8  FLUJO FINANCIERO ............................................................................................. 136 
8.9  TASA DE DESCUENTO ACCIONISTAS Y COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL.
137 
8.10  INDICADORES DE RENTABILIDAD ........................................................................ 137 
8.11  ANÁLISIS DE RIESGO ........................................................................................... 139 
8.11.1  Análisis de sensibilidad ............................................................................. 139 
8.11.2  Análisis por escenarios (por variables)...................................................... 142 
8.11.3  Análisis de punto de equilibro ................................................................... 144 
8.11.4  Principales riesgos del proyecto (cualitativos) .......................................... 145 

9  CONCLUSIONES ................................................................................................... 146 

10  CONCLUSIONES PERSONALES ....................................................................... 147 

11  REFERENCIAS ...................................................................................................... 149 

12  ANEXOS .................................................................................................................. 151 

VI
12.1  ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD, TOTAL 20. ......................................................... 151 
12.2  FORMATO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. ....................................................... 176 

VII
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Cadena de Valor .................................................................................................... 15 

Tabla 2 Matriz FODA.......................................................................................................... 18 
Tabla 3 Resultado de la entrevista en profundidad .............................................................. 33 
Tabla 4 Resultado de las edades de los encuestados ........................................................... 34 
Tabla 5 Resultado de la ocupación de los encuestados ....................................................... 35 
Tabla 6 Resultado de la frecuencia tipo de Compras .......................................................... 37 
Tabla 7 Conversión de Anuncios ........................................................................................ 44 
Tabla 8 Productos por categorías y sub categorías .............................................................. 55 
Tabla 9 Ejemplo de cálculo de comisión Mi Abarrotería.................................................... 63 
Tabla 10 Calculo Promedio de venta diaria y semanal ....................................................... 67 
Tabla 11 Venta Promedio Mensual ..................................................................................... 68 
Tabla 12 E-Commerce ......................................................................................................... 68 
Tabla 13 Ganancia Mi Abarrotería ...................................................................................... 68 
Tabla 14 Ganancia Bruta Mensual ...................................................................................... 69 
Tabla 15 Ganancia Anual Mi Abarrotería ........................................................................... 69 
Tabla 16 Ventas Anuales Mi Abarrotería ............................................................................ 70 
Tabla 17 Gasto Marketing Mensual .................................................................................... 70 
Tabla 18 Gasto Marketing Anual ........................................................................................ 71 
Tabla 19 PERT Mi Abarrotería ........................................................................................... 84 
Tabla 20 PERT del Flujo de compra Mi Abarrotería .......................................................... 86 
Tabla 21 Activos Fijos Vinculados al proceso productivo durante los 5 años .................... 89 
Tabla 22 Estructura de costos de producción y gastos operativos ...................................... 90 
Tabla 23 Características del tipo empresa SAC .................................................................. 93 
Tabla 24 Cursos de Capacitación ...................................................................................... 117 
Tabla 25 Duración de los cursos ....................................................................................... 118 
Tabla 26 Distribución de cupones por incentivos. ............................................................ 119 
Tabla 27 Evaluación de colaboradores .............................................................................. 120 
Tabla 28 Beneficios Laborales .......................................................................................... 122 
Tabla 29 Beneficios Exclusivos ........................................................................................ 123 
Tabla 30 Protección contra el despido arbitrario ............................................................... 123 
Tabla 31 Tabla resumen Sistemas de Remuneración ........................................................ 123 
Tabla 32 Estructura de gastos de RRHH MI Abarrotería.................................................. 124 

VIII
Tabla 33 Inversión en activos fijos .................................................................................... 126 
Tabla 34 Depreciación Activos Tangibles......................................................................... 127 
Tabla 35 Valor de recuperación año 4 ............................................................................... 127 
Tabla 36 Valor de recuperación año 5 ............................................................................... 127 
Tabla 37 Depreciación Acumulada Activos Fijos Tangibles ............................................ 128 
Tabla 38 Inversión en Activos Intangibles ........................................................................ 128 
Tabla 39 Depreciación Acumulada Activos Intangibles ................................................... 128 
Tabla 40 Valor de recuperación Activos Intangibles ........................................................ 129 
Tabla 41 Venta Mensual de Mi Abarrotería ...................................................................... 129 
Tabla 42 Proyección Mensual de Ventas “Mi Abarrotería” Año 1 ................................... 129 
Tabla 43 Proyección Anual de Ventas .............................................................................. 130 
Tabla 44 Proyección de costos y gastos del servicio ......................................................... 130 
Tabla 45 Costo de Marketing Mensual Año 1................................................................... 130 
Tabla 46 Costo de Marketing Anual a 5 Años .................................................................. 131 
Tabla 47 Costo de RRHH durante los 5 años .................................................................... 131 
Tabla 48 Capital de Trabajo a invertir ............................................................................... 132 
Tabla 49 Opciones de Financiamiento .............................................................................. 133 
Tabla 50 Cuadro de Financiamiento.................................................................................. 133 
Tabla 51 Cronograma de pago de financiamiento ............................................................. 133 
Tabla 52 Balance General proyectado a 5 años ................................................................. 134 
Tabla 53 Estado de GGPP a 5 años ................................................................................... 135 
Tabla 54 Flujo de Efectivo a 5 años .................................................................................. 136 
Tabla 55 Flujo de Caja Financiero .................................................................................... 136 
Tabla 56 COK Mi Abarrotería .......................................................................................... 137 
Tabla 57 WACC Mi Abarrotería ....................................................................................... 137 
Tabla 58 Indicadores de Rentabilidad FCLD y FCNI ....................................................... 137 
Tabla 59 PRID del FCLD .................................................................................................. 138 
Tabla 60 PRID del FCNI ................................................................................................... 139 
Tabla 61 COK y WACC escenario Análisis de Sensibilidad ............................................ 139 
Tabla 62 FCLD y FCNI escenario Análisis de Sensibilidad ............................................. 140 
Tabla 63 PRID del FCLD escenario Análisis de Sensibilidad .......................................... 140 
Tabla 64 PRID del FCNI escenario Análisis de Sensibilidad ........................................... 141 
Tabla 65 Indicadores de Rentabilidad FCLD y FCNI iniciales......................................... 141 

IX
Tabla 66 Indicadores de Rentabilidad FCLD y FCNI análisis de sensibilidad ................. 141 
Tabla 67 Análisis por escenarios (Variables) .................................................................... 142 
Tabla 68 Valores Esperados .............................................................................................. 142 
Tabla 69 E VPN................................................................................................................. 143 
Tabla 70 Ơ de los flujos de caja ........................................................................................ 143 
Tabla 71 Zo........................................................................................................................ 143 
Tabla 72 Punto de Equilibrio Nuevos Soles ...................................................................... 144 
Tabla 73 Punto de equilibrio en cantidad de puestos ........................................................ 145 

X
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Flujo de Modelo de Negocio “Mi abarrotería” ...................................................... 4 

Figura 2. Análisis PORTER: “Mi Abarrotería” .................................................................. 11 
Figura 3. Ventas al por menor de supermercados ............................................................... 14 
Figura 4. Operadores de Supermercados Peru..................................................................... 15 
Figura 5. CANVAS “Mi Abarrotería”................................................................................. 21 
Figura 6. Lienzo de Propuesta de Valor “Mi Abarrotería”.................................................. 23 
Figura 7. Fan Page Facebook “Mi Abarrotería.................................................................... 31 
Figura 8. Publicación Facebook “Mi Abarrotería” .............................................................. 31 
Figura 9. Landing Page Wix “Mi Abarrotería” ................................................................... 32 
Figura 10. Insight de las entrevistas .................................................................................... 34 
Figura 11. Resultado de personas que compran por internet............................................... 35 
Figura 12. Resultado de personas que compran alimentos por internet. ............................. 36 
Figura 13 Resultado de la frecuencia tipo de compras ........................................................ 37 
Figura 14. Resultado de las preferencias al comprar por internet. ...................................... 38 
Figura 15. Resultado de preferencia del mercado tradicional elegido por los encuestados 39 
Figura 16. Primer anuncio “Mi Abarrotería” en Facebook. ................................................ 40 
Figura 17. Resultado del primer anuncio en Facebook. ...................................................... 41 
Figura 18. Segundo anuncio “Mi Abarrotería” en Facebook .............................................. 41 
Figura 19. Resultados del segundo anuncio en Facebook ................................................... 42 
Figura 20. Tercer anuncio “Mi Abarrotería” en Facebook.................................................. 42 
Figura 21. Resultados del tercer anuncio en Facebook ....................................................... 43 
Figura 22. Resultado de conversiones en el landing page. .................................................. 44 
Figura 23. Resultado del alcance y conversiones de los anuncios ...................................... 45 
Figura 24. Distribución de NSE 2018– (APEIM) ............................................................... 48 
Figura 25. Distribución % de acuerdo a zonas. ................................................................... 48 
Figura 26. Distribución de personas que compran por internet y se encuentran por zona y
NSE de Lima Metropolitana ................................................................................................ 49 
Figura 27. Distribución de personas que compran por internet de acuerdo al NSE y edad de
Lima Metropolitana. ............................................................................................................ 49 
Figura 28. Ciclo de vida de un producto y sus estrategias relacionadas. CPN. Eduardo A.
Barrios ................................................................................................................................. 53 
Figura 29. Matriz ANSOFF ................................................................................................. 53 

XI
Figura 30. Logo “Mi Abarrotería”....................................................................................... 55 
Figura 31. Login al aplicativo Mi Abarrotería .................................................................... 57 
Figura 32. Ingreso de ubicación, fecha y hora para el pedido en aplicativo Mi Abarrotería
............................................................................................................................................. 58 
Figura 33 Búsqueda de productos en aplicativo Mi Abarrotería ......................................... 59 
Figura 34. Selección del mejor precio y confirmación de compra en aplicativo Mi
Abarrotería ........................................................................................................................... 60 
Figura 35. Confirmación final de pedido en aplicativo Mi Abarrotería. ............................. 61 
Figura 36 Frecuencia compra, investigación de mercado ................................................... 62 
Figura 37. Investigación de posicionamiento del sector retail. ........................................... 63 
Figura 38 Publicidad visual Redes Sociales ........................................................................ 64 
Figura 39. Flyer Mi Abarrotería .......................................................................................... 65 
Figura 40. Bolsa de despacho productos Mi Abarrotería .................................................... 66 
Figura 41.Flujo del Proceso Mi Abarrotería........................................................................ 74 
Figura 42. Oficinas Co-Working “Comunal” ...................................................................... 77 
Figura 43. Espacios Compartidos Co-Working – “Comunal” ............................................ 78 
Figura 44. Distribución de Oficinas Co-Working – “Comunal” ......................................... 80 
Figura 45. Mapa de Proceso de PERT................................................................................. 83 
Figura 46. Diagrama PERT Mi Abarrotería ........................................................................ 85 
Figura 47. Beneficios Sociales de Micro y Pequeña Empresa – MTPE.............................. 93 
Figura 48 . Organigrama Mi Abarrotería............................................................................. 94 
Figura 49. Flujo proceso de inducción .............................................................................. 116 

XII
1 INTRODUCCIÓN
En el Perú cada vez es mayor la cantidad de personas que tienen responsabilidades en el
hogar, muchos de ellos pasan gran parte del día en su trabajo y en ocasiones en universidades
y/o instituciones, limitándolos a tomar otras actividades; por ello, es común que las persones
busquen soluciones rápidas que conlleven a maximizar el tiempo libre. La presente tesis
busca elaborar un modelo de negocios que no solo obtenga ganancias y sea rentable a lo
largo del tiempo, sino que ofrezca un servicio personalizado, de tal forma que permita a los
usuarios tener mayor tiempo e invertirlo en otras actividades, es decir, facilitar una
herramienta a las personas simplificando sus tareas.

La presente tesis detalla la elaboración de un modelo de negocio innovador y facilitador a

los usuarios finales; consiste en la elaboración de una plataforma (aplicación) que permita
al cliente realizar las compras de abarrotes y productos de limpieza a través de la misma,
facilitándoles una serie de productos disponibles, que los puedan adquirir desde los
principales mercados tradicionales ubicados en Lima Metropolitana, ofreciéndoles a los
usuarios la opción de adquirir sus productos con precios competitivos. Para ello es de suma
importancia elaborar un estudio técnico, económico y financiero de la misma, la cual llevará
a efectuar un análisis de la demanda y oferta del servicio ofrecido de la plataforma.

1
2 ASPECTOS GENERALES DEL NEGOCIO
2.1 Idea / Nombre del negocio
“Mi Abarrotería”

Se buscó un nombre fácil y sencillo que permita al cliente entender que el negocio busca
brindarles la comodidad de efectuar sus compras desde el hogar sin tener que asistir a un
mercado tradicional o supermercado, que entiendan que el servicio busca no solo minimizar
el tiempo de la compra desde cualquier lugar, sino que les permita tener una variedad de
productos como abarrotes y limpieza con el mejor precio de los principales mercados.

Para el presente trabajo se ha tomado en cuenta los siguientes aspectos:

En lo que va del año se obtiene que 4 millones 752 mil 900 personas de la población limeña
ocupan un puesto laboral, lo cual quiere decir, que dichas personas tienen tiempo limitado
durante la semana, por lo que el fin de semana ocupan el tiempo restante en diversas
actividades ya sea de ámbito profesional, personal o familiar, muchos de ellos realizan sus
compras de alimentos para el hogar y en el poco tiempo que les queda durante la semana.
En este sentido se ha pensado en la implementación de una idea de negocio con la finalidad
de facilitar dicha labor. (Perú 21, 2016).

Muchas personas realizan sus compras en diversos supermercados como Wong, Metro,
Tottus, etc., sin embargo, muchos de ellos prefieren efectuar sus compras en lugares más
cercanos a su domicilio, un lugar donde puedan encontrar todos los productos a un precio
cómodo, por ello, muchas personas prefieren comprar en “Mercados tradicionales”, porque
buscan economizar, comprar por mayor para su semana, poder ver los productos y escoger
los mejores. En base a lo detallado, se ha enfocado este modelo de negocio con la finalidad
de ofrecerle al usuario final otra opción de compra a través de un aplicativo rápido y
dinámico que se adapte a sus tiempos.

2.2 Descripción del producto/servicio a ofrecer

El presente proyecto se basa en crear un servicio dirigido a las personas encargadas de
realizar las compras de productos para el hogar; los potenciales usuarios podrán acceder al
servicio mediante una aplicación que les otorgue la facilidad y practicidad de realizar las
compras de insumos no perecibles (arroz, azúcar, galletas, latas de leche, etc.) y productos
de limpieza al mejor precio, para luego entregarlos en la puerta de su domicilio. Dichos

2
productos serán ofrecidos por tiendas previamente evaluadas, que se encuentran ubicadas
dentro de los principales mercados tradicionales en Lima, como:

- Mercado Santa Anita.

- Mercado. Minka.

- Mercado Central.

- Mercado de Surquillo.

- Mercado de Jesús María.

- Mercado de Magdalena

Dichos mercados fueron elegidos por tener una amplia variedad en productos, y además son
visitados por gran cantidad de público.

El cliente podrá efectuar sus compras con tranquilidad, desde la comodidad de su hogar u
otro lugar donde se encuentre, podrá elegir el mercado donde realizará sus compras, así como
el puesto donde podrá elaborar su propia lista de mercado; una vez concluido dicho proceso
la plataforma le brindará al cliente la opción de elegir el mercado donde comprar la lista
previamente seleccionada, es decir, se le brindará presupuestos de la lista seleccionada con
otros mercados, con ello el cliente tendrá la opción de elegir el que mejor le convenga en
precio y distancia.

El servicio es exclusivo, dado que es personalizado, orientado al ahorro y al tiempo, aspectos

que son valorizados por muchas personas en la actualidad; además lo que se busca es
fidelizar a los clientes, por lo que se efectuará un seguimiento a los usuarios finales, con la
finalidad de conocer sus comentarios y así poder alertarlos con productos que tengan un
mejor precio, orientados a productos del interés de cada uno de ellos.

A continuación, se muestra el flujo del modelo de negocio - “Mi Abarrotería”

3
 Registro del usuario a la  Elección de productos, Inicio del proceso de  Elección del mercado 
aplicación: Ingresos de  de acuerdo al mercado  compra de la lista  con el mejor 
datos personales. seleccionado. elaborada. presupuesto. 
(Comparativo).

Elegir el medio de pago:
Seguimiento de la  Tarjeta de crédito y/o 
compra recibida con el  débito, Abono en 
cliente. cuenta.

Entrega de los Recogo de los  Contacto con el socio  Recibir las listas y 

productos a los clientes  productos en el puesto  para la elaboración de  comprar los productos.
finales. seleccionado. empaquetado.

Figura 1. Flujo de Modelo de Negocio “Mi abarrotería”

Fuente: Elaboración Propia

2.3 Equipo de trabajo

Yoselin Noemí Ballesteros Huamán

Estudios: Profesional técnico en Administración

Bancaria – IFB, Administración de empresas – UPC.

Experiencia: Cuenta con 6 años de experiencia

laboral en el sector Bancario, en el área de Atención al
Cliente.

Habilidades: Análisis y resolución de requerimientos

y/o reclamos ingresados por las diferentes plataformas
de la entidad financiera.

Aporte al proyecto: Capacidad analítica y resolución

de problemas para con el cliente interno y externo.

Cargo en el proyecto: Gerente General, encargada del

correcto flujo del negocio.

4
Fernando Juarez Salirrosas

Estudios: Profesional en Ing. de Sistemas – UPN,

Administración de Empresas – UPC.

Experiencia: Cuenta con 13 años de experiencia en el

rubro tecnológico-administrativo (Implementación de
Proyectos)

Habilidades: Trabajo en equipo y habilidades para

planificar, ejecutar y monitorizar las acciones que forman
parte de la ejecución de proyectos.

Aporte al proyecto: Planificación, Dirección y

Coordinación, toma de decisiones, e identificación de
problemas para darle una mejor dirección al proyecto
app.

Cargo en el proyecto: Jefe de Desarrollo tecnológico y

procesos.

Renzo Giovanni Mesta Parodi

Estudios: Profesional en aviación, turismo –

CENFOTUR, Diplomado de Administración de
empresas – IPAE, Administración de Empresas – UPC.

Experiencia: Cuenta con 15 años de experiencia laboral

en el sector de agencias de viaje.

Habilidades: trabajar en equipo y bajo presión,

comunicación eficaz y dialogo elocuente, pensamiento
estratégico, capacidad para solucionar problemas e
implementar herramientas para agilizar procesos.

5
 Aporte al proyecto: Trabajo en equipo, implementación
de herramientas operativas para el negocio.

Cargo: Jefe del área comercial y marketing.

Magaly Emilia Ramos Cayo

Estudios: Profesional técnico en Administración

Bancaria – IFB, Administración de empresas – UPC.

Experiencia: Cuenta con 4 años de experiencia laboral

en el

sector comercial financiero de la banca y empresa.

Habilidades: Alta habilidad para establecer y mantener

adecuadas relaciones a todo nivel, negociar, innovar e
implementar soluciones creativas.

Aporte al proyecto: Metodología, trabajo en equipo y

organización para darle sostenibilidad al negocio.

Cargo en el proyecto: Jefe de operaciones y logística.

6
3 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
3.1 Análisis externo
3.1.1 Análisis PESTEL: político-legal, social-cultural, demográfico, global, económico,
medioambiental y tecnológico
Aspecto político – legal

En el Perú la constitución de una empresa está regulado por la Ley General de sociedades
N.º 26887, es por ello la importancia de conocer la legislación que involucra la constitución.
Asimismo, se debe entender las normas que regulan la contratación de personal para cumplir
con los derechos y las obligaciones que implica la constitución, y debe contar con el permiso
para la venta de productos alimenticios a través del comercio electrónico. En el Perú
actualmente no existe medidas tributarias para los servicios digitales como Netflix y taxis
por aplicativos como Uber, sin embargo, el presidente del Banco Central de Reservas
menciona que nuestro país puede mejorar sus ingresos con el cobro por estos servicios.
(Diario el Comercio, 2019a).

Por lo indicado, se concluye que no existen implicancias que impidan la puesta en marcha
del negocio propuesto.

Según el diario Gestión, durante el año 2018, el factor político freno la inversión de obras
públicas y privadas, debido a los temas de corrupción en el poder judicial y diversas
entidades públicas y privadas. Este caos político viene alimentando a las actividades
informales e ilegales en el país, perjudicando la tasa de crecimiento de los diversos sectores
y empleo formal. Para el presente año la estabilidad política podría generar mayor
crecimiento en este aspecto, ya que genera confianza en los inversionistas nacionales y
extranjeros. (Gestión, 2018)

En el contexto político, se puede decir que el negocio podrá verse afectado debido al caos
político, que puede traer encarecimiento de los productos y afectar la industria, sin embargo,
se espera que para este año mejore la situación y este sea favorable para la implementación
del negocio.

Aspecto económico

7
Según el Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial (IEDEP) de la Cámara de
Comercio de Lima, el crecimiento de los sectores económicos será positivo, donde
destacarán el sector construcción, agropecuario y servicios con un 6.7%, 4.1% y 4.1% según
corresponde; donde destaca en el sector servicios el dinamismo en las telecomunicaciones,
servicios de transporte y otros comercios. Asimismo, es importante resaltar que la demanda
interna es de 3.8% y el consumo del sector privado abarca el 65% del PBI. (Cámara de
Comercio, 2019)

Según el INEI, en el último trimestre (diciembre 2018 , enero y febrero de 2019) la población
económicamente activa (PEA) en Lima Metropolitana fue de 4 millones 856 mil 200
personas, lo que representa un 92.4% y la población que busca activamente un empleo es de
397 mil 100 personas, lo que representa 7.6% de la PEA; según grupos de edad, la mayor
concentración de personas que trabajan se encuentran en las edades de 25 a 44 años,
representando el 51.3% de la PEA, haciendo un comparativo con el trimestre similar al año
anterior, se verifica que la PEA ocupada está en crecimiento. (INEI, 2019).

Por otro lado, el reparto a domicilio (Delivery) de las empresas Rappi y Glovo viene
creciendo en el mercado de Lima y busca expandirse este año 2019 en las provincias de
Trujillo y Arequipa. El 73% del delivery por Aplicación (APP) es por traslado de comida,
16% por delivery de envío de encomiendas, 14% delivery de compras en supermercados y
8% del envío o traslado de documentos. Actualmente, la tendencia de los restaurantes que
ofrecen servicio de comida, están pensando ya no contar con espacio físico para atención a
los clientes, si no enfocarse en ventas por delivery, dinamizando el mercado de servicio de
entrega a domicilio. (Semana Económica, 2019).

En América Latina el crecimiento del PBI al 2018 fue de 1.2% y al 2017 de 1.3%, lo que
indica que hubo una desaceleración económica, pero no estancamiento. En un contexto
general esto se debe a la falta de inversión en los sectores de innovaciones que dilata el
crecimiento, la distribución de los recursos del estado de forma inapropiada y el bajo nivel
de cooperación entre países son los desafíos que debe lograr para llegar a crecer como
continente. (Diario el Comercio, 2019b).

Según el Minagri, el sector agropecuario está en crecimiento a pesar de los problemas

climatológicos. El sector agrícola tuvo un crecimiento de 5.3% en el primer bimestre del
2019 en comparación al primer bimestre del año 2018. (Comercio, 2019)

8
En este contexto, se menciona que los sectores que involucran al servicio están creciendo,
lo que va a permitir que la empresa Mi Abarrotería sea sostenible en el tiempo, asimismo, el
crecimiento de la economía va a ayudar que el público objetivo tenga dinero en los bolsillos
para consumir los productos ofrecidos.

Aspecto social-cultural

Según IPSOS Perú, el peruano es un consumidor cada vez más impaciente y acelerado, esto
debido a los cambios tecnológicos que venimos atravesando. Con el uso de los diversos
canales digitales las actitudes y comportamientos de los peruanos son diversos: por ejemplo,
realizan una compra por internet y quieren inmediatez y si no recibe el producto el mismo
día está insatisfecho, generando rechazo a la marca o tienda, además, el consumidor está
informándose cada vez más, antes de ejecutar una compra busca precios y compara ofertas
en los diversos formatos de tiendas. Asimismo, están los clientes que buscan nuevas
expectativas en sus compras, quieren que las sorprendan y se ajusten a lo que necesita como
cercanía, acceso y precios bajos. (IPSOS, 2018)

La mayor cantidad de población en el mundo está en la generación millennials, en la

actualidad tienen entre 27 y 37 años, asimismo, los hábitos de consumo de esta generación
son diferentes y están acostumbrados a comunicarse online, y las compras que realizan en
su mayoría son por internet, en este contexto la forma de llegar a los millennials es a través
de las redes sociales. (Expansión, 2018)

En el ámbito social y cultural, las personas cada día son más exigentes y quieren inmediatez
en sus compras debido a la fatiga que les genera desarrollar esta actividad; siendo favorable
para el emprendimiento del negocio, ya que se trata de cubrir esta carencia que presentan los
limeños.

Aspecto tecnológico

En la actualidad el sector tecnológico viene creciendo a pasos agigantados, Según el INEI,

más del 78.3% de la población en el Perú utiliza el teléfono celular para acceder a internet y
realizar diferentes actividades como compra de productos, estudios y juegos. Por otro lado,
para este año 2019 los avances tecnológicos en el mundo serán realmente importante tras las

9
innovación y desarrollo de la Inteligencia Artificial + Machine Learning + 5G, que busca
establecer soluciones integradas a nuestro estilo de vida, para ofrecer nuevos modelos de
negocios, asimismo, está en constante crecimiento la generación del ADN, datos y
publicidad; cada cosa que realizamos al navegar en internet es registrado con la finalidad de
generar grandes bases de datos. Las grandes empresas han comenzado a repotenciar sus
ventas online reduciendo procesos de venta presencial y mejorando la experiencia de
compra. (RPP NOTICIAS, 2018).

El negocio busca aprovechar la tecnología actual para brindar el servicio de delivery, a través
de la venta de productos de la canasta familiar mediante las diversas plataformas digitales
existentes en el mercado como aplicación (APP), páginas web y WhatsApp, aprovechando
el uso que las personas tienen en la tecnología.

Aspecto medioambiental

El sector medioambiental desde hace varias décadas viene enfrentándose a la descontrolada

tala de los bosques de la amazonia, la minería ilegal y la despreocupación por la conservación
de las reservas naturales; siendo uno de los grandes desafíos que debe enfrentar el Ministerio
del Ambiente mediante la aplicación de leyes. En el mundo las empresas están comenzando
a trabajar en el cuidado medio ambiental y están desarrollando aplicaciones que permitan
ahorrar el tiempo, evitar desperdicios, utilizar eficientemente bicicletas, tips de consumo de
alimentos responsables, entre otros, que vienen ayudando a tomar conciencia del tema.

Debido a que el negocio tiene como canal de venta de sus productos una aplicación, ello
permitirá promover el consumo de productos saludables, incluyendo la venta de productos
ecológicos, por lo que el negocio a largo plazo apostará por implementar la venta de
productos saludables.

3.1.2 Análisis de la industria: Análisis de las 5 fuerzas de PORTER: Competidores,

clientes, proveedores, productos sustitutos, competidores potenciales

Análisis de la Industria:

10
El plan de negocios requiere un análisis de la industria que identifique cuáles serán las
oportunidades y amenazas del modelo de negocio a realizar – Aplicativo que permite
comprar productos de abarrotes y limpieza desde los principales mercados tradicionales de
Lima Metropolitana -, mediante el modelo estratégico de las cinco fuerzas de PORTER.

Poder de negociación de 
los proveedores (Bajo).
‐ Alta comptencia entre los 
puestos dentro de los 
mercados.
Amenaza de nuevos  Poder de negociación de 
competidores (Media). los compradores (Bajo).
‐ Empresas existentes en el  ‐ Decisión del cliente 
mercado como Glovo,  encuanto a los productos 
Uber eats y Rappi. y/o mercado a comprar.

Riesgo de productos 
Rivalidad entre los 
competidores (Baja). Mi  sustitutos (Medio).
‐ Los supermercados 
‐ Mercado virgen frente al 
servicio ofrecido.
Abarrotería (Vivanda, Plaza Vea, Wong, 
Tottus, Metro)

Figura 2. Análisis PORTER: “Mi Abarrotería”

Fuente: Elaboración Propia

Rivalidad entre los competidores actuales

Actualmente no existen competidores que ofrezcan el mismo servicio de la propuesta de

negocio a desarrollar, por lo que el mercado es totalmente virgen; existen diversas empresas
similares, solo que dichos negocios están enfocados al sector de supermercados y tiendas
por conveniencia (UberEats, Rappi y Glovo). Estas empresas dentro de su servicio no
efectúan despacho y/o atención de productos provenientes de los mercados tradicionales, por
ello el negocio apunta tenerlos como socios estratégicos.

11
“El éxito de las aplicaciones de delivery en el Perú es innegable. Si bien en un inicio
permitían a los usuarios comprar, recibir y enviar al momento cualquier producto en Lima,
hoy trabajan con restaurantes de comida rápida y gourmet” (Peru21, 2018).

Con toda esta información expuesta se determina que la rivalidad entre los competidores
actuales es BAJA ya que en la actualidad no existe competidor directo que abarque este
servicio, específicamente teniendo como proveedores directos a los mercados tradicionales
de Lima.

Amenaza de entrada de nuevos competidores

En el mercado ya existen empresas dedicadas al negocio delivery de alimentos, productos,

etc., estos serían directamente los aplicativos como son Glovo, Rappi y UberEats, quienes a
la fecha solo abordan el Mercado Moderno (Retail) en todas sus presentaciones:
Supermercados, Tiendas por Conveniencia y Restaurantes; dichas empresas han abarcado
mercado peruano, conllevándolos a un crecimiento por el formato nuevo que han presentado,
dado que de acuerdo con un estudio realizado por Euromonitor internacional se indica que
se espera un crecimiento de transacciones delivery de un 6%.

Dichas organizaciones, a pesar de ser aún pequeñas frente al mercado, han obtenido gran
captación de público, debido a la innovación de los servicios que ofrecen como Delivery y
además porque muchas de las marcas antes detalladas tienen un gran valor en otros países.

Este es un indicador que alienta a estos aplicativos a que se planteen en algún momento
ingresar también para ser facilitadores del mismo servicio en el mercado tradicional, aun no
se tiene noticias oficiales de ello, pero de oficializarse la idea de negocio, estas empresas
también entrarían como es lógico a competir a la brevedad.

Debido a lo antes descrito, se concluye que la amenaza de nuevos competidores es MEDIA,

dado que, al tener como socios a diferentes puestos ubicados dentro de los mercados, se tiene
la ventaja de manejar precios competitivos frente al mercado.

Poder de Negociación de los proveedores

Los abarrotes son el principal “insumo” para el modelo de negocio, los cuales se van a
adquirir directamente desde las tiendas abarroteras, más conocido como el Mercado
tradicional, considerando que la participación de estos en el Perú representa un 70%, frente
al Mercado Moderno quienes ocupan un 30%. Teniendo en cuenta que el crecimiento anual

12
en ventas del Mercado tradicional es de un 7.1% anual, la empresa considera que el potencial
aumento de demanda y número de ventas lo hará de igual forma de manera proporcional.
Para el negocio, de manera inicial, se trabajará con los siguientes mercados:

- Mercado Santa Anita

- Mercado Central.

- Mercado Surquillo.

- Mercado Jesús María.

- Mercado Magdalena.

- Minka.

Debido a que el segmento de proveedores corresponde a puestos ubicados dentro de los

Mercados Tradicionales, los precios son muy volátiles por lo que siempre se tendrá puestos
con precios más bajos o caros que otros.

Con esta información se concluye que los proveedores tienen un poder de negociación
MEDIO, puesto que existe una alta gama de competencia dentro de los propios mercados
tradicionales.

Poder de Negociación de los compradores

Las personas cuyo hábito de compras es vía online, es decir, aquellas personas que
habitualmente usan las páginas web y/o aplicativos para solicitar diversos productos en
cualquier establecimiento; asimismo dentro de ellos se encuentran las personas que no
disponen de tiempo para asistir a un supermercado y/o mercado tradicional para efectuar
sus compras de canasta básica familiar, motivo por el cual el negocio se enfoca en dichas
personas, quienes son los clientes potenciales y que podrán adquirir sus productos desde la
aplicación, ellos tienen un poder de negociación BAJO, ya que dicha herramienta mostrará
los precios que directamente pone cada abarrotero de los diferentes puestos de mercados; y
será el propio cliente quién finalmente definirá cual es el mejor precio que se acomode a su
presupuesto, considerando el precio final de su canasta más delivery (precios ya establecidos
por el negocio y el delivery).

13
Riesgo de Productos Sustitutos

Los productos sustitutos directamente son los supermercados que pertenecen al Mercado
Moderno (Vivanda, Plaza Vea, Tottus, Wong y Metro), así como también las tiendas por
conveniencia (Mass, Tambo y OXXO), considerando que, a diferencia de los mercados
tradicionales, se encuentran estos negocios Retail en un radio mínimo de 10KM a la redonda
entre cada uno de ellos. Asimismo, el estudio publicado por la cámara de Lima detalla que
en la actualidad el rubro que más ocupa en ventas es el sector supermercados.

Figura 3. Ventas al por menor de supermercados

“Crecimiento del mercado Retail”, por IEDEP, 2017

De igual manera, el crecimiento de apertura de supermercados año tras año crece en un

promedio de casi 40%, lo que implica un potencial producto sustituto en crecimiento que
impactará en cercanía y accesibilidad, mas no en precios.

14
 Figura 4. Operadores de Supermercados Peru

“Crecimiento del mercado retail”, por IEDEP, 2017

En relación con todo lo expuesto, se considera que el poder de riesgo de productos sustitutos
es MEDIO, ya que afecta directamente por la cercanía a cada uno de los potenciales clientes,
con la única diferencia que el costo de los productos en estos sitios es mucho más elevado
comparado al mercado tradicional, en donde la relación costo-beneficio frente a la empresa
es mucho más alto en comparación.

3.2 Análisis interno. La cadena de valor

La cadena de valor permite describir las actividades de una organización para generar valor
al cliente final y a la misma empresa, muestra el conjunto de actividades y funciones
entrelazadas que se realizan internamente.

Tabla 1
Cadena de Valor

15
 INFRAESTRUCTURA Y SISTEMAS: Empresa dedicada a facilitar el comercio de abarrotes y productos de limpieza de manera online, enlanzando las tiendas 
ubicadas dentro de los principales mecados tradicionales con los hogares de Lima Metropolitana a través de una aplicación movil y la página web, esta enlazará 
la logistica de las tiendas mostrando una diversa gama de productos para su venta y distribución que sera a través del sistema delivery (empresas tercerizadas).
ACTIVIDADES DE SOPORTE
GESTION DE RECURSOS HUMANOS: Se contará en principio con los emprendedores que iniciamos el proyecto los que nos encargaremos de las operaciones 
iniciales para gerenciar el mismo. Se contará con las siguientes áreas: Administración, finanzas, comercial y operaciones.

TECNOLOGIA: Utilizaremos las herramientas tecnológicas a disposición del mercado, las cuales nos permitirán el desarrollo de un aplicativo que nos permita la 
integracion del menú de contenidos, carrito de compras, administración de usuarios e intregración de la herramienta de control logístico con los proveedores.

COMPRAS: Aprovisionamiento de equipos, accesorios, manejo de inventarios y actualización de sitemas tecnológicos.

LOGISTICA INTERNA: OPERACIONES:  LOGISTICA EXTERNA: MARKETING Y VENTAS: SERVICIOS DE POST VENTA:

‐ Selección de los proveedores  ‐ Recepción de los pedidos  ‐ Intensa promoción a través  ‐ Uso de herramientas 
‐ Servidor central y 
y capacitación del sistema  online. de las redes sociales. tecnológicas como los 
computadoras de apoyo.
ACTIVIDADES PRIMARIAS

general. chatsbots y whatsapp.
‐ Adquisición del sistema  ‐ Despacho de los pedidos con  ‐ Elaboración de estrategias de  ‐ Correos electrónicos, central 
principal. el proveedor.  ventas y mejoras. telefónica, whatsapp, 
‐ Adquisición de equipos de  ‐ Sincronizar logística con los  ‐ Envío del pedido a través del  ‐ Activaciones con promotoras  messenger y facebook.
comunicación. proveedores y actualizar  sistema delivery disponible. en los principales mercados.
existencias. ‐ Promociones a través del uso  ‐ Evaluación del servicio con 
‐ Mobiliario de oficina
de la aplicaciones. los usuarios finales.
‐ Control de calidad de los  ‐ Actualización de los sistemas  ‐ Cupones de descuento. ‐ Evaluación del servicio con 
proveedores con el proveedor. ‐ Mejoramiento de las  los proveedores.
negociaciones con los 
proveedores.

Fuente: Elaboración Propia

Actividades de Soporte. - Sustentan las actividades primarias y se apoyan entre sí; entre ellas
están la tecnología que es la base elemental para el desarrollo de la actividad de la empresa
y la gestión de recursos humanos.

Actividades Primarias. - Generan el valor al servicio que la empresa ofrece y retroalimenta

a la misma.

- Logística Interna:

Se debe contar con los equipos idóneos para el desempeño de las funciones que requiera la
empresa, se debe contar con un servidor central, computadoras de apoyo, equipos de
comunicación; se debe desarrollar el sistema principal, ya que de la versatilidad de este
dependerá el éxito de las ventas que pueda generar la empresa.

- Operaciones:

Se debe seleccionar a los mejores proveedores en los mercados principales, a los cuales se
les debe capacitar en el uso del sistema mediante la integración de los procesos logísticos
para poder actualizar las existencias con las que se cuentan.

16
Se debe tener un control de calidad de los proveedores tanto de la calidad de sus productos,
almacenamiento y conservación.

- Logística externa:

Se debe monitorear la recepción de los pedidos y el despacho de estos con el proveedor

escogido, a su vez para completar el proceso la elección del sistema de delivery disponible.

A través del proveedor tecnológico se debe mantener en constante actualización aplicando

las mejoras que se crean necesarias.

- Marketing y ventas:

Una intensa promoción a través de las redes sociales, usando las herramientas de marketing
que estas ofrecen, mediante las estrategias de ventas escogidas se cumplirá con los objetivos
que la gerencia se proponga y de esta manera tener un crecimiento sostenido.

Se deben realizar activaciones con promotoras en los principales mercados, promociones a

través del uso de la aplicación, cupones de descuento, entre otros.

Constantemente se deben mejorar las negociaciones con los proveedores con el fin de buscar
mejoras en la rentabilidad.

- Servicio post venta:

A través del uso de herramientas tecnológicas como los chatbots en los principales medios
de comunicación como son: los correos electrónicos, WhatsApp, Messenger Facebook. A
través de central telefónica para poder recibir todos los feedback por parte de los usuarios y
proveedores.

Se debe evaluar el servicio con los usuarios finales y con los proveedores a fin de buscar
mejoras.

3.3 Análisis FODA

El análisis FODA es fundamental para el desarrollo de las estrategias del negocio ya que va
a permitir permite identificar los elementos positivos de la empresa (fortalezas y

17
oportunidades) y los elementos negativos (debilidades y amenazas), para la toma de
decisiones a corto, mediano y largo plazo.

Tabla 2
Matriz FODA

Fuente: Elaboración Propia

3.4 Visión
Ser la empresa líder con mayor preferencia en el hábito de compras vía App, de productos
de abarrotería y limpieza en los principales mercados tradicionales en la región del país.

3.5 Misión
Brindar a los clientes la facilidad de realizar sus compras de productos de abarrotes y
limpieza en los puestos ubicados en los principales Mercados Tradicionales en Lima
Metropolitana, mediante un aplicativo dinámico y rápido, que permita tanto a los
proveedores actualizar sus stocks a diario, facilitándoles así una herramienta que agilice su
inventario, cuya finalidad será evitar falta de productos solicitados por los clientes y a ellos
permitiéndoles comprar desde el lugar donde se encuentren, con la seguridad de recibir todos
sus productos, brindando además un comparativo sobre la lista final en diferentes mercados

18
en los cuales perciban el mejor precio, beneficiando en conjunto a todos los aliados
estratégicos.

3.6 Estrategia Genérica

La empresa se caracterizará por aplicar una estrategia de Enfoque, específicamente en
liderazgo en costos y diferenciación:

- El servicio que brinda a los clientes la facilidad de realizar sus compras de productos
de abarrotes y limpieza en diversos puestos ubicados en los principales mercados
tradicionales de Lima Metropolitana, asegurando la calidad de los productos a precios
competitivos y cómodos, por muy debajo del Mercado Moderno.

- Se brinda al cliente la facilidad de tener una herramienta comparativa de presupuesto

final según mercado para la toma de una mejor decisión.

- Ofrecer al cliente un ahorro de tiempo en su jornada de actividades diarias, para que

desde la herramienta pueda realizar sus compras sin necesidad de trasladarse al mercado.

3.7 Objetivos Estratégicos

Finanzas:

- Generar una rentabilidad de 10% al cierre del segundo año.

- Generar una rentabilidad del 30% al quinto año de implementado el negocio.

Comercial:

- Incrementar las ventas 25% en el segundo año de lanzamiento del negocio.

- Garantizar la calidad y entrega de los productos a los clientes en un 99% en el primer

trimestre del año.

19
- Lograr para el quinto año de funcionamiento del negocio un posicionamiento en
ventas del 30%.

Logística:

- Implementar un staff motorizado propio de la empresa para el delivery en el 4to año.

Marketing:

- Aumentar el posicionamiento de la marca en el mercado en un 10% para el año 2020.

- Incrementar la participación del mercado a través de Adwords en 5% en el primer

trimestre del año.

Recursos humanos:

- Propiciar un buen clima laboral entre los colaboradores de la empresa, logrando una
satisfacción del 85% en el primer año.

- Mejorar el potencial humano con 2 capacitaciones en ventas durante el primer año.

20
4 INVESTIGACION / VALIDACION DE MERCADO

Figura 5. CANVAS “Mi Abarrotería”

Fuente: Elaboración Propia

Segmento de mercado

El negocio se dirige al segmento de mercado del NSE B, C y D, específicamente a las

personas entre las edades de 26 años a más que disponen de poco tiempo para realizar sus
compras de abarrotes y limpieza, y que residan en la zona 4, 5, 6, 7, 8 y 10 del departamento
de Lima Metropolitana. Dicho segmento se conforma por un total de 1’348,096 personas.

21
Propuesta de valor

El negocio se enfoca en facilitar el proceso de compra de productos en abarrotes y limpieza

desde los principales mercados tradicionales de Lima Metropolitana, brindando el servicio
de compra y reparto de forma personalizada, ofreciendo productos de calidad con los precios
que hay en los mercados. En este sentido, se busca facilitar el proceso de compras diarias
y/o semanales, eliminando el tiempo requerido para esta labor y a su vez permitiendo ahorrar
dinero en el proceso.

Una característica del servicio es la practicidad y facilidad en todo el proceso de orden y

consumo, así como su accesibilidad y variedad, contando con mecanismos de control
logísticos para poder contar con el stock ofrecido.

La propuesta de valor del negocio es lo que le va a dar sostenibilidad en el tiempo, es por

ello la importancia de identificar bien las necesidades de los clientes para ofrecerles
productos que cubran dichas expectativas.

A continuación, se muestran las características del negocio:

 Servicio de compra y reparto de productos de abarrotes y limpieza de forma

personalizada: El negocio busca facilitar el proceso de compra de alimentos, para
que las personas encargadas de efectuar dicha tarea dispongan de más tiempo para
otras actividades, ajustándose a sus horarios con una plataforma de atención
disponible las 24 horas al día y con la entrega a domicilio. Asimismo, permite que
las personas agreguen los productos a su lista de compra según su necesidad.
 Lista de compras: Los miembros de la familia podrán tener diferentes opciones para
realizar sus compras ya que podrán comparar el precio total de la lista final en los
principales mercados de Lima Metropolitana; de esta manera los clientes podrán
elegir los productos desde la aplicación móvil y/o página web.
 Entregas a domicilio: El negocio busca reducir el tiempo invertido en el
desplazamiento hacia el lugar de compras, el acarreo de bolsas pesadas, el ahorro en
transporte y la reducción significativa de tiempo.
 Ahorro: Se ofrecerá los precios de los principales mercados ya que ellos cuentan con
los mejores precios permitiendo un ahorro sustancial a los clientes.

22
A continuación, se muestra el cuadro de la propuesta de valor, en la cual se detalla la
propuesta del negocio mostrado, así como las características encontradas de los clientes,
como lo son: Alegrías, trabajos del cliente y frustraciones; dichos factores ayudan al negocio
a entender mejor al segmento al cual se dirige.

Figura 6. Lienzo de Propuesta de Valor “Mi Abarrotería”

Fuente: Elaboración Propia

Canales de distribución

En esta parte se detalla como el negocio hará llegar su propuesta de valor al público, para
ello se ha decido por 4 canales, los cuales se detalla a continuación:

- Redes sociales: Las personas en la actualidad usan mucho las redes sociales para
interactuar con amigos, familia y otras personas; sin embargo, no solo es usado para
mantener comunicación, sino que, muchas empresas han optado por manejar sus
anuncios, productos, ofertas, etc. por este medio, por lo que “Mi abarrotería” no será

23
 la excepción, mediante las redes sociales como Facebook e Instagram se publicitará
toda la información necesaria acerca del mismo.
- Página web: Se implementará una plataforma web, a través del cual los usuarios
podrán acceder a los productos ofrecidos. Mediante esta plataforma podrán realizar
las compras con total seguridad, así como tendrán información relevante de la
funcionalidad del negocio.
- Aplicativo en celular: Si bien es cierto, las personas usan el ordenador y/o Tablet
para acceder a cualquier información, no se descarta al ingreso de las “Apps”, estos
aplicativos simplifican las actividades para las personas, ya que muchos tienen un
teléfono móvil en sus manos y a través de ellos realizan muchas operaciones diarias,
motivo por el cual se implementará esta plataforma para que también los usuarios
puedan acceder a los productos desde su celular.
- Transporte motorizado: El servicio delivery es un medio muy usado para trasladar
diversos productos de acuerdo con lo solicitado por los clientes; por ello es por lo
que el modelo negocio presentado usará este medio para hacer llegar los productos
comprados a través de la página web o aplicativo disponibles. Para ello se trabajará
con empresas dedicadas al delivery, como: Glovo, UberEats y Rappi, con la finalidad
de transportar los pedidos de los clientes.

Relaciones con los clientes

En este punto se detalla cómo se relacionan los clientes y para ello se buscará mantener una
interacción continua con los usuarios, con la finalidad de sostener una relación a lo largo del
tiempo; por lo que se utilizará herramientas básicas y fáciles para establecer comunicación
con los mismos.

Entre ellos se tiene:

 Servicio a través de Chatbots: vivimos en una época que está experimentando la

transformación digital, por lo que muchas empresas han implementado en su proceso
de negocio nuevas formas de comunicación con sus clientes; aprovechando que
actualmente muchas de las personas utilizan diversas herramientas tecnológicas para
contactarse con diferentes empresas, amigos, familiares, etc., es que el negocio
implementará un “Chatbots”, el cual consiste en tener programas informático

24
 diseñados para simular conversaciones con personas, esto ayudará para establecer un
contacto personalizado con los clientes.
 Contacto telefónico: Adicional al “Chatbots”, se tendrá un contacto telefónico
disponible para los usuarios, ello con la finalidad de resolver consultas, guiar en el
proceso de compras, quejas y/o reclamos que se presenten en el proceso de la compra
u entrega de los productos.

Fuentes de ingreso

Las fuentes de ingresos del modelo de negocio presentado son:

 Comisión por ventas: Se considera recibir una comisión de acuerdo con el volumen
de las ventas realizadas.

Recursos clave

Los recursos claves que desarrolla la empresa son los siguientes:

 Base de datos y software: La base de datos de compras y repartos es importante para

el control eficiente de las entregas y el software (aplicación y base de datos) hoy en
día es el medio para conectar al negocio con los clientes.
 Registro de clientes: Contar con el registro de los clientes es una fuente rica de
información para poder dirigir las estrategias de marketing.
 Personal profesional, administrador, repartidores: El recurso humano es importante
para el éxito de los negocios, es por ello la necesidad de contar con un administrador
para velar por el manejo estratégico del negocio, contar con el personal profesional
para llevar a cabo las estrategias de marketing y publicidad. Finalmente, los
repartidores encargados de entregar al cliente los pedidos.

Actividades clave

El presente modelo de negocio trabajará de la mano con dos principales socios claves, los
cuales permitirán que la empresa sea más competitiva frente al mercado; estos son:

 Puestos de mercados mayoristas y semi-mayoristas.

Al ser un negocio que ofrece al cliente la opción de realizar sus compras de abarrotes y
limpieza vía aplicativo web, es necesario generar la búsqueda de socios claves que se

25
encuentren dispuestos a participar de este modelo y nuevo servicio. Para ello, se ha decidido
trabajar con 6 principales mercados ubicados en lima, los cuales son:

- Mercado Minka.

- Mercado Santa Anita.

- Mercado Surquillo.

- Mercado de magdalena.

- Mercado de Jesús maría.

- Mercado Central.

Dentro de estos principales mercados se buscará diferentes puestos que cumplan con la venta
de la línea de productos con la que se trabajará; para ser exactos lo que se requiere es efectuar
alianzas con 3 diferentes puestos dentro de estos mercados, los cuales deben dedicarse a la
venta de abarrotes y productos de limpieza.

Se debe comprobar que los puestos vendan la línea de productos exigidas, dado que los
usuarios requerirán de los mismos en cualquier momento; asimismo estos puestos también
se beneficiarán, ya que el negocio les permitirá no solo captar mayor público, sino que
podrán tener un stock actualizado y ordenado, dado que se les brindará las herramientas
necesarias.

 Empresas de transporte tercerizado (UberEats, Glovo, Rappi)

Existen muchas empresas que se dedican al servicio de delivery en Lima, por ello se ha
decidido trabajar en una primera fase con la contratación de estas empresas, para efectuar el
servicio del transporte de los productos comprados por los clientes; estas empresas son:

- Rappi.

- Glovo.

- UberEats.

Dichas empresas serán los aliados estratégicos de la empresa para efectuar el servicio de
Delivery.

26
Estructura de costos

La empresa va a tener la siguiente estructura de costos:

 En primer lugar, se tiene planificado concentrar los costos en los gastos

administrativos que están constituidos por los salarios de los 4 jefes, alquiler de la
oficina, gastos de servicios básicos y otros gastos del negocio.
 En segundo lugar, se tiene gastos de desarrollo del software, en este punto se invertirá
en un aplicativo dirigido para los proveedores, que les permita actualizar sus precios
diariamente, así como también el stock presentado; y en el aplicativo para la venta
de los productos a los clientes.
 Finalmente, está el gasto por servicio de delivery tercerizado con UberEats, Rappi y
Glovo.

4.1 Diseño metodológico de la investigación / metodología de validación de hipótesis

El diseño metodológico es sumamente importante para conocer la viabilidad del

negocio, ya que permite validar si el modelo de negocio Mi Abarrotería cubre la
necesidad del segmento al cual se dirige.

El método de la investigación realizado es cuantitativo, 20 entrevistas a profundidad;

esto se gestionó en durante el mes de Febrero de 2019el mismo que se detalla a
continuación:

Entrevistas en profundidad:

Estructura de entrevistas del segmento

Preguntas Filtro:
Si No
Realiza las compras del mercado

1. ¿Cuénteme su experiencia en el mercado a realizar la compra de

alimentos para el hogar? ¿Cómo se organiza?

27
 2. ¿Cuándo está realizando sus compras encuentra algún inconveniente o
problema?
3. ¿Qué tan seguido encuentra este problema?
4. ¿Cómo suele solucionar el problema presentado?
5. ¿Qué le gustaría que existiera para solucionar este problema?
6. ¿Qué día usualmente realiza sus compras? ¿Y cuánto tiempo se
demora?
7. ¿posterior a tus compras, cuando llegas a tu casa te ha sucedido otro
problema?
8. ¿Cómo sería tu experiencia ideal de compras?

Encuestas:
Se realizaron en total 100 encuestas, entre los meses de marzo y abril del presente
año, con la siguiente estructura:

Mi Abarrotería

Descripción
Es una propuesta de negocio que facilita a los clientes la compra de
abarrotes y limpieza de los principales puestos de mercados de Lima
Metropolitana, llevando los productos de calidad y precios cómodos del
mercado a su casa.

Cuestionario:

1. Género

Femenino

Masculino
2. ¿Cuál es su rango de edad?

De 18 a 25 años.

De 25 a 45 años.

De 45 a más.

28
3. ¿Cuál es su ocupación?

Estudiante

Ama de casa

Empleado
4. ¿Usted realiza compras por internet?

Si

No
*5. ¿Alguna vez ha realizado compra de alimentos por Internet? (Si su
respuesta es NO, finalizar encuesta)

Si

No
6. ¿Con qué frecuencia realiza este tipo de compras?

2 veces por semana

1 vez por semana

1 vez cada dos semanas

1 vez por mes

Más de un mes
7. ¿Cuánto gasta aproximadamente en estas compras?

De S/ 10.00 a S/ 50.00

De S/ 51.00 a S/ 100.00

De S/ 101.00 a más
8. ¿Por qué motivo prefiere comprar alimentos por Internet?

Ahorro en tiempo.

Calidad en productos.

Precios bajos.

Falta de tiempo

Otro (especificar)

29
 9. ¿Qué formas de pago ha utilizado en sus compras por Internet?

Pago con Tarjeta de Crédito/Débito

Abono en cuenta.

Contra-entrega.

Principio del formulario

10. ¿Si tuviera la opción de comprar en el mercado de su preferencia ¿En
qué mercado mayorista preferiría realizar sus compras de forma online?

Mercado Santa Anita.

Minka.

Mercado Central.

Mercado de Surquillo.

Mercado de Jesús María.

Mercado en Magdalena

Otro (especificar)

Anuncio en Facebook:
Se realizó un anuncio en el Facebook, el cual fue publicado el 30 de marzo de 2019
hasta el 07 de mayo de 2019

Fan Page “Mi Abarrotería”

30
 Figura 7. Fan Page Facebook “Mi Abarrotería

Publicaciones:
Se publicó la siguiente promoción en el fan page de Facebook el día 06 de abril de
2019, la cual se mantiene aún en la página:

Figura 8. Publicación Facebook “Mi Abarrotería”

31
Landing page

Figura 9. Landing Page Wix “Mi Abarrotería”

32
4.2 Resultados de la investigación

Análisis de las entrevistas en profundidad:

En las entrevistas realizadas a hombres y mujeres encargados de realizar las compras

de mercado se pudo encontrar los siguientes insigths.
Un total de 9 personas manifestaron que prefieren comprar los productos de la canasta
básica familiar de forma presencial porque sienten confianza en sus caseros, tienen
libertad de escoger, sienten que pueden regatear precios y encontrar productos de
calidad en los mercados tradicionales, asimismo, un total de 5 personas indicaron que
tienen insatisfacción al momento de la compra debido a las largas colas en los mercados
y supermercados, encuentran locales sucios, los productos en los supermercados no son
frescos y sienten que podrían comprar más en los mercados tradicionales, por otro lado,
indicaron que pierden tiempo en comprar sus alimentos debido al tráfico y las largas
colas que genera la compras; finalmente manifestaron que lo productos en los
supermercados son caros y de baja calidad.
Cuadro: resultados de la entrevista en profundidad
Tabla 3
Resultado de la entrevista en profundidad

Insights Cantidad

Productos caros y de baja calidad 17%

Preferencia por compras presenciales 39%

Insatisfacción en la compra de productos 22%

Sienten que pierde el tiempo 22%

Fuente: Elaboración Propia

33
 Gráfico de resultados de la entrevista en profundidad

I N S I G H T   D E   L A S   E N T R E V I S TA S  
60% Cantidad
39%
40%
22% 22%
17%
20%

0%
Productos caros y de Preferencia por Insatisfacción en la Sienten que pierde el
baja calidad compras presenciales compra de productos tiempo

Figura 10. Insight de las entrevistas

Fuente: Elaboración Propia

Análisis de las encuestas:

Las encuestas se realizaron a través del internet, donde participaron un total de 100
personas de los diferentes distritos de Lima Metropolitana.

Del total de encuestados el 81% se encuentran en el rango de edad de 25 a 45 años, el

11% de los encuestados entre las edades de 18 a 25 años y solo el 8% tienen más de
45 años, lo cual afirma que el público objetivo al cual se debe enfocar el proyecto es a
las personas de las edades de 26 años a más.

¿Cuál es su edad?

Tabla 4
Resultado de las edades de los encuestados

Fuente Elaboración Propia

34
 El 71% de los encuestados son empleados del sector públicos o privados, el 25% es
estudiante y solo el 4% es ama de casa lo cual indica que el proyecto debe enfocarse
en personas que pertenecen a la PEA.

¿Cuál es su ocupación?

Tabla 5
Resultado de la ocupación de los encuestados

Fuente: Elaboración Propia

Del 100% de los encuestados el 80% de las personas realizan compras por internet,
dicho resultado es favorable para el negocio, ya que las personas están ampliando sus
opciones de compra a través de la tecnología del internet por las facilidades que ofrece.

Figura 11. Resultado de personas que compran por internet.

Fuente: Elaboración Propia

35
Según la encuesta realizada solo el 59% de las personas han realizado compras de
alimentos por internet, lo que indica que las personas conocen los beneficios de las
compras por internet; no obstante, existe aún un 41% de las personas que no han
experimentado ese tipo de compra siendo un mercado aun por abarcar.

Figura 12. Resultado de personas que compran alimentos por internet.

Fuente: Elaboración Propia

Del total de encuestados el 49.3% realizan las compras una vez al mes, el 30.7% realiza
en menos de un mes y solo el 20% en más de un mes, lo cual indica que la frecuencia
de compra de alimentos por internet no es tan prioritaria.

36
 Figura 13 Resultado de la frecuencia tipo de compras

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 6
Resultado de la frecuencia tipo de Compras

Fuente: Elaboración Propia

Del total de encuestados el 54,5% manifiesta que compra por internet por ahorro de
tiempo y el 23% por falta de tiempo indicador que es favorable para el negocio, ya que
se busca que el consumar cubra sus necesidades a través de la compra de internet.

37
 Figura 14. Resultado de las preferencias al comprar por internet.

Fuente: Elaboración Propia

El 22.9% de los encuestados prefiere comprar en el mercado Santa Anita, el 18.9% en

el mercado de Minka y el 16.2% en el mercado de Jesús María, lo cual indica que las
prefieren comprar en las zonas 5, 6 y 10 de Lima Metropolitana.

38
 Figura 15. Resultado de preferencia del mercado tradicional elegido por los encuestados

Fuente: Elaboración Propia

Resultados de anuncios

Para el presente análisis se ha utilizado dos herramientas (Facebook y Landing Page)

con la finalidad de medir el alcance del modelo de negocio.

Anuncio Facebook:

Para anunciar a través de la red social Facebook, se creó un fan page con el nombre
del negocio “Mi Abarrotería” y se publicaron 3 anuncios:

39
 Figura 16. Primer anuncio “Mi Abarrotería” en Facebook.

Primer anuncio:

Resultados del anuncio: En la siguiente pantalla se aprecia el alcance que ha obtenido el

anuncio publicitado, así como la cantidad de personas que hicieron clic en el enlace URL;
15,587 personas alcanzaron a ver el anuncio y de ellos 417 hicieron clic en el enlace.

40
 Figura 17. Resultado del primer anuncio en Facebook.

Además, se aprecia un gráfico que muestra en porcentajes la cantidad de mujeres y

hombres que alcanzaron ver el anuncio, así como las edades.

Figura 18. Segundo anuncio “Mi Abarrotería” en Facebook

Segundo anuncio:

Resultados del anuncio: En la siguiente pantalla se aprecia el alcance que ha obtenido

el anuncio publicitado, así como la cantidad de personas que hicieron clic en el enlace
URL; 7,582 personas alcanzaron a ver el anuncio y de ellos 159 hicieron clic en el
enlace y 3 personas compartieron el anuncio.

41
 Figura 19. Resultados del segundo anuncio en Facebook

Tercer anuncio:

Figura 20. Tercer anuncio “Mi Abarrotería” en Facebook

42
Resultados del anuncio: En la siguiente pantalla se aprecia el alcance que ha obtenido
el anuncio publicitado, así como la cantidad de personas que hicieron clic en el enlace
URL; 1,350 personas alcanzaron a ver el anuncio y de ellos 19 hicieron clic.

Figura 21. Resultados del tercer anuncio en Facebook

Landing page

El landing page se usó para medir la intención de compra del cliente en cuanto al
modelo de negocio presentado.

El resultado obtenido a través de esta herramienta es la siguiente:

43
 Figura 22. Resultado de conversiones en el landing page.

En total fueron 49 personas que proporcionaron su correo electrónico, demostrando el

interés en el modelo de negocio presentado.

Finalmente, se obtuvo una tasa de conversión del 8.23%.

Tabla 7
Conversión de Anuncios

Alcance  Conversiones  Tasa 

595  49  8.23% 
Fuente: Elaboración Propia

44
 Resultado del alcance y 
conversiones de los anuncios 

8%

Alcance
Conversiones

92%

Figura 23. Resultado del alcance y conversiones de los anuncios

Fuente: Elaboración Propia

4.3 Informe final: Elaboración de tendencias, patrones y conclusiones

Del resultado de la metodología aplicada se puede concluir lo siguiente:

- Las personas encuestadas prefieren realizar sus compras de forma presencial en los
mercados tradicionales, debido a que pueden escoger el producto de su preferencia,
acceden a precios más económicos.
- Al realizar las compras en supermercados las personas sienten insatisfacción debido a
que los productos que ofrecen no son frescos, precios son elevados y las por las largas
colas en las cajas.
- Los mercados y supermercados no satisfacen las necesidades de las personas que
trabajan y no disponen de tiempo para ejecutar las compras, debido a que el tiempo
estimado que manifiestan los entrevistados es de 2 a 3 horas.
- El 49.3% de las personas han realizado por lo menos una vez al mes la compra de
alimentos, indicador que muestra que la tendencia de consumo por internet está en
aumento, siendo favorable para el negocio del servicio de delivery de abarrotes y
limpieza.

45
- Es importante aplicar estrategias de marketing para que las personas conozcan a Mi
Abarrotería y empiecen a utilizar la aplicación de compra con los beneficios que ofrece
y a largo plazo se reduzca la frecuencia actual de consumo de consumo mensual.

46
5 PLAN DE MARKETING
5.1 Planteamiento de objetivos de marketing
Se han planteado los siguientes objetivos de Marketing para el presente modelo de negocio.

- Obtener una participación de mercado del 7% durante el primer año de

apertura del negocio.

- Lograr incrementar la red de clientes en un 5% en el primer año de

funcionalidad.

- Generar el posicionamiento de la marca en un 8% durante el primero año.

- Lograr un incremento de ventas del 10% para el segundo año de

funcionalidad.

- Aumentar la cobertura de clientes para el segundo año en un 25%.

- Para el tercer año incrementar a 7 el número de mercados tradicionales

asociados.

- Convertirse en una de las 5 mejores empresas dedicadas a la venta de

productos de abarrotes y limpieza a través de un aplicativo para el quinto año de
funcionalidad.

- Ampliar a 03 la línea de productos a trabajar con los mercados tradicionales,

es decir, trabajar con productos perecibles (Verduras, carnes y embutidos)

5.2 Mercado objetivo

En este punto se detallará el mercado al cual se dirigirá “Mi Abarrotería”, empezando por el
tamaño de mercado total, mercado disponible y mercado target.

5.2.1 Tamaño de mercado total

De acuerdo con la información brindada por APEIM (Asociación peruana de empresas de
investigación de mercados) el número total de personas del nivel socioeconómico B, C y D
es de 8’355,387 millones de personas; dicho segmento representa el mercado al cual está
dirigido el presente modelo de negocio. (APEIM, 2018).

47
 Figura 24. Distribución de NSE 2018– (APEIM)

Fuente: APEIM

Asimismo, de los niveles socioeconómicos antes detallados, el modelo de negocio

presentado se encuentra dirigido a todas aquellas personas que se encuentren ubicadas dentro
de las zonas 4, 5, 6, 7, 8 y 10 de Lima Metropolitana, los cuales hacen un total de 5’150,930
personas.

Figura 25. Distribución % de acuerdo a zonas.

Fuente APEIM

Finalmente, se encuentran las personas con edad de 26 años a más, obteniendo un número
total de 1’348,096 personas como mercado total.

48
5.2.2 Tamaño de mercado disponible
En este punto, se detallará el mercado que se encuentra dispuesto a comprar el producto
mediante el aplicativo ofrecido por la empresa presentada. Para ello, adicional al mercado
total antes calculado se obtendrá una cantidad de personas que compran a través de internet,
con la finalidad de obtener un público más exacto.

De acuerdo al estudio GFK se indica que el 53% de los peruanos realizan consumos por
internet, en dicho estudio se detalla el porcentaje de las personas de 26 años a más que
efectúan estas transacciones, el cual corresponde al 64%; para ello del cuadro ya obtenido
por APEIM, que se muestra a continuación:

Zonas NSE B NSE B NSE C NSE C NSE D NSE D Grand Total Nº personas

Zona 8 (Surquillo, Barranco, Chorrillos, San Juan de Miraflores) 10,4% 92715 9,5% 85021 6,0% 53330 8,3% 894848
Zona 7 (Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La Molina) 11,3% 74131 1,9% 12753 1,6% 10483 6,1% 656930
Zona 6 (Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena, San Miguel) 13,9% 83884 2,7% 16281 0,8% 4835 5,6% 602946
Zona 5 (Ate, Chaclacayo, Lurigancho, Santa Anita, San Luis, El Agustino) 5,9% 76532 12,8% 165519 16,6% 214039 12,0% 1291256
Zona 4 (Cercado, Rímac, Breña, La Victoria) 18,5% 287227 14,9% 231539 12,9% 200317 14,4% 1555086
Zona 10 (Callao, Bellavista, La Perla, La Punta, Carmen de la Legua, Ventanilla,Mi Perú) 8,2% 89709 10,9% 119150 10,3% 111948 10,1% 1090419
Grand Total 68,2 % 704198 52,8 % 630263 48,1 % 594952

Figura 26. Distribución de personas que compran por internet y se encuentran por zona y NSE de Lima
Metropolitana

Fuente: APEIM 2018

Se obtiene un resultado de 1’929,413 personas; sin embargo, dicho número incluye todas las
edades y para obtener un número exacto es que se ha calculado el 64% de dicho total,
obteniendo como resultado 1’234,824 personas para el tamaño del mercado disponible.

Figura 27. Distribución de personas que compran por internet de acuerdo al NSE y edad de Lima
Metropolitana.

Fuente: Estudio de Mercado GFK 2018

49
5.2.3 Tamaño de mercado operativo (target)
En este punto se detallará el mercado al cual el modelo de negocio presentado estará dirigido.

El mercado disponible es un total 1’234,824 personas, el cual se debe multiplicar por la tasa
de conversión del Landing page del negocio, obteniendo como resultado:

- 8.23% * 1’234,824 = 101,626

Por lo que el mercado target para el presente modelo de negocio es de 101,626 personas.

5.2.4 Potencial de crecimiento del mercado

El aumento del público peruano que efectúa compras por internet, ha venido creciendo
durante estos últimos 3 años, obligando a muchas empresas a innovar en sus formatos con
la finalidad de ofrecer otros canales de ventas y distribución de productos que ofrezcan, es
por ello, que el Perú viene alcanzando una importante participación en este rubro, es decir,
en mundo del negocio digital.

Asimismo, se estima que para el presente año (2019) Perú se convierte en líder en cuanto al
comercio digital, dado que en el año 2018 alcanzó que el comercio electrónico crezca entre
30% y 50% a comparación del año 2017.

Además, cabe resaltar que el 75% de las operaciones efectuadas vía digital en Perú
corresponden a la provincia de Lima, no dejando de lado a las demás provincias, a pesar que
dicho mercado aún se encuentra en crecimiento lento, dado que son pocos los movimientos
que se realizan en las diferentes provincias del país. (América Retail, 2018)

Se percibe un potencial crecimiento en cuanto al comercio electrónico, cada vez más existen
peruanos que prefieren realizar sus compras por la web que asistir de forma presencial, ello
permite al negocio obtener una mejor captación frente al mercado actual.

Por otro lado, es importante mencionar que en cuanto a niveles socioeconómicos, el 28% de
las personas que pertenecen a los NSE C, D y E percibieron un crecimiento económico, el
cual es un número muy optimista que no se percibe desde el año 2015; además en cuanto al
NSE A/B se obtuvo un crecimiento de 55 puntos a comparación del mes de enero de 2019,
lo que indica que los NSE se encuentran en crecimiento económico para los siguientes meses

50
del presente año y con ello para los próximos años, siendo un resultado favorecedor para el
modelo de negocio.

5.3 Estrategias de marketing:

5.3.1 Segmentación
Para determinar la segmentación de los clientes se utilizó 4 variables de segmentación el
mismo que a continuación se detalla:

Geográfico

Mi Abarrotería se dirige a las personas que residan en la zona 4 (Cercado, Rímac, Breña y
La Victoria), zona 5 (Ate, Chaclacayo, Lurigancho, Santa Anita, San Luis, El Agustino),
zona 6 (Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena, San Miguel), Zona 7 (Miraflores, San
Isidro, San Borja, Surco y La Molina), zona 8 (Surquillo, Barranco, Chorrillos, San Juan de
Miraflores) y zona 10 (Callao, Bellavista, La perla, La punta, Carmen de la Legua,
Ventanilla, Mi Perú), dicha distribución se realizó en función al nivel socioeconómico B, C
y D.

Demográfico:

El negocio se dirige a hombres y mujeres entre las edades de 26 a 56+ años que pertenezcan
a la PEA.

Psicográfico:

Está dirigido a las personas que estudian y/o trabajan y que no disponen de tiempo para
ejecutar las compras de sus alimentos. Los modernos trabajan en busca realizar otras
actividades entre amigos y no se preocupan mucho por las labores del hogar.

Conductual:

Según un estudio de la Consultora Arellano existen 6 tipos de estilo de vida en nuestro país,
de las cuales se puede decir que los conservadores, modernos y progresistas están dentro del
segmento por su comportamiento de compra. Primero, las Conservadoras son quienes
ejecutan las compras de manera tradicional, debido a que se fijan en la calidad y cantidad
del producto, y son las más preocupadas por el bienestar y salud de su familia. Segundo, las
Modernas son quienes compran los productos teniendo en cuenta las ventajas que estas
pueden ofrecer como el ahorro de tiempo en las labores del hogar, por lo que están dispuestas

51
a utilizar el servicio delivery. Finalmente, están los Progresistas quienes pueden consumir
productos tradicionales y modernos, siempre buscan economizar precios y están dispuestos
a sacrificar beneficios secundarios por un menor precio. (Arellano, 2019).

5.3.2 Posicionamiento

Mi Abarrotería será la primera aplicación que hará que los usuarios compren directamente
desde su mercado favorito con los mejores precios y productos de primera calidad, haciendo
de esta manera que los usuarios perciban que comprar a través de Mi Abarrotería generará
para ellos la sensación de ahorro, seguridad, garantía de la entrega a domicilio de los
productos solicitados.

La estrategia de posicionamiento viene de la mano con la difusión de los beneficios que la

empresa ofrece, para ellos se contará con profesionales calificados para cumplir con este
objetivo, para ello la empresa contará con una aplicación móvil llamado “Mi Abarrotería”,
la cual no solo servirá como plataforma para la gestión de la compra y entrega de los
productos, sino que también como un acopiador de datos que permitirá conocer las
costumbres de cada uno de los clientes y de esta manera poder realizar ofertas especiales y
personalizadas.

Asimismo, dicha aplicación brindará a los clientes una lista amplia de productos en abarrotes
y limpieza, los cuales podrán adquirir desde el mercado tradicional seleccionado; no solo
eso, sino que el cliente podrá generar su propia lista obteniendo precios muy competitivos.

Además, que el aplicativo brindará a los clientes un comparativo final para que pueda decidir
la mejor opción; ello corresponde a la lista final comprada, al finalizar la compra el cliente
tendrá la opción de escoger entre 2 mercados más la lista final comprada, es decir, podrá
comparar los importes totales y decidir cuál le convenga.

5.4 Desarrollo y estrategia del marketing mix

5.4.1 Estrategia de producto / servicio
Mi Abarrotería es un negocio que recién va incursionar en el mercado y busca cubrir la
necesidad de compra de productos desde el hogar, es por ello la importancia de conocer el

52
nivel cambiante de dichas necesidades de acuerdo al ciclo de vida del producto para aplicar
estrategias para el desarrollo del negocio.

Figura 28. Ciclo de vida de un producto y sus estrategias relacionadas. CPN. Eduardo A. Barrios

Fuente: Elaboración Propia

Para el desarrollo inicial en el negocio y contemplar las opciones de crecimiento se ha

utilizado la matriz Ansoff, con la finalidad de identificar las estrategias correctas:

PRODUCTOS

ACTUALES NUEVOS
MERCADOS

PENETRACION DE  DESARROLLO DE 

ACTUALES
MERCADO PRODUCTOS

DESARROLLO DE 
NUEVOS DIVERSIFICACION
MERCADOS

Figura 29. Matriz ANSOFF

Fuente: Elaboración Propia

53
La estrategia de desarrollo de nuevos productos es la más acertada para la empresa según la
matriz Ansoff, debido a que el mercado está en constante cambio y el desarrollo de un nuevo
servicio va a permitir cubrir necesidades insatisfechas según las estrategias siguientes:

Estrategia basada en beneficios:

El servicio está pensado en cubrir las necesidades de los consumidores que disponen de poco
tiempo para realizar las labores de compras cotidianas, es por ello que su canal de
distribución es a través de un App móvil que le permite al usuario ahorrar dinero ya que
obtiene los productos a precio del mercado con entrega a delivery.

Los factores diferenciadores son los siguientes:

- La venta de abarrotes de los mercados mayoristas de Santa Anita, Minka, Surquillo,

Jesús María, Magdalena y Mercado Central, que poseen una amplia variedad de productos a
precios cómodos.

- Comparativo de precios por canasta de compra final de los principales mercados

asociados.

- Entrega vía delivery de los productos, permitiendo el ahorro del tiempo y dinero de
los clientes.

Estrategia basada en precios:

El lanzamiento del servicio se dará a precios competitivos, ya que ello va a permitir captar
mercado rápidamente y el gasto de promoción será lo más bajo posible; la estrategia tiene
como objetivo obtener utilidades en el menor tiempo posible.

5.4.2 Diseño de producto / servicio

La marca “Mi Abarrotería” surgió de la idea de buscar un nombre que englobe un término
común y familiar con el que el consumidor local se pudiera identificar cuando necesite

54
adquirir productos de la canasta básica familiar, específicamente del sitio donde usualmente
lo compran en caso fueran a un mercado tradicional.

El Logotipo contiene una imagen de un toldo clásico que tienen en su mayoría los puestos
de mercado, y va acompañado con el nombre de la marca y slogan de la marca, el cual
representa el core business del negocio: “del mercado a tu casa”

Figura 30. Logo “Mi Abarrotería”

Fuente: Elaboración Propia

Entre la línea de productos que podrán ser pedidas a través del aplicativo serían:

Tabla 8
Productos por categorías y sub categorías

CATEGORIAS SUB CATEGORIAS

Café e infusiones
Cereales
Mermeladas y jaleas
Azúcar y sustitutos
Aceites
Fideos y pastas
Abarrotes Arroz, menestras y granos
Galletas
Chocolates
Golosinas
Piqueos y snack
Salsas y cremas y aderezos.
Alfajores y turrones

55
 Atunes
Conservas de frutas
Leche condesada
Leche deslactosada
Leche en polvo
Leche evaporada
Leche light
Lácteos
Leche pasteurizada
Leche saborizada
Yogurt
Mantequilla
Margarina
Agua mineral
Agua natural
Agua saborizada
Jugos/Néctares
Bebidas Gaseosas
Energizantes
Refrescos
Licores
Cervezas
Limpieza de cocina
Cuidado de ropa
Cuidado personal
Productos de limpieza
Cuidado de hogar
Limpieza de calzado
Limpieza de baños
Comida para gatos
Alimentos para mascotas
Comida para perros
Fuente: Elaboración Propia

El aplicativo “Mi Abarrotería” estará diseñado para plataforma móviles del tipo iOS y
Android, el cual tendrá permitirá poder hacer la compra en 4 simples pasos:

 Cliente hace login al aplicativo Mi Abarrotería.

a. Ingresa su email
b. Ingresa contraseña
c. Da clic al botón “Ingresar”

56
 i. En caso el cliente no esté registrado, lo puede hacer sin problemas en
el acceso “Registrar”

Figura 31. Login al aplicativo Mi Abarrotería

Fuente: Elaboración Propia

 Luego de que el cliente hace su login al aplicativo, empezara su “Journey”, en donde

lo primero que tiene que dejar es la ubicación, fecha y hora en la que le gustaría que
sus productos sean entregados en el lugar que indique.
a. En la barra de búsqueda “Search” ingresara su dirección completa (debido a
que el servicio solo aplica para el callejero de Lima, si pone alguna dirección
de provincia esta no cargará)
b. Deberá dejar alguna “Referencia” obligatoria para facilitar el poder ubicar la
zona de despacho del cliente.
c. Elegirá en el calendario desplegable la fecha en que desea que se le entregue
su pedido, no necesariamente tiene que ser el mismo día de la solicitud
d. Como paso final, deberá elegir una hora de despacho estimada, considerando
un tiempo de entrega de 1.5 horas +/- de desfase en función a la hora

57
 seleccionada, considerando que la hora de entrega es desde las 08:00 a 19:00
horas, para las entregas, si elige una hora fuera de ese horario, la entrega se
programa para el día siguiente.

Figura 32. Ingreso de ubicación, fecha y hora para el pedido en aplicativo Mi Abarrotería

Fuente: Elaboración Propia

 Una vez terminado de seteo de instrucciones para el despacho, llega el momento en

el cual el cliente debe empezar a elaborar su lista de mercado:
a. El cliente puede buscar de 2 maneras los productos a elegir:
 Intuitiva, mediante la barra “Search” donde el cliente pondrá el
nombre exacto del producto y automáticamente se irá completando
inteligentemente por el aplicativo el producto más cercano al que el
cliente desea, y seleccionarlo.
 Asistida, en este punto el cliente busca sus productos por categorías y
subcategorías en el catálogo de productos hasta encontrar el que
necesita.

58
 b. Cada vez que el cliente selecciona un producto en particular, este se va
sumando al “Group List” del aplicativo donde se ve visualmente la lista
detallada de la misma en el “Carrito de Compras”
 Considerar que adicional a la lista se va calculando el peso del pedido,
ya que, en función al Q de Kilos del pedido, se define el tipo de
movilidad para el delivery (sea en motorizado o en auto).
c. Una vez que se tenga definido todo hacer clic en el botón “Confirmar Lista”.

Figura 33 Búsqueda de productos en aplicativo Mi Abarrotería

Fuente: Elaboración Propia

 Como último paso, el cual representa el diferenciador de producto, empezará a listar

el precio total de lo que costaría la lista entre los diferentes mercados que se tendrá
como socios estratégicos para la compra de la lista
a. Se muestra en pantalla los precios de cuánto costaría la lista de los diferentes
mercados.
b. Adicional a ello, también aparecerá el costo del delivery adicional para cada
mercado.

59
  Este costo varía en función a si es mediante motorizado (Glovo) y/o
auto (Beat)
c. Una vez seleccionado el mercado con los costos que más le hace sentido al
cliente, se selecciona, e inmediatamente después aparecerán los datos del
despacho (lugar, fecha y hora); costo total de la lista + delivery.
d. Si todo lo mencionado en el punto 3 es conforme, se procederá a elegir la
forma de pago, Crédito/Débito.
e. Finalmente, si todo está ok, se dará clic al botón “Comprar”.

Figura 34. Selección del mejor precio y confirmación de compra en aplicativo Mi Abarrotería

Fuente: Elaboración Propia

60
 Luego de finalizar la compra, aparecerá una pantalla que mostrará la confirmación
del pedido gestionado con éxito, en la cual se visualizará información tales como:
a. Confirmación de pedido y tipo de movilidad de despacho.
b. Fecha y hora de despacho.
c. Mapa de seguimiento GPS del Pedido.
d. Pop-up para recomendar la aplicación mediante envío de link SMS a los
contactos, de no desear ello, botón para continuar comprando o hacer
seguimiento al pedido.

Figura 35. Confirmación final de pedido en aplicativo Mi Abarrotería.

Fuente: Elaboración Propia

61
5.4.3 Estrategia de precios (Análisis de costos, precios de mercado)
La estrategia de precios a utilizar es de liderazgo en costos, debido a que el servicio que se
brindará es bajo en comparación con el mercado moderno, asimismo, se ofrecerán ofertas
con los puestos de mercado, descuentos en ciertos productos y promociones con entidades
bancarias de primer piso como BCP; BBVA y continental.

En el caso de la empresa, se va a utilizar una plataforma de pasarela de pago, para que, de

esta manera, al momento que los clientes realicen el pago en el aplicativo la distribución de
efectivo vaya segmentada, es decir, la comisión del 5% de Mi Abarrotería se abonará
inmediatamente a la cuenta propia, y el diferencial a la cuenta del proveedor del mercado
(Puesto Mayorista). En este punto se trabajará con la plataforma peruana Culqi.

Actualmente, en los mercados mayoristas tradicionales el ticket promedio de compra es de

S/. 44,60 soles y la frecuencia de compra es de 3,1 veces a la semana. La compra a través de
este canal está en aumento, ya que los consumidores prefieren comprar los alimentos de la
canasta básica en el canal tradicional. (Kantar, 2016).

Figura 36 Frecuencia compra, investigación de mercado

Fuente: KANTAR WORLDPANEL 2018

La ganancia para Mi Abarrotería será por comisión del total de pedido generado, dicha
comisión será sumado en un 5% al precio de venta que el mayorista inscriba en el aplicativo.

Ejemplo:

62
Tabla 9
Ejemplo de cálculo de comisión Mi Abarrotería
Comision  Precio Final en 
Precio 
Producto MiAbarroteria Aplicativo 
mayorista
(5%) MiAbarroteria
Arroz S/.         3.20 S/.            0.16 S/.             3.36
Azucar S/.         3.20 S/.            0.16 S/.             3.36
Leche S/.         2.80 S/.            0.14 S/.             2.94
Gaseosa S/.         7.00 S/.            0.35 S/.             7.35
Atun S/.         4.50 S/.            0.23 S/.             4.73
Papel higienico S/.      17.50 S/.            0.88 S/.           18.38
Total Compra S/.      38.20 S/.            1.91 S/.           40.11

Fuente: Elaboración Propia

Precisar que la comisión fijada no es elevada como en otros canales de ventas, debido a que
el canal tradicional tiene una participación del 70%, es decir que las personas están
acostumbradas a seguir comprando en los puestos de mercados y/o bodegas. En ese orden
de ideas las ganancias de Mi Abarrotería van a depender del volumen de transacciones
diarias en el aplicativo. (BBVA, 2018)

Figura 37. Investigación de posicionamiento del sector retail.

Fuente: BBVA 2018

63
5.4.4 Estrategia comunicacional
Las acciones estarán basadas netamente a la vía digital, por lo tanto, se realizarán las
siguientes acciones:

 Para el prelanzamiento del negocio se considerará contratar 3 influencers locales

quienes harán publicidad en redes sociales y activaciones en los mercados
mayoristas, en la que mostrarán el uso del aplicativo y los beneficios que implica el
servicio (ahorro en tiempo). Entre los influencers a escoger tendrán el siguiente
perfil:
a. Perfil 1: Influencer millennial.
b. Perfil 2: Influencer madre.
c. Perfil 3: Influencer trabajador común.
 Se realizarán campañas en las redes sociales (Facebook, Instagram, LinkedIn) 2
veces durante el mes, para lo cual se hará publicidad donde se mostrarán los
productos con sus respectivos precios, a su vez los beneficios de usar la aplicación.
Algo como la siguiente imagen:

Figura 38 Publicidad visual Redes Sociales

Fuente: Elaboración Propia

De esta manera se espera poder conseguir mayor difusión de la empresa por los
medios digitales, algo que será permanente considerando que la plataforma es digital
y el medio por el cual el público se puede informar es vía redes sociales.

64
 En primera instancia se auto gestionará las herramientas de SEO, se contratará los
servicios de Google AdWords, Display y Remarketing de esta manera se busca
conseguir un mejor alcance en la información que se emitirá, ya que se generará un
mayor uso de los canales de información. Por lo tanto, se optimizará los costos por
clic usando palabras claves que lleven a los usuarios a navegar en la página web de
la empresa siendo dirigidos a descargar la aplicación móvil.
 Se realizarán campañas BTL (activaciones), se comenzará impulsando en los
mercados donde se encuentren los socios estratégicos. Estas activaciones se
realizarán 2 veces al mes los primeros 3 meses, posteriormente se realizará 1 vez a
mes, como herramientas para esta campaña se utilizará volantes para lo cual se
contratarán a una persona que realice el volanteo de publicidad (flyer) donde se darán
a conocer el funcionamiento de la aplicación y sus beneficios, se realizarán juegos y
sorteos. De esta manera se logrará dar a conocer la aplicación móvil teniendo
contacto directo con el usuario final.
Se entregarán flyers y publicación de stickers con el siguiente diseño para que los
potenciales clientes puedan descargar el aplicativo escaneando únicamente el código
QR que los llevará al App Store de iOS o el Google Play de Android y puedan
empezar a usar la herramienta de compra online.

Figura 39. Flyer Mi Abarrotería

Fuente: Elaboración Propia

65
5.4.5 Estrategia de distribución
La estrategia que se llevará a cabo es la distribución selectiva, debido a que la operación de
distribución de los productos adquiridos será realizada en una aplicación móvil y en una
primera etapa será a través de los servicios de delivery disponibles en el mercado como son:
Rappi, Uber Eats y Glovo. El servicio estará disponible todos los días a la semana y las 24
horas al día; el reparto vía delivery será 8:00 am a 7:00pm de los pedidos que ingresen desde
las 6:00pm hasta las 7:00am, el mismo que será comunicado en las condiciones de entrega
de la web.

En el año 4 de funcionamiento de la empresa, en la que se estima pasar el punto de equilibrio

se planteará la creación de motorizados propios de la empresa, esto después de realizar un
análisis a la frecuencia de los servicios de delivery ofrecidos, este será un nuevo atributo de
valor en la empresa.

La entrega del producto al consumidor final se realizará dentro de bolsas biodegradables con
el logo de la empresa “Mi Abarrotería” con las siguientes características:

Medida: 25x35

Capacidad: 4 Kg

Figura 40. Bolsa de despacho productos Mi Abarrotería

Fuente: Elaboración Propia

66
5.5 Plan de Ventas y Proyección de la Demanda
El último reporte del crecimiento de ventas del canal tradicional indica que este tuvo un
aumento del +7,1% anual, en comparación al canal moderno el cual creció entre un +3% y
4% (El Comercio, 2019)

Así mismo, el E-Commerce en Perú viene creciendo entre un 30% y 50% anual, para el caso
de Mi Abarrotería va a tomar el promedio exacto del 40%.

Con estos datos se tiene la primera fuente para poder hacer una proyección de demanda de
la siguiente manera:

 Representatividad del E-Commerce en el segmento de delivery (comida y abarrotes):

21% (Estudio de Mercado USIL, 2018)
 Crecimiento anual E-Commerce = 40% promedio (América Retail, 2018)

En este orden de ideas se puede determinar que finalmente el crecimiento anual del E-
Commerce en el segmento delivery (comida y abarrotes) crecería 29.4% anual.

 Crecimiento anual del E-Commerce delivery (Comida y abarrotes): 40%*21% =

8.4%  21% + 8.4% = 29% anual de crecimiento

En la siguiente tabla, se muestra la proyección de venta de forma diaria y semanal, tomando

como referencia los ingresos promedios que generan un solo puesto Mayorista vendiendo en
1 día, y luego de ello en una semana, considerando a la semana con una duración de 6.5 días
(teniendo en cuenta que los domingos a partir de las 15:00 horas cierran sus puestos).

Tabla 10
Calculo Promedio de venta diaria y semanal

S/.
Venta Prom Diaria 1 Puesto Mayorista S/.    2,500.00

Venta Prom Semanal 1 Puesto Mayorista S/. 16,250.00

Fuente: Elaboración Propia

Una vez calculado estos números, se tiene claro cuánto percibe a nivel semanal promedio 1
solo puesto, es entonces cuando se hará el cálculo mensual de sus ingresos:

67
Tabla 11
Venta Promedio Mensual

Venta Prom Mesual 1 Puesto Mayorista S/. 65,000.00

Fuente: Elaboración Propia

Teniendo esto, se empieza con el pronóstico de la demanda, en función a las ratios del E-
Commerce del segmento delivery de alimentos, para obtener lo que representaría la demanda
de gasto de los clientes, esta ratio tiene un valor del 21%.

Tabla 12
E-Commerce

Venta Prom Mesual 1 Puesto Mayorista S/. 65,000.00
E‐commerce Delivery Abarrotes ( 21%) S/. 13,650.00

Fuente: Elaboración Propia

Este resultado de los S/. 13,650.00 sería el monto que sería facturado a través del aplicativo
Mi Abarrotería, pero como se ha indicado en la estrategia de precios, la empresa cobrará un
+5% del monto total facturado por el mayorista, lo cual representa la ganancia, quedando de
la siguiente manera:

Tabla 13
Ganancia Mi Abarrotería

Venta Prom Mesual 1 Puesto Mayorista S/. 65,000.00
E‐commerce Delivery Abarrotes ( 21%) S/. 13,650.00
Ganancia Mi Abarrotería (5%) S/.       682.50

Fuente: Elaboración Propia

Eso quiere decir, que por cada puesto que la empresa tenga afiliada al aplicativo, estará
ganando en promedio S/. 682.00.

Ahora, Mi Abarrotería tiene un planning en el cual se trabajará con los 6 principales

mercados de Lima Metropolitana, y dentro de ello tendrá un mínimo de 3 puestos
registrados, es decir tendrá un total de 18 puestos en los cuáles los potenciales clientes podrán
elegir dónde comprar online, para lo cual si se hace el cálculo para obtener la ganancia total
promedio se tendría un monto de ganancia bruta de S/. 12,285.00 mensual.

68
Tabla 14
Ganancia Bruta Mensual

Ganancia Mi Abarrotería (5%) S/.       682.50

Mercados de Lima Metro ‐ Mi Abarroteria 6
Puestos Afiliados a Mi Abarrotería 3
Total Puestos 18

Ganancia Bruta Mensual Mi Abarroteria S/. 12,285.00

Fuente: Elaboración Propia

Con todos estos datos, se empieza a hacer el cálculo anual de las ganancias, considerando el
crecimiento económico del Mercado tradicional en un +7.5% anual; y un crecimiento en el
E-Commerce del segmento delivery (comidas y abarrotes) del +29.4% anual, quedando de
la siguiente manera:

Tabla 15
Ganancia Anual Mi Abarrotería
2020 2021 2022 2023 2024
Venta Prom Anual 1 Puesto Mayorista S/.    780,000.00 S/.    835,380.00 S/.    894,691.98 S/.    958,215.11 S/.    1,026,248.38
E‐commerce Delivery Abarrotes ( 21%) S/.    163,800.00 S/.    245,601.72 S/.    263,039.44 S/.    281,715.24 S/.         301,717.02
Ganancia Mi Abarrotería (5%) S/.          8,190.00 S/.       12,280.09 S/.       13,151.97 S/.       14,085.76 S/.           15,085.85

Mercados de Lima Metro ‐ Mi Abarroteria 6 6 7 7 7
Puestos Afiliados a Mi Abarrotería 3 3 4 4 5
Total Puestos 18 18 28 28 35

Ganancia Bruta ANUAL Mi Abarroteria S/.    147,420.00 S/.    221,041.55 S/.    368,255.22 S/.    394,401.34 S/.        528,004.79

Fuente: Elaboración Propia

Considerar, que, dentro del Q de puestos afiliados a mi abarrotería, de forma inicial se

incrementará 1 puesto más, cada 2 años.

Haciendo un desglose a nivel mensual, únicamente de las ganancias brutas por un periodo
de 5 años, teniendo en cuenta todo lo mencionado en el párrafo anterior, se tendría los
siguientes ingresos:

69
Tabla 16
Ventas Anuales Mi Abarrotería
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL
2020 S/.    12,285.00 S/.    12,285.00 S/.    12,285.00 S/.    12,285.00 S/.    12,285.00 S/.    12,285.00 S/.    12,285.00 S/.    12,285.00 S/.    12,285.00 S/.    12,285.00 S/.    12,285.00 S/.    12,285.00 S/.    147,420.00

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL
2021 S/.    18,420.13 S/.    18,420.13 S/.    18,420.13 S/.    18,420.13 S/.    18,420.13 S/.    18,420.13 S/.    18,420.13 S/.    18,420.13 S/.    18,420.13 S/.    18,420.13 S/.    18,420.13 S/.    18,420.13 S/.    221,041.55

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL
2022 S/.    30,687.93 S/.    30,687.93 S/.    30,687.93 S/.    30,687.93 S/.    30,687.93 S/.    30,687.93 S/.    30,687.93 S/.    30,687.93 S/.    30,687.93 S/.    30,687.93 S/.    30,687.93 S/.    30,687.93 S/.    368,255.22

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL
2023 S/.    32,866.78 S/.    32,866.78 S/.    32,866.78 S/.    32,866.78 S/.    32,866.78 S/.    32,866.78 S/.    32,866.78 S/.    32,866.78 S/.    32,866.78 S/.    32,866.78 S/.    32,866.78 S/.    32,866.78 S/.    394,401.34

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL
2024 S/.    44,000.40 S/.    44,000.40 S/.    44,000.40 S/.    44,000.40 S/.    44,000.40 S/.    44,000.40 S/.    44,000.40 S/.    44,000.40 S/.    44,000.40 S/.    44,000.40 S/.    44,000.40 S/.    44,000.40 S/.    528,004.79

Fuente: Elaboración Propia

5.6 Presupuesto de Marketing

A nivel marketing se va a trabajar todo orientado a la publicidad para hacer conocido el
servicio y la manera de cómo puedan usarlo, considerando que es un startup del tipo
innovación vía Aplicativo, para el uso en todos los entornos móviles.

El gasto del presupuesto se va a dividir en los siguientes ítems, priorizándolo en el siguiente

orden:

 Campañas en redes sociales: Facebook, Twitter, Instagram y LinkedIn, con anuncios,

landing page para descuentos y re direccionamiento a los centros de descargas de las
tiendas Apple Store y Google Play para incentivar la descarga y uso del aplicativo
de compra.
 Acciones de BTL para así dar a conocer la marca al público en los mercados.
 Promoción en Google AdWords, Display y Remarketing, en donde se gestionará un
análisis de palabras claves, para optimizar el costo por clic hacia el punto de descarga
del aplicativo, de esta forma obtener el tráfico correcto de personas interesadas para
la descarga del aplicativo.
 Entrega de volantes a las personas para incentivar el uso de la plataforma (esto se
hará en los mercados donde se tendrá presencia para el delivery)

Proyección de Gasto de Marketing Mensual:

Tabla 17
Gasto Marketing Mensual

70
 Marketing % Inversion Ene Feb Mar Abr May Jun
Facebook 10% S/       350.00 S/       350.00 S/       350.00 S/       350.00 S/       350.00 S/     350.00
Instagram 10% S/       350.00 S/       350.00 S/       350.00 S/       350.00 S/       350.00 S/     350.00
Twitter 10% S/       350.00 S/       350.00 S/       350.00 S/       350.00 S/       350.00 S/     350.00
LinkedIn 7% S/       250.00 S/       250.00 S/       250.00 S/       250.00 S/       250.00 S/     250.00
BTL 34% S/    1,200.00 S/    1,200.00 S/    1,200.00 S/    1,200.00 S/    1,200.00 S/ 1,200.00
Google Adwords
Google Display 23% S/       800.00 S/       800.00 S/       800.00 S/       800.00 S/       800.00 S/     800.00
Google Remarketing
Volantes 6% S/       200.00 S/       200.00 S/       200.00 S/       200.00 S/       200.00 S/     200.00
Total 100.00% S/    3,500.00 S/    3,500.00 S/    3,500.00 S/    3,500.00 S/    3,500.00 S/ 3,500.00

Marketing % Inversion Jul Ago Set Oct Nov Dic

Facebook 10% S/     350.00 S/     350.00 S/     350.00 S/     350.00 S/     350.00 S/     350.00
Instagram 10% S/     350.00 S/     350.00 S/     350.00 S/     350.00 S/     350.00 S/     350.00
Twitter 10% S/     350.00 S/     350.00 S/     350.00 S/     350.00 S/     350.00 S/     350.00
LinkedIn 7% S/     250.00 S/     250.00 S/     250.00 S/     250.00 S/     250.00 S/     250.00
BTL 34% S/ 1,200.00 S/ 1,200.00 S/ 1,200.00 S/ 1,200.00 S/ 1,200.00 S/ 1,200.00
Google Adwords
Google Display 23% S/     800.00 S/     800.00 S/     800.00 S/     800.00 S/     800.00 S/     800.00
Google Remarketing
Volantes 6% S/     200.00 S/     200.00 S/     200.00 S/     200.00 S/     200.00 S/     200.00
Total 100.00% S/ 3,500.00 S/ 3,500.00 S/ 3,500.00 S/ 3,500.00 S/ 3,500.00 S/ 3,500.00

Fuente: Elaboración Propia

Proyección de Gasto de Marketing Anual:

Tabla 18
Gasto Marketing Anual
Marketing % Inversion 2019 2020 2021 2022 2023
Facebook 10% S/    4,200.00 S/    4,200.00 S/    4,200.00 S/    4,200.00 S/    4,200.00
Instagram 10% S/    4,200.00 S/    4,200.00 S/    4,200.00 S/    4,200.00 S/    4,200.00
Twitter 10% S/    4,200.00 S/    4,200.00 S/    4,200.00 S/    4,200.00 S/    4,200.00
LinkedIn 7% S/    3,000.00 S/    3,000.00 S/    3,000.00 S/    3,000.00 S/    3,000.00
BTL 34% S/ 14,400.00 S/ 14,400.00 S/ 14,400.00 S/ 14,400.00 S/ 14,400.00
Google Adwords
Google Display 23% S/    9,600.00 S/    9,600.00 S/    9,600.00 S/    9,600.00 S/    9,600.00
Google Remarketing
Volantes 6% S/    2,400.00 S/    2,400.00 S/    2,400.00 S/    2,400.00 S/    2,400.00
Total 100.00% S/ 42,000.00 S/ 42,000.00 S/ 42,000.00 S/ 42,000.00 S/ 42,000.00

Fuente: Elaboración Propia

71
6 PLAN DE OPERACIONES
6.1 Políticas Operacionales
Para la organización es muy importante que se establezcan políticas operacionales que
permitan el buen funcionamiento de sus procesos con la finalidad que el servicio brindado
al cliente sea óptimo; para ello se han establecido 4 políticas operativas, las cuales se
detallarán a continuación.

6.1.1 Calidad
Mi abarrotería es una empresa que busca satisfacer la necesidad del cliente que requiera
adquirir ciertos productos de abarrotería y limpieza a través de los mercados tradicionales,
sin tener que asistir de forma presencial; por ello es que esta organización facilitará a todos
aquellos usuarios interesados cubrir su necesidad a través de un aplicativo móvil.

El aplicativo llamado “Mi abarrotería”, cumplirá con todos los requisitos que Google Play
impone, ello con la finalidad de evitar algún tipo de restricción o peor aún la eliminación del
aplicativo; dicho aplicativo mostrará un contenido totalmente familiar y fácil de comprender
al usuario final, permitiéndoles el acceso e interacción rápida.

Asimismo, el aplicativo tendrá la opción de ingresar alguna queja y/o reclamo por parte de
los usuarios, aquellos que se encuentren inconforme con el servicio y/o producto recibido;
dichos reclamos y quejas serán analizados a detalle para su posterior respuesta hacia el
cliente, asimismo se efectuará el seguimiento respectivo.

En referencia a los productos ofertados a través del aplicativo, mencionar que los mismos
provendrán de tiendas especializadas en la venta de productos de abarrotes y limpieza; cabe
indicar que dichas tiendas serán previamente filtradas, es decir, se corroborará la calidad de
los productos, para que los clientes reciban el mejor.

Adicionalmente, debido al seguimiento que se tendrá con las tiendas a trabajar, se asegurará
que los productos ofertados a través del aplicativo se encuentren en stock, con la finalidad
de evitar un producto no entregado, y con ello la incomodidad del cliente final.

Finalmente, de acuerdo a lo antes detallado, se definirán los siguientes lineamientos de

calidad para brindar un óptimo servicio:

72
  Lineamiento de cumplimiento: como se detalló en los párrafos anteriores, la empresa
se encontrará comprometida con el servicio brindado hacia los clientes, a través del
seguimiento diario de los pedidos realizados.
 Lineamiento de rendimiento: Mediante el seguimiento del software y las bases
registradas, así como el mantenimiento semestral del aplicativo, se espera cumplir
con las peticiones efectuadas y evitar la falla del mismo.

Asimismo, a través de las comunicaciones con los proveedores (puestos de mercado y

empresa de motorizados) se buscará la correcta entrega de los productos solicitados.

6.1.2 Procesos
El aplicativo “Mi Abarrotería” funcionará como un intermediario entre el cliente y la tienda
proveedora de los productos, la misma que se encuentra ubicada dentro del mercado
tradicional elegido; ello busca facilitar la compra del cliente en menor tiempo posible sin
necesidad de asistir de forma presencial al mercado.

Asimismo, los productos ofertados a través del aplicativo serán actualizados diariamente,
con la finalidad de mostrar los productos disponibles y evitar molestias a los usuarios; para
ello la empresa mantendrá constante comunicación con las tiendas socias, dado que las
mismas tendrán una herramienta virtual que les permitirá registrar los productos disponibles.

De acuerdo a lo antes detallado, mencionar que la empresa registrará ciertas políticas en

referencia a sus procesos claves, los cuales se detallan a continuación:

Ejecución del servicio

 Manteniendo mensual del software correspondiente, para el correcto

funcionamiento.
 Registro de cada uno de los pedidos ingresantes a través del aplicativo, cada uno
diferenciados de acuerdo a orden de ingreso, es decir, por orden de llegada.
 Contacto directo con los proveedores en los mercados tradicionales al momento de
ingreso de cada pedido, el cual será por orden de ingreso.
 Registro de los clientes, de acuerdo a los productos comprados, para segmentarlos
de acuerdo a número de solicitudes y tipo de productos para envío de promociones
y/o alertas de productos disponibles.

73
  Correcto registro de consultas y/o reclamos para el contacto con los clientes y brindar
soluciones y/o seguimiento.
 Seguimiento postventa de cada uno de los pedidos.

Contacto con proveedores:

 Contacto con el proveedor una vez ingresado cada pedido, para el seguimiento de los
productos a entregar.
 Contacto y seguimiento con la empresa de motorizados (tercerizado) para la
coordinación de la entrega de los productos al cliente.

Además, indicar que el proceso empieza cuando el cliente selecciones sus productos a través
de la plataforma virtual, ello previo registro de sus datos, así como la ubicación, fecha y hora
de entrega de los productos; posteriormente el cliente seleccionará el mercado de su
preferencia, de acuerdo al precio total de la lista final de productos, es decir, se ofrecerá un
comparativo de precios, ello con el fin de que el cliente tenga opciones de precios y elija el
que mejor le convenga; asimismo se visualizará el precio por delivery.

A continuación, se muestra el flujo del proceso mencionado:

Confimación del pedido 
y elección de la forma 
Registro del cliente en  Recepción y registro de 
de pago (Tarjeta de 
la plataforma virtual la lista comprada.
Crèdito/Débito o 
efectivo).

Selección del mercado  Comunicación con 
Registrar ubicación, 
tradicional de  motorizados y tiendas 
fecha y hora de la 
preferencia, de acuerdo  del mercado para el 
entrega de sus 
al comparativo del  recogo de productos y 
productos a elegir.
precio total por lista. posterior entrega.

Búsqueda y selección 
de los productos en el  Confirmación de lista  Seguimiento post‐venta 
Monitoreo de entrega 
aplicativo (lista  de compras (productos  del cliente.
de la lista al cliente.
predeterminada y/o  seleccionados).
buscador)

Clientes Empresa

Figura 41.Flujo del Proceso Mi Abarrotería

Fuente: Elaboración Propia

74
6.1.3 Planificación
En este punto se detallarán dos puntos importantes:

Planificación preoperativa:

Dentro de este punto, se efectuará la planificación del lanzamiento del negocio en sí, así
como el aplicativo que lo acompaña, para ello posterior al correcto registro de la marca y
empresa en Indecopi y SUNARP se elaborará una campaña de lanzamiento a través de las
redes sociales mediante influencers (03 personajes), con la finalidad de obtener el interés del
público.

Asimismo, se tendrá ya instalado todos los equipos necesarios, así como el personal
preparado y capacitado, ya instalados en el local coworking alquilado.

Planificación estratégica:

Para llevar a cabo una buena planificación del proyecto a trabajar, se mantendrá siempre
seguimiento a los procesos operativos de la empresa, estos procesos serán evaluados y
revisados de forma semestral, con la finalidad que se brinde un buen servicio al cliente;
realizar un constante seguimiento a las compras realizadas durante el día para sus posteriores
entregas, y también registrando las que superen el horario de actividad del aplicativo (horario
de funcionamiento para ejecución de listas); asimismo se tendrá constante comunicación con
las tiendas socias para que se tenga un correcto registro de los productos de forma diaria y
así tener conocimiento de los productos disponibles, esta comunicación al inicio de las
operaciones será de forma diaria durante el primer de operaciones y posterior a ello será de
forma semanal.

Además, mencionar también que se tendrá contacto con la empresa tercerizada para registrar
la correcta entrega de las listas finales hacia los clientes.

Por último, la empresa no solo elaborará un correcto seguimiento de las compras efectuadas,
sino que, registrará en su base de datos aquellos clientes y su frecuencia de compras, así
como los productos más comprados, ello con la finalidad de mantener siempre actualizados
sobre ofertas en productos de preferencia, de acuerdo al comportamiento de compra; dicho
seguimiento se ejecutará de forma semanal.

75
6.1.4 Inventarios
En cuanto a inventario, se debe indicar que la empresa no contará con un registro de stock
disponible de productos, dado que no se almacenarán, ello dado que el aplicativo funciona
como intermediario y las compras efectuadas a través de ella se realizarán de forma directa
sin tener la necesidad de almacenar productos.

Por otro lado, se tiene a los socios claves del negocio, con quienes se mantendrán
lineamientos para con los productos ofrecidos. Cada puesto de mercado con el que se
trabajará, mantiene un stock de productos, los cuales son solicitados de acuerdo a
proyecciones de ventas semanales, dado que no contienen sistemas que les permitan registrar
el stock y evitar merma.

Por ello, es que “Mi Abarrotería” otorgará un sistema que facilitará a cada uno de los
negocios un aplicativo alterno, donde registrarán todos los productos adquiridos,
permitiéndoles controlar su inventario.

Cabe indicar que, para la atención de los productos adquiridos a través del aplicativo, se
tendrán en cuenta los siguientes lineamientos:

 Se tendrá una atención exclusiva con los pedidos solicitados, es decir, al recibir un
pedido, éste deberá ser atendido de forma primordial.
 Los productos otorgados en cada uno de los pedidos no deben registrar una
antigüedad mayor a 3 días de recibido el producto en el puesto.
 Los productos solicitados no deberán registrar imperfecciones, golpes, raspaduras,
aberturas, etc. que incomoden al cliente final.
 Deberán registrar de forma diaria el stock de productos, así como los precios, a través
del aplicativo alterno.

Cada uno de los lineamientos mencionados, permitirán el óptimo estado y entrega de los
productos.

76
6.2 Diseño de Instalaciones
6.2.1 Localización de las instalaciones
Para definir la localización de la empresa se evaluó costo/beneficio, y sobre todo una
ubicación estratégica intermedia para el acceso del actual equipo de trabajo, y pensando en
el futuro de igual manera. Debido a que la idea es un startup se piensa de forma inmediata
en iniciar operaciones en oficinas en la modalidad Co-Working, para lo cual se evaluaron
sitios donde se ofrezca este tipo de modalidad en 3 distritos (San Isidro, San Miguel y Surco)
con las empresas Comunal Regus, Uniglobal respectivamente.

Finalmente, la empresa decidió alquilar de manera inicial una mini oficina de 4 estaciones
de trabajo, a la empresa COMUNAL. Las oficinas se encontrarán ubicadas en su sede del
distrito de San Isidro, debido a la cercanía que tiene con todos los proveedores tecnológicos
y será un punto medio de reunión común para el equipo y proveedores, lógicamente al ser la
zona donde se concentra el tipo de oficinas “llave en mano”.

Figura 42. Oficinas Co-Working “Comunal”

Fuente: Google Maps

77
6.2.2 Capacidad de las instalaciones
Referente a la capacidad de las oficinas, el piso donde se encuentra el Co-Working tiene un
aforo de 80 personas en total, considerando que, al realizar un alquiler de espacios en este
tipo de oficinas colaborativas, se tiene el derecho a usar todos los servicios que ofrecen como
sala de conferencias, sala de reuniones, recepción, seguridad, licencia de funcionamiento,
enfermería, etc. En el caso puntual de “Mi Abarrotería” se usará un espacio de una mini
oficina de 4 escritorios donde se ubicará el personal inicial, con unas dimensiones en área
de 14x5 mts2. Las condiciones comerciales de alquiler de estas oficinas implican un pago
adelantado de garantía, correspondiente al valor 2 meses de alquiler.

Figura 43. Espacios Compartidos Co-Working – “Comunal”

Fuente: Co-Working – “Comunal”

Ahora, se considera que indistinto a que el espacio compartido Co-Working provee todo en
lo que refiere a licencia de funcionamiento, seguridad y salud en el trabajo, permisos de
defensa civil y más, a nivel legal Mi Abarrotería tiene que gestionar la creación de la
empresa, es decir la constitución de la misma, mediante los siguientes pasos de acuerdo a
los lineamientos publicados en la SUNARP:

i. Búsqueda y reserva de nombre. La reserva de nombre es el paso previo a la

constitución de una empresa o sociedad. No es un trámite obligatorio, pero sí
recomendable para facilitar la inscripción de la empresa o sociedad en el registro de
personas jurídicas de la Sunarp. Durante la calificación de la reserva de nombre, el
registrador público tiene que verificar si existe alguna igualdad o coincidencia con

78
 otro nombre, denominación, completa o abreviada, o razón social de una empresa o
sociedad preexistente o que esté gozando de la preferencia registral.
ii. Elaboración de la Minuta de Constitución de la Empresa o Sociedad. Mediante
este documento el titular de la empresa o los miembros de la sociedad declaran su
voluntad de constituir la persona jurídica. El acto constitutivo consta del pacto social
y los estatutos. De igual forma, se nombra a los primeros administradores, de acuerdo
a las características de la persona jurídica.
iii. Aporte de capital. Podrá aportarse dinero, el cual se acreditará con el documento
expedido por una entidad del sistema financiero nacional; o bienes (inmuebles o
muebles, en estos últimos se entienden los derechos de crédito) los que se acreditarán
con la inscripción de la transferencia a favor de la empresa o sociedad, con la
indicación de la transferencia en la escritura pública o con el informe de valorización
detallado y el criterio empleado para su valuación, según sea el caso.
iv. Elaboración de Escritura Pública ante el notario. Una vez redactado el acto
constitutivo, es necesario llevarlo a una notaría para que un notario público lo revise
y lo eleve a Escritura Pública. De esta manera se elaborará la Escritura Pública de
constitución. Este documento debe estar firmado y sellado por el notario, además de
tener la firma del titular o los socios, incluidos los cónyuges de ser el caso. El costo
y el tiempo del trámite dependerán de la notaría que se elija.
v. Inscripción de la empresa o sociedad en el Registro de Personas Jurídicas de la
Sunarp. Ya sea en el Registro de Sociedades, para las sociedades anónimas cerradas,
abiertas, sociedad comercial de responsabilidad limitada; o en el Registro de
Empresa Individual de Responsabilidad Limitada. En la Sunarp obtendrá un asiento
registral de inscripción de la empresa o sociedad como persona jurídica. Este
procedimiento normalmente es realizado por el notario. El plazo de calificación es
de 24 horas desde la presentación del título. Recuerda que la Persona Jurídica existe
a partir de su inscripción en los Registros Públicos.
vi. Inscripción al RUC para Persona Jurídica. El Registro Único de Contribuyentes
(RUC) es el número que identifica como contribuyente a una Persona Jurídica o
Persona Natural. El RUC contiene los datos de identificación de las actividades
económicas y es emitido por la Sunat.

79
6.2.3 Distribución de las instalaciones
La empresa ocupará 4 estaciones de trabajo ubicadas en la parte superior del plano, tal
como se aprecia en la imagen, hasta el crecimiento de personal proyectado en el año 3 donde
se evaluará arrendar más espacios y/o implementar una oficina propia. El Co-Working
permite ocupar las siguientes instalaciones:

 Almacén
 Salas de Registro
 Sala de Reuniones
 Servicios Higiénicos
 Recepción
 Sala de Conferencias.

-------------- Ubicación de oficinas Mi Abarrotería (Área de 14x5 mt2)

Figura 44. Distribución de Oficinas Co-Working – “Comunal”

Fuente: Co-Working – “Comunal”

80
6.3 Especificaciones Técnicas del Producto / servicio
Mi Abarrotería es una plataforma de servicio de delivery que contará con una página web
informativa donde se muestre los puestos de mercados con los cuales trabaja, las
especificaciones del servicio e información de los productos que ofrece, asimismo, tendrá
un aplicativo donde los clientes podrán realizar sus pedidos directamente desde esta
plataforma el mismo que tendrá las siguientes características:

Especificaciones de la página web:

 Página web auto gestionable y del tipo responsiva (adaptable).

 Hosting de página web en AWS (Amazon Web Services).
 Optimización SEO on-page.
 Integración con Google Analytics.
 Diseño exclusivo para diferentes dispositivos.

Especificaciones de la aplicación:

 Categoría: Compras.
 Tamaño: 450Mb.
 Compatibilidad: Compatible posterior al iOS10.0 y Android.
 Idiomas: español e inglés.
 Accesibilidad múltiple: Smartphone y Tablet.
 Servidor de Almacenamiento y despliegue de Aplicación en AWS (Amazon Web
Services).
 App Auto gestionable para todos los menús y categorías.
 Buscador de Productos personalizado.
 Buscador de productos adaptado a las necesidades del usuario.
 Optimización SEO.
 Integración con Google Maps y Waze.
 Integración con Google Analytics.
 Integración con Plataforma de Pago (Culqi)
 Integración con Rappi, Uber y Glovo.

Características de compra:

 Permite visualizar los precios de los productos en los diversos mercados.

81
  Consiente la opción de compra vía tarjeta de crédito o débito de las diferentes
entidades financieras (Visa, MasterCard, American Express, Dinners, CMR
Falabella, Ripley, Union Pay, Tarjeta Oh, Cencosud)
 Permite realizar el comparativo de los precios de la canasta al finalizar la búsqueda,
es decir antes de ejecutar la compra.
 Brindará descuentos automáticos (según monto de compra y/o campañas de venta).
 Permitirá la generación automática de precios finales incluyendo el servicio de
delivery.

6.4 Mapa de Procesos y PERT

En el siguiente mapa se explica la interrelación de todos los procesos y las áreas responsables
tanto de los procesos estratégicos, misionales y de apoyo.

82
 Gerencia General

PROCESOS ESTRATEGICOS
P
R
Planeación y desarrollo Gestión de la calidad
O
V
E C
Logística integral
E L
D I
O E
PROCESOS MISIONALES
R N
E T
Informacion de  E
S Verificación de 
promociones,  Verificación de 
la  logística de  Verificación de 
publicidad de  la entrega de 
los  la venta digital F
(

M los servicios  los productos
proveedores I
E ofrecidos 
N
R
A
C Cronograma de  Gestión de la plataforma  Gestión de los pedidos L
A actividades móvil
D
O
Canales de contacto web
S
)

PROCESOS DE APOYO

Gestión de contabilidad Gestión Administrativa Gestión Tecnológica IT

PROCESOS DE APOYO

Figura 45. Mapa de Proceso de PERT.

Fuente: Elaboración Propia

83
PERT

Mediante el siguiente diagrama se detalla la programación del proyecto, aquí se lista las
actividades previas al inicio de actividades de Mi Abarrotería, donde se detalla el proceso en
semanas del desarrollo del proyecto hasta el inicio de las operaciones.

Tabla 19
PERT Mi Abarrotería

Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo

Actividad Predec. optimo probable pesimista esperado
(semanas) (semanas) (semanas) (semanas)

Planificación y
A organización del NA 3 3 4 3
proyecto

Búsqueda de los
B proveedores ideales A 3 4 5 4
para el proyecto

Constitución de la
empresa en
C B 3 4 5 4
Registros Públicos
y SUNAT

Trámite de
D licencias C 2 3 4 3
municipales

Concurso para
E proveedores de D 4 4 5 4
software

Implementación de
la plataforma móvil
F E 2 3 4 3
y registros

84
 Pruebas de
G funcionamiento de F 2 2 3 2
la plataforma móvil

Desarrollo e
implementación de
H G 3 3 4 3
la página web
informativa

Campañas de
publicidad para la
I H 3 3 4 3
página web y
plataforma móvil

Actualización y
acondicionamiento
J de últimos detalles I 1 1 2 1
la página web y
plataforma móvil

Acondicionamiento
K del inmueble J 1 1 1 1

Inicio de
L operaciones K 1 1 1 1

Fuente: Elaboración Propia

0 3 3 7 4 11 14 4 18 21 2 23 25 3 28 29 1 30
A C E G I K
0 0 3 7 0 11 14 0 18 21 0 23 25 0 28 29 0 30

INICIO A B C D E F G H I J K L FIN

3 4 7 11 3 14 18 3 21 23 2 25 28 1 29 30 1 31
31
B D F H J L
SEMANAS
3 0 7 11 0 14 18 0 21 23 0 25 28 0 29 30 0 31

Figura 46. Diagrama PERT Mi Abarrotería

Fuente: Elaboración Propia

85
Tabla: PERT del flujo de compra Mi Abarrotería.

Mediante el siguiente diagrama se detalla el proceso de compra en la aplicación Mi

Abarrotería, donde se detalla el proceso en minutos desde el registro del cliente en la
aplicación hasta el seguimiento de la post venta

Tabla 20
PERT del Flujo de compra Mi Abarrotería

Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo

Actividad Predec. optimo probable pesimista esperado
(minutos) (minutos) (minutos) (minutos)

Registro del
cliente en la
A NA 2 2 3 2
plataforma
virtual

Registrar
ubicación fecha
B y hora de la A 1 2 1 1
entrega de sus
productos

Búsqueda y
selección de los
C B 5 6 7 5
productos en el
aplicativo

Confirmación
de la lista de
D C 2 2 4 2
compras de los
productos

Selección del
E mercado D 2 3 3 2

tradicional de

86
 preferencia de
acuerdo al
comparativo
del precio total
por lista

Confirmación
del pedido y
elección de la
F forma de pago E 2 3 4 3
(Tarjeta de
débito/Crédito
o efectivo)

Recepción y
G registro de la F 4 3 5 3
lista comprada

Comunicación
con tiendas del
H mercado para la G 3 4 5 4
preparación del
pedido

Preparación del
I pedido H 15 20 30 20

Comunicación
con
motorizados
para el recojo
J I 5 7 8 7
de los
productos del
mercado
elegido

87
 Monitoreo de
K entrega de la J 10 15 20 15
lista al cliente

Seguimiento
post venta del
L K 10 15 20 15
cliente

Fuente: Elaboración Propia

6.5 Planeamiento de la Producción

6.5.1 Gestión de compras y stock
Para el caso de la empresa, no aplica en nuestra situación gestionar compras y stock de
producción, considerando que el Core Business del Negocio es de servicios al 100%,
haciendo la intermediación entre los mayoristas (Mercado tradicional) y los clientes finales.

6.5.2 Gestión de la calidad

Mi abarrotería, busca crear un entorno en la que la gerencia y empleados ofrezcan un servicio
de calidad y para lograrlo realizará el seguimiento y control que garantice la satisfacción de
los clientes, todo ello basado en el sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001

 El Jefe de desarrollo tecnológico y de procesos será el encargado de conseguir que

el flujo del aplicativo sea eficaz, se medirá mediante el indicador KPI % de
Rendimiento de Primer Nivel.
 El Jefe comercial y de marketing se encargará de fortalecer la marca e imagen de la
empresa, mostrando información actualizada y coherente en la página web y App, se
medirá mediante el indicador KPI de Margen Bruto
 El Jefe de operaciones y servicio al cliente buscará identificar errores en los procesos
de atención al cliente para corregirlos y mejorar la calidad de atención, se medirá
mediante el indicador KPI % de Satisfacción al cliente.

6.5.3 Gestión de los proveedores

La buena gestión con los proveedores, permite lograr impactos positivos en términos de
reducción de costos, servicio al cliente y resultados financieros, es por ello que la empresa
se enfoca en mejorar los siguientes aspectos en los puestos de mercados:

88
  En los mercados mayoristas de Minka, Santa Anita, Surquillo, Magdalena, Jesús
María y Mercado Central; busca mejorar la cadena de abastecimiento para evitar la
falta de stock de mercadería, respaldo y garantía en caso de no existir conformidad
en los productos y reducción de costos.

6.6 Inversión en activos fijos vinculados al proceso productivo.

La empresa contará con los siguientes activos fijos vinculados al proceso productivo del
servicio. Hay que considerar que el startup de operaciones se desplegará en una oficina del
tipo Co-Working, las cuales ya ofrecen todo el mobiliario necesario, es decir oficinas del
tipo “llave en mano”, con la finalidad de no sobrecargar innecesariamente de activos fijos
no trascendentales para el enfoque de negocio.

Considerando lo mencionado en el párrafo anterior, se ha considerado los siguientes activos

fijos para el startup de la empresa:

Tabla 21
Activos Fijos Vinculados al proceso productivo durante los 5 años
Descripcion Costo Cantidad Año 1 Cantidad Año 2 Cantidad Año 3 Cantidad Año 4 Cantidad Año 5
Laptops Core i7 ‐ HP S/2,700.00 4 S/10,800.00 0 S/0.00 2 S/5,400.00 1 S/2,700.00 2 S/5,400.00
Software de App S/2,500.00 2 S/5,000.00 0 S/0.00 0 S/0.00 0 S/0.00 0 S/0.00
Celulares Coorporativos S/500.00 4 S/2,000.00 0 S/0.00 2 S/1,000.00 1 S/500.00 2 S/1,000.00
Impresora Multifuncional S/900.00 2 S/1,800.00 0 S/0.00 0 S/0.00 0 S/0.00 0 S/0.00
Monitores S/250.00 8 S/2,000.00 0 S/0.00 4 S/1,000.00 2 S/500.00 4 S/1,000.00
Total 20 S/21,600.00 0 S/0.00 8 S/7,400.00 4 S/3,700.00 8 S/7,400.00

Fuente: Elaboración propia

 Considerar que el costo del desarrollador del aplicativo, no se considera ya que el

Jefe de Tecnología y Procesos es el encargado de esta tarea, y está especificado
dentro de su perfil.

6.7 Estructura de costos de producción y gastos operativos.

La empresa, al ser una compañía de servicios, ha considerado únicamente lo siguiente para
el funcionamiento continuo del aplicativo, el cual tiene que estar de manera online las 24
horas del día, los 365 días del año en la nube:

89
Tabla 22
Estructura de costos de producción y gastos operativos
COSTOS DE SERVICIO 
Descripcion Tipo Q Frecuencia Costo/Gasto Total Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Registro en iOS (Apple Store) Costo de Servicio 1 Anual S/       335.00 S/       335.00 ‐ S/       335.00 S/       335.00 S/       335.00 S/       335.00 S/       335.00
Registro en Android (Play Store) Costo de Servicio 1 Anual S/         85.00 S/         85.00 ‐ S/         85.00 S/         85.00 S/         85.00 S/         85.00 S/         85.00
Servidores Cloud AWS Costo de Servicio 2 Anual S/       205.00 S/       410.00 ‐ S/       410.00 S/       410.00 S/       410.00 S/       410.00 S/       410.00
Hosting Web Costo de Servicio 1 Mensual S/         33.33 S/         33.33 ‐ S/       399.96 S/       399.96 S/       399.96 S/       399.96 S/       399.96
Dominio Web Costo de Servicio 1 Mensual S/         83.33 S/         83.33 ‐ S/    1,000.00 S/    1,000.00 S/    1,000.00 S/    1,000.00 S/    1,000.00

GASTOS OPERATIVOS
Pasarela de Pago (Culqi) 3.99% Gasto Operativo 1 Mensual S/           4.50 S/           4.50 ‐ S/    5,882.06 S/    8,819.56 S/  14,693.38 S/  15,736.61 S/  21,067.39
Alquiler Co‐Working Gasto Operativo 1 Mensual S/    1,690.00 S/    1,690.00 ‐ S/  20,280.00 S/  20,280.00 S/  20,280.00 S/  20,280.00 S/  20,280.00
Linea Movil Coorporativa Gasto Operativo 4 Mensual S/         70.00 S/       280.00 ‐ S/    3,360.00 S/    3,360.00 S/    3,360.00 S/    3,360.00 S/    3,360.00

GASTOS PREOPERATIVOS
Homologación de API´s 3ros Gasto Pre Operativo 1 Unica S/  10,000.00 S/  10,000.00 S/ 10,000.00 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
Garantía de Alquiler Co‐Working Gasto Pre Operativo 1 Unica S/    3,380.00 S/    3,380.00 S/   3,380.00 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
Inscripcion en Registros Publicos Gasto Pre Operativo 1 Unica S/       250.00 S/       250.00 S/      250.00 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
Registro Sunat Gasto Pre Operativo 1 Unica S/       250.00 S/       250.00 S/      250.00 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
Registro Indecopi Gasto Pre Operativo 1 Unica S/         48.65 S/         48.65 S/        48.65 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
TOTAL S/ 13,928.65 S/  31,752.02 S/  34,689.52 S/  40,563.34 S/  41,606.57 S/  46,937.35

Fuente: Elaboración Propia

 El costo anual de la pasarela de pago Culqi (3.99%), corresponde a la multiplicación

de lo que esta empresa tercera le cobra a Mi Abarrotería por el monto total de la
comisión de venta que se les cobra a los puestos mayoristas en cada año (consultar
Tabla 16)

90
7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y RECURSOS HUMANOS
7.1 Objetivos Organizacionales
Para poder definir los objetivos organización, la empresa utilizará el formato SMART para
poder enfocar los esfuerzos, el uso del tiempo y recursos de manera más productiva y
aumentar aún más las posibilidades de alcanzar las metras trazadas por la empresa.

 S(Specific) – Objetivos Específicos

o Lograr un crecimiento promedio del 40% en ventas anuales, durante los 5
primeros años de transacciones.
o Posicionarse como la plataforma #1 de servicio de delivery e-Commerce para
el Mercado tradicional.
o Lograr un Q de instalaciones del aplicativo en los dispositivos móviles con
un crecimiento promedio anual de un 25% mínimo.
o Ampliar a 1 mercado mayorista más para la distribución a partir del año 3.
o Incrementar los puestos de mercados afiliados a 1 más cada 2 años.

 M(Mesaureble) – Objetivos Medibles

o Lograr Q de ventas anual mínimo de:
 Año 1: S/ 140,000.00
 Año 2: S/ 200,000.00
 Año 3: S/ 300,000.00
 Año 4: S/ 360,000.00
 Año 5: S/ 500,000.00
o Lograr un Q de instalaciones del aplicativo de:
 Año 1: 15,000 instalaciones
 Año 2: 20,000 instalaciones
 Año 3: 25,000 instalaciones
 Año 4: 32,000 instalaciones
 Año 5: 40,000 instalaciones

 A(Achievable) – Objetivos Alcanzables

o Para el año 5, se debe lograr ingresos por ventas e-Commerce por un valor de
S/. 530,000.00, considerando que para ese año se tendrá 1 mercado mayorista

91
 adicional al grupo de socios estratégicos, y a su vez 35 puestos afiliados hasta
ese momento (considerando que en el año 1 se inició con 18 puestos, el cual
tenía estimado lograr en ese año un monto en ventas de S/. 147,420.00)
o Para el año 5, el objetivo es lograr el posicionamiento de mercado como la
principal herramienta de trading para el Mercado tradicional, logrando
instalarse en un mínimo de 50 mil dispositivos móviles (considerando que el
target es de 90 mil potenciales clientes).

 R(Relevant) – Objetivos Relevantes

o Debido a la coyuntura actual, donde aún el Mercado tradicional goza de la
preferencia de los consumidores, es momento de llevarlas al siguiente paso,
la transformación digital, motivo por el cual, el principal objetivo de Mi
Abarrotería es poder modernizar la forma de comercial de esta industria sin
alterar su concepto “tradicional.
o El estudio de mercado indica que actualmente muchas personas prefieren los
precios de los Mercados Tradicionales, pero por temas de tiempo y distancia
no pueden ir a ellos a hacer sus compras, motivo que incentiva alcanzar el
objetivo de cubrir la necesidad actualmente insatisfecha, y considerando que
no existe otro tipo de app para el rubro que se desea abordar.

 T(Timely) – Objetivos oportunos, acotados en el tiempo

o El principal objetivo de Mi Abarrotería es poder desplegar el servicio
oficialmente el 01 de enero del 2020, para ello se hará todo un despliegue de
prelanzamiento o marcha blanca durante el mes de diciembre 2019,
considerando que es uno de los meses donde mayores transacciones se genera
en el mercado comercial, con campañas de activaciones, publicidad online,
publicidad de influencers.

7.2 Naturaleza de la Organización

“Mi Abarrotería” es una empresa que se ubica en la categoría comercial de Micro Empresa,
debido a las siguientes características:

 Ventas anuales no van a superar 150 UIT.

 Número de trabajadores no supera los 10 empleados.

92
Los beneficios de la empresa serán de acuerdo a la Ley del Ministerio de Trabajo y
Promoción del Empleo.

Figura 47. Beneficios Sociales de Micro y Pequeña Empresa – MTPE

Fuente: Sunafil 2019

El tipo de empresa al cual se acogerá Mi Abarrotería es Sociedad anónima cerrada debido a

las siguientes características:

Tabla 23
Características del tipo empresa SAC

Fuente: Elaboración propia

7.2.1 Organigrama

93
 Directori "Mi Abarroteria"

Gerencia general
(Yoselin Ballesteros)

Contador

Jefe de desarrollo  Jefe de operaciones y 
Jefe comercial y marketing Jefe de recursos 
teconológico y procesos servicio al cliente
(Renzo Mesta) Huamanos
(Fernando Juarez) (Magaly Ramos)

Community Manager Asistente logístico

Ventas Atención al cliente

Figura 48 . Organigrama Mi Abarrotería

Fuente: Elaboración Propia

7.2.2 Diseño de Puestos y Funciones

La empresa ha considerado los siguientes puestos en función al organigrama mostrado en el
ítem anterior, considerar que la descripción de puestos resaltados en color azul, corresponden
al personal que inicia operaciones desde el día 0 en el año 2020. Los puestos que aparecen
en color gris, se irán implementando a partir del año 3 en función al crecimiento esperado
de la empresa.

 Gerente General

94
A. DATOS DEL PUESTO.

Nombre del puesto: Gerente General

Área: Gerencia General

Jefe inmediato Directorio

B. MISIÓN DEL PUESTO.

Planificar, organizar, dirigir, controlar, coordinar, analizar, calcular y generar rentabilidad a

la empresa.
C. FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL PUESTO.

- Planificar los objetivos generales y específicos de la empresa.

- Planificar las estrategias generales y específicos de la empresa.
- Organizar la estructura de la empresa, descripción y funciones del puesto.
- Dirigir la empresa, tomar decisiones, supervisar y ser un líder dentro de las
diversas áreas.
- Controlar las actividades de la empresa.
- Decidir respecto de contratar, seleccionar, capacitar y ubicar el personal adecuado
para cada cargo.
- Analizar los problemas de la empresa en el aspecto administrativo, financiero y
de recursos humanos.
D. FORMACIÓN.

Título universitario o Bachiller universitario en Administración de Empresa, Contabilidad y

Finanzas, Marketing, Economía y carreras afines.
E. CONOCIMIENTOS.

- Conocimiento de gestión y administración de empresas

- MS Office
F. EXPERIENCIA.

Experiencia de 2 a 3 años en puestos similares

G. COMPETENCIAS.

95
Orientación al cliente, orientación al logro, trabajo en equipo, flexibilidad, direccionamiento
del equipo, retroalimentación oportuna, delegación, liderazgo, desarrollo de otros.

H. SUELDO

S/ 4,000 soles

I. BENEFICIOS.

- Planilla de la empresa con todos los beneficios sociales según ley.

 Jefe de desarrollo tecnológico y procesos

96
 A. DATOS DEL PUESTO.

Nombre del puesto: Jefe de desarrollo tecnológico y procesos

Área: Tecnología y procesos

Jefe inmediato Gerente General

B. MISIÓN DEL PUESTO.

Administrar el desarrollo del aplicativo, así como el uso de los recursos tecnológicos y de
información del sistema de ventas, promoviendo la aplicación de nuevas tecnologías de
información en los procesos.

C. FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL PUESTO.

- Administrar los recursos tecnológicos y bases de datos.

- Obtener y sistematizar reportes estadísticos que ayuden a tomar decisiones del

rumbo del negocio.

- Reportar problemas de acceso a la aplicación de venta y de proveedores.

- Sugerir mejoras para el acceso a aplicativos y sistemas eficientes.

- Ejecutar y controlar el desarrollo y funcionamiento del software.

- Mantener actualizados la página web, aplicación y sistema en general.

- Coordinar recursos y equipamiento tecnológicos que mejoren el servicio.

D. FORMACIÓN.

Título universitario o Bachiller universitario en Ingeniería de Sistemas, Informática y

Telecomunicaciones, y carreras afines.

E. CONOCIMIENTOS.

- Conocimiento de Inglés Avanzado (Deseable)

- Conocimiento de software comercial para trabajo de oficina.

F. EXPERIENCIA.

97
Experiencia de 2 a 3 años en puestos similares

G. COMPETENCIAS.

Orientación al desarrollo tecnológico, orientación al logro, trabajo en equipo, flexibilidad,

direccionamiento del equipo, retroalimentación oportuna, delegación, liderazgo, capacidad
de análisis solución de problemas.

H. SUELDO

S/ 3,000 soles

I. BENEFICIOS.

- Planilla de la empresa con todos los beneficios sociales según ley.

 Jefe comercial y marketing

98
 A. DATOS DEL PUESTO.

Nombre del puesto: Jefe comercial y marketing

Área: Comercial y Marketing

Jefe inmediato Gerente General

B. MISIÓN DEL PUESTO.

Definir, proponer, coordinar las actividades de la fuerza de ventas, los planes de

comercialización y mercadeo, a fin de lograr el posicionamiento de la empresa, en base a
políticas establecidas para la promoción, distribución y venta de productos y servicios a fin
de lograr los objetivos de venta en Mi Abarrotería.

C. FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL PUESTO.

- Definir y proponer los planes de marketing y venta de la empresa

- Organizar y supervisar el desarrollo de políticas, procedimientos y objetivos de

promoción y venta de los servicios que ofrece la Empresa

- Investigar y prever la evolución de los mercados y la competencia anticipando

acciones competitivas que garanticen el liderazgo de la Empresa

- Evaluar la creación de nuevos productos identificando nuevas oportunidades de

negocio.

- Proponer el Plan de Marketing Integral que contenga los objetivos, estrategias,

programas de comercialización.

- Realizar estudios de mercado a nivel nacional para la incorporación de nuevos

proveedores.

- Elaborar y gestionar el plan y presupuesto publicitario de la Empresa.

- Evaluar en forma permanente los resultados de las ventas, campañas

promocionales.

- Coordinar las acciones promocionales, publicitarias y comerciales

99
 D. FORMACIÓN.

Título universitario o Bachiller universitario en Administración, Marketing, Economía,

Ingeniera Industrial y afines.

E. CONOCIMIENTOS.

- Microsoft Office avanzado.

- Conocimiento de inglés avanzado.

F. EXPERIENCIA.

Experiencia de 2 a 3 años en puestos similares

G. COMPETENCIAS.

Orientación al desarrollo de nuevos productos, orientación al logro, trabajo en equipo,

flexibilidad, direccionamiento del equipo, retroalimentación oportuna, delegación,
resolución de problemas comerciales, entre otros.

H. SUELDO

S/ 3,000 soles

I. BENEFICIOS.

- Planilla de la empresa con todos los beneficios sociales según ley.

 Jefe de operaciones y servicio al cliente

100
 A. DATOS DEL PUESTO.

Nombre del puesto: Jefe operaciones y servicio al cliente

Área: Operaciones y Servicio al cliente

Jefe inmediato Gerente General

B. MISIÓN DEL PUESTO.

Asegurar la continuidad operacional del negocio con el objetivo de proporcionar las

condiciones que permitan brindar un servicio de calidad a los clientes.

C. FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL PUESTO.

- Definir planes de acciones para mejorar el servicio al cliente cumpliendo los estándares
de calidad.

- Establecer estrategias con proveedores para mejorar los plazos de atención.

- Supervisar y monitorear la red de distribución de productos.

- Gestionar las compras de activos para el funcionamiento del negocio.

- Gestionar mantenimiento de las Instalaciones.

- Monitorear constantemente la operación, a fin de detectar fallas o problema.

- Administrar y velar por el cumplimiento del marco presupuestario por cada área.

D. FORMACIÓN.

Título universitario o Bachiller universitario en Logística, Negocios Internacionales,

Administración, Ingeniería, y afines.

E. CONOCIMIENTOS.

- Microsoft Office avanzado

F. EXPERIENCIA.

Experiencia de 2 a 3 años en puestos similares

101
 G. COMPETENCIAS.

Orientación al servicio al cliente, orientación al logro, trabajo en equipo, flexibilidad,

direccionamiento del equipo, retroalimentación oportuna, delegación, desarrollo de otros.

H. SUELDO

S/ 3,000 soles

I. BENEFICIOS.

- Planilla de la empresa con todos los beneficios sociales según ley.

 Jefe de Recursos Humanos

102
 A. DATOS DEL PUESTO.

Nombre del puesto: Jefe de Recursos Humanos

Área: Recursos Humanos

Jefe inmediato Gerente General

B. MISIÓN DEL PUESTO.

Responsable de ejecutar las políticas de gestión de personal, contratación, administración

salarial, legislación laboral, bienestar social, capacitación, comunicación interna y
cumplimiento de los reglamentos internos de trabajo.

C. FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL PUESTO.

- Responsable del cumplimiento de las normas legales referentes a la administración de

personal.

- Responsable del manejo adecuado de las planillas salariales.

- Asegurar el fiel cumplimiento del reglamento interno de trabajo y manejo de las

relaciones laborales.

- Gestionar las evaluaciones de desempeño.

- Gestionar el programa de capacitación anual.

- Administrar la comunicación interna.

- Elaborar la información estadística y los indicadores de gestión de las diferentes áreas.

D. FORMACIÓN.

Profesionales titulados de las carreras universitarias de Gestión de Recursos Humanos,

Psicología, Administración, y afines.

E. CONOCIMIENTOS.

- Microsoft Office avanzado

- Especialización en Recursos Humanos y Legislación Laboral.

103
 F. EXPERIENCIA.

Experiencia de 2 a 3 años en puestos similares

G. COMPETENCIAS.

Orientación al servicio y mejora de condiciones del colaborador, orientación al logro, trabajo

en equipo, flexibilidad, direccionamiento del equipo, retroalimentación oportuna,
delegación, habilidad para resolución de problemas.

H. SUELDO

S/ 3,000 soles

I. BENEFICIOS.

Planilla de la empresa con todos los beneficios sociales según ley.

 Community Manager

104
 A. DATOS DEL PUESTO.

Nombre del puesto: Community Manager

Área: Comercial y Marketing

Jefe inmediato Jefe Comercial y Marketing

B. MISIÓN DEL PUESTO.

Asegurar el posicionamiento de la marca y construir buenas relaciones con los clientes y

administrar el contenido de las redes sociales.

C. FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL PUESTO.

- Trabajar para el desarrollo de campañas.

- Elaborar informes mensuales sobre las nuevas tendencias de los medios sociales que se
presentarán a los equipos directivos y ejecutivos

- Supervisar las cuentas de medios sociales de la empresa y ofrecer una interacción

constructiva con los usuarios

- Crear métodos para encontrar, guardar y responder los comentarios de los clientes en
línea a través de la página web.

- Analizar las necesidades a largo plazo de la estrategia de redes sociales de la empresa y

ofrecer informes trimestrales a los equipos directivos y ejecutivos que esbocen cualquier
cambio necesario en el plan de marketing digital

D. FORMACIÓN.

Técnico y/o Universitario de las carreras universitarias de Marketing, Comunicaciones,

Negocios, y afines.

E. CONOCIMIENTOS.

- Microsoft Office avanzado

- Nivel de inglés avanzado.

105
 F. EXPERIENCIA.

Experiencia de 2 a 3 años en puestos similares

G. COMPETENCIAS.

Habilidad para resolver problemas, conocimientos en plataforma publicitarias Facebook y

página web, orientación al logro, trabajo en equipo y resolución de problemas.

H. SUELDO

S/ 2,000 soles

I. BENEFICIOS.

- Planilla de la empresa con todos los beneficios sociales según ley.

 Vendedor

106
 A. DATOS DEL PUESTO.

Nombre del puesto: Vendedor

Área: Comercial y Marketing

Jefe inmediato Jefe Comercial y Marketing

B. MISIÓN DEL PUESTO.

Concretar reuniones con proveedores y potenciales clientes y estrecha vínculos comerciales.

C. FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL PUESTO.

- Detectar necesidades del cliente y cerrar negociación comercial.

- Fidelizar y estrechar vínculos comerciales con los clientes (restaurantes, cafeterías,

hoteles, otros) a través de visitas programadas.

- Elaborar informes y reportes con las oportunidades de negocios detectadas,

probabilidades de éxitos para garantizar la venta.

- Coordinar con las áreas internas para el soporte del proceso de ventas y postventas, así
como desarrollar el seguimiento de entrega entre otros.

D. FORMACIÓN.

Deseables profesionales técnico y7o universitario de las carreras de Marketing, Negocios,

administración, y afines.

E. CONOCIMIENTOS.

- Microsoft Office intermedio.

F. EXPERIENCIA.

Experiencia de 1 año en puestos similares

G. COMPETENCIAS.

Habilidad comunicativa para las ventas y cierre de negociaciones, orientación al logro,

trabajo en equipo y habilidad para la resolución de problemas.

107
 H. SUELDO

S/ 1,000 soles + comisiones

I. BENEFICIOS.

- Planilla de la empresa con todos los beneficios sociales según ley.

 Asistente Logístico

108
 A. DATOS DEL PUESTO.

Nombre del puesto: Asistente logístico

Área: Operaciones y servicio al cliente

Jefe inmediato Jefe de Operaciones y Servicio al cliente

B. MISIÓN DEL PUESTO.

Apoyo en la distribución, seguimiento de los motorizados encargados de la distribución de

los productos a los clientes.

C. FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL PUESTO.

- Hacer seguimiento a los cronogramas de distribución de motorizados.

- Gestionar y planificar las actividades de compras de equipos y materiales para los

motorizados.

- Gestionar la relación con los proveedores de los mercados, negociación, información de

los productos, empaques y características, por lo que supervisará la calidad idónea de los
productos.

- Optimizar el transporte: reducir el coste, plazos e itinerarios de entrega.

- Emplear indicadores logísticos para evitar falsos fletes y rupturas de entregas.

D. FORMACIÓN.

Deseables profesionales técnico y/o universitario de las carreras de Marketing, Negocios,

Administración, y afines.

E. CONOCIMIENTOS.

- Microsoft Office intermedio.

F. EXPERIENCIA.

Experiencia de 1 año en puestos similares

G. COMPETENCIAS.

109
Orientación al trabajo en equipo, manejo de almacenes y capacidad para la resolución de
problemas.

H. SUELDO

S/ 1,000 soles

I. BENEFICIOS.

- Planilla de la empresa con todos los beneficios sociales según ley.

 Atención al cliente

110
 A. DATOS DEL PUESTO.

Nombre del puesto: Atención al cliente

Área: Operaciones y servicio al cliente

Jefe inmediato Jefe de Operaciones y Servicio al Cliente

B. MISIÓN DEL PUESTO.

Apoyo en la distribución, seguimiento de los motorizados encargados de la distribución de

los productos a los clientes.

C. FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL PUESTO.

- Brindar información sobre los servicios y promociones que ofrece la empresa.

- Recepción de quejas, hojas de reclamo, cartas, entre otros documentos.

- Negociación con clientes para evitar el ingreso de reclamos.

- Ejecución de actividades que promuevan la fidelización con los clientes.

D. FORMACIÓN.

Deseables profesionales técnico y7o universitario de las carreras de Marketing, Negocios,

administración, y afines.

E. CONOCIMIENTOS.

- Microsoft Office intermedio.

F. EXPERIENCIA.

Experiencia de 1 año en puestos similares

G. COMPETENCIAS.

Orientación al trabajo en equipo y habilidades comunicativas.

H. SUELDO

S/ 1,000 soles + bonos

111
 I. BENEFICIOS.

- Planilla de la empresa con todos los beneficios sociales según ley.

7.3 Políticas Organizacionales

La política organización de Mi Abarrotería, se basa en conseguir un excelente clima laboral
ya que, al ser una empresa pequeña, contara con pocos empleados, por ello depende que
todos los colaboradores se sientan en el mejor lugar para que desarrollen su mejor potencial.

La empresa al ser nueva y contar con el personal básico en sus inicios, se proyecta basar sus
políticas organizacionales bajo las siguientes políticas:

Políticas Internas:

 No divulgar información confidencial de la empresa.

 Solo el personal correspondiente puede reunirse directamente con los proveedores.
 No se permite el uso de materiales de la empresa para fines personales.
 La puntualidad es parte esencial de un profesional.
 No existe tolerancia alguna.
 En caso de ausentarse a un día de labores, debe ser justificado el mismo día, mediante
los papeles correspondientes.
 Se prohíbe todo tipo de acoso o insinuación.
 En esta empresa está prohibido cualquier tipo de discriminación.
 Los usuarios son lo más importante, son nuestra prioridad siempre, suceda lo que
suceda.
 No se permitirá el uso o tenencia de cualquier tipo de drogas o estupefacientes.
 La palabra de todos los miembros de la empresa es valiosa.
 Cualquier acto de agresión u hostilidad está tajantemente prohibido.
 Toda transacción debe ser debidamente justificada con documentos aprobados por la
ley peruana sea ingreso o salida de dinero.
 La asistencia a las reuniones de carácter obligatorio para todo el personal.
 Cualquier acto que atente contra la buena fe y la moral es y será repudiado.

Políticas de contratación:

112
  En el proceso de selección se buscará contar con personal de alta calidad profesional
cuyas competencias estén acordes con las exigencias y objetivos de la empresa, a
través de procesos de selección efectivos, sin discriminar evaluando siempre la
calidad de las personas en base a sus propios valores.
 Todas las gerencias y puestos de jefatura deben de cumplir con los requisitos exigidos
por el puesto a ocupar, títulos universitarios en las especialidades requeridas.
 No se realizará ninguna contratación que no haya cumplido con el proceso de
selección.
 Cada vez que se genere una vacante, se le dará prioridad al personal de la empresa
que sea estable y que se cumpla con el perfil del cargo, este proceso se realizara
mediante un concurso interno. En caso no exista nadie que cumpla con el perfil se
realizar el proceso de reclutamiento externo.
 En los contratos de trabajo quedara establecido la obligación de que, vencido el plazo
convenido del contrato, el empleado se comprometa a no ingresar a su lugar de
trabajo sin autorización expresa del gerente general.
 Los modelos de contratos de trabajo a utilizarse en la empresa deberán previamente
ser aprobados por la gerencia.

Políticas salariales:

 El sistema de remuneración de la empresa debe estar acorde con el mercado

 laboral local y del sector.
 Los aumentos salariales se realizarán siempre y cuando sean como consecuencia de
la evaluación y excelencia en el cumplimiento de las funciones. A su vez depende de
la situación financiera de la empresa.
 No se pagarán horas extras a personal de confianza: Coordinadores, supervisores,
Gerentes.

Políticas Laborales:

 Se considerará una tolerancia de 10 minutos al ingreso. Pasado este tiempo, se

procederá al descuento por planilla.
 Se respetarán todos los feriados nacionales. Los feriados públicos excepcionales
serán evaluados y se informara al personal con anticipación.

113
  Todas las faltas por concepto de salud deberán ser sustentada con el descanso médico
original, copia de boleta de atención y una simples declaración Jurada del
colaborador.
 Al tercer día de ausencia injustificada a la empresa será considerado abandono
laboral, por lo que se procederá a liquidar al trabajador conforme a lo establecido por
la ley vigente.
 Queda terminantemente prohibido el ingreso del personal bajo efectos del alcohol
y/o estupefacientes, lo que origina el despido inmediato.
 El primer día de incorporación, los colaboradores tendrán una inducción acerca de la
historia, misión, visión, valores, políticas y objetivos de la empresa.
 Está prohibido compartir información sobre los procesos del servicio con personal
externo a la empresa.
 No se comprarán las vacaciones de los trabajadores.
 Todos los colaboradores contarán con EPS (básico).

7.4 Gestión Humana

7.4.1 Reclutamiento, selección, contratación e inducción
Para iniciar el proceso de reclutamiento, es necesario que para cada puesto ya sea
administrativo y operativo los postulantes a la vacante disponible cumplan las condiciones
y competencias que el puesto requiere. Primero se realizará una convocatoria interna y se
realizará el proceso de selección.

En caso no se cubran los puestos con la convocatoria interna se iniciará la convocatoria

externa, usando nuestras redes sociales, las bolsas de trabajo de las páginas como:
Computrabajo, Aptitus, Bumeran, y LinkedIn.

El proceso final de contratación del personal elegido será bajo responsabilidad de los
administradores. Luego de haber recibido los currículos de los postulantes, serán evaluados
y se escogen los que se adecuan al perfil, solicitado por la empresa.

114
Para el proceso de selección se seguirá las siguientes políticas:

 Se realizarán entrevistas personales programadas, en las cuales se realizarán

diferentes test de cultura general y un test de conocimientos, de esta manera filtrar a
los candidatos ideales y lograr conseguir al mejor para el puesto disponible.
 Se revisarán todos sus antecedentes tanto policiales como penales, de esta manera se
procede a la verificación de la información descrita en sus currículo y documentación
adicional. De ser necesario se harán llamadas para corroborar que toda la información
es legítima.
 Se realizará una entrevista con el gerente del área a la cual postulo.
 Por último, se procede con la firma de contrato por 3 meses de prueba, el cual se
renovará de acuerdo al desempeño ofrecido y criterio de su jefe inmediato.

Luego de la contratación se realizará el programa de inducción:

Procedimiento de Inducción:

El proceso de inducción tiene como finalidad definir las actividades que son necesarias para
ofrecer al nuevo personal por ingresar a la empresa, este programa ofrece facilidades para su
oportuna incorporación y adaptación en su puesto de trabajo.

Los responsables de la inducción en la empresa son el área de gestión de recursos humanos

la cual se encarga de la elaboración del proceso de inducción y el jefe inmediato que es el
responsable de la inducción del puesto de trabajo.

El proceso de inducción a la empresa a cargo del área de gestión de recursos humanos se

informará y explicará lo siguiente:

 Historia de Mi Abarrotería
 Misión
 Visión
 Principios y Valores
 Política
 Organigrama
 Condiciones de Trabajo
 Normas de Trabajo

115
El proceso de inducción al puesto de trabajo estará a cargo del jefe inmediato del puesto a
ocupar, donde se le explicará sus responsabilidades de la siguiente manera:

 Recorrido por las instalaciones de empresa

 Presentación de los jefes inmediatos y colaboradores de la empresa
 Descripción de las funciones del puesto a ocupar
 Políticas y procedimientos de las funciones a ocupar
 Explicación de los detalles e información adicional pertinente.

Figura 49. Flujo proceso de inducción

Fuente: Elaboración Propia

116
7.4.2 Capacitación, motivación y evaluación del desempeño
Toda empresa tiene un gran soporte humano que permite que la misma continúe con sus
funciones y con el paso del tiempo crezca, por ello es por lo que la organización empleará
una serie de actividades y programas que ayudarán a los colaboradores a crecer tanto
personalmente como en lo profesional.

A continuación, se detallarán cada uno de los puntos a considerar:

Capacitación

En una primera etapa (los 2 primeros años), las capacitaciones que se brindarán serán
totalmente de forma presencial y guiadas por los líderes de la organización.

Para una segunda etapa (los 3 años siguientes), considerando que la organización registre un
crecimiento en actividades, ventas y productividad, lo que conllevará a un crecimiento de
fuerza humana, se emplearán capacitaciones de forma virtual; la enseñanza se brindará a
través de aulas virtuales e-learning (AVP), las mismas que registrarán contenidos dirigidos
a cada una de las áreas especializadas, con información útil y actual permitiendo a cada
colaborador emplear nuevas estrategias para su desenvolvimiento laboral y profesional.

Los cursos virtuales que se tendrán son:

Tabla 24
Cursos de Capacitación
Cursos
Puestos Seguridad y salud  Legislación comercial  Gestión de procesos y  Auditoría y  Cultura 
ocupacional y tributaria Legislación laboral mejora continua normas organizacional Marketing digital
Gerencial general X X X X X X X
Jefe de desarrollo teconológico y procesos X X X X
Jefe comercial y marketing X X X X X X
Jefe operaciones y servicio al cliente X X X X X
Administrador X X X X
Community manager X X X X
Asistente de ventas X X X
Asistente logístico X X
Atención al cliente X X

Fuente: Elaboración Propia

En el cuadro presentado, se detallan los cursos que se llevarían de acuerdo con los puestos
de trabajo; asimismo cada uno de los cursos mencionados tendrán una duración que va de 2
horas a 2 días como máximo.

117
Tabla 25
Duración de los cursos
Cursos Duración
Seguridad y salud 
2 horas
ocupacional
Legislación comercial 
2 días
y tributaria
2 días
Legislación laboral
Gestión de procesos y 
1 día
mejora continua
Auditoría y normas
2 días
 de control
1 día
Cultura organizacional
2 días
Marketing digital

Fuente: Elaboración Propia

Las aulas virtuales empleadas, permitirán a la organización ser más competitiva frente a otras
empresas, dado que el equipo que lo conforma se encontrará altamente capacitado y además
se podrá identificar aquellos puntos débiles en los que la empresa deberá enfocarse; cabe
recalcar que este tipo de enseñanza optimizará tiempo y costos para la empresa, ya que
registrará horarios flexibles para ingresar al aula, así el colaborador podrá ingresar desde la
comodidad de su hogar u oficina.

Las capacitaciones se brindarán en una frecuencia trimestral y las mismas se encontrarán

supervisadas inicialmente por la gerencia general y posterior a ello por el administrador,
quienes se encargarán de informar las fechas de inicio de cada uno de los cursos; además
tanto la gerencia como el administrador serán los encargados de generar el contenido
correspondiente a los cursos dentro de la plataforma virtual; mencionar que la plataforma
brindará material virtual que el colaborador podrá descargar sin problemas.

Motivación

Es muy importante que el personal se encuentre cómodo y motivado para que el resultado
de su trabajo sea óptimo, llevando a la empresa a mejores resultados, para ello se emplearán
las siguientes actividades:

 Los colaboradores serán evaluados de forma anual por sus jefaturas correspondientes,
con la finalidad de reevaluar su ingreso salarial, el cual podrá mantenerse o
incrementarse.

118
 Además, se fomentará un desarrollo laboral interno, es decir, los colaboradores también
tendrán la oportunidad de poder postular de forma interna a las diferentes áreas de la
organización.
 Se efectuará 1 ves cada año un día de integración total con todas las áreas de la
organización, permitiéndoles a los colaboradores interactuar con todos los integrantes de
la organización, incluyendo líderes. Esta actividad se realizará durante todo un día fuera
de la oficina, el lugar será un club campestre ubicado en Chosica.
 A largo plazo, es decir a partir del cuarto año, se plantea brindar a cada uno de los
colaboradores, cupones y/o promociones con establecimientos diversos, con la finalidad
que puedan acceder a descuentos exclusivos para ellos y sus familiares.

En cuanto a los cupones se tienen planteados los siguientes establecimientos:

Tabla 26
Distribución de cupones por incentivos.
Cupones y/o promociones Modalidad
50% de descuento en entradas
Cineplanet
Precios exclusivos en combo personales y familiares
Fast food ‐ KFC
30% de descuento en todas las pizzas familiares.
Fast food ‐ Pizza Hut
20% de descuento en toda la carta. (De Lunes a Sabado).
Restaurant Don Belisario
30% de descuento en todo recargas.
Coneypark
20% de descuento en servicios de manicure y pedicure.
Toque X

Fuente: Elaboración Propia

Evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño se realizará de forma anual dentro de la organización y será de

dos modalidades:

 Evaluación de los colaboradores hacia sus jefes directos: es importante que los líderes
de cada área reciban de sus colaboradores las evaluaciones respectivas, ya que con ello
podrán reevaluar cambios o continuar el método de trabajo llevado en el área.
 Evaluación de los jefes directos hacia sus colaboradores: es muy común que los jefes de
cada área brinden un feedback a su equipo a cargo, ya que son los encargados de evaluar

119
 constantemente el rendimiento, profesionalismo y productividad de cada uno de ellos y
en base a ello tomar una decisión.

Estos enfoques permitirán a la gerencia general poder tener una mejor amplitud de los
resultados y tomar decisiones en caso se requieran.

Asimismo, la empresa elaborará evaluaciones virtuales de forma anónima, ya que en estos

casos los colaboradores podrán brindar una opinión más sincera y abierta en referencia a la
organización, área en la que labora o su jefe directo; dichas evaluaciones serán analizadas
solo por recursos humanos quienes intervendrán en caso se requiera.

Para el caso de la evaluación de los jefes hacia sus colaboradores será en el siguiente formato:

Tabla 27
Evaluación de colaboradores

MUY MODE- MUY

BAJO ALTO
BAJO RADO ALTO
ÁREA DEL DESEMPEÑO PUNTAJE

1 2 3 4 5

ORIENTACIÓN DE
RESULTADOS

Termina su trabajo
oportunamente

Cumple con las tareas que se le

encomienda

Realiza un volumen adecuado

de trabajo

CALIDAD

No comete errores en el trabajo

Hace uso racional de los

recursos

120
No Requiere de supervisión
frecuente

Se muestra profesional en el
trabajo

Se muestra respetuoso y
amable en el trato

RELACIONES
INTERPERSONALES

Se muestra cortés con sus

compañeros.

Evita los conflictos dentro del

equipo.

INICIATIVA

Muestra nuevas ideas para

mejorar los procesos

Se muestra asequible al
cambio

Se anticipa a las dificultades

Tiene gran capacidad para

resolver problemas

TRABAJO EN EQUIPO

Muestra aptitud para integrarse

al equipo

Se identifica fácilmente con

los objetivos del equipo

ORGANIZACIÓN

121
Planifica sus actividades

Hace uso de indicadores

Se preocupa por alcanzar las

metas

PUNTAJE TOTAL:

Fuente: Elaboración Propia

En el cuadro anterior se detallan los puntos que deberán evaluar os jefes, cada cuadrante
tiene un puntaje, el mismo que se marcará de acuerdo con el desempeño de cada colaborador.

Se visualizará el formato completo en Anexo.

7.4.3 Sistema de remuneración

Mi Abarrotería tendrá un sistema de remuneración correspondiente al tipo Micro-Empresa,
debido a que la proyección de ventas iniciales no supera las 150 UIT anuales, los
colaboradores tendrán el siguiente sistema de remuneración, bajo estas condiciones:

 Beneficios Laborales:

Tabla 28
Beneficios Laborales

Fuente: Elaboración Propia

122
  Beneficios Exclusivos:

Tabla 29
Beneficios Exclusivos

Fuente: Elaboración Propia

 Protección Contra el Despido Arbitrario:

Tabla 30
Protección contra el despido arbitrario

Fuente: Elaboración Propia

A modo de resumen, se tiene lo siguiente:

Tabla 31
Tabla resumen Sistemas de Remuneración

Fuente: Elaboración Propia

123
7.5 Estructura de gastos de RRHH
Para el caso de mi abarrotería, considerando el tipo de beneficios por colaborador y los gastos
correspondientes de ley, sumado a esto el desarrollo del personal(capacitaciones) y las
actividades extra laborales, la estructura de gastos quedaría de la siguiente manera:

Tabla 32
Estructura de gastos de RRHH MI Abarrotería
MENSUAL ANUAL
EsSalud 
Salario  Comisión Actividades 
Mensual x  Salario  Vacaciones  Gasto Anual  Capacitaciones 
Cargo Q Mensual x  /Bono  Extra  Total AÑO 1
Colaborador  Mensual Total (15 días) Salarial Anual
Colaborador (5%) Laborales
(9%)
Gerente General 1 S/2,000.00 S/0.00 S/180.00 S/2,180.00 S/1,000.00 S/27,160.00 S/0.00 S/270.00 S/27,430.00
Jefe de desarrollo tecnológico y procesos 1 S/1,500.00 S/0.00 S/135.00 S/1,635.00 S/750.00 S/20,370.00 S/0.00 S/270.00 S/20,640.00
Jefe comercial y marketing 1 S/1,500.00 S/0.00 S/135.00 S/1,635.00 S/750.00 S/20,370.00 S/0.00 S/270.00 S/20,640.00
AÑO 1
Jefe de operaciones y servicio al cliente 1 S/1,500.00 S/0.00 S/135.00 S/1,635.00 S/750.00 S/20,370.00 S/0.00 S/270.00 S/20,640.00
Jefe de Recursos Humanos 0 S/1,500.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
Community Manager 0 S/1,000.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
Vendedor 0 S/1,000.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
Asistente Logístico 0 S/1,000.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
Atención al Cliente 0 S/1,000.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
TOTAL 4 S/12,000.00 S/0.00 S/585.00 S/7,085.00 S/3,250.00 S/88,270.00 S/0.00 S/1,080.00 S/89,350.00

MENSUAL ANUAL
EsSalud 
Salario  Comisión Actividades 
Mensual x  Salario  Vacaciones  Gasto Anual  Capacitaciones 
Cargo Q Mensual x  /Bono  Extra  Total AÑO 2
Colaborador  Mensual Total (15 días) Salarial Anual
Colaborador (5%) Laborales
(9%)
Gerente General 1 S/2,000.00 S/0.00 S/180.00 S/2,180.00 S/1,000.00 S/27,160.00 S/0.00 S/270.00 S/27,430.00
Jefe de desarrollo tecnológico y procesos 1 S/1,500.00 S/0.00 S/135.00 S/1,635.00 S/750.00 S/20,370.00 S/0.00 S/270.00 S/20,640.00
AÑO 2 Jefe comercial y marketing 1 S/1,500.00 S/0.00 S/135.00 S/1,635.00 S/750.00 S/20,370.00 S/0.00 S/270.00 S/20,640.00
Jefe de operaciones y servicio al cliente 1 S/1,500.00 S/0.00 S/135.00 S/1,635.00 S/750.00 S/20,370.00 S/0.00 S/270.00 S/20,640.00
Jefe de Recursos Humanos 0 S/1,500.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
Community Manager 0 S/1,000.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
Vendedor 0 S/1,000.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
Asistente Logístico 0 S/1,000.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
Atención al Cliente 0 S/1,000.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
TOTAL 4 S/12,000.00 S/0.00 S/585.00 S/7,085.00 S/3,250.00 S/88,270.00 S/0.00 S/1,080.00 S/89,350.00

MENSUAL ANUAL
EsSalud 
Salario  Comisión Actividades 
Mensual x  Salario  Vacaciones  Gasto Anual  Capacitaciones 
Cargo Q Mensual x  /Bono  Extra  Total AÑO 3
Colaborador  Mensual Total (15 días) Salarial Anual
Colaborador (5%) Laborales
(9%)
Gerente General 1 S/2,000.00 S/0.00 S/180.00 S/2,180.00 S/1,000.00 S/27,160.00 S/500.00 S/270.00 S/27,930.00
Jefe de desarrollo tecnológico y procesos 1 S/1,500.00 S/0.00 S/135.00 S/1,635.00 S/750.00 S/20,370.00 S/500.00 S/270.00 S/21,140.00
Jefe comercial y marketing 1 S/1,500.00 S/0.00 S/135.00 S/1,635.00 S/750.00 S/20,370.00 S/500.00 S/270.00 S/21,140.00
AÑO 3
Jefe de operaciones y servicio al cliente 1 S/1,500.00 S/0.00 S/135.00 S/1,635.00 S/750.00 S/20,370.00 S/500.00 S/270.00 S/21,140.00
Jefe de Recursos Humanos 0 S/1,500.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
Community Manager 1 S/1,000.00 S/50.00 S/90.00 S/1,140.00 S/500.00 S/14,180.00 S/300.00 S/270.00 S/14,750.00
Vendedor 1 S/1,000.00 S/50.00 S/90.00 S/1,140.00 S/500.00 S/14,180.00 S/300.00 S/270.00 S/14,750.00
Asistente Logístico 0 S/1,000.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
Atención al Cliente 0 S/1,000.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
TOTAL 6 S/12,000.00 S/100.00 S/765.00 S/9,365.00 S/4,250.00 S/116,630.00 S/2,600.00 S/1,620.00 S/120,850.00

MENSUAL ANUAL
EsSalud 
Comisión Actividades 
Salario  x  Mensual x  Gasto Salario  Vacaciones  Gasto Anual  Capacitaciones 
Cargo Q /Bono  Extra  Total AÑO 4
Colaborador Colaborador  Mensual Total (15 días) Salarial Anual
(5%) Laborales
(9%)
Gerente General 1 S/2,000.00 S/0.00 S/180.00 S/2,180.00 S/1,000.00 S/27,160.00 S/500.00 S/270.00 S/27,930.00
Jefe de desarrollo tecnológico y procesos 1 S/1,500.00 S/0.00 S/135.00 S/1,635.00 S/750.00 S/20,370.00 S/500.00 S/270.00 S/21,140.00
Jefe comercial y marketing 1 S/1,500.00 S/0.00 S/135.00 S/1,635.00 S/750.00 S/20,370.00 S/500.00 S/270.00 S/21,140.00
AÑO 4
Jefe de operaciones y servicio al cliente 1 S/1,500.00 S/0.00 S/135.00 S/1,635.00 S/750.00 S/20,370.00 S/500.00 S/270.00 S/21,140.00
Jefe de Recursos Humanos 0 S/1,500.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
Community Manager 1 S/1,000.00 S/50.00 S/90.00 S/1,140.00 S/500.00 S/14,180.00 S/300.00 S/270.00 S/14,750.00
Vendedor 1 S/1,000.00 S/50.00 S/90.00 S/1,140.00 S/500.00 S/14,180.00 S/300.00 S/270.00 S/14,750.00
Asistente Logístico 1 S/1,000.00 S/50.00 S/90.00 S/1,140.00 S/500.00 S/14,180.00 S/300.00 S/270.00 S/14,750.00
Atención al Cliente 0 S/1,000.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
TOTAL 7 S/12,000.00 S/150.00 S/855.00 S/10,505.00 S/4,750.00 S/130,810.00 S/2,900.00 S/1,890.00 S/135,600.00

124
 MENSUAL ANUAL
EsSalud 
Salario  Comisión Actividades 
Mensual x  Salario  Vacaciones  Gasto Anual  Capacitaciones 
Cargo Q Mensual x  /Bono  Extra  Total AÑO 5
Colaborador  Mensual Total (15 días) Salarial Anual
Colaborador (5%) Laborales
(9%)
Gerente General 1 S/2,000.00 S/0.00 S/180.00 S/2,180.00 S/1,000.00 S/27,160.00 S/500.00 S/270.00 S/27,930.00
Jefe de desarrollo tecnológico y procesos 1 S/1,500.00 S/0.00 S/135.00 S/1,635.00 S/750.00 S/20,370.00 S/500.00 S/270.00 S/21,140.00
Jefe comercial y marketing 1 S/1,500.00 S/0.00 S/135.00 S/1,635.00 S/750.00 S/20,370.00 S/500.00 S/270.00 S/21,140.00
AÑO 5
Jefe de operaciones y servicio al cliente 1 S/1,500.00 S/0.00 S/135.00 S/1,635.00 S/750.00 S/20,370.00 S/500.00 S/270.00 S/21,140.00
Jefe de Recursos Humanos 1 S/1,500.00 S/0.00 S/135.00 S/1,635.00 S/750.00 S/20,370.00 S/500.00 S/270.00 S/21,140.00
Community Manager 1 S/1,000.00 S/50.00 S/90.00 S/1,140.00 S/500.00 S/14,180.00 S/300.00 S/270.00 S/14,750.00
Vendedor 1 S/1,000.00 S/50.00 S/90.00 S/1,140.00 S/500.00 S/14,180.00 S/300.00 S/270.00 S/14,750.00
Asistente Logístico 1 S/1,000.00 S/50.00 S/90.00 S/1,140.00 S/500.00 S/14,180.00 S/300.00 S/270.00 S/14,750.00
Atención al Cliente 1 S/1,000.00 S/50.00 S/90.00 S/1,140.00 S/500.00 S/14,180.00 S/300.00 S/270.00 S/14,750.00
TOTAL 9 S/12,000.00 S/200.00 S/1,080.00 S/13,280.00 S/6,000.00 S/165,360.00 S/3,700.00 S/2,430.00 S/171,490.00

Fuente: Elaboración Propia

125
8 PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO
8.1 Supuestos generales
i. El proyecto consiste en el desarrollo de aplicación para la compra de abarrotes y
productos de limpieza online, directo del Mercado tradicional.
ii. Horizonte de evaluación 5 años.
iii. Año de inversión 2019, inicio de operaciones 2020 hasta 2024.
iv. Impuesto a la renta 29.5%.
v. La depreciación de los activos fijos será de acuerdo a lo estipulado por la SUNAT.
vi. El monto a financiar será en cuotas iguales en un plazo de 5 años.

8.2 Inversión en activos (fijos e intangibles). Depreciación y amortización.

Inversión en Activos Fijos:

Tabla 33
Inversión en activos fijos
Costo 
inversion activos fijos Cantidad Costo total
unitario
Laptops Core i7 ‐ HP S/2,700.00 4 S/10,800.00
Celulares Coorporativos S/500.00 4 S/2,000.00
Impresora Multifuncional S/900.00 2 S/1,800.00
Monitores S/250.00 8 S/2,000.00
S/16,600.00

Fuente: Elaboración Propia

Depreciación de Activos Tangibles:

o La tasa de depreciación para los activos de cómputo y tecnología es de 25%

(4 años).
o Los activos se depreciarán solo hasta el año 4 del proyecto ya que es lo
máximo de vida útil que posee.
o El valor de mercado será el 20% del costo de adquisición.
o El valor de mercado para estos activos será de 80% del valor de adquisición,
ya que solo ha transcurrido un año desde su adquisición.
o A continuación, se muestran los cuadros de depreciación acumulada de las
inversiones realizadas.

126
Tabla 34
Depreciación Activos Tangibles

DEPRECIACION ACUMULADA
COSTO  Tasa de 
Inversion activos fijos AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4
TOTAL depreciacion
Laptops Core i7 ‐ HP S/10,800.00 25% S/2,700 S/5,400 S/8,100 S/10,800
Celulares Coorporativos S/2,000.00 25% S/500 S/1,000 S/1,500 S/2,000
Impresora Multifuncional S/1,800.00 25% S/450 S/900 S/1,350 S/1,800
Monitores S/2,000.00 25% S/500 S/1,000 S/1,500 S/2,000

Fuente: Elaboración Propia

o A efectos de facilitar la estructura del flujo de caja posterior, el valor de

recuperación que se generaría en el año 4, se estará considerando en el año 5.

Tabla 35
Valor de recuperación año 4
Costo  Tasa de  Depreciacion  depreciacion  valor en libros  valor de  valor de 
inversion activos fijos Cantidad Costo total
unitario depreciacion anual acumulada año 4 año 4 mercado año 4 recuperacion año 4
Laptops Core i7 ‐ HP S/2,700.00 4 S/10,800.00 25% S/2,700.00 S/10,800.00 S/ 0.00 S/ 2,160.00 S/ 1,522.80
Celulares Coorporativos S/500.00 4 S/2,000.00 25% S/500.00 S/2,000.00 S/ 0.00 S/ 400.00 S/ 282.00
Impresora Multifuncional S/900.00 2 S/1,800.00 25% S/450.00 S/1,800.00 S/ 0.00 S/ 360.00 S/ 253.80
Monitores S/250.00 8 S/2,000.00 25% S/500.00 S/2,000.00 S/ 0.00 S/ 400.00 S/ 282.00
S/16,600.00 S/4,150.00 S/2,340.60

Fuente: Elaboración Propia

o Debido a que el proyecto dura 5 años, en el año 4 se tendrán que reponer los
activos ya depreciados, el siguiente cuadro muestra esta nueva inversión que
se realizará en el año 4.

Tabla 36
Valor de recuperación año 5
Costo  Tasa de  Depreciacion  depreciacion  valor en libros  valor de  valor de 
inversion activos fijos Cantidad Costo total
unitario depreciacion anual acumulada año 5 año 5 mercado año 5 recuperacion año 5
Laptops Core i7 ‐ HP S/2,700.00 4 S/10,800.00 25% S/2,700.00 S/2,700.00 S/ 8,100.00 S/ 8,640.00 S/ 8,480.70
Celulares Coorporativos S/500.00 4 S/2,000.00 25% S/500.00 S/500.00 S/ 1,500.00 S/ 1,600.00 S/ 1,570.50
Impresora Multifuncional S/900.00 2 S/1,800.00 25% S/450.00 S/450.00 S/ 1,350.00 S/ 1,440.00 S/ 1,413.45
Monitores S/250.00 8 S/2,000.00 25% S/500.00 S/500.00 S/ 1,500.00 S/ 1,600.00 S/ 1,570.50
S/16,600.00 S/4,150.00 S/ 13,035.15

Fuente: Elaboración Propia

127
 o Cuadro de depreciación acumulada de activos fijos adquiridos en el año 4
(mencionado en el punto anterior):

Tabla 37
Depreciación Acumulada Activos Fijos Tangibles
DEPRECIACION 
ACUMULADA
COSTO  Tasa de 
Inversion activos fijos AÑO 5
TOTAL depreciacion
Laptops Core i7 ‐ HP S/10,800.00 25% S/2,700
Celulares Coorporativos S/2,000.00 25% S/500
Impresora Multifuncional S/1,800.00 25% S/450
Monitores S/2,000.00 25% S/500

Fuente: Elaboración Propia

Inversión en Activos Intangibles:

o Se adquirirá dos softwares para el uso de la aplicación, a continuación, se

detalla dicha inversión

Tabla 38
Inversión en Activos Intangibles
Descripcion Costo Cantidad TOTAL
Software de App S/2,500.00 2 S/5,000.00
Programador S/10,000.00 1 S/10,000.00
S/15,000.00

Fuente: Elaboración Propia

Depreciación de Activos Intangibles:

Tabla 39
Depreciación Acumulada Activos Intangibles
DEPRECIACION ACUMULADA
inversion activos  COSTO 
VIDA UTIL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
intangibles TOTAL
Software de App S/5,000.00 5  S/     1,000.00   S/        2,000.00   S/  3,000.00   S/         4,000.00   S/    5,000.00 
Programador S/10,000.00 10  S/     1,000.00   S/        2,000.00   S/  3,000.00   S/         4,000.00   S/    5,000.00 

Fuente: Elaboración Propia

o Cuadro de valor de recuperación

128
Tabla 40
Valor de recuperación Activos Intangibles
inversion activos  Costo  Depreciacion  depreciacion  valor en libros  valor de  valor de 
Cantidad Costo total Vida Util
intangibles unitario anual acumulada año 5 año 5 mercado año 5 recuperacion año 5
Software de App S/2,500.00 2 S/5,000.00 5 S/1,000.00 S/5,000.00 S/0.00 0 S/ 0.00
Programador S/10,000.00 1 S/10,000.00 10 S/1,000.00 S/5,000.00 S/5,000.00 0 S/ 1,475.00
S/15,000.00

Fuente: Elaboración Propia

8.3 Proyección de ventas

Tabla 41
Venta Mensual de Mi Abarrotería
Monto
Venta Prom Diaria 1 Puesto Mayorista S/.   2,500.00

Venta Prom Semanal 1 Puesto Mayorista S/. 16,250.00

Venta Prom Mesual 1 Puesto Mayorista S/. 65,000.00
E‐commerce Delivery Abarrotes ( 21%) S/. 13,650.00
Ganancia Mi Abarrotería (5%) S/.           682.50

Mercados de Lima Metro ‐ Mi Abarroteria 6
Puestos Afiliados a Mi Abarrotería 3
Total Puestos 18

Ganancia Bruta Mensual Mi Abarroteria S/      12,285.00

Fuente: Elaboración Propia

Proyección mensual de ventas Año 1:

Tabla 42
Proyección Mensual de Ventas “Mi Abarrotería” Año 1
2020
Enero S/.   12,285.00
Febrero S/.   12,285.00
Marzo S/.   12,285.00
Abril S/.   12,285.00
Mayo S/.   12,285.00
Junio S/.   12,285.00
Julio S/.   12,285.00
Agosto S/.   12,285.00
Septiembre S/.   12,285.00
Octubre S/.   12,285.00
Noviembre S/.   12,285.00
Diciembre S/.   12,285.00
TOTAL S/. 147,420.00

Fuente: Elaboración Propia

Proyección Anual de Ventas, considerando que el crecimiento del Mercado tradicional es

del 7.1%:

129
Tabla 43
Proyección Anual de Ventas
2020 2021 2022 2023 2024
Venta Prom Anual 1 Puesto Mayorista S/. 780,000.00 S/. 835,380.00 S/. 894,691.98 S/. 958,215.11 S/. 1,026,248.38
E‐commerce Delivery Abarrotes ( 21%) S/. 163,800.00 S/. 245,601.72 S/. 263,039.44 S/. 281,715.24 S/.    301,717.02
Ganancia Mi Abarrotería (5%) S/.         8,190.00 S/.      12,280.09 S/.      13,151.97 S/.      14,085.76 S/.           15,085.85

Mercados de Lima Metro ‐ Mi Abarroteria 6 6 7 7 7
Puestos Afiliados a Mi Abarrotería 3 3 4 4 5
Total Puestos 18 18 28 28 35

Ganancia Bruta ANUAL Mi Abarroteria S/      147,420.00 S/      221,041.55 S/      368,255.22 S/      394,401.34 S/          528,004.79

Fuente: Elaboración Propia.

8.4 Proyección de costos y gastos operativos

Tabla 44
Proyección de costos y gastos del servicio
COSTOS DE SERVICIO 
Descripcion Tipo Q Frecuencia Costo/Gasto Total Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Registro en iOS (Apple Store) Costo de Servicio 1 Anual S/      335.00 S/      335.00 ‐ S/      335.00 S/      335.00 S/      335.00 S/      335.00 S/      335.00
Registro en Android (Play Store) Costo de Servicio 1 Anual S/        85.00 S/        85.00 ‐ S/        85.00 S/        85.00 S/        85.00 S/        85.00 S/        85.00
Servidores Cloud AWS Costo de Servicio 2 Anual S/      205.00 S/      410.00 ‐ S/      410.00 S/      410.00 S/      410.00 S/      410.00 S/      410.00
Hosting Web Costo de Servicio 1 Mensual S/        33.33 S/        33.33 ‐ S/      399.96 S/      399.96 S/      399.96 S/      399.96 S/      399.96
Dominio Web Costo de Servicio 1 Mensual S/        83.33 S/        83.33 ‐ S/   1,000.00 S/   1,000.00 S/   1,000.00 S/   1,000.00 S/   1,000.00

GASTOS OPERATIVOS
Pasarela de Pago (Culqi) 3.99% Gasto Operativo 1 Mensual S/          4.50 S/          4.50 ‐ S/   5,882.06 S/   8,819.56 S/ 14,693.38 S/ 15,736.61 S/ 21,067.39
Alquiler Co‐Working Gasto Operativo 1 Mensual S/   1,690.00 S/   1,690.00 ‐ S/ 20,280.00 S/ 20,280.00 S/ 20,280.00 S/ 20,280.00 S/ 20,280.00
Linea Movil Coorporativa Gasto Operativo 4 Mensual S/        70.00 S/      280.00 ‐ S/   3,360.00 S/   3,360.00 S/   3,360.00 S/   3,360.00 S/   3,360.00

GASTOS PREOPERATIVOS
Homologación de API´s 3ros Gasto Pre Operativo 1 Unica S/ 10,000.00 S/ 10,000.00 S/ 10,000.00 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
Garantía de Alquiler Co‐Working Gasto Pre Operativo 1 Unica S/   3,380.00 S/   3,380.00 S/   3,380.00 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
Inscripcion en Registros Publicos Gasto Pre Operativo 1 Unica S/      250.00 S/      250.00 S/      250.00 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
Registro Sunat Gasto Pre Operativo 1 Unica S/      250.00 S/      250.00 S/      250.00 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
Registro Indecopi Gasto Pre Operativo 1 Unica S/        48.65 S/        48.65 S/        48.65 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
TOTAL S/ 13,928.65 S/ 31,752.02 S/ 34,689.52 S/ 40,563.34 S/ 41,606.57 S/ 46,937.35

Tabla 45
Costo de Marketing Mensual Año 1
COSTO DE MARKETING ANUAL
Marketing % Inversion Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Facebook 10% S/      350.00 S/      350.00 S/      350.00 S/      350.00 S/      350.00 S/    350.00 S/    350.00 S/    350.00 S/    350.00 S/    350.00 S/    350.00 S/    350.00
Instagram 10% S/      350.00 S/      350.00 S/      350.00 S/      350.00 S/      350.00 S/    350.00 S/    350.00 S/    350.00 S/    350.00 S/    350.00 S/    350.00 S/    350.00
Twitter 10% S/      350.00 S/      350.00 S/      350.00 S/      350.00 S/      350.00 S/    350.00 S/    350.00 S/    350.00 S/    350.00 S/    350.00 S/    350.00 S/    350.00
LinkedIn 7% S/      250.00 S/      250.00 S/      250.00 S/      250.00 S/      250.00 S/    250.00 S/    250.00 S/    250.00 S/    250.00 S/    250.00 S/    250.00 S/    250.00
BTL 34% S/   1,200.00 S/   1,200.00 S/   1,200.00 S/   1,200.00 S/   1,200.00 S/ 1,200.00 S/ 1,200.00 S/ 1,200.00 S/ 1,200.00 S/ 1,200.00 S/ 1,200.00 S/ 1,200.00
Google Adwords
Google Display 23% S/      800.00 S/      800.00 S/      800.00 S/      800.00 S/      800.00 S/    800.00 S/    800.00 S/    800.00 S/    800.00 S/    800.00 S/    800.00 S/    800.00
Google Remarketing
Volantes 6% S/      200.00 S/      200.00 S/      200.00 S/      200.00 S/      200.00 S/    200.00 S/    200.00 S/    200.00 S/    200.00 S/    200.00 S/    200.00 S/    200.00
Total 100.00% S/   3,500.00 S/   3,500.00 S/   3,500.00 S/   3,500.00 S/   3,500.00 S/ 3,500.00 S/ 3,500.00 S/ 3,500.00 S/ 3,500.00 S/ 3,500.00 S/ 3,500.00 S/ 3,500.00

Fuente: Elaboración Propia

130
Tabla 46
Costo de Marketing Anual a 5 Años
COSTO DE MARKETING ANUAL A 5 AÑOS
Marketing % Inversion 2019 2020 2021 2022 2023
Facebook 10% S/   4,200.00 S/   4,200.00 S/   4,200.00 S/   4,200.00 S/   4,200.00
Instagram 10% S/   4,200.00 S/   4,200.00 S/   4,200.00 S/   4,200.00 S/   4,200.00
Twitter 10% S/   4,200.00 S/   4,200.00 S/   4,200.00 S/   4,200.00 S/   4,200.00
LinkedIn 7% S/   3,000.00 S/   3,000.00 S/   3,000.00 S/   3,000.00 S/   3,000.00
BTL 34% S/ 14,400.00 S/ 14,400.00 S/ 14,400.00 S/ 14,400.00 S/ 14,400.00
Google Adwords
Google Display 23% S/   9,600.00 S/   9,600.00 S/   9,600.00 S/   9,600.00 S/   9,600.00
Google Remarketing
Volantes 6% S/   2,400.00 S/   2,400.00 S/   2,400.00 S/   2,400.00 S/   2,400.00
Total 100.00% S/ 42,000.00 S/ 42,000.00 S/ 42,000.00 S/ 42,000.00 S/ 42,000.00

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 47
Costo de RRHH durante los 5 años
COSTOS DE PERSONAL ‐ 5 AÑOS
MENSUAL ANUAL
EsSalud 
Salario  Comisión Actividades 
Mensual x  Salario  Vacaciones  Gasto Anual  Capacitaciones 
Cargo Q Mensual x  /Bono  Extra  Total AÑO 1
Colaborador  Mensual Total (15 días) Salarial Anual
Colaborador (5%) Laborales
(9%)
Gerente General 1 S/2,000.00 S/0.00 S/180.00 S/2,180.00 S/1,000.00 S/27,160.00 S/0.00 S/270.00 S/27,430.00
Jefe de desarrollo tecnológico y procesos 1 S/1,500.00 S/0.00 S/135.00 S/1,635.00 S/750.00 S/20,370.00 S/0.00 S/270.00 S/20,640.00
AÑO 1 Jefe comercial y marketing 1 S/1,500.00 S/0.00 S/135.00 S/1,635.00 S/750.00 S/20,370.00 S/0.00 S/270.00 S/20,640.00
Jefe de operaciones y servicio al cliente 1 S/1,500.00 S/0.00 S/135.00 S/1,635.00 S/750.00 S/20,370.00 S/0.00 S/270.00 S/20,640.00
Jefe de Recursos Humanos 0 S/1,500.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
Community Manager 0 S/1,000.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
Vendedor 0 S/1,000.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
Asistente Logístico 0 S/1,000.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
Atención al Cliente 0 S/1,000.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
TOTAL 4 S/12,000.00 S/0.00 S/585.00 S/7,085.00 S/3,250.00 S/88,270.00 S/0.00 S/1,080.00 S/89,350.00

MENSUAL ANUAL
EsSalud 
Salario  Comisión Actividades 
Mensual x  Salario  Vacaciones  Gasto Anual  Capacitaciones 
Cargo Q Mensual x  /Bono  Extra  Total AÑO 2
Colaborador  Mensual Total (15 días) Salarial Anual
Colaborador (5%) Laborales
(9%)
Gerente General 1 S/2,000.00 S/0.00 S/180.00 S/2,180.00 S/1,000.00 S/27,160.00 S/0.00 S/270.00 S/27,430.00
Jefe de desarrollo tecnológico y procesos 1 S/1,500.00 S/0.00 S/135.00 S/1,635.00 S/750.00 S/20,370.00 S/0.00 S/270.00 S/20,640.00
Jefe comercial y marketing 1 S/1,500.00 S/0.00 S/135.00 S/1,635.00 S/750.00 S/20,370.00 S/0.00 S/270.00 S/20,640.00
AÑO 2
Jefe de operaciones y servicio al cliente 1 S/1,500.00 S/0.00 S/135.00 S/1,635.00 S/750.00 S/20,370.00 S/0.00 S/270.00 S/20,640.00
Jefe de Recursos Humanos 0 S/1,500.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
Community Manager 0 S/1,000.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
Vendedor 0 S/1,000.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
Asistente Logístico 0 S/1,000.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
Atención al Cliente 0 S/1,000.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
TOTAL 4 S/12,000.00 S/0.00 S/585.00 S/7,085.00 S/3,250.00 S/88,270.00 S/0.00 S/1,080.00 S/89,350.00

MENSUAL ANUAL
EsSalud 
Salario  Comisión Actividades 
Mensual x  Salario  Vacaciones  Gasto Anual  Capacitaciones 
Cargo Q Mensual x  /Bono  Extra  Total AÑO 3
Colaborador  Mensual Total (15 días) Salarial Anual
Colaborador (5%) Laborales
(9%)
Gerente General 1 S/2,000.00 S/0.00 S/180.00 S/2,180.00 S/1,000.00 S/27,160.00 S/500.00 S/270.00 S/27,930.00
Jefe de desarrollo tecnológico y procesos 1 S/1,500.00 S/0.00 S/135.00 S/1,635.00 S/750.00 S/20,370.00 S/500.00 S/270.00 S/21,140.00
Jefe comercial y marketing 1 S/1,500.00 S/0.00 S/135.00 S/1,635.00 S/750.00 S/20,370.00 S/500.00 S/270.00 S/21,140.00
AÑO 3
Jefe de operaciones y servicio al cliente 1 S/1,500.00 S/0.00 S/135.00 S/1,635.00 S/750.00 S/20,370.00 S/500.00 S/270.00 S/21,140.00
Jefe de Recursos Humanos 0 S/1,500.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
Community Manager 1 S/1,000.00 S/50.00 S/90.00 S/1,140.00 S/500.00 S/14,180.00 S/300.00 S/270.00 S/14,750.00
Vendedor 1 S/1,000.00 S/50.00 S/90.00 S/1,140.00 S/500.00 S/14,180.00 S/300.00 S/270.00 S/14,750.00
Asistente Logístico 0 S/1,000.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
Atención al Cliente 0 S/1,000.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
TOTAL 6 S/12,000.00 S/100.00 S/765.00 S/9,365.00 S/4,250.00 S/116,630.00 S/2,600.00 S/1,620.00 S/120,850.00

131
 MENSUAL ANUAL
EsSalud 
Comisión Actividades 
Salario  x  Mensual x  Gasto Salario  Vacaciones  Gasto Anual  Capacitaciones 
Cargo Q /Bono  Extra  Total AÑO 4
Colaborador Colaborador  Mensual Total (15 días) Salarial Anual
(5%) Laborales
(9%)
Gerente General 1 S/2,000.00 S/0.00 S/180.00 S/2,180.00 S/1,000.00 S/27,160.00 S/500.00 S/270.00 S/27,930.00
Jefe de desarrollo tecnológico y procesos 1 S/1,500.00 S/0.00 S/135.00 S/1,635.00 S/750.00 S/20,370.00 S/500.00 S/270.00 S/21,140.00
Jefe comercial y marketing 1 S/1,500.00 S/0.00 S/135.00 S/1,635.00 S/750.00 S/20,370.00 S/500.00 S/270.00 S/21,140.00
AÑO 4
Jefe de operaciones y servicio al cliente 1 S/1,500.00 S/0.00 S/135.00 S/1,635.00 S/750.00 S/20,370.00 S/500.00 S/270.00 S/21,140.00
Jefe de Recursos Humanos 0 S/1,500.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
Community Manager 1 S/1,000.00 S/50.00 S/90.00 S/1,140.00 S/500.00 S/14,180.00 S/300.00 S/270.00 S/14,750.00
Vendedor 1 S/1,000.00 S/50.00 S/90.00 S/1,140.00 S/500.00 S/14,180.00 S/300.00 S/270.00 S/14,750.00
Asistente Logístico 1 S/1,000.00 S/50.00 S/90.00 S/1,140.00 S/500.00 S/14,180.00 S/300.00 S/270.00 S/14,750.00
Atención al Cliente 0 S/1,000.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
TOTAL 7 S/12,000.00 S/150.00 S/855.00 S/10,505.00 S/4,750.00 S/130,810.00 S/2,900.00 S/1,890.00 S/135,600.00

MENSUAL ANUAL
EsSalud 
Salario  Comisión Actividades 
Mensual x  Salario  Vacaciones  Gasto Anual  Capacitaciones 
Cargo Q Mensual x  /Bono  Extra  Total AÑO 5
Colaborador  Mensual Total (15 días) Salarial Anual
Colaborador (5%) Laborales
(9%)
Gerente General 1 S/2,000.00 S/0.00 S/180.00 S/2,180.00 S/1,000.00 S/27,160.00 S/500.00 S/270.00 S/27,930.00
Jefe de desarrollo tecnológico y procesos 1 S/1,500.00 S/0.00 S/135.00 S/1,635.00 S/750.00 S/20,370.00 S/500.00 S/270.00 S/21,140.00
Jefe comercial y marketing 1 S/1,500.00 S/0.00 S/135.00 S/1,635.00 S/750.00 S/20,370.00 S/500.00 S/270.00 S/21,140.00
AÑO 5
Jefe de operaciones y servicio al cliente 1 S/1,500.00 S/0.00 S/135.00 S/1,635.00 S/750.00 S/20,370.00 S/500.00 S/270.00 S/21,140.00
Jefe de Recursos Humanos 1 S/1,500.00 S/0.00 S/135.00 S/1,635.00 S/750.00 S/20,370.00 S/500.00 S/270.00 S/21,140.00
Community Manager 1 S/1,000.00 S/50.00 S/90.00 S/1,140.00 S/500.00 S/14,180.00 S/300.00 S/270.00 S/14,750.00
Vendedor 1 S/1,000.00 S/50.00 S/90.00 S/1,140.00 S/500.00 S/14,180.00 S/300.00 S/270.00 S/14,750.00
Asistente Logístico 1 S/1,000.00 S/50.00 S/90.00 S/1,140.00 S/500.00 S/14,180.00 S/300.00 S/270.00 S/14,750.00
Atención al Cliente 1 S/1,000.00 S/50.00 S/90.00 S/1,140.00 S/500.00 S/14,180.00 S/300.00 S/270.00 S/14,750.00
TOTAL 9 S/12,000.00 S/200.00 S/1,080.00 S/13,280.00 S/6,000.00 S/165,360.00 S/3,700.00 S/2,430.00 S/171,490.00

Fuente: Elaboración Propia

8.5 Cálculo del capital de trabajo

 Para el cálculo de capital de trabajo se ha considerado mantener un equivalente a los
costos de servicio de los dos primeros años.
 El capital de trabajo del año 0 será el equivalente al costo de servicio del año 1, dicho
monto será de 31,752.02 soles.
 EL capital de trabajo del año 1 será el equivalente al costo de servicio del año 2,
dicho monto será de 34.689.52 soles.

Tabla 48
Capital de Trabajo a invertir
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2

Costo de Servicio ‐S/31,752.02 ‐S/34,689.52

Inversión en Capital 
‐S/31,752.02 ‐S/34,689.52
de Trabajo Neto

Fuente: Elaboración Propia

 Se ha considerada dos años de capital de trabajo ya que el primer año se necesita ese
capital para el proceso de producción de la empresa y en el primer año se presentan
flujos de caja negativos.

132
8.6 Estructura y opciones de financiamiento.
 El monto de inversión de este proyecto será de 77,280.67 soles.
 Se ha creído conveniente financiar el 40% de dicha inversión.
 A continuación, se presentan 3 propuestas de financiamiento encontradas en el
sistema financiero en un plazo de 5 años.

Tabla 49
Opciones de Financiamiento
ENTIDAD TCEA MAXIMA
CAJA MUNICIPAL DE ICA 59.92%
CAJA MUNICIPAL DE TRUJILLO 69.60%
FINANCIERA CREDINKA 75.10%

Fuente: Elaboración Propia

 Se ha optado por la caja municipal de Ica por mejores condiciones en la TCEA

pactada.
 Cuadro de estructura de financiamiento:

Tabla 50
Cuadro de Financiamiento
 INVERSION TOTAL S/. 77,280.67
LA INVERSION TOTAL SERÁ FINANCIADA EN 40% 40%
MONTO A FINANCIAR S/. 30,912.27
PLAZO AÑOS 5
TCEA CAJA MUNICIPAL DE ICA 59.92%

Fuente: Elaboración Propia

 Cronograma de pago de financiamiento, usando el método francés:

Tabla 51
Cronograma de pago de financiamiento
AÑOS SALDO CAPITAL INTERES CUOTA ESCUDO FISCAL
1 S/. 30,912 S/. 1,958 S/. 18,523 S/. 20,481 S/. 5,464
2 S/. 28,954 S/. 3,131 S/. 17,349 S/. 20,481 S/. 5,118
3 S/. 25,823 S/. 5,008 S/. 15,473 S/. 20,481 S/. 4,565
4 S/. 20,815 S/. 8,008 S/. 12,472 S/. 20,481 S/. 3,679
5 S/. 12,807 S/. 12,807 S/. 7,674 S/. 20,481 S/. 2,264

Fuente: Elaboración Propia

133
8.7 Estados Financieros (Balance General, Estado de GGPP, Flujo de Efectivo)
Balance General

Tabla 52
Balance General proyectado a 5 años

2020 2021 2022 2023 2024

Activo corriente
Caja Bancos 5,589 40,111 175,178 271,043 487,327
Depósitos en Garantía 3,380 3,380 3,380 3,380 3,380
Total activo corriente 8,969 43,491 178,558 274,423 490,707

Activo no corriente
Inmuebles Maq y Equipo 16,600 16,600 16,600 33,200 33,200
Depreciación ‐4,150 ‐8,300 ‐12,450 ‐16,600 ‐20,750
Intangibles 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000
Amortización de Intangibles ‐2,000 ‐4,000 ‐6,000 ‐8,000 ‐10,000
Intereses Financ. Difereridos 52,969 35,619 20,146 7,674 0
Total activo no corriente 78,419 54,919 33,296 31,274 17,450

TOTAL ACTIVO 87,388 98,410 211,855 305,697 508,157

2020 2021 2022 2023 2024

Pasivo corriente
Cuentas por pagar comerciales 0 0 0 0 0
Impuesto a la Renta 0 9,293 42,250 46,189 79,393
Pasivo no corriente
Deuda a largo plazo 81,923 61,442 40,961 20,481 0
Total pasivo 81,923 70,735 83,211 66,670 79,393

Patrimonio
Capital  46,368 46,368 46,368 46,368 46,368
Resultado Ejercicio ‐40,903 22,209 100,969 110,384 189,736
Resultado Acumulado 0 ‐40,903 ‐18,694 82,275 192,659
Total patrimonio 5,465 27,674 128,644 239,027 428,763

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 87,388 98,410 211,855 305,697 508,157

Fuente: Elaboración Propia

134
Estado de GGPP

Tabla 53
Estado de GGPP a 5 años
ESTADOS DE RESULTADOS
(En nuevos soles)

CONCEPTOS 2020 2021 2022 2023 2024

Ingresos por ventas  S/147,420.00 S/221,041.55 S/368,255.22 S/394,401.34 S/528,004.79
TOTAL VENTAS S/147,420.00 S/221,041.55 S/368,255.22 S/394,401.34 S/528,004.79
Costo de Servicios ‐S/22,869.96 ‐S/22,869.96 ‐S/23,369.96 ‐S/38,119.96 ‐S/38,119.96
TOTAL COSTO DE SERVICIO ‐S/22,869.96 ‐S/22,869.96 ‐S/23,369.96 ‐S/38,119.96 ‐S/38,119.96

UTILIDAD BRUTA S/124,550.04 S/198,171.59 S/344,885.26 S/356,281.38 S/489,884.83

Remuneraciones  ‐S/48,070.00 ‐S/48,070.00 ‐S/49,070.00 ‐S/49,070.00 ‐S/84,960.00

Cargas diversas de Gestión ‐S/30,070.71 ‐S/32,459.56 ‐S/38,333.38 ‐S/39,376.61 ‐S/44,707.39
GASTO ADMINISTRATIVO ‐S/78,140.71 ‐S/80,529.56 ‐S/87,403.38 ‐S/88,446.61 ‐S/129,667.39
Remuneraciones  ‐S/20,640.00 ‐S/20,640.00 ‐S/50,640.00 ‐S/50,640.00 ‐S/50,640.00
Marketing ‐S/42,000.00 ‐S/42,000.00 ‐S/42,000.00 ‐S/42,000.00 ‐S/42,000.00
GASTO DE VENTAS ‐S/62,640.00 ‐S/62,640.00 ‐S/92,640.00 ‐S/92,640.00 ‐S/92,640.00
Depreciación de Activo Fijo ‐S/4,150.00 ‐S/4,150.00 ‐S/4,150.00 ‐S/4,150.00 ‐S/4,150.00
Amortización de Intangibles ‐S/2,000.00 ‐S/2,000.00 ‐S/2,000.00 ‐S/2,000.00 ‐S/2,000.00
PROVISIONES ‐S/6,150.00 ‐S/6,150.00 ‐S/6,150.00 ‐S/6,150.00 ‐S/6,150.00

UTILIDAD OPERATIVA ‐S/22,380.67 S/48,852.03 S/158,691.88 S/169,044.77 S/261,427.44

 + Otros Ingresos S/15,375.75
 + Ingresos Financieros
 ‐ Gastos Financieros ‐S/18,522.63 ‐S/17,349.35 ‐S/15,473.03 ‐S/12,472.43 ‐S/7,673.86

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS ‐S/40,903.30 S/31,502.68 S/143,218.85 S/156,572.34 S/269,129.33

Impuesto a la renta (29.5%) S/0.00 S/9,293.29 S/42,249.56 S/46,188.84 S/79,393.15

UTILIDAD NETA ‐S/40,903.30 S/22,209.39 S/100,969.29 S/110,383.50 S/189,736.18

Fuente: Elaboración Propia

135
Flujo de Efectivo

Tabla 54
Flujo de Efectivo a 5 años
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INGRESOS S/  147,420.00 S/  221,041.55 S/    368,255.22 S/    394,401.34 S/    528,004.79
COSTO DE PRODUCCIÓN S/   ‐31,752.02 S/   ‐34,689.52 S/    ‐40,563.34 S/    ‐41,606.57 S/    ‐46,937.35
UTILIDAD BRUTA S/  115,667.98 S/  186,352.03 S/    327,691.88 S/    352,794.77 S/    481,067.44
COSTO DE MARKETING S/   ‐42,000.00 S/   ‐42,000.00 S/    ‐42,000.00 S/    ‐42,000.00 S/    ‐42,000.00
COSTO DE PERSONAL S/   ‐89,350.00 S/   ‐89,350.00 S/  ‐120,850.00 S/  ‐135,600.00 S/  ‐171,490.00
DEPRECIACION Y AMORTIZACION  ANUAL S/     ‐5,150.00 S/     ‐5,150.00 S/      ‐5,150.00 S/      ‐5,150.00 S/      ‐5,150.00
EBIT S/   ‐20,832.02 S/    49,852.03 S/    159,691.88 S/    170,044.77 S/    262,427.44
IMPUESTO A LA RENTA 29.50% S/      6,145.45 S/   ‐14,706.35 S/    ‐47,109.10 S/    ‐50,163.21 S/    ‐77,416.10
DEPRECIACION Y AMORTIZACION  ANUAL S/      5,150.00 S/      5,150.00 S/        5,150.00 S/        5,150.00 S/        5,150.00
FEO S/     ‐9,536.57 S/    40,295.68 S/    117,732.77 S/    125,031.56 S/    190,161.35
INVERSION ACTIVOS FIJOS  S/       ‐16,600 S/         ‐16,600
VALOR DE RECUPERACION ACTIVOS FIJO S/      15,375.75
INVERSION ACTIVOS INTANGIBLES S/       ‐15,000
INVERSION EN CAPITAL DE TRABAJO NETO S/  ‐31,752.02 S/   ‐34,689.52
GASTOS PREOPERATIVOS S/       ‐13,929
FCLD ‐S/77,280.67 S/   ‐44,226.09 S/    40,295.68 S/    117,732.77 S/    108,431.56 S/    205,537.10

Fuente: Elaboración Propia

 Se puede apreciar que el primer año los flujos de caja son negativos, por esta razón
se ha considerado cubrir los costos de servicio del segundo año con un
abastecimiento de capital de trabajo en el primer año, es así que las inversiones en
capital de trabajo del año 0 son equivalentes a los costos de servicio del año 1 y el
capital de trabajo del año1 son equivalentes a los costos de servicio del año 2.
 La inversión en activos fijos en el año 0 y año 4 será de 16,600 soles, de dichas
inversiones se generará un valor de recuperación de 15,500 soles en el año 5.
 Como ya se indicó el préstamo será de 26,912.27 soles y será financiado a 5 años
con una TCEA de 59.92%.

8.8 Flujo Financiero

Tabla 55
Flujo de Caja Financiero
 INVERSION TOTAL S/. 77,280.67
LA INVERSION TOTAL SERÁ FINANCIADA EN 40% 40%
MONTO A FINANCIAR S/. 30,912.27
PLAZO AÑOS 5
TCEA CAJA MUNICIPAL DE ICA 59.92%

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

FCLD ‐S/77,280.67 S/   ‐44,226.09 S/    40,295.68 S/    117,732.77 S/    108,431.56 S/    205,537.10
FINANCIAMIENTO S/    30,912.27
CUOTAS  S/   ‐20,480.71 S/   ‐20,480.71 S/    ‐20,480.71 S/    ‐20,480.71 S/    ‐20,480.71
ESCUDO FISCAL S/      5,464.18 S/      5,118.06 S/        4,564.54 S/        3,679.37 S/        2,263.79
FCNI ‐S/46,368.40 S/   ‐59,242.63 S/    24,933.02 S/    101,816.60 S/      91,630.21 S/    187,320.17

Fuente: Elaboración Propia

136
8.9 Tasa de descuento accionistas y costo promedio ponderado de capital.
 De acuerdo el método capm la tasa de descuento para los accionistas es la siguiente:

Tabla 56
COK Mi Abarrotería
Valor 
Beta Software (System & Application) 1.19
Tasa libe de riesgo (Rf) 2.084%
Rendimiento del mercado 11.36%
Riesgo pais 1.03%

Porcentaje de Deuda 40%
Porcentaje de Patrimonio 60%
Impuesto a la renta 29.50%

Beta apalancado (con deuda) 1.749

COK (CAPM) =Rf+ B(Rm‐Rf)+Rp 19.34%

Fuente: Elaboración Propia

 La tasa mínima requerida por los accionistas será de 19.34% anual.

Tabla 57
WACC Mi Abarrotería
WACC= WE*RE+WD*RD(1‐T)
Aporte (%) TASAS WACC
BANCO 40% 42.24% 16.90%
ACCIONISTAS 60% 19.34% 11.60%
WACC 28.50%

Fuente: Elaboración Propia

 La tasa mínima de rentabilidad para el proyecto será de 28.50%

8.10 Indicadores de rentabilidad

Tabla 58
Indicadores de Rentabilidad FCLD y FCNI
VPN IR TIR PRID EN AÑOS
FCLD S/    66,616.89 S/           1.86 47.62% 3.80
FCNI S/  103,957.08 S/           3.24 48.99% 3.41

Fuente: Elaboración Propia

137
Interpretación FCLD (Información para la empresa)

VPN: El resultado del valor presente neto es de 66.616.89 soles, es decir que la inversión de
77,280.68 soles fue recuperada, la tasa de rentabilidad de 28.50% fue obtenida y se genera
un valor adicional de 66.616.89 soles

IR: El índice de rentabilidad indica que por cada sol invertido en el proyecto se obtiene 1.86
soles.

TIR: El proyecto otorga una rentabilidad de 47.62%, lo cual es mayor al 28.50% exigido

PERIODO DE RECUPERACION DE LA INVERSION DESCONTADO (PRID)

Tabla 59
PRID del FCLD
0 1 2 3 4 5
S/                ‐77,280.67 S/   ‐44,226.09 S/  40,295.68 S/  117,732.77 S/  108,431.56 S/  205,537.10
FLUJOS DESCONTADOS S/   ‐34,416.73 S/  24,402.84 S/    55,484.33 S/    39,766.71 S/    58,660.41

AÑO ANTERIOR AL 
3
RECUPERO
MONTO QUE FALTA 
S/    31,810.23
RECUPERAR
MONTO CON EL QUE 
S/    39,766.71
SE RECUPERA
AÑO DE 
3.80
RECUPERACION

Fuente: Elaboración Propia

 La inversión sería recuperada en 3.80 años

Interpretación FCNI (Información para el accionista)

VPN: El resultado del valor presente neto es de 103,957.08 soles, es decir que la inversión
de 46,368.40 soles fue recuperada, la tasa de rentabilidad de 19.34% fue obtenida y se genera
un valor adicional de 103,957.08 soles

IR: El índice de rentabilidad indica que por cada sol invertido por el accionista se obtiene
3.24 soles.

TIR: La rentabilidad para el accionista es de 48.99%, lo cual es mayor al 19.34% exigido

PERIODO DE RECUPERACION DE LA INVERSION DESCONTADO (PRID)

138
Tabla 60
PRID del FCNI
0 1 2 3 4 5
S/                ‐46,368.40 S/   ‐59,242.63 S/  24,933.02 S/  101,816.60 S/    91,630.21 S/  187,320.17
FLUJOS DESCONTADOS S/   ‐49,641.68 S/  17,506.49 S/    59,903.88 S/    45,173.86 S/    77,382.93

AÑO ANTERIOR AL 
3
RECUPERO
MONTO QUE FALTA 
S/    18,599.70
RECUPERAR
MONTO CON EL QUE 
S/    45,173.86
SE RECUPERA
AÑO DE 
3.41
RECUPERACION

Fuente: Elaboración Propia

 La inversión sería recuperada en 3.41 años

Los indicadores de rentabilidad muestran que el proyecto resulta rentable tanto para los
accionistas como para la propia empresa, se recomienda su EJECUCIÓN.

8.11 Análisis de riesgo

8.11.1 Análisis de sensibilidad
 Se evaluará la viabilidad del proyecto ante los siguientes cambios:
• Ingresos diarios de los puestos bajan de S/.2500 soles a S/.2300.
• El % de financiamiento de la inversión total será de 45%.
• El plazo de préstamo será a 3 años.
• La TCEA será de 70% con la caja de Sullana.

Tasa COK y WACC

Tabla 61
COK y WACC escenario Análisis de Sensibilidad
Valor 
Beta Software (System & Application) 1.19
Tasa libe de riesgo (Rf) 2.084%
Rendimiento del mercado 11.36%
Riesgo pais 1.03%

Porcentaje de Deuda 45%
Porcentaje de Patrimonio 55%
Impuesto a la renta 29.50%

Beta apalancado (con deuda) 1.876

COK (CAPM) =Rf+ B(Rm‐Rf)+Rp 20.52%

139
WACC= WE*RE+WD*RD(1‐T)
% TASAS WACC
BANCO 45% 49.35% 22.21%
ACCIONISTAS 55% 20.52% 11.29%
WACC 33.49%

Fuente: Elaboración Propia

Indicadores de Rentabilidad

Tabla 62
FCLD y FCNI escenario Análisis de Sensibilidad
VPN IR TIR PRID EN AÑOS
FCLD S/      8,335.44 S/           1.11 36.22% 4.12
FCNI S/  174,428.26 S/           5.10 90.47% 3.35

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 63
PRID del FCLD escenario Análisis de Sensibilidad
PERIODO DE RECUPERACION DE LA INVERSION DESCONTADO FCLD

0 1 2 3 4 5
S/                 ‐77,280.67 S/   ‐44,226.09 S/  40,295.68 S/  117,732.77 S/  108,431.56 S/  205,537.10
FLUJOS DESCONTADOS S/   ‐33,129.83 S/  22,612.03 S/    49,490.19 S/    34,144.28 S/    48,483.40

AÑO ANTERIOR AL 
3
RECUPERO
MONTO QUE FALTA 
S/    38,308.27
RECUPERAR
MONTO CON EL QUE 
S/    34,144.28
SE RECUPERA
AÑO DE 
4.12
RECUPERACION

Fuente: Elaboración Propia

La inversión se recuperaría en 4.12 años

140
Tabla 64
PRID del FCNI escenario Análisis de Sensibilidad
PERIODO DE RECUPERACION DE LA INVERSION DESCONTADO FCNI

0 1 2 3 4 5
S/                 ‐46,368.40 S/   ‐59,242.63 S/  24,933.02 S/  101,816.60 S/    91,630.21 S/  187,320.17
FLUJOS DESCONTADOS S/   ‐49,156.01 S/  17,165.62 S/    58,162.82 S/    43,431.80 S/    73,670.89

AÑO ANTERIOR AL 
2
RECUPERO
MONTO QUE FALTA 
S/    78,358.79
RECUPERAR
MONTO CON EL QUE 
S/    58,162.82
SE RECUPERA
AÑO DE 
3.35
RECUPERACION

Fuente: Elaboración Propia

La inversión se recuperaría en 3.35 años

Finalmente, haciendo la revisión a los indicadores de rentabilidad iniciales vs los indicadores

de rentabilidad con sensibilidad, se tiene lo siguiente:

 Los cambios propuestos afectan la rentabilidad de la empresa ya que los indicadores

de rentabilidad son menores que los obtenidos inicialmente.
 Sin embargo, los cambios favorecen a la rentabilidad de los accionistas, ya que los
indicadores son mayores que los obtenidos inicialmente.

Tabla 65
Indicadores de Rentabilidad FCLD y FCNI iniciales
VPN IR TIR PRID EN AÑOS
FCLD S/    66,616.89 S/           1.86 47.62% 3.80
FCNI S/  103,957.08 S/           3.24 48.99% 3.41

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 66
Indicadores de Rentabilidad FCLD y FCNI análisis de sensibilidad

VPN IR TIR PRID EN AÑOS

FCLD S/      8,335.44 S/           1.11 36.22% 4.12
FCNI S/  174,428.26 S/           5.10 90.47% 3.35

Fuente: Elaboración Propia

141
8.11.2 Análisis por escenarios (por variables)
Según las proyecciones del Latin Focus Consensus se prevé que el Producto Bruto Interno
(PBI) del país tendrá un crecimiento de 4.2% para este año 2019; asimismo, se proyecta un
crecimiento en la inversión pública y privada en 4.6% para el presente año y de 4.4% el
próximo año (Diario Gestión, 2019).

De acuerdo a lo analizado se prevén los siguientes escenarios para los FLUJOS DE CAJA
NETO DEL INVERSIONISTA del proyecto inicialmente planteado

Tabla 67
Análisis por escenarios (Variables)
INVERSION FCNI S/   46,368.40
COK (CAPM) =Rf+ B(Rm‐Rf)+Rp 19.34%

Probabilidades
pesimista 0.2
base 0.5
optimista 0.3

Pesimista baja 4.7%
Base 1
Optimista sube 4.7%

Escenario AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Pesimista ‐S/62,027.04 S/23,761.17 S/97,031.22 S/87,323.59 S/178,516.12
Base ‐S/59,242.63 S/24,933.02 S/101,816.60 S/91,630.21 S/187,320.17
Optimista ‐S/56,458.23 S/26,104.87 S/106,601.99 S/95,936.83 S/196,124.22

Fuente: Elaboración Propia

i. Valores Esperados

Tabla 68
Valores Esperados
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
pesimista ‐S/12,405.41 S/4,752.23 S/19,406.24 S/17,464.72 S/35,703.22
base ‐S/29,621.32 S/12,466.51 S/50,908.30 S/45,815.11 S/93,660.09
optimista ‐S/16,937.47 S/7,831.46 S/31,980.60 S/28,781.05 S/58,837.27
E DE LOS FLUJOS ‐S/58,964.19 S/25,050.21 S/102,295.14 S/92,060.88 S/188,200.58

Fuente: Elaboración Propia

142
 ii. E VPN

Tabla 69
E VPN
COK 19.34%
INVERSION ‐S/46,368.40

E VPN S/105,130.24

Fuente: Elaboración Propia

iii. Ơ de los flujos de caja

Tabla 70
Ơ de los flujos de caja
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
pesimista S/769,470,641.89 S/112,918,646.72 S/1,883,011,698.84 S/1,525,082,033.42 S/6,373,601,374.31
base S/1,754,844,746.52 S/310,827,812.54 S/5,183,310,501.33 S/4,198,048,118.39 S/17,544,423,624.70
optimista S/956,259,475.43 S/204,439,347.33 S/3,409,194,972.81 S/2,761,162,877.89 S/11,539,413,046.33
TOTAL S/3,480,574,863.85 S/628,185,806.59 S/10,475,517,172.99 S/8,484,293,029.71 S/35,457,438,045.33
VARIANZA  S/3,798,923.00 S/672,886.27 S/11,220,934.24 S/9,088,018.53 S/37,980,519.15
Ơ S/1,949.08 S/820.30 S/3,349.77 S/3,014.63 S/6,162.83

Ơ VPN S/8,212.13

Fuente: Elaboración Propia

iv. Probabilidad que el proyecto sea rentable

Tabla 71
Zo
Zo 12.80

Fuente: Elaboración Propia

La probabilidad que el proyecto resulte rentable para el accionista es de 100%

Indicadores de rentabilidad para escenario Pesimista

VPN IR TIR PRID EN AÑOS

FCNI S/ 92,225.47 S/   2.99 45.80% 3.57

Indicadores de rentabilidad para escenario Optimista

VPN IR TIR PRID EN AÑOS

FCNI S/ 115,688.70 S/   3.49 52.16% 3.27

Indicadores de rentabilidad para escenario Base

143
 VPN IR TIR PRID EN AÑOS
FCNI S/  103,957.08 S/   3.24 48.99% 3.41

8.11.3 Análisis de punto de equilibro

Punto de equilibrio en soles

El precio de venta y los costos variables unitarios se han establecido en función del número
de puestos con los que la empresa trabajará. En este caso serán 18 puestos

Formula punto de equilibrio monetario:

Tabla 72
Punto de Equilibrio Nuevos Soles
AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 AÑO5
COSTO DE MARKETING S/    42,000.00 S/    42,000.00 S/    42,000.00 S/    42,000.00 S/    42,000.00
COSTO DE PERSONAL S/    89,350.00 S/    89,350.00 S/  120,850.00 S/  135,600.00 S/  171,490.00
COSTO FIJO S/  131,350.00 S/  131,350.00 S/  162,850.00 S/  177,600.00 S/  213,490.00

COSTOS VARIABLES (PRODUCCIÓN) S/    31,752.02 S/    34,689.52 S/    40,563.34 S/    41,606.57 S/    46,937.35

Total Puestos 18 18 28 28 35
PRECIO POR PUESTO S/      8,190.00 S/    12,280.09 S/    13,151.97 S/    14,085.76 S/    15,085.85
COSTO VARIABLE POR PUESTO S/      1,764.00 S/      1,927.20 S/      1,448.69 S/      1,485.95 S/      1,341.07

AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 AÑO5

PUNTO DE EQUILIBRIO S/    23,277.23 S/    17,817.42 S/    16,158.12 S/    16,947.69 S/    17,428.98

Fuente: Elaboración Propia

La empresa deberá tener los siguientes montos para lograr un punto de equilibrio en soles

En el año 1 deberá tener ventas mínimas de 23,277.23 soles, el año 2 de 17,817.42 soles;
año 3 de 16,158.12 soles; año 4 de 16,947.69 soles; y el año 5 de 17,428.98 soles para poder
cubrir sus costos fijos.

Punto de equilibrio en cantidades

PRECIO
CVu

144
Tabla 73
Punto de equilibrio en cantidad de puestos
EN CANTIDADES DE PUESTOS
AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 AÑO5
PUNTO DE EQUILIBRIO 20 13 14 14 16

Fuente: Elaboración Propia

La empresa deberá trabajar con las cantidades de puestos mencionados a fin de cubrir los
costos fijos.

8.11.4 Principales riesgos del proyecto (cualitativos)

 Clausura o cierre de los mercados tradicionales asociados: En caso de alguna

clausura o cierre por ordenanza municipal, la empresa realizará una búsqueda de
nuevos mercados aliados, por ejemplo, el mercado de Surquillo y Unicachi de
Comas.
 Las empresas tercerizadas de motorizado cierren o desaparezcan: Se analizará
emplear la propia flota de motorizados con el fin de darle continuidad al servicio.
 Caída del servidor en el alojamiento cloud: En caso que el servidor AWS caiga, se
conectará con el servidor físico de la empresa.
 Productos que no cumplan con los estándares de calidad: se aplicará una penalidad
y/o descuento al puesto afiliado, mientras que al cliente se le brindará un cupón de
descuento con la finalidad de cambiar su experiencia de compra.
 Baja utilización del aplicativo: se analizará un posible relanzamiento del aplicativo
y se reforzará la publicidad a través de las redes sociales.

145
9 CONCLUSIONES

- El cambio en la modalidad de compras de las personas hace que el tiempo se

convierta en un recurso primordial, el mismo que se busca ser optimizado para evitar
gastarlo en cosas innecesarias y aprovecharlo en lo que uno más desea; identificando
dicha problemática, “Mi abarrotería” es aquel negocio que cumple con satisfacer
dicha necesidad, permitiéndole a las personas este ahorro de tiempo al momento de
efectuar las compras del hogar.
- Como resultado del estudio de mercado realizado, se obtuvo que “Mi abarrotería” es
un proyecto con alta probabilidad de continuidad en el tiempo, dado que no tiene
competencia directa dentro de las aplicaciones existentes, permitiéndole al negocio
la captación del público deseado.
- Vivimos en una cuidad altamente conectada a la tecnología donde 79.6% de personas
usan sus smartphones para conectarse a internet, por ello el principal canal de
comunicaciones con los clientes es la vía digital, por lo tanto, la principal estrategia
de marketing se ve orientada a las redes sociales, utilizando las principales
herramientas digitales existentes donde se invertirá constantemente para conseguir el
posicionamiento deseado.
- Se determina que “Mi abarrotería” debe mantener constante comunicación, así como
alianzas estratégicas con sus socios claves ubicados en los diferentes puestos de los
mercados tradicionales, ello con la finalidad de cumplir con las proyecciones de
ventas establecidas durante el análisis efectuado.

146
10 CONCLUSIONES PERSONALES

Mesta Parodi, Renzo Giovanni

El negocio Mi Abarrotería se proyecta a ser la solución para las compras de abarrotes y

accesorios de limpieza de los hogares tanto modernos como tradicionales, vivimos en una
era de tecnología y el exceso de información, donde hay mucha oferta online pero muchas
veces llenas de sobre costos, sobre todo cuando se compra desde los mercados modernos,
por ello la creación de la aplicación que pondrá a disposición de los hogares las ofertas de
los mercados tradicionales.

Nuestra estrategia de posicionamiento, estará basada en la difusión de los beneficios que la

empresa ofrecerá, tanto el poner al alcance a su mercado favorito en una aplicación si no la
posibilidad de comparar precios de los diferentes mercados que tendremos como socios
estratégicos, además de poder obtener sus productos en la puerta de su casa.

La estrategia de marketing que se utilizara es la que mejores resultados nos puede brindar en
esta época que es el marketing digital, tal como ya se había detallado en nuestro trabajo el
79.6% de personas está conectada a un smartphone, por ello se abordara las redes sociales
con contenido atractivo y llamativo, a su vez de las herramientas de google como los adworks
que nos permitirá obtener un mejor posicionamiento web, de esta manera lograremos con
una importante inversión una mejor penetración y recordación en la mente de los usuarios
de quienes somos y que hacemos.

Ballesteros Huaman, Yoselin Noemi.

El presente proyecto está pensado en resolver un problema actual que se percibe en el país:
el tiempo, el cual es un recurso muy apreciado, pero a la vez limitado, motivo por el cual
muchas personas optan por administrar sus horarios de tal forma que los mismos sean
productivos y no sean perdidos; es así que muchas empresas han implementado diversas
plataformas virtuales con la finalidad de adaptarse al mercado actual.

Es por ello que se ha pensado en el presente proyecto, cuyo objetivo se concentró es hacer
la vida más fácil a las personas, permitirles mediante un aplicativo móvil acceder a diferentes
mercados para que efectúen sus compras sin tener que acercarse de forma presencial.

147
La idea de negocio pensada y analizada permite a “Mi Abarrotería” desarrollarse en el país
y que la misma sea perdurable en el tiempo. Con los estudios de mercados realizados, se
demuestra que los factores externos favorecen al desarrollo del negocio, por lo que se
concluye que el proyecto presentado es viable.

Juarez Salirrosas, Fernando Eleazar.

La propuesta de valor de Mi Abarrotería, tiene como principal valor agregado el poder

generar la rotación de productos en el caso de los dueños de puestos de mercado tradicional,
y para los clientes el poder acceder a precios más bajos en comparación al mercado moderno.
Con ello logramos generar una disrupción de la tradicionalidad a nivel local (Lima, Perú) en
la que todos los esfuerzos tecnológicos se enfocan en atender a clientes o segmentos de
alguna manera más “modernos”. En este punto nosotros nos preocupamos por el sector
menos atendido y que finalmente son los que ocupan la mayor proporción de ingresos en lo
que significa Canales de Venta.

Particularmente nuestra propuesta es 100% viable, debido a las estadísticas revisadas, el

estudio de mercado, y las simulaciones de ventas vs ingresos.

Ramos Cayo, Magaly Emilia.

Los conocimientos adquiridos durante los años de estudio me han permitido reforzar mis
capacidades y aportar de forma proactiva en mi centro de trabajo, del mismo modo me
servirá para aportar en la mejora en procesos estratégicos de atención a los clientes y socios
estratégicos con la finalidad es optimizar y agilizar la calidad de atención y servicio de Mi
Abarrotería con el cargo de Jefe de Operaciones y Servicio de Atención al Cliente y Servicio.

148
11 REFERENCIAS

América Retail (10 de diciembre del 2018). Perú: Cifras proyectan el apogeo del e-
commerce este 2019. Recuperado de https://www.america-retail.com/peru/peru-
cifras-proyectan-el-apogeo-del-e-commerce-este-2019/. [Consulta: 29 de abril
de 2019].

Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados (APEIM) (Julio del

2018). NIVELES SOCIOECONÓMICOS 2018. APEIM. Recuperado de
http://www.apeim.com.pe/wp-content/themes/apeim/docs/nse/APEIM-NSE-
2018.pdf. [Consulta: 15 de abril de 2019].

Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) (octubre del 2018). Perú situación retail
moderno 2018. BBVA. Recuperado de https://www.bbvaresearch.com/wp-
content/uploads/2018/11/Peru-Retail-Moderno.pdf [Consulta: 05 de mayo de
2019].

Cámara de Lima. (22 de octubre de 2018). Sector servicios acumula 16 años de

crecimiento sostenido. Recuperado de
https://www.camaralima.org.pe/repositorioaps/0/0/par/iedeprevista/201811%20
iedep.pdf [Consulta: 30 de marzo de 2019]

El Comercio (23 de febrero del 2017). Consumo masivo: bodegas vendieron as que los
supermercados. Recuperado de
https://elcomercio.pe/economia/mercados/consumo-masivo-bodegas-vendieron-
supermercados-405276 [Consulta: 05 de mayo de 2019].

El Comercio. (03 de abril de 2019b). Sector agropecuario creció 7.2% en febrero pese
a problemas climatológicos. Comercio. Recuperado de
https://elcomercio.pe/economia/peru/sector-agropecuario-crecio-7-2-febrero-
pese-problemas-climaticos-noticia-nndc-622922 [Consulta: 29 de abril de 2019]

El Comercio. (25 de marzo de 2019). ¿Por qué América Latina no logra crecer de forma
sostenida? Recuperado de https://elcomercio.pe/economia/mundo/america-
latina-logra-crecer-forma-sostenida-noticia-620080. [Consulta: 29 de marzo de
2019]

149
El Comercio. (29 de marzo de 2019). Julio Velarde: Es positivo cobrarle impuestos a
empresas como Netflix y taxis por aplicativo. Comercio Recuperado de
https://rpp.pe/economia/economia/julio-velarde-seria-positivo-cobrarle-
impuestos-a-netflix-o-taxis-por-aplicativo-noticia-1188911. [Consulta: 29 de
marzo de 2019]

Expansión. (30 de junio de 2018). 'Millennials', los consumidores más poderosos del
mundo. Expansión. Recuperado de http://www.expansion.com/directivos/estilo-
vida/tendencias/2018/06/30/5b368cb3e2704e3c118b45cd.html. [Consulta: 30
de marzo de 2019]

Gestión (2019). LatinFocus: Economía peruana crecerá por debajo del estimado del
Gobierno este año. Recuperado de https://gestion.pe/economia/latinfocus-
economia-peruana-crecera-debajo-estimado-gobierno-ano-266866 [Consulta: 06
de julio de 2019].

Gestión. (22 de octubre de 2018). Guillermo Arbe Carbonel: “La situación política está
impidiendo que la inversión pública sea un motor de crecimiento”. Recuperado
de https://gestion.pe/economia/guillermo-arbe-carbonel-situacion-politica-
impidiendo-inversion-publica-sea-motor-crecimiento-247797. [Consulta: 30 de
marzo de 2019]

Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) (18 de enero de 2018). Lima

alberga 9 millones 320 mil habitantes al 2018. Recuperado de
https://www.inei.gob.pe/prensa/noticias/lima-alberga-9-millones-320-mil-
habitantes-al-2018-10521/. [Consulta: 15 de abril de 2019]

Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) (2019). Informe Técnico de

Situación del Mercado Laboral en Lima Metropolitana. Recuperado de
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/03-informe-tecnico-
n03_mercado-laboral-dic2018-ene-feb2019.pdf [Consulta: 25 de marzo de 2019]

Ministerio del Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE) (2018). Beneficios sociales del
régimen laboral de la micro y pequeña empresa.
https://cdn.www.gob.pe/uploads/document/file/289279/Beneficios_sociales_de
_la_micro_y_peque%C3%B1a_empresa_-_Final.pdf [Consulta: 01 de junio de
2019.]

150
 Radio Programas del Perú (RPP). (31 de diciembre de 2018). Las seis tendencias más
importantes que veremos en tecnología durante el 2019. Recuperado de
https://rpp.pe/tecnologia/innovaciones/tech-2019-las-seis-tendencias-mas-
importantes-que-veremos-en-tecnologia-durante-el-2019-noticia-1172521.
[Consulta: 30 de marzo de 2019]

Semana Económica. (04 de febrero de 2019). Glovo y Rappi: las apps de delivery
apuntan a provincias. Recuperado de
http://semanaeconomica.com/article/sectores-y-empresas/servicios/328186-
glovo-y-rappi-las-apps-de-delivery-apuntan-a-provincias/ [Consulta: 25 de
marzo de 2019]

Universidad San Ignacio de Loyola (USIL). (2018). Hábitos de consumo online. Primer
estudio e-commerce ISIl 2018 – Lima Metropolitana y Callao. Recuperado de
https://landing.isil.pe/wp-content/uploads/2018/02/estudio-ISIL-habitos-de-
consumo-online-2018-02-13.pdf [Consulta: 05 de mayo de 2019].

12 ANEXOS
12.1 Entrevistas a profundidad, total 20.

DATOS DE LA ENTREVISTA:

151
Entrevistador: Yoselin Ballesteros Huamán

Entrevistado: Cinthya Meza Reyes

Edad: 28 años

Lugar: Ate

RESUMEN DE LA ENTREVISTA

Cinthya nos comentó que asiste los fines de semana, entre sábado y domingo, a realizar
sus compras de alimentos a un mercado que se encuentra a 2 cuadras de su casa; durante
el proceso de la compra le surge el problema que cuando efectúa sus compras usualmente
le falta dinero en efectivo para seguir comprando, motivo por el cual debe regresar en
busca de un banco, retirar el dinero y retornar a comprar.

También en un momento nos comentó que el mercado que frecuenta para sus compras
se encuentra sucio y que además los precios de los productos varían entre los puestos al
interior como al exterior, ello debió a la presencia de ambulantes.

Problemas

1. Falta de dinero en efectivo cuando realiza las compras. No sabe cuánto va a

gastar.
2. Encontrar el mercado sucio. Falta de higiene.
3. Variabilidad de los precios entre diferentes puestos (interior y exterior).

Aprendizajes

1. La diferencia en precios de los productos.

Insights

1. Siente que podría comprar más. Propone la instalación de agentes y/o cajeros
automáticos para disponer de dinero en efectivo.
2. Encuentra desagradable la suciedad en el mercado y preferiría que se encuentre
limpio y en buen estado.

152
Enlace :
https://drive.google.com/open?id=1FQsLQMb91QAL1Fsc_p6h60inyMR795KU

Decisión: PIVOTAR

DATOS DE LA ENTREVISTA:

Entrevistador: Yoselin Ballesteros Huamán

Entrevistado: Raúl Osorio

Edad: 46 años

Lugar: Villa el Salvador

RESUMEN DE LA ENTREVISTA

El señor Raúl nos comentó que al efectuar sus compras en el mercado usualmente
encuentra todos los productos que busca. Sin embargo, señaló también que en ocasiones
no encuentra los productos que desea comprar, lo que le genera un problema, dado que
tiene que cambiar de plato a preparar.

Asimismo, nos indicó que, al tener esta dificultad, lo único que le queda por hacer es
cambiar el plato a elaborar y así comprar otros productos.

Problemas

1. No encuentra los productos pensados. Faltan productos.

Aprendizajes

1. Piensa en otros posibles platos para comprar otros ingredientes.

Insights

Siente insatisfacción al hacer sus comprar, pero debe hacerlas igual.

Enlace :
https://drive.google.com/open?id=1FQsLQMb91QAL1Fsc_p6h60inyMR795KU

153
Decisión: PIVOTAR

DATOS DE LA ENTREVISTA:

Entrevistador: Yoselin Ballesteros Huamán

Entrevistado: José Alarcón

Edad: 28 años

Lugar: Rímac

RESUMEN DE LA ENTREVISTA

El joven José nos comentó que efectúa sus compras en un mercado cercano a su domicilio,
debido a que en dicho lugar encuentra mayor variedad de productos. Usualmente, las
realiza los días domingos y se tarda en un aproximado de 1 hora y 30 minutos hasta 2
horas en algunos casos.

Asimismo, mencionó que al llegar encuentra el mercado con mucho desorden, ya que,
debido a la presencia de ambulantes, estos obstruyen el pase a los clientes, generándole
malestar y mayor demora.

Finalmente, contó que una vez finalizada sus compras le dificulta tener que trasladarse
hasta su domicilio, ya que es complicado encontrar transporte adecuado.

Problemas

1. Encuentra el mercado con desorden.

2. Presencia de ambulantes.
3. Malestar y demoras por lo tugurizado del mercado
4. Obstrucción de pasillos.
5. Dificultades para encontrar transporte y trasladar sus productos.

Aprendizajes

154
 1. El tiempo tomado para efectuar compras se extiende en los alrededores.
2. Debe de planear horarios para evitar demorar más al comprar.

Insights

1. Siente que debe trasladarse al mercado de una manera más óptima.

Enlace :
https://drive.google.com/open?id=1FQsLQMb91QAL1Fsc_p6h60inyMR795KU

Decisión: PIVOTAR

DATOS DE LA ENTREVISTA:

Entrevistador: Yoselin Ballesteros Huamán

Entrevistado: Alex Pozo

Edad: 34 años

Lugar: El Agustino

RESUMEN DE LA ENTREVISTA

Alex es un joven que tiene dos hijas y realiza sus compras en un mercado cercano a su
domicilio, esta actividad la realiza los fines de semana y aproximadamente demora 1
hora. En el trayecto trata de buscar los mejores precios en relación a los productos que
él busca y los compara en los diferentes lugares cercanos.

Asimismo, mencionó que en ocasiones no encuentra los productos que busca, por lo que
opta en adquirir uno similar. En cuanto a los precios trata de buscar el producto que más
le convenga, es decir, el que tenga un precio menor.

Por otro lado, señalo que en ocasiones se ha percatado que uno de los productos que
adquirió le tocaba caducado y no reclamaba por ello.

155
Finalmente, nos indicó que su experiencia ideal de compra sería tener un medio que le
permita escoger diversos productos en diferentes mercados con precios competitivos,
para que no demore en comprarlos el mismo en el mercado.

Problemas

1. No encuentra los productos que busca.

2. Variabilidad de precios.
3. Mala calidad de los productos.

Aprendizajes

1. Se debe de buscar mejores precios en diferentes lugares.

2. Se reemplaza los productos no encontrados.
3. Se requiere un medio que permita realizar sus compras más rápido.
4. Sería ideal una aplicación que brinde diversas opciones de productos y precios.
5. Búsqueda de marcas en diferentes mercados.

Insights

1. Se siente estafado cuando algunos productos comprados están caducos.

Enlace :
https://drive.google.com/open?id=1FQsLQMb91QAL1Fsc_p6h60inyMR795KU

Decisión: PIVOTAR

DATOS DE LA ENTREVISTA:

Entrevistador: Yoselin Ballesteros Huamán

Entrevistado: Katherine Torpoco

Edad: 28 años

Lugar: Callao

RESUMEN DE LA ENTREVISTA

156
Katherine es una joven madre, con un niño de 4 años, ella realiza sus compras en dos
lugares: un mercado cercano a su domicilio y supermercados, en ambos lugares las
diferencias que encuentra son muy notorias, dado que en el mercado encuentra buenos
precios, pero la atención no es buena, mientras que en un supermercado todo es más
organizado.

Asimismo, comentó que en el mercado puede encontrar productos en mal estado y en el

supermercado encuentra publicidad engañosa, lo cual le genera malestar en ocasiones.

Por otro lado, mencionó que compra los fines de semana y el tiempo que demora es de 30
minutos si es en mercado mientras que en un supermercado se toma 2 horas más.

Finalmente, indicó que su experiencia ideal de compra sería encontrar todo a la mano en
un solo lugar, en el caso específico de un supermercado que la información hacia los
clientes sea clara y entendible, mientras que en un mercado encontrar variedad de
productos, buenos precios y calidad.

Problemas

1. Productos en mal estado. Mala calidad.

2. Publicidad engañosa en el caso de supermercados. Estafa.
3. Cobros indebidos al momento de efectuar el pago (Supermercados). Errores en la
facturación.

Aprendizajes

1. El estar expuesta a productos en mal estado.

2. Encontrar variedad de productos y con buenos precios en los mercados.
3. Tener una atención adecuada hacia el cliente influye en la decisión de compra final.
4. La enorme variación de tiempo tomado en efectuar sus compras.

Insights

1. Estar expuesta a publicidad engañosa dentro del supermercado le da inseguridad.

2. El malestar que genera una queja o reclamo en el supermercado le brinda
desconfianza.

157
Enlace :
https://drive.google.com/open?id=1FQsLQMb91QAL1Fsc_p6h60inyMR795KU

Decisión: PIVOTAR

DATOS DE LA ENTREVISTA:

Entrevistador: Magaly Ramos Cayo

Entrevistado: Bertha Escudero

Edad: 42 años

Lugar: Independencia

RESUMEN DE LA ENTREVISTA

Bertha realiza las compras semanales en el mercado y en el supermercado mensual. Las

actividades que realiza primero son: se organiza de acuerdo a lo que va a cocinar, realiza
su lista para el mercado y/o supermercado, las compra y luego lleva las cosas a su casa
para guardarlos.

Menciona que no tiene ningún problema, trata de tenerlo todo organizado en la lista y se
basa en ella. Normalmente, no va sola siempre va con su esposo o con la señora de la
casa y lo hace de manera ordenada. No tiene ningún problema, todo es satisfactorio.
Compra los días sábados y se demora un promedio de una hora. Problemas que haya
visto, tal vez que hayan calculado mal los precios y se solucionó en el momento y lo que
está mal lo chequearon. Además, manifiesta que el único problema que le molesta es el
tráfico. Su compra ideal es que todo lo lleven a su casa, que sea un delivery, por internet
desde la casa.

Problemas

1. Trafico

158
 2. Mal cálculo de los precios

Aprendizajes

1. Debe ir acompañada al mercado

2. Realizar las compras en dos tiempos, semanales y mensuales

Insights

3. Es una tarea que preferiría que la hagan por ella.

Enlace :
https://drive.google.com/open?id=1FQsLQMb91QAL1Fsc_p6h60inyMR795KU

Decisión: PIVOTAR

DATOS DE LA ENTREVISTA:

Entrevistador: Magaly Ramos Cayo

Entrevistado: Suge Cayo

Edad: 38 años

Lugar: Surco

Enlace audio:

RESUMEN DE LA ENTREVISTA

Normalmente las compras los realiza los sábados y domingos que descansa. Asiste al
mercado que está cerca de su casa donde encuentra de todo, a precios cómodos y del día.
Generalmente hace su lista de lo que le falta porque no hace las compras todos los días.
Son compras que le abastezca para la semana, para su fiambre que llevará al trabajo y
compras del hogar como carnes y verduras. Los inconvenientes son que existen algunas
cosas en el mercado que no hay como espárragos, aceite de oliva, champiñones. Aunque,
en el mercado hay productos que son más frescos y baratos. La seguridad del mercado
está bien, los estacionamientos están llenos y la basura bien ubicada. Él no encuentra
mucho problema al asistir al mercado. Para lograr solucionar la falta de productos en el
mercado asiste a un supermercado, cuando hay tiempo. Los días que va a mercado es

159
sábado y domingos, se demora un promedio de una hora. No encuentra productos en mal
estado ya que ella “su pareja” las escoge en el mercado y cuando se ha olvidado algunos
productos.

Su experiencia de compra ideal no siempre es que le lleven a su casa, ya que el delivery

no le escoge como “ella” busca, la fruta es verde, la carne no es la parte que “ella”
necesita y prefiere asistir a un mercado y escoger sus productos.

Problemas

1. En el mercado cerca de casa no encuentra algunos productos, espárragos,

champiñones, etc.
2. Mal cálculo de los precios
3. Tiene que ir a comprar en su día de descanso

Aprendizajes

1. Que le lleven todos los productos a su casa no ha funcionado como esperaba

Insights

4. Siente que compra bien porque los productos del mercado son frescos y
baratos

Enlace:
https://drive.google.com/open?id=1FQsLQMb91QAL1Fsc_p6h60inyMR795KU

Decisión: PIVOTAR

DATOS DE LA ENTREVISTA:

Entrevistador: Magaly Ramos Cayo

Entrevistado: Raque Espinoza

Edad: 35 años

Lugar: Villa el Salvador

160
RESUMEN DE LA ENTREVISTA

Hace las compras una vez por semana porque trabaja de lunes a viernes. Lo primero que
hace es ver lo que le falta y prepara su lista de menú, en cuanto a las verduras asiste al
mercado cerca a su casa y para los abarrotes asiste a supermercados. Luego lleva su lista
de mercado porque si no compra cosas que no necesita. El inconveniente es que no
encuentre estacionamiento para su vehículo, pero esto se da rara vez normalmente los
fines del mes. Que le traigan el delivery por que le ahorra tiempo y ese tiempo lo
dedicaría hacer otras cosas. Usualmente asiste el domingo y se tarda entre dos y tres
horas. Los problemas que se le ha presentado es que se olvida sus compras y ya no le
devuelven y el tener cuidado con los robos. Le gustaría que haya orden, ya que en los
supermercados las colas son largas para pagar, aunque los productos están bien
colocados. Y en los mercados tradicionales, en cambio, hay mucho desorden en los
productos, pero es más fácil de pagar ya que se realiza en cada puesto.

Problemas

1. Estacionamiento de los vehículos.

2. Olvidar y perder sus compras
3. Robos en los mercados cerca a su casa
4. Desorden de los productos en mercados de su casa
5. Compra una vez por semana por falta de tiempo

Aprendizajes

1. Le agradaría la entrega por delivery

2. Que no haya orden en las colas de los supermercados
3. Es común el realizar compras innecesarias sin lista

Insights

1. Siente que podría estar haciendo otras cosas en lugar de ir a comprar

Enlace:
https://drive.google.com/open?id=1FQsLQMb91QAL1Fsc_p6h60inyMR795KU

Decisión: PIVOTAR

161
DATOS DE LA ENTREVISTA:

Entrevistador: Magaly Ramos Cayo

Entrevistado: Efigenia Loayza

Edad: 40 años

Lugar: Villa el Salvador

Enlace audio:

RESUMEN DE LA ENTREVISTA

Para organizar la lista primero verifica todo lo que necesita para la semana, ella cocina
y compra. Los problemas que ella tiene es la programación de los platos y no saber
distribuir la lista de ingredientes por días para lograr la preparación (clasificación). La
acción que realiza para elaborar la lista de compras es separar las verduras, frutas y
separarlas por días. La situación más crítica de elaborar la lista es el tiempo. Es por ello
que muchas veces va sin lista y termina faltándole productos. La solución es que se
necesita es una tienda más cercana por si se olvida algo y que este bien surtida. El tiempo
que se demora es una hora a una hora y cuarto.

Problemas

1. No sabe programación de los platos

2. Toma tiempo y demora en realizar la lista de mercado
3. Le falta productos por la no planificación
4. Debe comprar y separar sus productos para varios días

Aprendizajes

1. Tienda cercana a su casa, pero de todas maneras va al mercado

Insights

1. Siente que sí o sí ir a comprar requiere una previa preparación

162
Enlace :
https://drive.google.com/open?id=1FQsLQMb91QAL1Fsc_p6h60inyMR795KU

Decisión: PERSEVERAR

DATOS DE LA ENTREVISTA:

Entrevistador: Magaly Ramos Cayo

Entrevistado: Fabiola Anderson

Edad: 33 años

Lugar: Miraflores

Enlace audio:

RESUMEN DE LA ENTREVISTA

Hace las comprar una vez a la semana y por costumbre elabora una lista de lo que se
necesita. Tiene prioridad fuera de la comida los artículos de limpieza, es una maniática
del orden que todo este pulcro. Dependiendo de lo que le falta ya sea comidas o artículos
de limpieza ejecuta las compras. Están acostumbrados a comer sano, dan prioridad a la
compra de verduras, pollo, carne y sobre todo el pescado por que aman los pescados y
mariscos. Los pollos también son comida súper sana y cuando cocina es en base al pollo.
Los fines de semana organizan su lista y deja listo sus verduras picadas en pírex para que
sea más fácil de cocinar. La lista la realiza con lápiz y papel y revisa lo que falta en la
refrigeradora, toma nota lo que necesita para ese fin de semana. Una vez le pasó que
compro unos productos por internet en un supermercado y supuestamente era solo ir y
recoger el producto con el código, pero estuvo más de una hora esperando y al parecer no
lo tenían registrado y esto la mortifico bastante por el retraso. Posterior a ello, ya no
compra por internet y prefiere cómpralo directamente. Aparte de ello no tiene otro
problema. El lugar donde va se caracteriza por la atención al cliente, son amables ellos los
ayudan. Los días que asiste usualmente son los domingos, se demora máximo una hora
desde salir a su casa hasta el retorno. Otro problema adicional es que a veces le han
cobrado de más, que no le han cobrado un producto o productos que no tienen el peso
correcto. La experiencia ideal es la agilidad en la atención en caja, ya que muchas veces

163
no hay sistema y se demora en caja. La calidad del servicio debe ser buen trato al cliente,
no deben contestar de mala gana, ya que esto influye en la imagen del mercado. Aprovecha
las ofertas en abastecerse para la comida. Se basa principalmente (su experiencia ideal) en
que el personal esté capacitado y buena amabilidad.

Problemas

1. Su primera compra de internet no fue eficiente ni satisfactoria

2. Cobros indebidos de productos
3. Productos que no tienen el peso correcto
4. Fallas en el sistema
5. Mala atención

Aprendizajes

1. Compras de productos de limpieza como prioridad

2. Tardanza en la entrega de pedidos online

Insights

3. Siente que ir de compras es más que alimentos, sus compras de productos de

limpieza como prioridad es indispensable

Enlace :
https://drive.google.com/open?id=1FQsLQMb91QAL1Fsc_p6h60inyMR795KU

Decisión: PIVOTAR

DATOS DE LA ENTREVISTA:

Entrevistador: Francisco Guzmán Retto

Entrevistado: Judith Cotrina

Edad: 35 años

Lugar: Chaclacayo

164
Enlace audio:

RESUMEN DE LA ENTREVISTA

Judith tiene que considerar muchos factores para realizar sus compras, por lo general
acude al mercado con su esposo y trata de abastecerse para un largo periodo. Por el tema
familiar, de requerir ir al mercado, ella debe acudir muy temprano y encuentra que su
mercado abre muy tarde. Otro inconveniente es el tema de higiene en ellos. Cuando un
producto está en mal estado debe volver para reclamar y que le remplacen el producto.
De requerir algo que le falto debe de improvisar y cambiar el menú puesto que ya no puede
volver al mercado.

Problemas

 Tiene poco tiempo para hacer sus compras

 Debe ir acompañada a realizarlas
 Productos de poca calidad

Aprendizajes

 Debe ir acompañada a comprar

Insights

 Compras temprano le da la sensación de ganar tiempo

 Siente confianza en comprar en el mercado

Enlace :
https://drive.google.com/drive/folders/16yXb2woZFKQfue1tQZ1ZiCWJPUQbl9z_

AUDIO 1. Audio 3

Decisión: PIVOTAR

DATOS DE LA ENTREVISTA:

Entrevistador: Francisco Guzmán Retto

Entrevistado: Roberto Arroyo

165
Edad: 40 años

Lugar: Chaclacayo

Enlace audio:

RESUMEN DE LA ENTREVISTA

Para Roberto ir a comprar es un tema complicado por la distancia de su domicilio.

Requiere ir en movilidad y por lo general el más cercano a su casa tiene precios muy
altos y varían mucho, los productos no son muy frescos y en el horario que el dispone
generalmente los mercados están cerrados. Por todos estos motivos él prefiere ir a los
mercados que se encuentran en otros distritos y no en el suyo y realiza sus compras, en
ocasiones, hasta para un mes. De faltarle algo no regresa al mercado.

Problemas

 Los horarios de los mercados

 Los precios de los productos
 La calidad de los productos que no son tan frescos

Aprendizajes

 Los precios varían mucho en los mercados

Insights

 Se siente estafado con los precios y la calidad

Enlace :
https://drive.google.com/drive/folders/16yXb2woZFKQfue1tQZ1ZiCWJPUQbl9z_

AUDIO 1. Audio 4

Decisión: PIVOTAR

DATOS DE LA ENTREVISTA:

Entrevistador: Francisco Guzmán Retto

166
Entrevistado: Miluska Cavero

Edad: 39 años

Lugar: Surco

Enlace audio:

RESUMEN DE LA ENTREVISTA

Miluska se traslada en bicicleta a hacer sus compras, por lo general dos veces por semana
y de preferencia al mercado más cercano a su domicilio. El principal problema que
encuentra es que los productos que suele comprar no solo se encuentran en su mercado,
sino que debe acudir a otros dos para conseguirlos a un mejor precio. Cuando le falta algo
debe de contemplar si es urgente volver o no al mercado. Ella no elabora una lista
propiamente, sino que se abastece de lo que se le antoja. A veces no sabe que cocinarse y
le pasa seguido que llega a casa y le falta algo de manera que lo soluciona comprando
mayores cantidades y se produce el caso opuesto que siempre le termina sobrando insumos
en lugar de faltarle.

Problemas

 Va a comprar una cosa y termina comprando otra

 Tiene que comprar de más para que no le falte
 Siempre le sobra porque compra en exceso

Aprendizajes

 Es necesario acudir a más de un solo lugar para abastecerse de sus productos

 Con tal de conseguir todo lo necesario es capaz de ir hasta a tres mercados para
lograrlo

Insights

 Ir a comprar es una experiencia muy gratificante. Además, pasea y ve las frutas

de temporada
 Siente confianza con sus caseros
 Tiene la libertad de prepararse lo que le provoca

167
Enlace :
https://drive.google.com/drive/folders/16yXb2woZFKQfue1tQZ1ZiCWJPUQbl9z_

Audio 2

Decisión: PIVOTAR

DATOS DE LA ENTREVISTA:

Entrevistador: Francisco Guzmán Retto

Entrevistado: Miling Chiang

Edad: 28 años

Lugar: San Isidro

Enlace audio:

RESUMEN DE LA ENTREVISTA

Para Miling la tarea de ir al mercado es una acción que realiza sin ningún agrado, puesto
que encuentra muchas incomodidades. Los días que va al mercado la acompaña su pareja,
de preferencia solo compran frutas y verduras que son más frescas. Otro momento de
compra es en supermercado donde ella se abastece de todos los otros ingredientes y
productos que requiere. Se incomoda mucho la falta de higiene y tener que cargar las
bolsas en el mercado. En el supermercado le incomoda que no encuentre todos los
productos como el agua de su marca favorita en la presentación que ella desea.

Problemas

 La higiene de los mercados

 La calidad de los productos
 Tiene que ir acompañada para cargar las bolsas o arrastrar el carrito

Aprendizajes

 Es necesario hacer las compras en dos lugares diferentes y no todas las compras
en uno solo

168
  Los supermercados no tienen todos los productos ni todas las presentaciones

Insights

 Comprar es una tarea desagradable

 El cuidado del medio ambiente es importante

Enlace :
https://drive.google.com/drive/folders/16yXb2woZFKQfue1tQZ1ZiCWJPUQbl9z_

Audio 3

Decisión: PIVOTAR

DATOS DE LA ENTREVISTA:

Entrevistador: Francisco Guzmán Retto

Entrevistado: Milagros Chilquillo

Edad: 25 años

Lugar: Santa Anita

Enlace audio:

RESUMEN DE LA ENTREVISTA

María decide hacer sus compras muy temprano, de preferencia en los mercados grandes
de abastos y mayormente les compra a los mismos productores y camioneros. De esta
manera ella se asegura la calidad y frescura los productos. Así mismo, evita las
aglomeraciones. Cuando ella va más tarde ha notado que los productos ya no son iguales,
los precios han variado y hay mucho más público. Ella detesta que haya tanta gente, que
haya poca higiene y cuando se olvida de algún producto debe comprarlo en una bodega
cercana a su casa donde los precios son aún más caros.

Problemas

 Demasiada gente en el mercado

 Poca higiene en el mercado

169
  Tener que cargar y no tener carrito

Aprendizajes

 Los miércoles y viernes se encuentran los productos más frescos

Insights

 Yendo temprano a comprar ella siente que ahorra tiempo, dinero y tiene más
comodidad.

Enlace :
https://drive.google.com/drive/folders/16yXb2woZFKQfue1tQZ1ZiCWJPUQbl9z_

Audio 4

Decisión: PIVOTAR

DATOS DE LA ENTREVISTA:

Entrevistador: Briggitte S. Cahuín Cornejo

Entrevistado: Ruth Galdo

Edad: 48 años

Lugar: Centro de Labores

Enlace audio:

RESUMEN DE LA ENTREVISTA

Realiza las compras en el mercado de su barrio y en supermercado Metro, donde prefiere

comprar la carne porque es más fresco y las verduras y tubérculos en el mercado por un
tema de precio, ya que es mucho más barato.

El inconveniente lo encuentra en la diferencia de precios entre el supermercado y el

mercado, cuando va a este último a comprar verduras, estas le duran menos porque su
modo de conservación no tan efectiva a diferencia del supermercado.

170
La forma de organizarse es en base a una lista según el menú de la semana según lo que
cree más o menos que quiera comer, Por ejemplo, compra el pollo y lo troza y separa para
cualquier contingencia o imprevisto igual que la carne insumos que tiene
permanentemente además de arroz y atún, que compra en mayores cantidades y que se
reserva en la alacena para usarlo en cualquier momento. Otro inconveniente representa el
hecho de cargar y retornar a casa con lo comprado ya que no siempre tiene movilidad
disponible.

Problemas

 Diferencia de precios entre mercado y supermercado

 Cargar las bolsas y movilidad

Aprendizajes

 Los productos de mercado duran menos que los de supermercado, por el tipo
de conservación

Insights

 Siente que es necesario de prever y reservar sus alimentos para cualquier

imprevisto

Enlace :
https://drive.google.com/drive/folders/16yXb2woZFKQfue1tQZ1ZiCWJPUQbl9z_

Audio 5

Decisión: PIVOTAR

DATOS DE LA ENTREVISTA:

Entrevistador: Briggitte S. Cahuín Cornejo

Entrevistado: José Miguel

Edad: 45 años

Lugar: Wong de Benavides

171
Enlace audio:

RESUMEN DE LA ENTREVISTA

Compro todos los días camino a su casa, a veces le ha pasado que por el horario no
encontró el establecimiento abierto, hace su lista pensando lo que va a cocinar según las
preferencias de sus hijas, busca recetas de cocina en internet o de algún libro de cocina, se
recuerda lo que tiene en casa y según eso compra lo faltante, trata que sea una alimentación
balanceada en base a carne, verduras y carbohidratos. Los platos son pensado en su familia
como albóndigas, fideos, etc. algunas veces, pocas le ha pasado que le falta un
ingredientes y tiene que cambiar el plato, el señor refiere que sale muy temprano de su
casa y cocina en la noche, comprar todos los días para que los productos sean frescos, las
verduras se malogran o estropean con el tiempo, así como el pollo y el pescado que tiene
adquieren un mal sabor o el olor fuerte, las cosas congeladas no duran mucho, prepara
platillos que sean rápidos y sencillos de comer por el colegio. Realizar las compras del
mercado, como tiene su lista es rápido, el inconveniente está en que a esa hora hay mucha
gente y hay largas colas, demora entre 30 y 40 minutos y lo realiza a diario.

Problemas

 Horarios limitados de los locales de los supermercados

 Las largas colas para realizar los pagos en el supermercado

Aprendizajes

 En los hogares con niños se debe cocinar pensando en que es lo que pueden
comer los niños
 Se debe mantener una alimentación saludable y balanceada
 Busca recetas de cocina en internet y libros de cocina

Insights

 Siente que pierde tiempo en tener que hacer largas colas todos los días.
 Cree que existe una baja calidad de los productos congelados del supermercado

172
Enlace :
https://drive.google.com/drive/folders/16yXb2woZFKQfue1tQZ1ZiCWJPUQbl9z_

Audio 6

Decisión: PIVOTAR

DATOS DE LA ENTREVISTA:

Entrevistador: Briggitte S. Cahuín Cornejo

Entrevistado: María

Edad: 36 años

Lugar: Plaza Vea Real plaza

Enlace audio:

RESUMEN DE LA ENTREVISTA

Primero piensa que va a preparar va sacando el presupuesto de acuerdo a eso va

comprando, primero compra abarrotes verduras, al final el pollo, piensa en función de sus
hijos un menú balanceado proteína carbohidrato, verduras menestras, frejol, hace sus
compras diariamente en el mercado, trabaja medio tiempo y las compras las hace en media
hora aproximadamente, los problemas son los precios que varían y suben repentinamente.

Problemas

 Diferencia en los precios altos

Aprendizajes

 Busca que el menú sea balanceado y saludable

 Busca productos saludables y a la vez tratar de economizar

Insights

 Siente la responsabilidad de alimentar adecuadamente a su familia

173
Enlace :
https://drive.google.com/drive/folders/16yXb2woZFKQfue1tQZ1ZiCWJPUQbl9z_

Audio 7

Decisión: PIVOTAR

DATOS DE LA ENTREVISTA:

Entrevistador: Briggitte S. Cahuín Cornejo

Entrevistado: Sra. Inés

Edad: 50 años

Lugar: Mercado de Lince

Enlace audio:

RESUMEN DE LA ENTREVISTA

Compra cada 3 días, prepara platos criollo con brócoli coliflor etc., cocina para 5 personas,
por eso va cada 3 tres días para calcular su presupuesto, demora en comprar ve los precios
y si está fresco aproximadamente 1 hora, a veces le falta algún ingrediente y baja al tienda
más cercana le queda debajo de su casa, cuando llega más familia y a veces tiene que
improvisar y comprar más ingredientes, le gustaría comprar todo de una vez pero su
presupuesto no alcanza refiere que es viuda.

Problemas

 Tiene que comprar cada tres días

 Tiene un presupuesto limitado

Aprendizajes

 Para poder economizar tiene que estar preguntando los precios

Insights

174
  Siente la responsabilidad de velar por la alimentación y la economía del hogar

Enlace :
https://drive.google.com/drive/folders/16yXb2woZFKQfue1tQZ1ZiCWJPUQbl9z_

Audio 8

Decisión: PIVOTAR

DATOS DE LA ENTREVISTA:

Entrevistador: Briggitte S. Cahuín Cornejo

Entrevistado: Sra. Gladis (Trabaja en ventas)

Edad: 41 años

Lugar: Mercado de Lince

Enlace audio:

RESUMEN DE LA ENTREVISTA

Trata de comprar en su ruta lo que necesita para el día carne, pescado pollo o los
domingos, una vez a la semana, ella es la encargada de cocinar, normalmente cocina
menestras lentejas, trigo, frejoles, arroz; utiliza un cuarto de kilo, puede comprar semanal
y lo guarda. Cocina para tres personas no cocina mucho arroz ,demora en hacer las
compras 1 hora y media aproximadamente y señala que busca precio, no compra de un
solo sitio, mayormente compra los fines de semana pero poca en verduras, porque le
compra a una señora que conoce el día martes que ingresa la verdura fresca, hace una
lista de lo que no tiene en casa antes de ir al mercado, las verduras como el apio compra
para 3 días, calcula según cómo le va alcanzando, en cuestión de carne todos los días, las
verduras se mantiene y refiere que le dura más tiempo, al momento de cocinar es
frecuente que le falte algunos insumos como la sal el aceite, trata de apuntar pero como
trabaja no solo se dedica a las cocina y nos dice que la mente no ayuda, y que le ha
ocurrido que pasó por el mercado y se olvidó de comprar, le sucede muy a menudo.

175
 Problemas

 A veces por sus diversas ocupaciones se olvida de comprar algunas cosas.

Aprendizajes

 Los martes se encuentran las verduras más frescas.

 Aprovecha los lugares en su ruta para comprar algunos alimentos.

Insights

 Yendo a comprar se asegura de encontrar los mejores precios.

Enlace :
https://drive.google.com/drive/folders/16yXb2woZFKQfue1tQZ1ZiCWJPUQbl9z_

Audio 9

Decisión: PIVOTAR

12.2 Formato de evaluación de desempeño.

FORMATO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL

ÁREA/SERV. ---------------------------------------------------------------------------------------

EVALUADO-----------------------------------------------------------------------------------------

PUESTO---------------------------------------------------------------------------------------------

EVALUADOR--------------------------------------------------------------------------------------

FECHA DE LA EVALUACIÓN ----------------------------------------------------------------

En qué grado cree usted que el trabajador tiene desarrollada las competencias que se
presentan a continuación. - Marque con una X el número que refleja su opinión.

INSTRUCCIONES

1. Antes de iniciar la evaluación del personal a su cargo, lea bien las instrucciones, si
tiene duda consulte con el personal responsable de la Unidad de Personal.

176
2. Lea bien el contenido de la competencia y comportamiento a evaluar.

3. En forma objetiva y de conciencia asigne el puntaje correspondiente.

4. Recuerde que, en la escala para ser utilizada por el evaluador, cada puntaje
corresponde a un nivel que va de Muy bajo a Muy alto.

Muy bajo : 1 ---Inferior. - Rendimiento laboral no aceptable.

Bajo :2 ---Inferior al promedio. - Rendimiento laboral regular.

Moderado : 3 ---Promedio. - Rendimiento laboral bueno.

Alto :4 ---Superior al promedio. - Rendimiento laboral muy bueno.

Muy Alto : 5 ---Superior. - Rendimiento laboral excelente.

5. En el espacio relacionado a comentarios, es necesario que anote lo adicional que

usted quiere remarcar.

6. Los formatos de evaluación deben hacerse en duplicado, y deben estar firmadas por
el evaluador y el ratificador (jefe del evaluador), si es necesario agregar algún comentario
general a la evaluación.

7. No se olvide firmar todas las hojas de evaluación.

8. La entrega de los formatos de evaluación, es con documento dirigido a la Gerencia

General correspondiente, bajo responsabilidad Funcional como máximo a los dos (02) días
de recepcionado el formato.

MUY MODE- MUY

BAJO ALTO
BAJO RADO ALTO
ÁREA DEL DESEMPEÑO PUNTAJE

1 2 3 4 5

ORIENTACIÓN DE
RESULTADOS

177
Termina su trabajo
oportunamente

Cumple con las tareas que se le

encomienda

Realiza un volumen adecuado

de trabajo

CALIDAD

No comete errores en el trabajo

Hace uso racional de los

recursos

No Requiere de supervisión
frecuente

Se muestra profesional en el
trabajo

Se muestra respetuoso y
amable en el trato

RELACIONES
INTERPERSONALES

Se muestra cortés con sus

compañeros.

Evita los conflictos dentro del

equipo.

INICIATIVA

Muestra nuevas ideas para

mejorar los procesos

178
Se muestra asequible al
cambio

Se anticipa a las dificultades

Tiene gran capacidad para

resolver problemas

TRABAJO EN EQUIPO

Muestra aptitud para integrarse

al equipo

Se identifica fácilmente con

los objetivos del equipo

ORGANIZACIÓN

Planifica sus actividades

Hace uso de indicadores

Se preocupa por alcanzar las

metas

PUNTAJE TOTAL:

Firma del evaluador (Jefe de Área) Comentarios

Firma del ratificador (Gerencia General / Comentarios

Administrador)

179