UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

TESIS DOCTORAL

Alternativas estratégicas para competir en mercados en declive: una

aplicación al mercado español de alimentación y bebidas

MEMORIA PARA OPTAR AL GRADO DE DOCTOR

PRESENTADA POR

Caridad Maylín Aguilar

DIRECTORA

María Ángeles Montoro Sánchez

Madrid, 2017

© Caridad Maylín Aguilar, 2015

 Universidad Complutense de Madrid
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Departamento de Organización de Empresas

Programa de Doctorado en Dirección de Empresas

TESIS DOCTORAL

"ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS PARA COMPETIR

EN MERCADOS EN DECLIVE:
UNA APLICACIÓN AL MERCADO ESPAÑOL DE
ALIMENTACIÓN Y BEBIDAS"

Doctoranda: Caridad Maylín Aguilar

Directora: Dra. María Ángeles Montoro Sánchez

Madrid, 2015
 A mi familia,

A mis amigos y

A mis maestros.

Gracias.
ÍNDICES
 ÍNDICE
RESUMEN…...…………………………………………………………………………………………………..i
SUMMARY ...................................................................................................................................................... vii
INTRODUCCIÓN. PRESENTACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................. 1

CAPÍTULO 1

EL EFECTO DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA EN EL RESULTADO

EMPRESARIAL ...................................................................................................................................... 11
1.1. LAS FUENTES DEL RESULTADO EMPRESARIAL ...................................................................... 14
1.1.1. Modelos de estrategia que enfatizan la explotación del poder de mercado ................................ 16
1.1.2. Modelos de estrategias que enfatizan la eficiencia en el uso de los recursos y capacidades ...... 18
1.1.3. Síntesis de visiones: hacia la confluencia de enfoques ............................................................... 21
1.2. EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA ........................................................................................ 22
1.2.1. El modelo del ciclo de vida de la industria ................................................................................. 24
1.2.2. Impacto del ciclo de vida en los factores de la industria ............................................................. 36
1.3. OPCIONES ESTRATÉGICAS SEGÚN LA FASE DEL CICLO DE VIDA ...................................... 46

CAPÍTULO 2

EL MODELO TEÓRICO DE ANÁLISIS DE LA FASE DE DECLIVE ........................................... 51

2.1. SINGULARIDAD DE LA FASE DE DECLIVE ................................................................................. 54
2.1.1. Las opciones estratégicas de la fase de declive ........................................................................... 61
2.1.2. Síntesis de aportaciones: el marco configurativo del declive...................................................... 75
2.2. LAS DIMENSIONES DEL DECLIVE: FACTORES DEL ENTORNO ............................................. 78
2.2.1. Entorno del declive: atributos de la demanda ............................................................................. 78
2.2.2. Estructura de la industria............................................................................................................. 85
2.2.3. Calificación del Entorno del Declive como favorable o desfavorable. ....................................... 92
2.3. LAS DIMENSIONES DEL DECLIVE: FACTORES DE LA EMPRESA .......................................... 94
2.3.1. Posición competitiva de la empresa ante el declive .................................................................... 95
2.3.2. Construcción de la dimensión de Posición Competitiva de la empresa ante el declive ............ 106
2.3.3. Requerimientos estratégicos a permanecer ............................................................................... 107
2.4. EL MODELO DE COMPORTAMIENTO Y RESULTADO EN EL DECLIVE .............................. 112

CAPÍTULO 3

DISEÑO Y METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................... 121

3.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................................. 124
3.1.1. Descripción de la industria española de alimentación y bebidas ............................................... 124
3.1.2. Elección de la población y confección de la muestra de la investigación .................................. 139
3.2. LAS MEDIDAS DEL MARCO CONFIGURATIVO DEL DECLIVE ............................................. 146
3.2.1. Medida de los atributos de la Demanda: favorable o desfavorable ............................................ 147

a
 3.2.2. Medida de la estructura de la Industria: hostil u hospitalaria .................................................... 166
3.2.3. Configuración de la dimensión de Entorno (Demanda e Industria) .......................................... 192
3.2.4. Medida de la dimensión de posición competitiva de la Empresa ............................................... 194
3.2.5 . Medida de las variables de control............................................................................................. 223
3.3. MEDIDA DE LA CONDUCTA DE LA EMPRESA: LA OPCIÓN ESTRATÉGICA ...................... 230
3.4. LAS MEDIDAS DEL RESULTADO ................................................................................................. 236

CAPÍTULO 4

CONTRASTE EMPÍRICO DEL MODELO DE COMPORTAMIENTO Y RESULTADO

EN EL DECLIVE ................................................................................................................................... 245
4.1 CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS DE ACUERDO A SU ELECCIÓN ESTRATÉGICA. .... 248
4.2. ANÁLISIS PREVIO AL CONTRASTE DE LAS HIPÓTESIS DEL MODELO .............................. 250
4.3. CONTRASTE DEL MODELO DE RELACIÓN ENTRE IMPLANTAR LA OE PRESCRITA Y
EL RESULTADO DE LA EMPRESA ............................................................................................... 253
4.3.1. Contraste de hipótesis 1 a 6 del modelo de comportamiento y resultado ................................. 257
4.3.2. Análisis complementario. Total de la muestra ......................................................................... 291
4.4. DISCUSIÓN DE RESULTADOS DEL CONTRASTE DEL MODELO .......................................... 295

CAPÍTULO 5

CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................... 307

5.1. CONCLUSIONES .............................................................................................................................. 310
5.1.1. Vigencia y actualización del modelo del ciclo de vida de la industria ...................................... 310
5.1.2. Relevancia del análisis estructural como método de estudio ..................................................... 313
5.1.3. Respuesta a la pregunta inicial de investigación ........................................................................ 315
5.2. APORTACIONES .............................................................................................................................. 319
5.2.1. Modelo inductivo de conducta estratégica en madurez y declive.............................................. 319
5.2.2. Aportaciones para la práctica empresarial .................................................................................. 327
5.2.3. Aportaciones para la administración e instituciones .................................................................. 329
5.2.4. Aportaciones al campo de la dirección estratégica ..................................................................... 331
5.3. LIMITACIONES ................................................................................................................................ 334
5.4. LÍNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIÓN ..................................................................................... 336

BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………………………………..…339

ANEXOS

Panel de Consumo alimentario, MAGRAMA, años 2001 a 2013............................................................... 373

Datos. Encuesta de Actividad Industrial (EIAE) y DIRCE, INE ................................................................ 377

CUESTIONARIO DE LA INVESTIGACIÓN…………………………………………………….............385

b
 ÍNDICE DE FIGURAS
CAPÍTULO 1

Figura 1.1. Etapas de la vida de la industria de acuerdo con la innovación ...................................................... 27

Figura 1.2. Resumen de descriptores del ciclo de vida de la industria .............................................................. 33
Figura 1.3. Factores de la industria en el proceso evolutivo (ciclo de vida) ..................................................... 36
Figura 1.4. Características de la rivalidad entre competidores .......................................................................... 44
Figura 1.5. Matriz de opciones estratégicas en el ciclo de vida de la industria de A.D. Little (1980) .............. 46
Figura 1.6. Recomendaciones estratégicas para cada etapa del ciclo de vida de la industria ............................ 49

CAPÍTULO 2

Figura 2.1. Evolución del negocio en declive ................................................................................................... 55

Figura 2.2. El declive en la literatura de investigación en dirección estratégica ............................................... 59
Figura 2.3. Estrategias de éxito (máx. ROI, cuota de mercado, productividad) ................................................ 63
Figura 2.4. El modelo de opciones estratégicas del declive de Harrigan (1980)............................................... 64
Figura 2.5. El modelo de opciones estratégicas de Harrigan y Porter (1983) ................................................... 68
Figura 2.6. Matriz expandida de opciones estratégicas del declive de Harrigan (1988) ................................... 75
Figura 2.7. Marco de referencia de conducta estratégica en el declive ............................................................. 77
Figura 2.8. Atributos de los entornos de declive favorable y desfavorable ....................................................... 78
Figura 2.9. Factores determinantes del grado de influencia del cliente............................................................. 88
Figura 2.10. Clasificación de barreras de salida en industrias en declive .......................................................... 91
Figura 2.11. Proposición para la calificación del entorno del declive ................................................................ 93
Figura 2.12. Evaluación de la posición relativa de la empresa......................................................................... 106
Figura 2.13. El modelo de Comportamiento y Resultado en el Declive .......................................................... 119

CAPÍTULO 3

Figura 3.1. Indicadores de la industria alimentaria por subsectores, año 2012 ............................................... 127
Figura 3.2. Medidas de la calificación del sector como globalmente en declive ............................................ 128
Figura 3.3. Consumo total de alimentos en España, resumen por clases CNAE,
en Kg/litros/unidades y per cápita, 2000 a 2010 ........................................................................... 132
Figura 3.4. Detalle por alimento de la evolución del consumo per cápita. Intervalos temporales. ................. 133
Figura 3.5. Evolución del PIB y de la facturación neta de la industria alimentaria ........................................ 135
Figura 3.6. Índice de producción industrial. Total e industria de alimentación y bebidas .............................. 136
Figura 3.7. Evolución de la cifra de negocios por sectores de la industria alimentaria ................................... 137
Figura 3.8. Selección del ámbito de estudio. Sectores y negocios en declive ................................................. 138
Figura 3.9. Estructura y contenido del cuestionario ........................................................................................ 142
Figura 3.10. Universo y muestra de la investigación. Tasa de respuesta ......................................................... 144
Figura 3.11. Muestra final de la investigación, por sector y tamaño de empresa ............................................. 145

c
Figura 3.12. Muestra de la variable Resultados ................................................................................................ 146
Figura 3.13. Diferencias entre muestra completa y variable Resultados .......................................................... 146
Figura 3.14. Detalle por sectores y negocios de valores de variables: TD y RD2 ............................................ 156
Figura 3.15. Variables que describen los atributos de la Demanda: favorable o desfavorable ......................... 157
Figura 3.16. Descriptivos y Correlaciones bilaterales. Atributos de la Demanda ............................................ 160
Figura 3.17. Interpretación gráfica de la dimensión atributos de la Demanda ................................................. 163
Figura 3.18. Clasificación por sector CNAE, dimensión atributos de la Demanda .......................................... 164
Figura 3.19. Cuotas de mercado y crecimiento en valor por clase CNAE ....................................................... 168
Figura 3.20. Variables de diferenciación, medias por negocio ......................................................................... 171
Figura 3.21. Variables de poder de cliente y proveedor, medias por negocio .................................................. 174
Figura 3.22. Ratios de concentración y asimetría por sectores y negocios ....................................................... 177
Figura 3.23. Variables de rivalidad competitiva, medias por negocio .............................................................. 178
Figura 3.24. Variables de barreras de salida económicas, medias por negocio ................................................ 182
Figura 3.25. Variables que describen la estructura de la Industria: hospitalaria u hostil .................................. 183
Figura 3.26. Descriptivos y Correlaciones bilaterales. Variables de la dimensión estructura
de la Industria .............................................................................................................................. 187
Figura 3.27. Representación gráfica de los grupos de Industria ....................................................................... 191
Figura 3.28. Adscripción de los casos a conglomerados según sector CNAE.................................................. 192
Figura 3.29. Clasificación de sectores según atributos de eemanda e industria ............................................... 192
Figura 3.30. Construcción de la dimensión Entorno por sectores .................................................................... 193
Figura 3.31. Valores de las variables de fortaleza competitiva ........................................................................ 197
Figura 3.32. Variables recursos tangibles: valores discretos y categóricos ...................................................... 203
Figura 3.33. Variables habilidades comerciales: valores discretos y categóricos............................................. 208
Figura 3.34. Variables habilidades I+D: valores discretos y categóricos ......................................................... 209
Figura 3.35. Variables habilidades de Producción: valores discretos y categóricos ......................................... 211
Figura 3.36. Variables que describen la posición competitiva de la Empresa .................................................. 212
Figura 3.37. Descriptivos y Correlaciones bilaterales. Variables de la posición competitiva
de la Empresa ............................................................................................................................... 219
Figura 3.38. Solución de tres conglomerados. Posición competitiva de la Empresa ........................................ 221
Figura 3.39. Contraste ANOVA. Posición competitiva de la Empresa ............................................................ 222
Figura 3.40. Solución clúster de la variable de control Requerimientos .......................................................... 227
Figura 3.41. Variables de control Tamaño, Sector y Requerimientos .............................................................. 228
Figura 3.42. Variable OE. Recuento final por unidad de negocio (n=310) y empresas (n=265)...................... 233
Figura 3.43. Estrategia competitiva del negocio. Itemes y construcción de las escalas aditivas ...................... 234
Figura 3.44. Medidas del Resultado de la empresa .......................................................................................... 243

d
 CAPÍTULO 4

Figura 4.1. Opción Estratégica Implantada y Opción Estratégica Prescrita ..................................................... 248
Figura 4.2. Clasificación EmpresaSOEP - EmpresaNSOEP .................................................................................. 249
Figura 4.3 Estadísticos de relación entre EmpresaSOEP-NSOEP con factores Entorno y Empresa ...................... 252
Figura 4.4. Contraste de la hipótesis 1 = Liderazgo para Empresa en posición competitiva Fuerte
en entorno Favorable ..................................................................................................................... 263
Figura 4.5. Contraste ANOVA de diferencia según opción estratégica. Subhipótesis 2.b .............................. 266
Figura 4.6. Análisis complementario hipótesis 2 = empresa en posición competitiva Fuerte
en entorno Desfavorable, según OE implantada ........................................................................... 269
Figura 4.7. Contraste de la hipótesis 3 = Nicho para empresa en posición competitiva Intermedia
en entorno Favorable .................................................................................................................... 274
Figura 4.8. Contraste de la hipótesis 4 = Cosecha y Salida para empresa en posición competitiva Intermedia
en entorno Desfavorable ................................................................................................................ 279
Figura 4.9. Diferencia de medias marginales en variable valor añadido (VA). Subhipótesis 5.b ................... 282
Figura 4.10. Diferencia de medias marginales en variable ROA. Subhipótesis 5.c ......................................... 283
Figura 4.11. Contraste de la hipótesis 5 reformulada. Diferencia entre opciones para empresa
en posición competitiva Débil en entorno Favorable ................................................................... 285
Figura 4.12. Efecto de la variable de control Requerimientos en los MLG multifactoriales.
Subhipótesis 6.c ...........................................................................................................................288
Figura 4.13. Efecto del nivel de Requerimientos en la variable ROA. Subhipótesis 6.c ................................. 289
Figura 4.14. Contraste de la hipótesis 6 = Salida para empresa en posición competitiva Débil en entorno
Desfavorable ................................................................................................................................290
Figura 4.15. Análisis complementario contraste de hipótesis. Total de la muestra.......................................... 293
Figura 4.16. Contraste DSH de Tukey. Efecto de la variable de control Tamaño en Resultado ...................... 294
Figura 4.17. Resumen del contraste de hipótesis del Modelo de Resultado en el Declive............................... 305

CAPITULO 5

Figura 5.1. Los modelos del ciclo de vida de la industria: propuesta de síntesis ............................................. 311
Figura 5.2. Resultado del contraste de hipótesis del modelo............................................................................ 317
Figura 5.3. Modelo propuesto de Opciones Estratégicas para el Declive ........................................................ 323
Figura 5.4. Evolución posible de la industria en madurez y declive ................................................................ 326

e
f
RESUMEN

i
ii
 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS PARA COMPETIR EN MERCADOS EN
DECLIVE: Una aplicación al mercado español de alimentación y bebidas

INTRODUCCION Y OBJETIVOS

El tópico de estrategias competitivas en la fase de declive estudia el entorno y las acciones

a implantar cuando la demanda del producto de la empresa se agota. Estos modelos pueden
aportar conocimiento relevante ante el decrecimiento de la demanda en industrias significativas
para el tejido económico. Ahora bien, estos modelos carecen de revisión reciente, de modo que
la pregunta de investigación se cuestiona si

¿Son los modelos teóricos de comportamiento y resultado en el declive una

guía de decisión de la estrategia competitiva adecuada, en el contexto actual
de entorno y de empresa?

Dar respuesta a esta pregunta constituye el objetivo de esta investigación. Para ello y en
primer lugar, revisaremos el marco configurativo (framework) de la estructura de entorno y
posición de la empresa, que es la guía para la elección de la acción estratégica (permanecer o
salir). En segundo lugar, nos preguntarernos si las estrategias competitivas recomendadas por el
modelo (model), liderazgo, nicho, cosecha y salida, son las que mejor resultado proporcionan a
las empresas.

Ahora bien, a causa del tiempo transcurrido desde su formulación y tras incorporar otras
aportaciones, es posible que encontremos evidencia de que el modelo debe revisarse, en parte o
en su totalidad.Como pregunta alternativa de investigación planteamos la posibilidad de inducir a
través de los resultados de la investigación un nuevo modelo teórico que ajuste mejor con el
contexto actual.

MARCO TEORICO Y MODELO

El marco teórico de esta investigación parte de una aproximación holística, inspirada en el

continuo estratégico (SCP) del análisis estructural. El modelo del ciclo de vida explica el efecto
del dinamismo de la industria en el resultado de las empresas. Las prescripciones del ciclo de
vida tradicional para la fase de declive, cosechar y salir del negocio, son contestadas por
Harrigan (1980, 1988) que formula dos proposiciones: declive no es sinónimo de
descomposición, y las empresas permanecerán o saldrán según su diagnóstico del entorno y de su
posición competitiva. La propuesta de modelo teórico se inspira en sus aportaciones, y tiene en

iii
cuenta el marco configurativo, calificación del entorno y posición competitiva de la empresa. De
acuerdo a la posición, el modelo propone a la empresa alternativas estratégicas para permanecer,
buscando el liderazgo o enfocada en un nicho, o para salir tras cosecha o desinversión (SC).
Las hipótesis que desarrollan el modelo de comportamiento y resultado (CP) postulan que las
empresas seguidoras (EmpresaSOEP) obtendrán mejores resultados que las no seguidoras
(EmpresaNSOEP).

METODOLOGIA Y CONTRASTE EMPIRICO

El ámbito de contraste del modelo es la industria de alimentación y bebidas, en el mercado

doméstico español. A través del consumo (MAGRAMA), identificamos nueve negocios en
situación de declive entre los años 2000 y 2010 con una población de 2.368 empresas, que es el
origen de nuestra muestra, constituida por 265 empresas. La metodología empírica construye el
marco configurativo de dimensiones de entorno y empresa. La variable explicativa es la
estrategia (C) y la variable dependiente el resultado (P).

El método de contraste de hipótesis ha consistido en la aplicación de un modelo lineal

general a los seis grupos de EmpresaSOEP, EmpresaNSOEP de la opción estratégica recomendada
por el modelo, para cada una de las hipótesis. Los resultados se han confirmado con análisis
complementarios de diferencia de muestras, ANOVA y otros, amén de examen de descriptivos.

RESULTADOS

El resultado del contraste de hipótesis confirma la primera parte de la proposición general,

respecto a la influencia del marco configurativo (S) en la conducta (C), pero rechaza que dos de
las seis hipótesis que postulan que seguir la conducta prescrita asegure el mejor desempeño (P).
Dos hipótesis se confirman y otras dos no se han podido confirmar al ser la totalidad
Respondemos a la pregunta de investigación que los modelos teóricos de comportamiento y
resultado en el declive no son una guía de decisión de la estrategia competitiva adecuada, en el
contexto actual de entorno y empresa.

CONCLUSIONES

En primer lugar, la revisión del marco teórico del declive propone contemplar en la
industria, de acuerdo a las propuestas de la literatura precedente y a los resultados de esta
investigación, la existencia entre las fases clásicas de madurez y declive, de las fases de madurez
estancada y madurez en declive, en las que la actividad de las empresas y las características del
entorno darán lugar a una fase de renacimiento de la industria, o al definitivo declive.

iv
Asimismo, concluimos que el método de análisis del declive propuesto por el análisis estructural
es una plataforma adecuada para el estudio del declive.

De acuerdo al contraste empírico, las hipótesis del modelo teórico de esta investigación no
ajustan al contexto actual de entorno y empresa. Formulamos, por tanto, el modelo inductivo de
conducta estratégica que propone la respuesta a la pregunta alternativa. Este modelo contempla,
con base en el modelo teórico propuesto por el análisis estructural, la existencia en la industria de
las fases de madurez, madurez estancada, madurez en declive y declive o renacimiento del
negocio. Las alternativas estratégicas que se proponen a la empresa se postulan desde la
calificación del entorno, y a la habilidad de la empresa para construir diferenciación, si bien la
eficiencia es una necesidad. El modelo postula la colaboración, cooperación y cocreación para
minorar la tensión competitiva. Como sugerencias a la empresa, apoyar el emprendimiento, la
exploración y la internacionalización. Las aportaciones a la investigación académica incluyen el
desarrollo empírico de las dimensiones del marco configurativo, la propuesta de escalas para
identificar las estrategias de nicho, cosecha, salida y poder de mercado, y la variable
requerimientos. Como líneas futuras, planteamos validar el modelo de forma empírica con
metodologías híbridas y extender la metodología a otras industrias.

v
vi
SUMMARY

vii
viii
 STRATEGIC ALTERNATIVES TO COMPETE IN MARKETS FACING DECLINE
An application in the Spanish food and beverages industry

INTRODUCTION AND OBJECTIVES

Decline is the last phase of industry evolution, according to the traditional model of
industry life cycle. Management of decline has been rarely reviewed since Harrigan (1980a) and
Porter (1980) set the principles of the analytical framework and the conduct model to outperform
in decline. However, decline identification methodology and strategic options formulation can be
an answer to the challenges of present industrial sectors. Therefore, our initial research question
has to deal with a sound revision of decline management models:

Are the theoretical models to behave in decline still valid as principles to

choose the competitive strategy, in the present context of environment and
companies?

The answer of this research question is the objective of thar research. To do that, we
question whether or not the framework to identify and qualify environment, company’s
competitive position and the model that recommends the strategic options, can be a foundation
stone to keep on, or if it is necessary to start a completely new approach. However, it is possible
that we find evidences that the model has to be reviewed, totally or partially; therefore, we bring
an additional objective, that is to postulate, if necessary, an alternative model.

THEORETICAL FRAMEWORK AND MODEL

Industry life cycle considers changes in industry as a consequence of product evolution and
changes in customer’s usages and attitudes. The literature on decline stresses the relevance of
this phase and empirically rejected the strategic options recommended by the ILC traditional
view -harvesting and exiting-, as they found evidence of profitable companies that stay in
declining industries. Research on decline is heavily influenced by Harrigan’s (1980a,b; 1988)
effort to systematize her findings and enrich them with contributions from other authors. In our
view, her main contribution is that a company decision can be either stay or exit. Decline does
not mean, necessarily, the collapse and death of an industry, although sometimes it happens and
the best movement is a quick divestment.

In accordance with Porter (1991), models are developed into frameworks of internal and
external relations. Therefore, in order to assess whether or not the strategic options proposed (in

ix
the model) are still valid, we have to understand the framework as well as the relation of the
factors in the framework with the strategic option. We rely in the SC part of the SCP
(Structure, conduct, performance) Bain-Mason paradigm.

Once this relation is set, the model of behaviour suggests that choosing the prescribed
action will give better returns. Companis that follow the prescribed option (FOPO) will reach
better results that companies that do not (NFPO). We are in the CP part of the SCP. To prove
the validity of these prescriptions in the current context, a group of six hypotheses propose the
superiority on performance for followers of the prescribed option (FOPO’s)..

METHODOLOGY

Indicators of decline, coming from previous research identify nine groups of food and
beverages within the Spanish domestic market matching the definition for the period 2000-2010.
We relied on public satistical data based on a panel of households’ consumption (MAGRAMA)
Once scope was set, We identify Structure (S) as a combination of environment (demand traits
and industry’s structure) from secondary data, and companies’ competitive position, through a
survey addressed to competitors in these nine segments. Final sample of 265 companies provided
the information on competitive actions to set the variable Conduct (C). Results (P) come from
registral data.

In terms of statistical contrast of hypotheses the statistical tool selected is a General Linear
Model (GLM). GLM gives the statistical significance of the difference, in each single
hypothesis, between FOPO’s and NFPO’s companies. Variables were reviewed and atypical data
removed or transformed, resulting in a final sample of 229 companies. Additionally, difference
of means and ANOVA confirmatory test refine the results of the contrast.

RESULTS AND DISCUSSION

It was found that Environment and Company’s competitive position have significant effect
in the classification of FOPO/NFPO companies. However, we cannot confirm the
conductperformance model, as FOPO’s are best performers than NFPO’s only for two of the
six possible hypotheses. Two of the six are rejected and two were not confirmed as the whole
sample was FOPO’s. Therefore, the answer to the research main question is that the theoretical
model proposed in our research does not fil completely with the nowaday’s context of
environment and companies.

x
 CONCLUSSIONS

From the theoretical review we found that the stylized theoretical model of ILC offers a
guide to study industry evolution. However, we propose to complete the traditional stages of
maturity and with the intermediate phases of dematurity (stagnation, petrified demand) and
declining maturity, where companies actions and environment development will eiher result in
decline or in the starting point of a new cycle. We also understand that structural analysis is a
valid tool to define and identify the traits of decline.

While method and framework are still valid, the model has been challenged. To answer the
alternative research question, we propose an inductive mode, builded in structural analysis
framework, including the phases of dematurity and declining maturity. In our model,
differentiation traits take a singular role. Company’s abilities to differentiate are the key trigger
to orientate strategic posture and activities. However, efficiency is a must in decline.

In our model, colaboration, cooperation and cocreation are necessary to soften rivalry and
to improve profitability. From a practitioner point of view, this research contributes with tools to
analyze environment and recommends, in order to stay and outperform in decline, to foster
entrepreneurship orientation and encourage exploration of new opportunities. From an academic
point of view, we point out the development of the framework dimensions and the identification
of competitive strategies, scarce in previous research, as niche or harvesting, As research futures
lines, in addition to empirical validation of the inductive model, we plan to extend analysis to
other consumer goods industries.

xi
xii
 INTRODUCCIÓN
PRESENTACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

1
2
 “Todas las grandes industrias fueron, una vez, industrias crecientes. Pero algunos de los
que cabalgaron entusiastas sobre la ola del crecimiento se encuentran ahora en la sombra
del declive” (Theodore Levitt, 2004)

El campo de estudio de la dirección estratégica nos acerca al análisis de las acciones,

diseñadas y ejecutadas por los directivos en representación de los propietarios, que implican uso
de recursos para mejorar el desempeño de las empresas en su entorno (Nag, Hambrick y Chen,
2007). Rumelt (2011:6) señala que una buena estrategia ha de contener, además de un
diagnóstico clarividente del contexto en el que compite y de la combinación, idiosincrática a
cada empresa, del conjunto de recursos y capacidades que fundamenta su ventaja competitiva
(Peteraf y Barney, 2003), un conjunto de políticas que dirigen y vertebran la puesta en práctica
de acciones coherentes. El objetivo de una empresa tiene mucho que ver con los deseos (dreams)
que la inspiran y su estrategia, con el talento que los soporta (Bartlett y Ghoshal, 2002).

La investigación en dirección estratégica examina la empresa y su contexto aportando

visiones integradoras de las actividades de emprendedores, líderes empresariales, reguladores y
demás grupos de interés, para adaptarse a las exigencias de nuestro tiempo (McGahan, Zelner y
Barney, 2013) y explicar el desempeño a largo plazo (Teece, 2014a). En este trabajo analizamos
la situación de las empresas que compiten en mercados con demandas en declive en un contexto
económico dominado por la pérdida de crecimiento en producción industrial y en empleo (Dunn,
2012), la falta de financiación pública y privada, y por la ausencia de renovación que supone el
abandono de políticas activas de innovación o productividad (Vives, 2013; Bloom, 2014:153).
Las empresas se encuentran sin recursos para afrontar la necesidad de cambiar o desaparecer
(Gans, 2009), en un escenario en el que las brumas de la recesión cubren el espacio económico
(Halmai y Vásáry, 2010). Los cambios influyen en el comportamiento de las empresas,
afectando a la rivalidad y a la incertidumbre en la toma de decisiones (Harrigan y Porter, 1983),
y a su vez en las dinámicas de estabilidad de la industria (McGahan, 2004a).

Se puede argumentar que el entorno actual es consecuencia de la crisis económica y

financiera que ha afectado de forma notable al empleo, la producción y el consumo, y que el
declive en la demanda y la producción se recuperará con el tiempo (IMF, 2014). Esto es cierto en
parte, pero no es menos cierto que, pese a la recuperación de los indicadores macroeconómicos
en las economías occidentales, consumo privado y empleo están aún por debajo de las cifras
anteriores al shock (Dustmann, Fitzenberger, Schönberg y Spitz-Oener, 2014; Christensen y van

3
Bever, 2014), y el escenario es todavía más incierto para las economías del sur de Europa (Vives,
2013; Kaytaz y Gul, 2014; Prisecaru, 2014). En España, el consumo privado está en 2014 en el
nivel del año 2000 y la industria manufacturera muestra un descenso dramático, tanto en ventas
(de 514.000 millones de euros en 2008 a 444.400 millones de euros en 2013) como en empleo
(de 4.350 millones de horas de trabajo en 2008 a 3.320 en 2013; las cifras provienen de la
Encuesta de Actividades Industriales -EIAE- del Instituto Nacional de Estadística -INE-). El
escenario de alto desempleo, desigualdad creciente, endeudamiento y fragilidad de las economías
familiares, junto a la incertidumbre de la recuperación de la economía mundial, auguran un
crecimiento moderado durante el resto de la década (IMF, 2014).

La acumulación de conocimiento en la investigación en dirección estratégica permite

proponer modelos de comportamiento (models) dentro de marcos (frameworks) de relaciones
internas y externas que normalicen la conducta y faciliten la elección estratégica (Porter, 1991).
El estudio del ciclo de vida de la industria (ILC) facilita un modelo para incorporar al análisis
competitivo del marco en el que opera la empresa el dinamismo del entorno (Miles, Snow y
Sharfman, 1993). Conocer en qué fase está la industria explica parte del resultado empresarial
(Karniouchina, Carson, Short y Ketchen, 2013). En su versión tradicional, el modelo del ciclo de
vida describe el atractivo de la industria en la fase de madurez y declive de forma similar al
escenario actual de falta de atractivo por reducción de los ingresos, pérdida de clientes, caída de
los márgenes, mayor rivalidad competitiva, aumento del poder de clientes y proveedores y, como
consecuencia, pérdida de empresas (Hax y Majluf, 1984). Desde esta perspectiva, la crisis puede
aparecer como la discontinuidad puntual que acelera las dinámicas de cambio (McGahan, 2004b)
y provoca la repentina reducción en el tamaño del segmento (Zammuto y Cameron, 1985), que
precipita la aparición de la fase de declive, con su corolario de decrecimiento, pérdida de
rentabilidad y deterioro del atractivo de la industria.

El estudio del declive puede aportar un marco y un modelo para comprender el contexto en
el que la demanda se estanca o decrece, y ofrecer alternativas a la empresa desde la dirección
estratégica. Estudiar la fase final del ciclo de vida supone entender cómo y porqué se agota el
crecimiento de una industria, pues sus efectos son conocidos: estancamiento de la demanda
(Harrigan, 1980a; McGrath, 2010), menor prodigalidad (Dess y Beard, 1984) que castiga la falta
de crecimiento (Christensen y van Bever, 2014). El resultado sufre y la rentabilidad se erosiona,
se agudiza la rivalidad, aumenta la incertidumbre, los recursos se reducen (Miles, Snow y
Sharfman, 1993; Gans, 2009; Lueg y Genadiev, 2014). Aunque la incertidumbre del entorno se
asume como una condición permanente de la gestión (Mellewigt, Madhok, Weller, Keyhani y

4
König, 2015), el declive de la demanda supone para la empresa un reto complejo, que requiere
reconocimiento y diagnóstico (Harrigan, 1988) y también acción (Bingham, Eisenhardt y Furr,
2011). Los directivos actúan bajo presión, urgencia, falta de orientación en la postura estratégica
(Henderson, 2008) y falta de apoyo institucional (Bloom, 2014).

A pesar de que el estudio del declive puede proporcionar este marco de referencia y ese
modelo de actuación frente a mercados estancados, carece, en nuestra opinión, de una visión
integradora de las aportaciones fundacionales, sustancialmente Harrigan (1980a,b, 1988) con la
investigación empírica y las distintas aproximaciones que, desde otras perspectivas, han
enriquecido la disciplina (Cameron y Zammuto, 1983; Baden-Fuller y Stopford, 1992; Miles et
al., 1993; Martin y Eisenhardt, 2004; McGahan, 2004a,b). Entendemos que, para que el modelo
de comportamiento sugerido a la empresa que se enfrenta a demandas en declive proporcione
respuestas, es necesaria una visión revisada y global del estado del arte. En esta tarea de revisión
juega un papel relevante estudiar el conocimiento establecido a la luz del contexto actual. A
continuación detallamos el planteamiento general y la pregunta de esta investigación.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

El modelo del ciclo de vida facilita un marco de análisis para entender y valorar el efecto
del dinamismo de la industria en el resultado de las empresas (Grant, 2010; Karniouchina,
Carson, Ketchen y Combs, 2013). En su formulación clásica, el modelo del ciclo de vida precede
al planteamiento, en los años ochenta por la escuela de Harvard y en particular por Kathryn R.
Harrigan (1980a,b, 1988), de un modelo de conducta para empresas con demandas en declive.
Las prescripciones del ciclo de vida tradicional para la fase de declive, cosechar y salir del
negocio, son contestadas por Harrigan (1980a,b, 1988) que formula dos proposiciones: la
industria en declive no siempre está abocada a desaparecer y las empresas permanecerán o
saldrán (fight or flea, Harrigan, 1988) de acuerdo al diagnóstico del entorno y de su posición
competitiva. En esta investigación abordamos el estudio del declive desde una visión holística,
que toma del continuo propio de la nueva economía industrial EstructuraConducta
Desempeño (Structure, conduct, performance, SCP), el método de análisis parsimonioso y
detallado que entendemos necesario, aportando una visión global. Esta visión global supone una
novedad respecto a la mayoría de la literatura empírica del declive, que se ha centrado en
comprobar en determinados sectores o geografías la validez de las recomendaciones postuladas
por el modelo del análisis estructural y no tanto en revisar y renovar sus propuestas respecto al
contexto de entorno y empresa en que esa conducta tiene lugar. Una vez comprendidas y

5
asimiladas las aportaciones, estaremos en condiciones de deliberar sobre su vigencia. Nuestra
pregunta inicial de investigación se cuestiona si

¿Son los modelos teóricos de comportamiento y resultado en el declive una

guía de decisión de la estrategia competitiva adecuada, para el contexto
actual de entorno y empresa?

La respuesta a esta pregunta supone, en primer lugar, revisar el marco configurativo

(framework) de la estructura de entorno y posición de la empresa, que es la guía para la elección
de la acción estratégica (permanecer o salir). En segundo lugar, preguntarnos si las estrategias
competitivas recomendadas por el modelo (model), liderazgo, nicho, cosecha y salida (Porter,
1980) son las que mejor resultado proporcionan a las empresas. Ahora bien, a causa del tiempo
transcurrido desde su formulación y tras incorporar otras aportaciones, es posible que
encontremos evidencia de que el modelo debe revisarse, en parte o en su totalidad. En este caso,
nos planteamos como pregunta alternativa de la investigación si

¿Es posible inducir, desde la investigación empírica y con la integración

de la literatura del declive, un nuevo modelo teórico de comportamiento en el
declive que ajuste al contexto actual de entorno y empresa?

En la respuesta a esta pregunta alternativa las proposiciones renovarán o refinarán, de

forma inductiva, las propuestas del modelo del declive del análisis estructural. Ahora bien, las
aportaciones han de ser modestas, a tenor del limitado ámbito y profundidad de este trabajo de
investigación. Para abordar las respuestas, en la primera parte de la investigación analizamos los
componentes del marco configurativo (framework) del modelo: entorno y posición competitiva
de la empresa. El entorno se configura como favorable o desfavorable de acuerdo a los atributos
de la demanda, y los rasgos de la industria, que la definen como hospitalaria u hostil. La posición
competitiva de la empresa ante el declive proviene del escrutinio de las fortalezas con que
cuenta, y los recursos y capacidades de que dispone, relativos a sus competidores. Esta mirada
interna considera no sólo disponer de recursos y competencias superiores, sino que su aportación
siga siendo fuente de ventaja competitiva, pues ésta puede haber dejado de ser relevante para el
cliente en el declive. De acuerdo con el método propuesto por el análisis estructural, sólo tras de
la evaluación del entorno y de la posición competitiva, podrá el modelo del declive (model)
proponer a la empresa la conducta más adecuada para permanecer, o en su caso, salir.

Además de la revisión del marco en el que el declive tiene lugar, la respuesta sobre la
vigencia del modelo respecto a la relación ConductaDesempeño nos plantea estudiar sus

6
sugerencias respecto a la conducta estratégica. La literatura sobre estrategias competitivas
muestra que es necesario mejorar la descripción de opciones como nicho o cosecha, centrales en
los modelos de comportamiento en el declive y con escasa presencia en la literatura empírica
(Thiètart y Vivas, 1983; Dalgic y Leeuw, 1984; Leitner y Güldenberg, 2010), al tiempo que
reformula los descriptivos que identifican las estrategias puras de diferenciación (Acquaah y
Yasai-Ardekani, 2008) o eficiencia en costes (Madhavaram y Hunt, 2008). El modelo del declive
propone que determinadas conductas, que denominamos “prescritas”, proporcionan a la empresa
que las sigue (Empresa Seguidora de la Opción Estratégica Prescrita, EmpresaSOEP), resultados
mejores que a las empresas que no la siguen (Empresa No Seguidora de la Opción Estratégica
Prescrita, EmpresaNSOEP). El modelo teórico de esta investigación recoge estas relaciones a
través de una hipótesis general de comportamiento y resultado:

Resultado EmpresaSOEP > Resultado EmpresaNSOEP

Como ámbito de la investigación empírica proponemos la industria de alimentación y

bebidas, en el mercado doméstico español. Elegimos como ámbito el mercado doméstico español
al objeto de diferenciar con precisión el declive. El declive se produce por la caída de la
demanda del producto, que es menos atractivo para el cliente de la industria (Levitt, 1965). La
pérdida de ventas de la industria local, aun siendo dolorosa para las empresas, puede no ser
sinónimo de declive, si es consecuencia de mejor oferta de competidores externos (McGahan,
2004a). En el caso de los alimentos es posible estudiar el declive desde la evolución de la
demanda, a través del consumo en el hogar y extra doméstico (panel de consumo del
MAGRAMA). La industria de alimentación y bebidas (clases CNAE 2009 10 y 11) es relevante
en términos de aportación al producto interior bruto (PIB) y al empleo industrial, con una
estructura de propiedad y tamaño de empresa similar al resto de la industria española. La
industria de alimentación y bebidas es, además, variada en sectores, negocios y productos en
distintas situaciones de crecimiento y prodigalidad. Esta elección evita la confusión entre
coyuntura y fase del ciclo de vida, al proveer bienes de primera necesidad (Oster, 1999; Grant,
2010). Por último, el ámbito del mercado español añadirá conocimiento al estudio del efecto del
estancamiento del crecimiento en nuestro país, que cuenta con escasas aportaciones (Roca y Bou,
2007). La elección cubre asimismo la ambición personal de la doctoranda de combinar su
experiencia laboral en la industria de gran consumo, con los modelos teóricos que desde la
dirección estratégica estudian, sistematizan y proponen a los directivos estrategias competitivas.

7
 RELEVANCIA DE LA INVESTIGACIÓN

Además del interés en la renovación de los postulados del modelo, entendemos que el
tópico es relevante de acuerdo a la situación de la industria española. El declive no es una
coyuntura: es fruto de una situación en la que la prospección de demanda adicional (nuevos usos,
nuevos segmentos de consumidores) se agota y las empresas se ven abocadas a elegir opciones
calificadas, no sin cierto dramatismo, como de final de partida (Harrigan y Porter, 1983;
Ghemawat y Nalebuff, 1985). Las opciones que se proponen para los negocios en declive desde
la visión tradicional del ciclo de vida se resumen en una salida más o menos rápida del sector:
cosechar, desinvertir y salir. Sin embargo, la realidad del empleo y la compleja relación que
muchos de estos negocios tienen dentro de la posición estratégica de las compañías, hacen que
las empresas no puedan aplicar de forma lineal estas recomendaciones (Sánchez, Guerras y
Forcadell, 2015), pero tampoco permanecer a toda costa empeorando tanto su propio resultado
como el de la industria (Jendges, 1994). La respuesta de la política económica de los gobiernos
en forma de subsidios y ayudas a las empresas con problemas, no contribuye a mejorar la
eficiencia (King, 1982; Scott, 1982) y supone un freno a las ventajas que la globalización y la
internacionalización podría aportar desde el punto de vista de la mejor satisfacción de la
demanda (Stiglitz, 2006; Ghemawat, 2007) y el mejor aprovechamiento de las capacidades de la
empresa (Teece, 2014a:13). De otro lado, la confluencia en estos últimos años de la volatilidad
internacional, la creciente complejidad de los negocios y la ambigüedad entre causas y efectos
(Bloom, 2014), hace que las empresas se adapten a competir con “ventajas transitorias” puesto
que el sostenimiento y la inimitabilidad de las fuentes de la ventaja competitiva se erosionan con
mayor rapidez (McGrath, 2010). En esta tesitura, pensamos que la revisión de estas
recomendaciones puede aportar a los directivos esas guías de acción, reclamadas por Rumelt
(2011) para que su única reacción no sea “retorcerse las manos” (Bennett y Lemoine, 2014:311).

Por tanto consideramos que el tópico es de interés y esperamos de esta investigación que
aporte una revisión y puesta al día del estado del arte. Analizar, diagnosticar, elegir e implantar
la o las opciones estratégicas disponibles supone para la empresa, en la fase de declive, una
decisión crítica por cuanto los errores pueden poner en cuestión, no sólo la viabilidad de la
unidad de negocio, sino la salud de la empresa, suponiendo para sus directivos una elección
compleja, en situaciones de alta incertidumbre, y con tiempo limitado para su decisión e
implantación.

8
 ESTRUCTURA DEL TRABAJO

Para dar respuesta a los objetivos y a la pregunta de investigación, esta tesis doctoral sigue
la siguiente estructura.

El Capítulo 1 presenta en su primer epígrafe una breve revisión del origen del beneficio
empresarial según la aproximación de la escuela de la nueva economía industrial y de la visión
de recursos y capacidades. A continuación exponemos el modelo del ciclo de vida de la industria
y su aportación a la visión de su evolución y el efecto del dinamismo del entorno en el resultado
empresarial. El impacto de la fase del ciclo de vida en los factores de la industria se revisa en
cuanto al comportamiento de la demanda (clientes), rentabilidad y cambios en la posición
competitiva respecto a producto, actitud de proveedores, clientes y competidores. El capítulo se
completa con las opciones estratégicas que se sugieren para cada una de las fases.

El Capítulo 2 explora la fase de declive a través de la literatura que, de manera dedicada o

desde un enfoque más general, ha estudiado los efectos que la caída sostenida de la demanda, el
cambio en las fuerzas relativas a competidores, clientes y proveedores y la existencia de barreras
de salida económicas y estratégicas, tienen en la conducta de la empresa. En el modelo de
comportamiento propio del análisis estructural, propuesto por Harrigan (1980a,b, 1988) y
Harrigan y Porter (1983) la conducta de la empresa responde al entorno, pero también a la
elección que para el negocio en cuestión, hacen los directivos de la empresa afectada por la
situación de declive. Esta elección tiene que ver con una postura estratégica inicial: permanecer o
salir. El segundo y tercer epígrafes describen el marco configurativo del comportamiento en el
declive (framework) revisando en profundidad sus dos dimensiones, entorno y empresa. Una vez
descrito, formulamos la propuesta de modelización (model) entre la conducta estratégica
prescrita y el resultado, síntesis de la literatura previa. El modelo teórico de comportamiento y
resultado es la base para responder a la pregunta inicial de investigación, a través de una
proposición general y seis hipótesis, que reflejan que elegir la conducta estratégica propuesta, de
acuerdo a las posiciones del marco configurativo, redunda en un mejor resultado.

El Capítulo 3 expone la metodología para dar respuesta a la pregunta de investigación. La

aplicación de indicadores experimentados en investigación precedente, señala nueve sectores y
negocios en el mercado doméstico de alimentación y bebidas, en situación objetiva de declive en
el periodo 2000 a 2010, que forman el ámbito de nuestra investigación empírica. A continuación
exponemos las fuentes de datos de la investigación, bases de datos públicas y una muestra de
empresas, a las que se ha administrado un cuestionario. Posteriormente, las dos dimensiones del

9
marco configurativo, entorno del declive (atributos de la demanda y estructura de la industria) y
posición competitiva de la empresa, se describen de manera deductiva a través de la formulación
de variables, indicadores y medidas de los atributos que las califican en tipologías de entorno
favorable o desfavorable, posición competitiva de la empresa fuerte, intermedia o débil. La
variable opción estratégica se construye con escalas aditivas de declarativos, valoradas por los
directivos de acuerdo a la práctica de su empresa. Para completar el análisis proponemos tres
variables de control, tamaño, sector y requerimientos. La variable requerimientos incorpora la
presencia de los rasgos que elevan la altura de las barreras estratégicas a la salida. Por último, el
epígrafe cuarto presenta la variable dependiente del modelo, el resultado de la empresa en el
declive. El resultado se construye con información registral, y se traduce en indicadores
múltiples, para medir tanto el desempeño, como el resultado económico y financiero.

El Capítulo 4 contiene el contrate empírico del modelo de comportamiento y resultado en

el declive. En el primer epígrafe clasificamos a las empresas, de acuerdo a su elección
estratégica, esto es, si siguen o no siguen la opción estratégica prescrita por el modelo. Esta
clasificación señala la relación entre el marco configurativo y la elección de la conducta
estratégica. En el segundo epígrafe presentamos la técnica estadística propuesta para el contraste
empírico. De acuerdo a la misma, transformamos las variables y depuramos las observaciones,
para realizar posteriormente, en el tercer epígrafe, el contraste detallado de las hipótesis y
subhipótesis que desarrollan el modelo. Los resultados se exponen de forma individual para cada
una de ellas, y se confirma o no su aceptación. El epígrafe cuarto contiene la discusión de los
resultados a la luz de los propios datos y de la interpretación de los mismos de acuerdo con la
literatura precedente.

Por último, el Capítulo 5 presenta las conclusiones que podemos extraer de esta
investigación. Revisamos las aportaciones, fruto de la revisión del estado del arte, entre las que
proponemos una aproximación inductiva a un nuevo modelo de comportamiento y resultado en
el declive, de acuerdo a los hallazgos del contraste empírico del modelo anterior. Contiene
asimismo las limitaciones y las líneas futuras de investigación a seguir para ampliar y mejorar su
contribución, así como sugerencias para la práctica de directivos e instituciones.

El Anexo de datos recoge el cuestionario y aporta detalles de la información recopilada

durante el avance de este trabajo de investigación y la Bibliografía los documentos consultados.

10
 CAPÍTULO 1

EL EFECTO DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA EN

EL RESULTADO EMPRESARIAL

11
12
 “Entender la evolución de la industria nos ayuda a identificar y explotar las oportunidades
de ventaja competitiva” (Grant, 2010:270)

El objetivo de este capítulo es revisar el efecto que la posición en que la industria se sitúa
dentro del ciclo de vida tiene en el resultado empresarial. En primer lugar, nos preguntamos por
la fuente de este resultado. Esta es una cuestión viva a la que la literatura en dirección estratégica
se aproxima por varias vías. Revisitamos de forma sucinta las dos aproximaciones troncales que
han identificado las causas en la industria, nueva economía industrial y, en la empresa, visión de
recursos y capacidades. Esta revisión se acompaña de una síntesis de visiones sobre la necesaria
confluencia de ambos enfoques a la hora de estudiar la rentabilidad empresarial.

El atractivo de una industria radica en su capacidad de aportar a las empresas crecimiento

y rentabilidad. Desde el enfoque del ciclo de vida estudiamos el efecto de los cambios evolutivos
en los factores de la industria sobre el resultado empresarial. La literatura que se ha interesado
por este tópico contempla las distintas causas que pueden provocar un cambio en el devenir de la
industria y el salto entre fases, y las consecuencias que para industria y competidores pueden
anticiparse de cada escenario. La revisión de la literatura culmina en una descripción del
comportamiento de los factores de la industria que ayuda, no sólo a identificar la fase del ciclo
de vida y sus consecuencias en el resultado, sino también a interpretar qué conductas estratégicas
se recomiendan a la empresa para obtener el máximo rendimiento de sus actividades. El capítulo
finaliza con un resumen de estas recomendaciones, desde la aportación de distintos autores.

13
 1.1. LAS FUENTES DEL RESULTADO EMPRESARIAL

“El éxito de una empresa se manifiesta en la consecución de una posición competitiva, que
le conduce a resultados financieros superiores y sostenibles” (Porter, 1991:96)

De acuerdo con el planteamiento original de Coase (1937), la empresa existe porque

mejora al mercado en la coordinación de la producción, al facilitar un puente entre el mercado de
factores y el de productos. Al intermediar entre productores y clientes, entendemos que para la
empresa debe existir un pago (beneficio) que es el resultado de esta intermediación. En caso de
competencia perfecta, iguala al precio de mercado, de modo que no existe resultado superior
para ninguna de ellas. Por tanto, para obtener un beneficio o resultado económico superior, la
empresa debe provocar una imperfección en la competencia, bien desde el mercado de los
factores, a los que accede en una posición de privilegio, o bien en el mercado de los productos,
ofreciendo al mercado una diferenciación vía características del mismo, o propiciando una
posición de poder de mercado al ser el vendedor único o dominante. El beneficio es el objetivo
de la empresa y su garantía de subsistencia (Altman, 1968; Bercovitz y Mitchell, 2007).

Conocer cómo llega la empresa a disfrutar de esta posición ventajosa supone tener en
cuenta sus condiciones de partida -reputación, habilidades y localizaciones preexistentes-, los
negocios en los que compite y la forma en que lo hace, es decir, cómo configura sus actividades
(Cuervo, 1999). La posición competitiva o conjunto de posiciones es, en última instancia, una
construcción única que refleja las circunstancias particulares de cada empresa (Porter, 1980:55).
En el origen del beneficio empresarial está, pues, la forma en que la empresa rompe la
competencia perfecta, a través de estrategias diversas con las que consigue una posición
competitiva ventajosa. Esta posición, o ventaja competitiva, es consecuencia de estrategias que
explotan sus fuerzas internas y neutralizan las amenazas externas (Barney, 1991:99).

A pesar de ser una cuestión fundamental para la investigación en estrategia, el origen de la

ventaja competitiva carece de respuesta precisa (Cockburn, Henderson y Stern, 2000:1123). La
investigación en dirección estratégica estudia su construcción de acuerdo con el potencial
impacto de tres influencias que la afectan: en primer lugar, el cuadro macroeconómico general;
en segundo lugar, los factores del sector en que la empresa compite y, en tercer lugar, factores
empresariales que explican por qué dentro del mismo sector de actividad unas empresas

14
consiguen mejores resultados que otras (McGahan, 1999a). Madhok y Marques (2014) añaden a
las ventajas de posición (en la industria) y posesión (de recursos), las ventajas de acción (action
based perspective) con las que la empresa aporta valor a su cliente. El incremento de la tensión
competitiva hace que, en el contexto actual, las ventajas competitivas sean transitorias (transient;
McGrath, 2010). La defensa de la ventaja competitiva requiere que la empresa eleve barreras por
rapidez y excelencia en la ejecución y que explote su capacidad emprendedora (Rumelt, 2011).

El efecto industria se construye desde la posición de la empresa en la industria. El poder de

mercado de la empresa es la fuente para influir en el precio, la calidad y la naturaleza de los
productos, generando así rentas monopolísticas (chamberlinas). Este enfoque perfecciona la
visión inicial de la estrategia de la empresa como el ajuste entre las fortalezas y debilidades de la
empresa con las oportunidades y amenazas de la industria (Black y Boal, 1994:131). La forma en
que se construye la ventaja competitiva es la formulación e implantación de la opción estratégica
genérica del negocio, que consiste en elegir el ámbito de competencia (mercado general o
segmento en particular: nicho o enfoque), buscando una posición relativa de ventaja en costes o
diferenciación de productos, procesos o servicios, que proporcione a la empresa poder de
mercado (Porter, 1980:77).

Por su parte, la visión de la empresa enfatiza la cara interna y señala que la estructura de la
industria refleja las distintas eficiencias de las empresas, que consiguen rentas ricardianas gracias
a la posesión de recursos superiores escasos, que proporcionan rentas mayores que los recursos
disponibles para el resto de los participantes en el sector (Rumelt, Schendel y Teece, 1991:7).
Desde el enfoque de recursos y capacidades se entiende que el origen de la ventaja competitiva
está tanto en la posesión de estos recursos, como en la habilidad de convertirlos en frenos para
las amenazas y estímulos para las oportunidades que surgen en el escenario competitivo (Barney,
1991:106).

A pesar de reconocerse estas dos posiciones teóricas, la conclusión es que la ventaja

competitiva se consigue cuando la empresa acompasa sus recursos y capacidades internas con los
factores clave de la industria (Grant, 1991). Según esto, la capacidad de elección discrecional de
la estrategia empresarial está sometida a la presión del entorno, general o sectorial (McGahan,
2004b), de forma que para construir una ventaja sólida y sostenible la empresa deberá combinar
tanto los factores claves de éxito del sector como sus propias capacidades y recursos
diferenciales (Teece, 2015). A continuación, revisamos los puntos clave de ambas
aproximaciones.

15
 1.1.1. Modelos de estrategia que enfatizan la explotación del poder de mercado

La nueva economía industrial sitúa el origen del resultado empresarial en la ventaja

competitiva que proporciona la posición de la empresa en la industria: el tamaño, la eficiencia o
el poder de mercado, son la imperfección en la competencia que procura ese resultado superior
(Porter, 1980). Sus postulados se enmarcan en la línea de pensamiento de la escuela de
organización industrial que formaliza, a través del llamado paradigma Bain/Mason (Structure
Conduct Performance, SCP), un continuo en el que la estructura de la industria determina el
comportamiento o conducta de la empresa. La conducta conjunta determina entonces el
comportamiento colectivo de las empresas en el mercado y de ahí el resultado, definido de
manera amplia, en el sentido económico del desempeño, como la asignación eficiente
(rentabilidad), la eficiencia tecnológica (minimización de los costes) y la innovación.

Los factores de la industria son sistematizados por Porter (1983:176) sobre la base del
paradigma SCP como un intento de “forjar un marco para la planificación estratégica que crece
con sus raíces en la organización industrial”. La idea clave es el modelo de las cinco fuerzas
competitivas, cuyo potencial colectivo determina la posibilidad de que las empresas en esa
industria obtengan retornos de la inversión superiores al coste de oportunidad del capital. La
estrategia empresarial es, dentro del modelo, la creación de una posición competitiva defendible
ante las cinco fuerzas. La conducta es la elección de la empresa de variables clave como precio,
publicidad, capacidad y calidad; aunque la estructura de la industria está hasta cierto punto
definida por características exógenas tecnológicas o económicas, la estrategia puede romper
estas restricciones.

En el marco de las fuerzas competitivas las rentas provienen de la capacidad que ciertas
empresas tienen de levantar barreras tanto por el lado de los factores productivos como por el
lado del consumo que provoquen la existencia de imperfecciones en el equilibrio competitivo
(Teece, Pisano y Shuen, 1997:511). La industria en esta circunstancia es atractiva para la
empresa que es capaz de identificar la ventaja competitiva que le da superioridad. Ahora bien,
traducirla en valor y defenderla para que sea sostenible debe asegurar que 1.- el producto sea
atractivo para el cliente y no exista amenaza de productos sustitutivos; 2.- no debe existir
competencia pues contamos con poder de mercado, o está concertada, por lo que no existe
amenaza de rivalidad de competidores, y 3.- los clientes y proveedores son más débiles y
dependientes que la empresa, por lo que no existe amenaza en su poder de negociación.

16
 Para la nueva economía industrial las diferencias de resultado entre empresas son
consecuencia de la posición relativa en cuanto a poder de mercado: líderes y seguidores (Porter,
1974). Concentración, cuota de mercado, son definiciones aportadas para ilustrar el motivo
fundamental de la diferencia en el rendimiento (Caves, Porter, Spence y Scott, 1980). Esta
afirmación de que el tamaño relativo es la razón de la diferencia entre empresas es una de las
principales críticas que se hacen a este enfoque. Aunque el análisis de la estructura de la
industria es una herramienta poderosa para trazar el vínculo entre acción estratégica y resultado,
no explica de forma suficiente cómo accede la empresa a la posición y se enfrenta a la realidad
de diferencia de resultados entre distintas empresas de la misma industria (Cockburn et al.,
2000:1126). La literatura normativa anima a imitar las prácticas de éxito, lo que debería redundar
en una paridad competitiva sin espacio para resultados superiores (Mauri y Michaels, 1998:213).

Los modelos de estrategias que enfatizan el papel de la industria hacen suya esta crítica y
aportan visiones complementarias: el análisis de grupos estratégicos (término acuñado por
Michael Hunt, 1972, recogido por Hatten y Hatten, 1987) ayuda a comprender la diversidad al
segmentar la industria en grupos de competidores cuyas acciones y resultados son relevantes
para todos y cada uno de ellos (McGee y Thomas, 1986). La diferencia entre los distintos grupos
de la industria explica por qué existen diferencias en la rentabilidad de las empresas más allá de
las que proporciona el poder de mercado.

La aproximación al grupo estratégico aflora elementos como las barreras de movilidad que
obstaculizan la entrada en el grupo, la rivalidad intragrupo e intergrupos, la distancia estratégica
entre los distintos grupos (cómo de diferentes son las estrategias de cada grupo), la
interdependencia de mercado y, finalmente, la habilidad de los directivos para hacer operativa la
estrategia, que explican la rentabilidad de la empresa (Caves y Porter, 1977). El estudio de la
industria a través de los grupos estratégicos proporciona un terreno común a la visión
industria/empresa, ya que la industria puede verse como el conjunto de grupos de empresas que
siguen estrategias similares ante las variables clave (Porter, 1979:215). Ahora bien, el concepto
de grupos estratégicos está sujeto a controversia: mientras para una parte de la literatura, como

17
tales, no existen (Hatten y Hatten, 1987)1, investigación empírica reciente ha sido capaz de aislar
su efecto del “efecto industria” (Short, Ketchen, Palmer y Hult, 2007). De igual forma, el
concepto de barrera de entrada se revisa (Demsetz, 1973) pues es la gestión interna de la empresa
y su posición en la curva de experiencia la que determina que sea más o menos eficiente y
permanezca o salga frente a competidores. En resumen, la actividad de la empresa tiene mayor
importancia en el resultado que el previsto por el efecto industria.

Finalmente, respecto al análisis de la estructura de la industria a través del modelo de las

fuerzas competitivas, conviene señalar que pierde parte de su valor en entornos de alta
volatilidad como pueden ser aquellos sujetos a cambios profundos, por tecnología o demanda, en
los que los recursos específicos de las empresas juegan un papel más relevante en la explicación
de las rentas (Teece, 2014b).

1.1.2. Modelos de estrategias que enfatizan la eficiencia en el uso de los recursos y

capacidades

La visión de recursos y capacidades propone que la formulación de la estrategia de la

empresa debe basarse en la evaluación de sus recursos, capacidades y competencias clave, en
términos de sostener la ventaja competitiva, que es la que genera rentas extraordinarias (Grant,
1991:115). La empresa se constituye como la unidad de análisis de la dirección estratégica
(Penrose, 1959). Los recursos se combinan de forma que permitan desarrollar una actividad
productiva concreta, que se denomina capacidad, de forma relativa superior a sus competidores.
La base de la ventaja competitiva no está, por tanto, en la mera posesión de los recursos, sino en
la acumulación y perfeccionamiento de los mismos y en el desarrollo que la empresa hace de sus
capacidades. Este desarrollo particular es lo que permite alcanzar un resultado extraordinario. No

1
Hatten y Hatten (1987) enfatizan que su construcción es un “artefacto analítico” útil para facilitar la abstracción y
formular hipótesis (Porter, 1980:179). En cambio, Casares (2002) muestra el poder ejercido cuando un grupo
estratégico se constituye en cartel de productores. Short et al., (2007) recuperan los análisis de efecto industria-
efecto empresa iniciados por Schmalensee (1985) investigando además de la empresa, el efecto del grupo estratégico
y concluyen que existen efectos significativos en el resultado de acuerdo a, por este orden, empresa, grupo
estratégico e industria. Aportan asimismo evidencia respecto a que los directivos forman su imagen del entorno con
base en su entendimiento del grupo estratégico al que pertenecen. Zúñiga, de la Fuente y Suárez (2004) miden la
influencia de los grupos estratégicos en la banca española, pero encuentran que en entornos de alta inestabilidad
como el de su investigación -cambios profundos en la regulación-, la definición y movilidad entre grupos es alta, de
forma que no se puede trazar la relación con la rentabilidad.

18
todos los recursos son igualmente valiosos para la consecución del resultado empresarial pues no
contribuyen con la misma intensidad a construir una ventaja competitiva sostenible (Wernerfelt,
1984).

La perspectiva de recursos y capacidades ofrece un marco conceptual para entender el

origen de la ventaja competitiva desde las fortalezas internas de la empresa, que se plasman en la
heterogeneidad y la inimitabilidad de los recursos estratégicos que aplica a la construcción de la
ventaja competitiva sostenible (Barney, 1991:112). La heterogeneidad de los recursos y las
capacidades desarrolladas por cada empresa explica la diferencia de rendimientos entre ellas
dentro de la misma industria (Rumelt, 1991). Los recursos han sido definidos como las fortalezas
que una empresa utiliza en la confección de su planteamiento estratégico y pueden ser tanto
físicos o contables (activos materiales, número de empleados) como intangibles (marcas,
conocimiento). La clasificación de cara al capital (activos) de la empresa forma tres grupos de
recursos: 1.- activos físicos (capital), 2.- capital humano, y 3.- capital organizativo (Barney,
1991:101). La ventaja competitiva sólida y sostenible se construye con recursos valiosos,
escasos, inimitables y nativos a la organización (Black y Boal, 1994:132).

La literatura engloba bajo el término capacidades conceptos como competencias, recursos

y características singulares a cada empresa que se identifican como puntos fuertes de la misma
en comparación con competidores, y que pueden tener un mejor potencial de generación de
rentas durante mayor tiempo (Henderson y Mitchell, 1997:5). El desarrollo de capacidades
específicas de la empresa implica establecer pautas de comportamiento y rutinas organizativas
que faciliten el uso eficiente de los recursos, aprovechando el aprendizaje de la organización, que
acumula experiencia y construye su personalidad (Nelson, 1991). La forma en que la empresa es
capaz de cambiar sus rutinas obsoletas e incorporar nuevas capacidades es clave para maximizar
el impacto estratégico de las mismas. Las rutinas se construyen a nivel colectivo y no individual,
y no deben suponer un freno a la adaptación de la empresa a un entorno dinámico y cambiante
(Teece, Pisano y Shuen, 1997) 2.

2
Grant (1991:122) “las capacidades suponen un conjunto complejo que coordina a las personas entre sí, y a éstas
con otros recursos. Perfeccionar esta coordinación requiere aprendizaje por repetición”. Teece (2014a:22) ofrece un
diagrama comprensivo del flujo entre las características de las organización (previas y adquiridas), sus recursos,
capacidades y competencias, y la formulación de la estrategia que facilita alcanzar la ventaja competitiva. Leonard-
Barton (1992:112) capacidades clave son “aquellas que hacen estratégicamente distintiva a una empresa y le facilita
poder sostener, con innovación incremental, su ventaja competitiva”.

19
 El papel crucial de las habilidades (competencias) para explotar la ventaja competitiva
basada en sus recursos (Grant, 1991), más allá de las oportunidades del mercado, tiene un
desarrollo notable en la investigación de la gestión empresarial3. La disponibilidad de
capacidades dinámicas, que residen tanto en los procesos como en las habilidades directivas,
permiten a la empresa explorar escenarios alternativos sobre cuál será la evolución de las
preferencias del usuario4, el negocio en el que competimos, mercados y tecnologías. La
alineación de recursos y competencias a los escenarios es clave para renovar continuamente la
ventaja competitiva5 (Teece, 2015:217).

Augier y Teece (2008) señalan que ante la globalización y la accesibilidad de las empresas
a mercados de factores eficientes, los recursos intangibles desarrollados por las empresas toman
un papel preponderante. Ahora bien, conocer la conexión entre éstos y el resultado empresarial
ha supuesto una tarea compleja. La investigación ha sido capaz de detectar los recursos
diferenciales en poder de empresas con resultados extraordinarios, pero se ha argumentado que
es difícil definir qué recursos son especialmente valiosos para cada entorno competitivo (Amit y
Schoemaeker, 1993) y encontrar indicadores que permitan corroborar empíricamente su efecto
en el resultado empresarial. La literatura ha alentado el uso de proxys como el tamaño de los
activos o la edad de la organización, pero estudios sectoriales han mostrado que indicadores de
escala basados en respuesta directiva, junto a indicadores de acumulación de activos y
resultados, como satisfacción o retención de clientes, permiten trazar el camino entre la
construcción de los procesos, la acumulación de recursos y su impacto en resultado (path
dependence: Ray, Barney y Muhanna, 2004). Investigación reciente (Crook, Ketchen, Combs y
Todd, 2008; Greco, Cricelli y Grimaldi, 2013) muestra que es posible alinear las características
de los recursos valiosos, escasos, inimitables y nativos a la organización (Barney, 1991) con las
características observables de la empresa y los resultados, de forma que el gap entre teoría y

3
Guerras, Madhok y Montoro (2014:72) muestran la creciente y estable popularidad de la visión de recursos y
capacidades en los artículos sobre dirección estratégica, siendo el trabajo de Barney (1991) uno de los más citados
(2.000 citaciones según el conteo realizado por Crook et al., 2008).
4
La competitividad tiene más que ver con hacer lo que los clientes quieren que con hacer aquello en lo que crees
eres bueno (Christensen y Raynor, 2003:152). Cuando no está dispuesto a pagar el coste de las mejoras, las
condiciones de la competencia cambian (Christensen y Raynor, 2003:131).
5
La esencia de la estrategia de una empresa es su sistema de negocio para controlar estos recursos y adaptarlos para
que sigan siendo relevantes para la fuente de ingresos - clientes - y costes - proveedores - (Gambardella y McGahan,
2010:263).

20
constatación empírica se reduce6. Ahora bien, la investigación en dirección estratégica debe
hacer frente aún a la integración de la perspectiva de recursos y capacidades en ciertos campos
de estudio, como la internacionalización (Teece, 2014a:14).

Desde la perspectiva de recursos y capacidades, el tiempo y el cambio tecnológico suponen

una amenaza para la sostenibilidad de la ventaja competitiva. Los competidores pueden llegar a
imitar e igualar las capacidades, especialmente cuando el mercado está sujeto a cambios en la
tecnología tanto de productos como de procesos (Christensen y Raynor, 2003). Además, la
empresa debe mantener un nivel de inversión constante para evitar la erosión de sus activos, pues
éstos perderán valor si no se les apoya (Grant, 2010). Por tanto, el equilibrio entre empresas en el
mercado puede llegar a ser inestable si las empresas líderes no desarrollan mecanismos de
protección y desarrollo de sus capacidades estratégicas y facilitan la imitación7.

1.1.3. Síntesis de visiones: hacia la confluencia de enfoques

Las relaciones entre las capacidades de la empresa y la estructura de la industria son

interactivas, se influyen mutuamente, de forma que la competencia modela las capacidades y
viceversa (Henderson y Mitchell, 1997:6). La conclusión es que las visiones no son excluyentes,
sino complementarias (Mahoney y Pandian, 1992). La discusión, pues, no se centra tanto en la
existencia de un solo efecto, sino en cuál es la mayor influencia a tener en cuenta (Mauri y
Michaels, 1998:213; Cockburn et al., 2000). La investigación de los efectos industria y empresa
en la rentabilidad industrial desde Schmalensee (1985)8 concluye que el resultado empresarial no
puede ser únicamente el fruto de la aplicación lineal del paradigma SCP de Bain/Mason.

6
La medida habitual de acumulación de recursos en la forma de activos o el ratio de rentabilidad sobre activos
(ROA) es limitada por cuanto mide únicamente el valor capturado por los accionistas y no el valor adicional creado
por la firma (Peteraf y Barney, 2003:311). La literatura sobre capital humano y activos de conocimiento desde la
publicación inicial de Itami y Roehl (1987) ha conseguido crear un cuerpo de investigación abundante y creciente
(ver, entre otros, la aplicación en industrias tecnológicas españolas de Cruz, López, Navas y Delgado, 2015).
Fernández y Díez (2013) muestran el impacto en el desempeño de los recursos físicos, entendidos como la
tecnología necesaria, e intangibles, en su caso, capital humano y reputación.
7
Graf, König, Enders y Hungenberg (2012:389) alertan sobre el peligro del “efecto rebaño” por no explotar al
máximo las capacidades de la empresa (hacer “lo mejor” o “hacerlo” mejor que los competidores).
8
Rumelt, 1991; Roquebert, Phillips y Westfall, 1996; Powell, 1996; McGahan y Porter, 1997 y 2002: el efecto de la
estructura de la industria aporta un promedio de un 20% de explicación (Fernández, Montes y Vázquez, 1996);
Short et al., (2007) reducen esta aportación a un intervalo del 9,5%-10,5%, en línea con Mauri y Michaels (1998),
que justifican un 6,2%. Arend (2009) advierte sobre los efectos cruzados industria-empresa.

21
 Poner el foco en la empresa implica tener en cuenta las grandes decisiones -tomadas por
los empresarios- que pueden ser el origen de esa base de recursos y capacidades. El crecimiento
y la evolución de la empresa parte no sólo de un modelo de negocio de éxito, sino de la voluntad
de invertir y desarrollar los activos (a pesar) del impacto en resultados (McGahan, 1999a:95).
Estas decisiones se toman sobre la base de la realidad interna de la empresa, pero también bajo la
orientación del análisis de los mercados, de modo que ambas perspectivas deben contemplarse a
la hora de contestar a la pregunta sobre el origen del resultado económico y las razones de las
diferencias entre empresas (Cuervo, 1999). Añadir la perspectiva de las actividades de las
empresas, emprendimiento, exploración y explotación, creación y descubrimiento, en un
contexto competitivo global (Rumelt, 2011; Raisch y Tushman, 2011; Madhok y Keyhani, 2012;
Teece, 2015) nos aparta de la dicotomía, ya superada, de mirar hacia dentro o hacia fuera
(Hoskisson, Hitt, Wan y Yiu, 1999).

Una vez visto que el resultado empresarial es fruto de la combinación de ambos efectos,
queremos conocer la influencia del ciclo de vida de la industria. Debemos observar en qué
medida cambia la estructura de la industria y la organización de la empresa con el desarrollo del
negocio, para comprender la influencia en el resultado empresarial y en la recomendación de la
conducta estratégica que ofrezca el mejor desempeño, de acuerdo con las fases del ciclo de vida.

1.2. EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

“(el ciclo de vida) sigue siendo el (concepto) más apropiado para describir la evolución de
una industria” (Miles, Snow y Sharfman, 1993:167)

El modelo del ciclo de vida de la industria analiza las fases por las que pasa el sector, con
sus características y peculiaridades, y propone las opciones estratégicas más adecuadas. A pesar
de la visión determinista que supone asociar el desarrollo de una industria a un curso biológico
de nacimiento, madurez y muerte, la perspectiva del ciclo de vida, aporta la visión del cambio
del entorno y sus actores (Grant, 2010). Desde el punto de vista de las empresas facilita entender
el tipo de cambio al que se enfrentan (Levitt, 1965; Zammuto y Cameron, 1985; Cameron,
Whetten y Kim, 1987; Klepper, 1996; Christensen, 1997; McGahan, 2004a,b; McGrath, 2010) y

22
la posición desde la que lo afrontan (Harrigan, 1980a:30; Miller y Friesen, 1984; Henderson,
2009; Baden-Fuller y Haefliger, 2013).

De acuerdo a la visión evolutiva de la industria, dos características clave del atractivo de la

misma, crecimiento y rentabilidad promedio del sector, están asociadas a la fase del ciclo de vida
(Chaganti, 1987; Miles et al., 1993). Los cambios en estas dos dimensiones influyen en el
comportamiento de las empresas, afectando a la rivalidad y a la incertidumbre en la toma de
decisiones (Harrigan y Porter, 1983), y a su vez en las dinámicas de estabilidad de la industria
(Karniouchina et al., 2013).

Desde las fuentes del resultado empresarial, entendemos que cuando la empresa se enfrenta
a un cambio en la competencia, bien por obsolescencia de su oferta de productos, por preferencia
del consumidor (Levitt, 1965; Cox, 1967; Kotler, 1974), por cambio en la tecnología (Abernathy
y Utterback, 1978; Klepper, 1996) o en sus relaciones con clientes y proveedores, que le afectan
en la aportación que a la ventaja competitiva le proporcionan sus activos clave (Christensen y
Raynor, 2003; McGahan, 2004a,b), será necesario estudiar el impacto de acuerdo con la
actuación de clientes y competidores en el entorno del producto-mercado, esto es, el sector en el
que opera.

Una primera cuestión que debemos abordar es la construcción de los límites del sector,
industria o segmento de actividad, puesto que la elección de la forma de definir el mercado,
industria o negocio en que la empresa compite tiene implicaciones en el planteamiento
estratégico (Day, 1981a:281). El valor competitivo de las acciones sólo puede medirse en
términos de un grupo de competidores que proporcionen un producto o servicio a un grupo de
compradores, con productos sustitutivos entre sí (Porter, 1980, 1991). El ámbito de análisis
sectorial se puede acotar desde la óptica de la demanda, donde 1.- la industria, aporta una
tecnología y recursos específicos para la creación y transformación de productos, con un objetivo
generalista de atender a cualesquiera que sean las necesidades, a 2.- el mercado, que atiende a un
grupo de clientes dado, con todas las tecnologías sustitutivas disponibles, entre las varias
industrias que pueden competir en él o en sus límites, y 3.- el negocio, entendido como la
elección, por parte de las empresas, de los productos (de la industria) y los mercados en los que
desea competir. La literatura empírica usa de forma general una visión “desde la oferta”,
trazando la frontera desde el punto de vista de la industria y su tecnología (origen del producto,
transformaciones), tal y como realizan las clasificaciones sectoriales SIC (Standard Industrial
Classification). Dentro de la industria, los productos se agrupan en sectores (clases a 3 dígitos) y

23
segmentos de producto (clases a 4 dígitos), de acuerdo a compartir una tecnología similar. Las
empresas pueden operar en un solo sector de la industria, en varios de la misma industria
(diversificación relacionada) o en varios de distintas industrias (diversificación no relacionada).
Los mercados son, en la visión desde la oferta, el destino de los productos (por geografía, canal
de comercialización o tipo de cliente: por ejemplo, las empresas que proveen de inputs). Este
criterio desde la oferta facilita la clasificación a efectos empíricos pero es generalizada la crítica
a que supone una agrupación excesivamente amplia, puesto que dentro de cada grupo de cuatro
dígitos SIC se encuentran sectores estratégicamente distintos (McGahan y Porter 1997:24)9.

1.2.1. El modelo del ciclo de vida de la industria

El concepto del ciclo de vida ha sido extensamente usado en la literatura como una
herramienta valiosa para analizar la evolución dinámica de productos y negocios en el mercado
(Hax y Majluf, 1984). La posición de la industria en el ciclo de vida es, junto a concentración y
competencia internacional, una de las variables contingentes a considerar por la empresa en su
planteamiento estratégico (Porter, 1980). En su formulación inicial declina el concepto de ciclo
de vida de producto (Levitt, 1965; Cox, 1967; Kotler, 1974) con sus fases de introducción,
crecimiento, madurez y declive. La formulación desde la industria de Abernathy y Utterback
(1978) observa el impacto de la innovación tecnológica y la adopción de un diseño dominante,
mientras que la literatura sobre organizaciones estudia el ciclo de vida de las empresas bajo el
prisma de su forma de gobierno, rutinas y comportamiento estratégico (Miller y Friesen, 1984).
Finalmente, la visión del cambio en las relaciones entre actores (Christensen y Raynor, 2003;
McGahan, 2004a) y la investigación de modelos de negocio (propietarios y colaborativos: Amit,
Zott y Massa, 2010) nos aportan la participación de clientes y proveedores de la empresa en este
ciclo evolutivo de la industria.

Desde el punto de vista del resultado empresarial, la fase del ciclo de vida de la industria se
ha identificado desde su formulación como una de las variables de mayor poder explicativo a la

9
Esta crítica la comparte Powell (1996:325) que pone de manifiesto la arbitrariedad en la asignación de dígitos a
determinados negocios, la excesiva atomización y, al mismo tiempo, el exceso de especialización. Yoshida (2007)
refuerza esta aseveración incorporando la visión de productos sustitutivos y complementarios que pueden pertenecer
a distintas clasificaciones sectoriales, pero cubren similares necesidades. En el capítulo 3, Metodología, retomamos
esta discusión con el ejemplo real de la clasificación CNAE española.

24
hora de valorar el efecto del entorno en los resultados de la empresa (Hofer, 1975) aportando una
explicación causal a las diferencias de resultado de la industria y de la empresa en estudios
longitudinales (Short et al., 2007) que demuestran variaciones del efecto de la empresa y de la
industria en el resultado de acuerdo al momento del ciclo de vida en que ésta se encuentra
(Karniouchina et al., 2013).

Pese a que no existe una forma única de evolución, la mayoría de las industrias que
alcanzan un tamaño significativo podrían modelizarse de acuerdo a una curva en forma de “S”
que representa el ciclo de empezar pequeñas, experimentar crecimiento y generalmente, madurar
y declinar (Cox, 1967:375; Klepper, 1996:562). Estas etapas están definidas por los puntos de
inflexión de la tasa de crecimiento de las ventas del sector industrial (Porter, 1980:206) cuya
formulación facilita la identificación de fases en los estudios empíricos (Anderson y Zeithaml,
1984; Thiètart y Vivas, 1984; Chaganti, 1987). Ahora bien, el crecimiento no es el único
elemento para juzgar la fase del ciclo de vida: la estructura de la competencia cambia y con ella
el resultado de negocio (Hambrick y Lei, 1985). Las empresas generan su resultado en términos
de cash flow o beneficio económico (Hax y Majluf, 1984). Argyres y Bigelow (2007) señalan
cómo errores en la evaluación del coste de transacción (hacer o comprar) en momentos del ciclo
de vida donde la rentabilidad se reduce provocan salidas de empresas.

De acuerdo a este modelo, la primera fase de la industria comienza con un periodo de

nacimiento (introducción, experimental, embrionario, de emprendedores), en que la oferta es de
varias versiones del producto, con volúmenes de producción y ventas bajos. En esta etapa no
existe aún un conocimiento de la tecnología y no se ha optado por un diseño dominante (Porter,
1980), que asegure a las empresas la capacidad de acceder a economías de escala y aprovechar
las ventajas de la concentración.

Con el paso del tiempo, la industria entra en un periodo de crecimiento de la producción y

las ventas. El crecimiento en las ventas aumenta la prodigalidad del entorno y hace a la industria
más atractiva, pero pueden producirse efectos de oscilación en el crecimiento que aumenten la
volatilidad (Misangyi, Elms, Greckhamer y Lepine, 2006). En el modelo de cambio tecnológico,
en el tránsito entre nacimiento y crecimiento se produce un cambio brusco en la competencia
(shakeout) porque un diseño se convierte en dominante y los competidores que no están en él
deben salir (Audretsch y Feldman, 1996:255). Los competidores que permanecen son más
eficientes, el volumen de ventas aumenta y la industria proporciona elevada rentabilidad a
proveedores y clientes. Las industrias se benefician del fortalecimiento de las empresas, a

25
consecuencia de la sinergia positiva entre las empresas, más fuertes, y la industria, más atractiva
(Arend, 2009).

Cuando las industrias alcanzan la madurez, el crecimiento de las ventas disminuye, el

producto de la industria se convierte en conocido y universal, la innovación es de versiones del
mismo producto y los líderes refuerzan posiciones, haciendo de la eficiencia la base de su
ventaja competitiva. La estabilidad está íntimamente ligada a la capacidad de aumentar el
número de potenciales usuarios y su frecuencia de consumo. En esta fase, la correlación entre
concentración y rendimiento propuesta por la escuela de organización industrial desde Bain
(1956) supone situación de competencia estable, donde la tecnología está establecida y el
producto es universal y conocido.

El tránsito de madurez a declive responde a un estadio de “saturación”: el producto se

convierte en un commodity, la demanda se reduce prácticamente a reposición y la competencia se
hace más hostil, apareciendo las guerras de precios al aumentar la elasticidad de la demanda al
precio y perderse la lealtad del cliente (Harrigan, 1980a:1). Las industrias entran en fase de
declive cuando se produce caída sostenida de la demanda, que lleva a las empresas a buscar la
rentabilidad a través de la eficiencia, al reducirse los volúmenes de ventas y de producción. La
competencia se agudiza y los competidores menos eficientes abandonan (McGahan, 2004a).

La evidencia empírica muestra que ciertas industrias modifican el diseño clásico del ciclo
de vida con una quinta (repunte) y sexta fase (renovación o declive) tras la madurez. Porter
(1980:223) señala la difusión del conocimiento protegido (caducidad de patentes) como una de
las causas del declive del atractivo de una industria, mientras que la creación y adquisición de
nuevas patentes inicia un nuevo ciclo. Levitt (1965) asocia a este repunte la capacidad de
“reinventar” el uso del producto, y con él la industria (su ejemplo de los usos del nylon: nuevos
usuarios del producto principal -medias- o nuevos usos -textiles distintos en base al nylon-).
Henderson (1995) distingue en el periodo de madurez dos situaciones: madurez innovadora (caso
en el que las empresas aciertan a promover estos nuevos usos) o madurez de crecimiento (caso
en el que gracias a la continua adquisición de nuevos usuarios las ventas crecen al ritmo de la
población). Entre madurez y declive, la observación del comportamiento real de las industrias
lleva a varios autores a proponer un estadio intermedio, calificado como madurez estancada. Las
innovaciones incrementales en el producto y su uso sostienen a la industria, sin crecimiento, pero
con unos niveles absolutos de facturación y rentabilidad que justifican la permanencia a los

26
competidores dominantes (“long tail”, Klepper, 1996; “dematurity”, Fujimoto, 2014:10;
demanda estancada o petrificada, Harrigan, 1980a; Kotler, 2000).

Aggarwal, Sarkar y Echambadi (2002) reflexionan sobre cómo influye el paso del tiempo
y, con él, las características de las empresas competidoras, en la probabilidad o no de entrar y de
tener éxito en la industria. Su planteamiento se basa en comparar las posiciones de la ecología de
las organizaciones, la teoría evolutiva y el cambio tecnológico (figura 1.1).

Figura 1.1. Etapas de la vida de la industria de acuerdo con la innovación

Crecimiento Declive y resurgimiento

La densidad creciente proporciona Proceso de selección hacia organizaciones
Ecología de las acceso a recursos (legitimidad) generalistas y grandes
organizaciones
Crece la competitividad por los Reparto de recursos entre grandes
recursos, aumentando el fracaso generalistas y pequeños especializados
Crecimiento Madurez
Régimen emprendedor Régimen rutinario
Teoría Evolutiva Ventajas en información y Foco en innovación de proceso
conocimiento Barreras de experiencia.
Innovación de producto Posibilidad de entrar por innovación
Etapa de fermentación Etapa de cambio incremental
Rivalidad entre tecnología existente y Diseño dominante como barrera de entrada
Innovación nueva Salida de los que no pueden integrar nuevo
Tecnológica Cambios sustanciales en producto diseño
Entrada de innovadores Posible entrada de especialistas (inercia de
los ya establecidos)

Fuente: Aggarwal, Sarkar y Echambadi (2002:975)

El enfoque de la ecología de las organizaciones entiende que el ciclo de vida se puede

trazar con base en la densidad de la población, de forma que tras un periodo de entrada de
participantes, en el que el número ayuda a legitimar la industria y facilita el acceso a recursos,
cuando éstos escasean aumenta la competitividad y se produce la salida de competidores (Carroll
y Hannan, 2000). En este momento las organizaciones más grandes cuentan con ventaja pues la
competitividad se orienta a eficiencia, aumentando la concentración y provocándose la salida de
los competidores más pequeños, produciéndose los cambios bruscos (shakeout) propios del
tránsito entre crecimiento y declive. Suárez y Oliva (2005:1022) identifican que el tipo de
cambio puede calificarse, de acuerdo a su frecuencia, amplitud, velocidad y ámbito, con
sacudidas muy profundas: efecto de “avalancha” o “cataclismo” (upheaval). Ahora bien, en esta
fase de “declive” (entendido como mortandad en el número de participantes), la literatura
muestra que se puede generar un reparto, de forma que los participantes pequeños entran en
bolsas de demanda periféricas que no son interesantes para los competidores generalistas

27
(Johnson y Thomas, 1987; Boone, Carroll y van Witteloostjuin, 2002). Las economías de
aglomeración que se observan en determinados clúster (Puig, González y Marques, 2014; Wang,
Madhok y Xiao Li, 2014) deben considerarse al estudiar la evolución de la industria, pues
suponen una respuesta proactiva al efecto avalancha predicho por la teoría.

La teoría evolutiva identifica el nacimiento de la industria con un régimen de

emprendedores, en el que se produce gran actividad innovadora, pues cada entrante experimenta
con su diseño. La confluencia hacia un diseño dominante dará lugar a un régimen rutinario
(Nelson, 1991) en el que las empresas actúan como repositorios de conocimiento y acumulan su
capacidad de innovación y la integran con su sistema interno, a través de sus rutinas (Winter,
1984). En esta fase de madurez las firmas establecidas tienen ventaja basada en su conocimiento
levantando una barrera de experiencia, pero pueden sufrir la entrada de competidores
especializados o que aprovechen los huecos de demanda (Christensen y Raynor, 2003). En la
evolución de las organizaciones Miller y Friesen (1984) identifican entre la fase de madurez y
declive una fase de “renacimiento”, en la que las compañías grandes renuevan su organización
hacia corporaciones donde las divisiones están muy especializadas, buscan la diferenciación y
asumen el riesgo de la innovación. Esta fase de renacimiento puede dar lugar a una nueva forma
de empresa que recomienza el ciclo, con un carácter emprendedor y exploratorio: “reinventar”
los procesos de dirección que fueron concebidos para un entorno diferente (Vilà y MacGregor,
2010), “rejuvenecer” a la organización desde la madurez (Baden-Fuller y Stopford, 1992).

El modelo del ciclo de vida de la industria desde la innovación tecnológica entiende que es
la tecnología la que lidera la evolución y, con ella, el número de competidores en la industria. En
la primera etapa (fermentación) el balance entre competidores (actuales y nuevos entrantes)
variará en función de que la tecnología corra sobre las habilidades actuales o requiera nuevas
(Henderson y Clark, 1990). Si se requieren nuevas habilidades, la industria entrará en un proceso
de transformación en el que los nuevos entrantes gozarán de ventaja pues la experiencia ya no
será una barrera. Este enfoque aporta que las innovaciones pueden producirse en los conceptos
clave del producto o en el vínculo entre los conceptos y los componentes (cambio en la
“arquitectura”). Estos cambios pueden ser difíciles de reconocer y corregir y explican el fracaso
de empresas establecidas en adaptarse a la nueva tecnología pese a no ser radicalmente distinta.

El discurso de la visión del ciclo de vida desde la innovación tecnológica es que al inicio
de la industria, el foco es atraer nuevos clientes vía innovación de producto, mientras que la
innovación de proceso persigue la eficiencia y la reducción de costes (Anderson y Tushman,

28
1990). El tamaño se convierte en una barrera de entrada, siendo más fácil la supervivencia para
las empresas que entran primero, pues pueden absorber los costes de innovación antes que los
segundos, y concentrarse en mejorar sus procesos. En esta situación, los nuevos competidores
débiles se retiran y la innovación total declina. El caso final es que el producto se convierte en un
commodity indiferenciado, no hay lugar para nuevas tecnologías y se reduce la inversión al no
existir ventaja para los innovadores, pero también las salidas al no existir presión tecnológica.

Abernathy y Utterback (1978) trabajan sobre la industria del automóvil para mostrar cómo
al inicio existen distintas versiones que se van asimilando a medida que el usuario experimenta
con el producto, hasta dar con un diseño que se convierte en el patrón de mercado (diseño
dominante). En esta situación, las empresas no eficientes salen del mercado. El anclaje en el
diseño dominante reduce asimismo el miedo a errar en la elección tecnológica, facilitando la
inversión en procesos, y aumentando el efecto salida hacia los competidores que no alcanzan el
tamaño mínimo.

Klepper (1996) propone, en el entorno de industrias donde existe oportunidad para la

innovación, que la evolución está orientada por dos elementos: entrada de competidores e
innovación (de producto y de proceso). El ciclo de vida para las industrias con tecnologías
emergentes muestra seis tendencias de comportamiento con una cierta homogeneidad respecto a
entrada y salida de competidores: la entrada alcanza un pico antes de la madurez, momento en
que se produce una convulsión (shakeout) de salidas debido a la consolidación de una tecnología
dominante (Klepper, 1996:564-565). La variación en cuota de mercado de las empresas más
grandes es mayor al inicio, luego cae y se estabiliza, mientras que diversidad e innovación de
producto disminuyen en el tiempo y la innovación de proceso adquiere mayor peso a medida que
la industria madura (Christensen, Suárez y Utterback, 1998).

McGahan y Silverman (2001) comprueban empíricamente la relación de la innovación con

el ciclo de vida propuesta por Klepper. El indicador de cambio de fase es la entrada y salida de
competidores y el de innovación el número de patentes. Su conclusión arroja resultados
contrarios con el modelo propuesto, por cuanto las industrias que podríamos calificar en declive
por caída en el número de competidores son las más innovadoras, pero confirma que las
capacidades innovadoras dependen de la estructura de la industria y de las capacidades de las
empresas, en línea con lo apuntado por Henderson (1995): en general, los modelos de ciclo de
tipo basados en curvas tipo “S” no pueden describir la actividad innovadora, que está explicada

29
por el ritmo de la innovación y el tipo de industria. La industria evoluciona de acuerdo con su
capacidad de generar y adoptar innovación (McGahan y Silverman, 2001:1156)10.

Audretsch y Feldman (1996) aportan el estudio de la relación entre la concentración de

competidores y la concentración de innovación: las economías derivadas de la aglomeración
(clúster) son relevantes para el desarrollo de la innovación en la industria en las fases de inicio y
crecimiento, cuando el conocimiento de la nueva tecnología se difunde (spillover) entre los
participantes11. Usero y Fernández (2009:1143) muestran que ser el primero es una ventaja,
incluso cuando el producto es fácil de copiar y mejorar.

La crítica al modelo del diseño dominante se basa en la no determinación de los factores de

demanda, que juegan un papel importante en modelar tanto la necesidad como la dirección del
cambio tecnológico. Akcigit y Kerr (2011) asignan el protagonismo sobre la evolución del
producto al cliente de la industria y modelizan el ciclo de vida del producto sobre la función
teórica de consumo que asocia éste con la utilidad obtenida, en presencia de riesgos y de
sustitutivos. En el continuo que supone el ciclo de vida, el individuo optará en la madurez y el
declive de la vida del producto por migrar hacia versiones de mayor valor añadido, o abandonar
hacia bienes distintos que proporcionen mayor o similar utilidad. En la industria en declive se
darán movimientos de explotación de los recursos de la empresa para crear versiones mejoradas
y de exploración de nuevas líneas de producto. La primera forma de innovación, de explotación,
no proporciona mejora relevante a las existentes, mientras que la segunda, exploratoria, puede
dar lugar a una nueva línea de negocio, renovando el ciclo de vida12.

La literatura empírica de la innovación tecnológica ha incorporado la visión del papel del

usuario y sus resultados han contribuido a enriquecer la teoría. Henderson (1995:641) señala en
su estudio sobre el ciclo de vida de la litografía óptica que este mercado ha superado las
predicciones de declive gracias a tres elementos: 1.- la mejora en el desempeño de alguno de sus

10
Sandulli, Fernández, Rodríguez y López (2012) demuestran empíricamente que la adopción de estrategias de
innovación abierta en la industria varía de acuerdo a elementos propios de su ciclo de vida, como es la concentración
y la fase (en terminología de Klepper) en la que se encuentra.
11
Los estudios sobre empresas españolas localizadas en parques tecnológicos de Montoro, Ortiz de Urbina y Mora
(2011); Díez y Fernández (2015) ratifican el efecto positivo de la aglomeración de recursos en la difusión del
conocimiento tecnológico.
12
Barroso y Giarratana (2013) identifican en la industria española del automóvil la innovación de explotación
(gamas amplias de producto) así como la innovación de exploración (nuevos tipos de vehículo) como una respuesta
dinamizadora del sector ante la desaparición de las barreras arancelarias (entrada en la Unión Europea). La
existencia de instalaciones flexibles más la calificación de la mano de obra se identifican como recursos clave en
esta diversificación.

30
componentes (en este caso, las lentes); 2.- el cambio en las necesidades y habilidades de los
usuarios, y 3.- el desarrollo de los productos complementarios. Esta acumulación de cambios
supone que en la evolución de un producto el desarrollo “normal” (entre comillas en el original)
es en realidad fruto de la construcción en el ámbito social del uso y evolución del producto,
incluyendo las discontinuidades que forman parte del proceso de “salto” entre umbrales
tecnológicos. Coincide pues la visión de la tecnología como “arquitectura” con la visión del
producto como “sistema” en cuanto a uso y beneficios que aporta al cliente: en la evolución de la
industria deben tenerse en cuenta estos cambios relacionales además de los cambios en el
producto en sí. Fuentelsaz, Garrido y Maicas (2015:870) muestran en su estudio sobre el
mercado europeo de comunicaciones móviles que cuando el valor de la industria depende del
efecto de red, el momento de entrada (first entry) supone una calificación positiva del usuario
hacia la novedad, que ayuda en conseguir que tu propuesta se convierta en diseño dominante.

La idea de una innovación disruptiva centra la aportación de Christensen y Raynor (2003),

en la que la “arquitectura” del producto se acerca más a lo que los clientes pueden aprovechar
(un producto más sencillo, más barato), frente a la innovación sostenida (gracias al proceso
tecnológico los productos se perfeccionan) y que es la habitual de los competidores establecidos.
Los disruptores rompen el juego de los participantes establecidos, que no quieren “ir a menos” y
pueden operar de dos formas: proponiendo una nueva fórmula de valor al mercado actual
(disrupción por debajo), o buscando nuevos mercados que no son atractivos para la fórmula
actual (disrupción de nuevo mercado).

McGahan (2004a,b) propone una visión alternativa al modelo tradicional del ciclo de vida.
En su propuesta, la industria cambia debido a la obsolescencia de sus factores clave, pero éstos
no son solo los activos propios de la industria (su tecnología, sus recursos y productos) sino
también las actividades clave de la misma (sus relaciones con clientes y proveedores). En este
modelo la industria evolucionará de acuerdo con la reacción de la demanda a la obsolescencia de
los activos y a las relaciones con la industria. Los tipos de cambio a los que se enfrenta la
industria se pueden clasificar entre radical, donde activos y actividades están en cuestión,
intermedio, que cuestiona las actividades, creativo, que cuestiona los activos, y progresivo,
donde no existe amenaza de obsolescencia. Entre los ejemplos que sugiere para cambio radical
están industrias que se enfrentan a nuevas tecnologías que cambian no solo el producto sino las
relaciones tradicionales entre proveedores y clientes (el mundo editorial frente a internet, por
ejemplo). Por otro lado, en el cambio intermedio los activos de la industria mantienen su valor
pero las relaciones cambian, afectando a la totalidad o parte de los participantes en la misma (en

31
este caso, el ejemplo afecta a intermediarios como los concesionarios de coches). Esta visión
coincide con la propuesta por Christensen (1997) respecto a la visión global del impacto en la
propuesta de valor de la industria de la innovación en procesos y productos. En este ciclo de vida
alternativo, cada tipo de cambio tiene una trayectoria distinta. Se inicia con la fase emergente, en
la que entradas y salidas a la industria provocan la existencia de varios modelos de negocio, que
convergen hacia un modelo común en la fase de coexistencia. La fase de dominancia se
identifica con la fase clásica de madurez y declive. Cuando la industria está en cambio radical, la
auténtica explosión de ventas y beneficios se produce tras un periodo evolutivo de coexistencia
en el que son proveedores y clientes los árbitros en la decisión final, y las relaciones con ellos
clave para que emerja y se sostenga el nuevo ciclo.

Las relaciones entre los actores (stakeholders), los activos (recursos) y el conocimiento
(tecnología) de la empresa configuran la noción de modelo de negocio, entendido como el
sistema de actividades interdependientes que trasciende a la firma y expande sus fronteras (Amit
y Zott, 2010a). En un entorno dinámico, el modelo de negocio responde a la estrategia
implantada por la empresa, debido a la existencia de contingencias que modifican el marco en
que se ha diseñado; el modelo aplica tácticas que permiten ajustarse a las necesidades
competitivas, sin perder la esencia del planteamiento estratégico de la firma (Casadesús y Ricart,
2010). El valor se capta segmentando los grupos de clientes e identificando sus necesidades
(McGrath, 2010). La implicación para la empresa es que debe organizar su conocimiento y sus
rutinas alrededor de este hecho; el modelo de negocio es la simbiosis del sistema de negocio, con
el que la empresa produce y entrega su producto, y el modelo de beneficio, por el que obtiene
una rentabilidad superior. Para que sea posible esta rentabilidad superior precisa de una
diferenciación (Itami y Nishino, 2010), fruto de la capacidad de innovar desde el modelo de
relaciones o desde la tecnología (Baden-Fuller y Haefliger, 2013), y desde la gestión del
conocimiento, que es un recurso en sí mismo (Nonaka, 1991, 1994; Grant, 1996; Foss, 2005). La
disposición y generación de conocimiento resulta en la acumulación de capital humano, que
convierte a la organización en un espacio (ba) de creación de conocimiento dinámico (Nonaka,
Toyama y Konno, 2001). El balance entre disposición de activos tecnológicos y del intangible
capital de conocimiento, es distinto entre empresas jóvenes y establecidas (Martín de Castro,
Delgado, Amores y Navas, 2013b:129).

A continuación, la figura 1.2 resume los descriptores que respecto a las fases tradicionales
del ciclo de vida de la industria (introducción, crecimiento, madurez y declive) ofrece la
literatura que se ha interesado por este modelo de evolución de la industria.

32
 Figura 1.2. Resumen de descriptores del ciclo de vida de la industria

Introducción Crecimiento Madurez Declive

Pequeña. Early adopters (Grant, Masivo, alta frecuencia de

2010), selectiva (Kotler, 1974); Rápido incremento de la demanda compra y penetración (Porter, Las ventas caen por contracción de
cliente de altos ingresos (Porter, 1980) la demanda (Harrigan, 1980a)
Penetración de mercado (Grant,
1980) 2010) Demanda estable (Kotler, 1974) Existen nichos rentables por
Demanda lealtad del cliente (Harrigan,
Aportar novedad a clientes ya Ampliación de la base de Sensibilidad al precio (Grant,
existentes (Kotler, 1974) 1980a), producto selectivo (Porter,
consumidores (Porter, 1980) 2010)
1980) o existencia de anclajes
Pioneros (Christensen y Raynor, Elección entre marcas y versiones (Amit y Zott, 2001)
2003) del producto (Porter, 1980)

Replicable e imitado (Porter,

Uniforme y no diferenciado
Cambios en la calidad, no 1980; Grant, 2010)
Se crea el patrón de producto. (Porter, 1980)
uniforme. Mala calidad (Porter, Diferenciación por marca, calidad
Innovación estable (Klepper, 1996) No se innova (Klepper, 1996)
1980; Grant, 2010) (Levitt, 1965). Segmentación
Producto Mejora calidad y diseño (Kotler, (Kotler, 1974) Obsoleto. Pasado de moda (Kotler,
Novedad (Kotler, 1974)
1974; Grant, 2010) 1974; Grant, 2010), sustitutivos
Versiones distintas, tecnología Nuevos usos (Levitt, 1965)
Ampliación de gamas (Kotler, 1974) (Yoshida, 2008)
incipiente (Klepper, 1996) Se reduce la innovación
Reducción gamas (Kotler, 1974)
(Klepper, 1996)

Distribución masiva (Kotler, 1974) Poder de cliente: aumento de los Abandono de canales no rentables,
Canales especializados (Porter, costes de distribución, costes salida de grupos de clientes
1980) Ampliación de la base de negocio; crecientes de lineal, prescripción (Kotler, 1974)
ratio publicidad sobre ventas menor (Porter, 1980)
Países avanzados (Grant, 2010) (Porter, 1980) Búsqueda de mercados alternativos
Costes altos de creación y Segmentación (Kotler, 1974) (Grant, 2010)
Mercado Apertura a países emergentes (Grant,
comercialización que no se 2010) Globalización (Teece, 2014a) Cambio del origen del producto.
recuperan (Porter, 1980; Klepper, Búsqueda de clientes de Aventureros, países menos
1996) Crear marca (Kotler, 1974) desarrollados (Grant, 2010)
competencia (Kotler, 1974)
Comercialización función clave Publicidad comparativa (Porter, Disminuye el ratio de
(Porter, 1980) 1980) publicidad/ventas (Porter, 1980)

33
 Figura 1.2. (cont.) Resumen de descriptores del ciclo de vida de la industria
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Dinamismo: entrantes, fusiones y
abandonos (Porter, 1980; Grant, Conflicto, concertación o guerra
2010). Diversificación (Amit y Zott, de precios (Kotler, 1974; Porter, Menos competidores (Porter,
Pocos, cuota de mercado 2010) 1980; Grant, 2010) 1980)
inestable. (Kotler, 1974; Porter,
Salida de competidores fuera de Aumento marca propia (Porter, Poder de mercado (Grant, 2010)
Competidores 1980; Grant, 2010)
diseño (Klepper, 1996) 1980) Abandonos (Porter, 1980)
Entradas masivas (Klepper,
Barreras de entrada en costes (Grant, Las cuotas de mercado se Barreras de salida (Harrigan,
1996)
2010) estabilizan (Miller y Friesen, 1980a)
Cuotas variables, liderazgo incierto 1984)
(Klepper, 1996)
Precios bastante altos (Porter, 1980)
Precio alto Precios bajos (Porter, 1980)
Competencia en precio, Precios en caída (Porter, 1980)
Ganar penetración a bajo precio Menor actividad promocional
diferenciación entre clientes y
Precio (Grant, 2010) El precio se aproxima a los costes (Kotler, 1974)
canales (Grant, 2010)
Precio alto (Kotler, 1974, Porter, (Kotler, 1974; Grant, 2010) Precio inelástico por barreras de
Reducción precio por mejora de
1980) por exclusividad salida (Harrigan, 1980a)
costes (Kotler, 1974)
Márgenes bajos (Harrigan, 1980a;
ROI negativo (Kotler, 1974)
Porter, 1980)
Márgenes elevados por precios Mejora de los márgenes Reducción de los márgenes
(Kotler, 1974; Porter, 1980) Control de la elasticidad
altos (Porter, 1980) Mejora del ROI (Kotler, 1974)
Rentabilidad demanda/precio, foco en
ROI negativo por alta inversión Márgenes altos por crecimiento Estabilidad en cuotas de mercado rentabilidad (Grant, 2010)
(Kotler, 1974), altos costes de (Porter, 1980) y precios (Porter, 1980)
Rentabilidad baja o negativa
publicidad (Porter, 1980)
(Kotler, 1974)
Proveedores alternativos en
países emergentes (Stiglitz, 2006; Los proveedores leales buscan
Estandarización de proveedores,
Grant, 2010) soluciones a la caída de demanda
cooperación para la eficiencia
Proveedores colaboran en (Ellram y Krause, 2014)
Proveedores (Henderson, 1995) Integración vertical (Harrigan,
cocreación (Amit y Zott, 2010) Abandono y búsqueda de nuevos
Acuerdos de desarrollo con anclaje 1980a)
mercados a su producto (Harrigan,
contractual (Grant, 2010) Eficiencia en costes (Christensen 1980a)
y van Bever, 2014)

34
 Figura 1.2. (cont.) Resumen de descriptores del ciclo de vida de la industria
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Capacidad reducida (Kotler, Producción en línea (Kotler, 1974) Capacidad excedente (Kotler,
1974) 1974) Importante capacidad sobrante
Creación de capacidad (Porter, 1980)
Técnicas de producción Economías de escala en costes de
cambiantes, tiradas cortas, fallos La adopción de diseño dominante producción y distribución (Porter, Racionalizar capacidad, abandonar
Producción en calidad y suministro (Klepper, facilita crear experiencia (Klepper, 1980). Estandarización, instalaciones no rentables
1996) 1996) estabilidad. Costes competitivos (Harrigan, 1980a)
Altos costes por mermas y Inversión en tecnología y capacidad (Klepper, 1996) Control de costes clave (Porter,
eficiencia. Falta de experiencia como barrera de entrada (Caves y Políticas de reajuste y 1980)
(Caves y Porter, 1977) Porter, 1977) deslocalización (Dunn, 2012)
Foco en diferenciación (Kotler,
1974; Grant, 2010) o reducción La innovación se reduce, los
Innovación de producto de costes para dominar el esfuerzos se centran en mantener la
Diseño. Desarrollo de gama de
(Klepper, 1996) mercado por precio (Christensen lealtad en nichos rentables
productos en áreas relacionadas
Altos costes de desarrollo, se y Raynor, 2003) (Harrigan, 1980a)
Mejora de la calidad (Kotler, 1974)
asumen riesgos (Miller y Friesen, Innovación en procesos (Klepper, Las empresas con capacidad
Innovación Mejora de producto (Klepper, 1996;
1984; Christensen y van Bever, 1996; Grant, 2010). Innovación protegen sus nichos con patentes
Grant, 2010)
2014) continua, nuevos usos (McGahan y Silverman, 2001)
Adopción del diseño dominante (Henderson, 1995)
Cambio tecnológico (Kotler, Pequeños competidores buscan
(Klepper, 1996)
1974; Porter, 1980; Grant, 2010) Revitalización: innovación huecos de mercado (Chaganti,
radical de nuevo mercado 1987; Klepper, 1996)
(Christensen y van Bever, 2014)
Empresa pequeña, Empresa grande. Diversidad de Empresa rutinizada (Miller y
emprendedora, propietario Empresa mediana, más heterogénea accionistas Friesen, 1984)
visionario que toma las Aparece competencia entre las La estructura se hace formal y
decisiones (Miller y Friesen, funciones para liderar el éxito Toma de decisiones directivas,
burocrática. Peso de las funciones menor peso de los sistemas de
1984) Accionistas, la propiedad se (Miller y Friesen, 1984)
Organización gestión (Newman, 1988)
Organización informal de comparte. Sistemas de gestión Menor centralización
colaboradores, entorno plácido y Reajustes y despidos (Baden-
Organización funcional, menos Menor riesgo, más conservadora
cocreador (Miller y Friesen, Fuller, 1989)
centralizada (Christensen y Raynor, 2003)
1984) El ambiente hostil enrarece el
(Miller y Friesen, 1984)
Centralización clima (Covin y Slevin, 1989)

35
 1.2.2. Impacto del ciclo de vida en los factores de la industria

Para comprender la evolución de la industria es necesario comprender el impacto que la

evolución del ciclo de vida del producto de la misma tiene en sus factores clave. La figura 1.3
recoge un resumen de los factores de la industria y los indicadores propuestos por Porter (1980)
y Harrigan y Porter (1983) para analizar sus cambios dentro del ciclo de vida de la industria. Este
análisis del impacto en los factores de la industria es, desde la aportación de la nueva economía
industrial, el paso previo para entender el proceso evolutivo de su rentabilidad.

Figura 1.3. Factores de la industria en el proceso evolutivo (ciclo de vida)

 Demografía
Naturaleza y ritmo de  Tendencias del consumidor
crecimiento/decrecimiento  Sustitutivos
de la demanda  Tasa de penetración del producto
 Cambios en el producto (tecnología)
Características del  Innovación en el producto
producto (diferenciado o  Sustituibilidad, anclaje (repuestos)
no)  Papel de la marca (inversión en publicidad)
 Acceso y concentración de los canales de distribución
Comportamiento de los  Cambios en los clientes atendidos
clientes  Aprendizaje
 Valor del producto (satisfacción vs precio)

Comportamiento de los  Costes relativos de los componentes

proveedores  Especialización y costes de la mano de obra
 Alternativas de suministro (mercados locales, globales de materias primas)
 Escala, aprendizaje
Barreras de entrada.  Inversión inicial
Barreras de salida  Activos especializados de difícil acceso, difícil venta
 Costes ocultos
Rivalidad entre  Tipo de competencia (fragmentado, oligopolio, monopolio)
competidores  Incertidumbre, información imperfecta
 Legislación y regulación gubernamental
Entorno  Grupos de presión
 Globalización (de clientes, competidores, proveedores)

Fuente: Adaptado de Porter (1980) y Harrigan y Porter (1983)

Ahora bien, la industria no evoluciona únicamente por el efecto de la obsolescencia de su

producto en los factores clave de la industria. Bettis y Hall (1982) recuperan la aportación de
Chandler (1962) y Rumelt (1974) sobre el impacto de las decisiones estratégicas de las grandes
empresas competidoras en la industria. La diversificación, relacionada o no, la integración
vertical en uno y otro sentido de la cadena de valor, la consolidación por parte de las empresas
participantes de posiciones dominantes en uno o varios sectores relacionados, son decisiones de

36
las empresas que influyen en el peso que la rivalidad y el poder de mercado de competidores
tiene en el desarrollo de una industria, medido en función de su capacidad de crecimiento en
términos reales y su rentabilidad sobre inversión o activos (Bain, 1956).

A nuestros efectos, conocer las causas del proceso y su grado de reversibilidad facilitan
pronosticar la rentabilidad potencial de la industria (Grant, 2010), que propiciará cambios en la
estructura de la misma por salida de competidores (Carree y Thurik, 2000), cambios en la
estrategia competitiva (inversión en publicidad e I+D de la industria, Anderson y Zeithaml,
1984), poder de proveedores y clientes (Ellram y Krause, 2014), capacidad instalada, de nueva
creación u ociosa (Baden-Fuller, 1989; Schefczyk y Gerpott, 1998). En resumen, el identificar el
factor y su comportamiento no sólo ayuda a comprender el momento de vida de la industria, sino
a proponer una o varias opciones estratégicas (Levitt, 1965; Harrigan, 1980a).

A continuación, observamos los cambios que en las distintas etapas del ciclo de vida
podemos encontrar en los factores de la industria. Este reconocimiento sirve, por una parte,
como guía para comprender el momento en que se encuentra, y por otra, como antesala para
proponer las opciones estratégicas más adecuadas para competir en cada contexto. Seguimos el
esquema de la figura 1.3 para revisar, en este orden, el comportamiento de la demanda, las
características del producto, el comportamiento de clientes y proveedores, la existencia (o no) de
barreras a la salida, la rivalidad competitiva y el efecto de las acciones del entorno de
stakeholders.

a) Comportamiento de la demanda

La demanda del producto de la industria y su ritmo de crecimiento o decrecimiento, son

indicadores del momento del ciclo de vida de la industria. El comportamiento de la demanda se
caracteriza por quiénes y cuántos son los clientes, qué hacen con el producto y cómo reaccionan
ante cambios, tanto en el mismo producto como en el entorno.

 Quiénes son: población de clientes, características demográficas de sexo y edad afectan a

los productos de una industria, desde el punto de vista de las preferencias del consumidor
(Harrigan, 1980a; Grant, 2010; McGrath, 2010) o de sus gustos o hábitos (Gruber, 2001).
Para el éxito (fase de crecimiento) la adopción de innovaciones y la popularización de
nuevos productos es crítica (Levitt, 1965; Kotler, 1974).

37
 Cuántos son: tamaño. Atender a un mercado amplio de forma directa es irrentable en las
fases de crecimiento y madurez si el coste de distribución es un factor estructural más
potente que el propio coste de producción. En cambio, una masa grande de clientes procura
eficiencia en costes y publicidad. El límite en el número de clientes es una advertencia de
que el crecimiento puede estancarse, salvo que se consigan nuevos usos (Henderson, 1995;
Levitt, 2004).

 Qué hacen: adoptar o no la nueva tecnología puede ser un factor de aceleración o de freno
del crecimiento de la demanda en cuanto facilite el acceso u obligue a aprendizaje y a su
distribución a través de canales especialistas (Porter, 1974), así como aumente los costes
de cambio (Amit y Zott, 2001). Si el cliente no acepta el cambio tecnológico precipitará la
salida de competidores hacia otros mercados, donde éstos puedan obtener mayor
rentabilidad (Christensen y Bower, 1996; McGahan, 2004a).

 Cómo se comportan: la incertidumbre frena el crecimiento y acelera el declive (Bloom,

2014), pues la falta de señales de confianza de competidores importantes (falta de
renovación de producto, ausencia de apoyos comerciales) hace que los clientes aceleren la
búsqueda de sustitutivos, provocando una caída abrupta de la demanda (Harrigan y Porter,
1983: 113). Las modas y las tendencias de consumo (“consumidor verde”, Stal, Bonnedahl
y Eriksson, 2014) así como las presiones regulatorias (impuestos, Gruber 2001) afectan al
comportamiento del consumidor.

El indicador básico de la demanda es el volumen de las ventas o las salidas de la industria,

medidas normalmente a dólar constante. En la literatura empírica es el ritmo de crecimiento de la
demanda, medido en tasa o como pendiente de la recta de regresión (Dess y Beard, 1984;
Acquaah y Chi, 2007). Para evitar efectos exógenos de volatilidad se ha comparado con el ritmo
de crecimiento del PIB (Hall, 1980; Chaganti, 1987; Miles et al., 1993). Otros indicadores son la
penetración en hogares (productos de gran consumo, bienes de consumo doméstico), y la
distribución del producto (Porter, 1974).

b) Características del producto

La evolución de la industria está íntimamente ligada a la evolución del producto. Las

características del producto respecto a su forma y tamaño físico, nivel relativo de precios, diseño,
tecnología y materiales, uso y servicio de venta y postventa, varían durante el ciclo de vida y

38
suponen un indicador de la fase. Al principio, el producto carece de una calidad uniforme, las
gamas son limitadas y los clientes son atendidos de forma experimental (ámbito geográfico
reducido). A medida que aumenta la madurez, cuando el producto o servicio es familiar para la
mayoría de los usuarios potenciales (Anderson y Zeithaml, 1984) los cambios de producto se
hacen menos frecuentes, y la innovación pasa de producto a proceso (Hambrick, 1983b; Klepper,
1996; Audretsch y Feldman, 1996), buscando la mayor satisfacción del cliente (Calori y
Ardisson, 1988). La aparición de gamas amplias y la posterior generalización de versiones con
bajo valor añadido marcarán la madurez de la industria (Kotler, 1974).

La posibilidad de diferenciación aporta (o no) rasgos hospitalarios a la estructura de la

industria, que puede perder con el tiempo; es pues un factor clave sobre el que realizar el análisis
estratégico de la evolución de la industria, revisando su origen, el efecto en precio y la posible
existencia de sustitutivos (Grant, 2010:113).

 Origen: atributos únicos del producto que le protegen de competidores al conseguir lealtad
del cliente (Porter, 1980:80). Diferenciación física o intangible, como imagen de marca,
construida con esfuerzos de comercialización y publicitarios (Porter, 1974:420). La marca
se configura como un activo intangible que no envejece de la misma forma que la clase de
producto: marcas en buena situación pueden ralentizar el declive de la demanda (Kotler,
1974; Harrigan, 1980a:6). Diferenciación en el servicio, constituyendo el “producto
ampliado”: hasta los commodities pueden diferenciarse si se considera la oferta completa
(Levitt, 1965). La diferenciación por servicio se construye mediante la relación con el
cliente y asegura apoyo en el inicio (Amit et al., 2010) y lealtad en el declive (Calori y
Ardisson, 1988:258). La diferenciación supone inelasticidad al precio en la demanda, pues
el producto está protegido por regulación o patentes, existen compradores insensibles al
precio o empresas protegidas por barreras a la movilidad que han ocupado ese nicho
(Porter, 1980:269), bien porque se ha logrado un anclaje con el cliente que protege de
sustitutivos (efecto de red: Amit y Zott, 2001; Fuentelsaz et al., 2015), bien porque la
marca mantiene la lealtad del cliente (Kotler, 1974).

 Sustitutivos: los productos alternativos pueden ser preferidos si se ajustan a nuevas

tendencias de consumo o moda y el coste de cambio no es relevante (Harrigan y Porter,
1983). Proteger la diferenciación supone invertir en versiones mejoradas que eviten el
éxito de sustitutivos por presión de precios. La escasez por el aumento de ventas de ciertas

39
 materias primas que provocan aumento de precios pueden acelerar la búsqueda de
sustitutivos, especialmente en productos industriales (Lieberman, 1990).

La diferenciación del producto puede medirse de forma empírica mediante escalas de

valoración del cliente (Calori y Ardisson, 1988) pero los indicadores más habituales son la cuota
de mercado de las marcas (Porter, 1974), el diferencial de precios entre ellas y los orígenes de la
diferenciación, sustancialmente el gasto en I+D y publicidad (Oster, 1999).

c) Comportamiento de los clientes

Sea el producto de la industria un bien de consumo o un componente para otra industria, la

actitud de los clientes y sus cambios en el ciclo de vida son un indicador básico de las
oportunidades o dificultades a las que se enfrenta la empresa en las distintas fases. La elección
de la base de clientes y su relación con la empresa, desde el aprendizaje en el uso del producto a
la existencia de poder de negociación, son elementos dinámicos sujetos a cambio en las fases del
ciclo de vida.

 Base de clientes: en las etapas iniciales las características del canal de distribución elegido
configuran en la mente del usuario final si el producto es o no diferenciado y si merece la
pena pagar un precio superior por él, amén de facilitar el aprendizaje si el producto precisa
de asistencia (Porter, 1974:422)13. En el tránsito al crecimiento, la accesibilidad al
consumidor puede ser una barrera de entrada a competidores si el producto precisa de
intermediarios (cadenas detallistas, puntos de consumo) cuyo poder de negociación puede
ser una amenaza para el potencial entrante (Porter, 1980), o simplemente suponer un coste
de transporte superior al que puede soportar el valor añadido del producto (Johnson y
Thomas, 1987).

A medida que una industria madura, las estrategias de segmentación de clientes con base
en variables como tamaño, sofisticación, tipo de compra, valor del dólar en compras, canal
de distribución, localización geográfica se convierten en necesarias para sostener la
rentabilidad de la empresa (Grant 2010:115). ”Los compradores más pequeños tienen
menos poder pero suelen ser más sensibles al precio porque su propia rentabilidad

13
La elección de un sistema de distribución propietario o en manos de un reducido número de colaboradores
exclusivos limita la extensión del nuevo producto pero protege de la imitación; es un modelo bien descrito en
tecnología (Apple) pero visible en gran consumo (Nespresso) y especialmente en retail (Ikea o The Tea shop).

40
 disminuye” (Porter 1980:165). Del lado de la oferta, observamos que a medida que la
industria entra en fase de madurez se produce abandono de clientes poco rentables, salida
de canales de distribución costosos y de áreas de difícil reparto, en ocasiones a beneficio
de competidores locales (Hatten et al., 1978) que consiguen rentabilidad operando en un
ámbito geográfico reducido.

 Poder de cliente: a medida que el producto se populariza, la concentración en clientes

puede suponer una amenaza a la rentabilidad. El cliente es más experto, tiene mayor
información sobre el producto de la industria y ejerce más control de la capacidad
negociadora y mayor presión hacia los precios (McGahan, 2004a). Los compradores clave
son conscientes de su poder y en situaciones de pérdida de atractivo como el tránsito de la
madurez al declive pueden solicitar rebajas de precio (Hambrick, 1983b), amenazar con
abandonar al proveedor si no se sirven todas sus localizaciones o pedir financiación del
stock (Harrigan, 1980a). Zoltners, Sinha y Lorimer (2006) señalan que las habilidades,
organización y tamaño de la fuerza de ventas deben equipararse a la importancia que el
cliente adquiere en cada una de las fases del ciclo de vida.

A nivel de investigación empírica, las variables de ámbito (localización geográfica) y

distribución (medida como porcentaje de tiendas con un producto) son las más habituales en los
estudios dedicados al gran consumo (Porter, 1974; Hatten et al., 1978; Johnson y Thomas, 1987)
mientras que en productos industriales es la importancia del cliente en las ventas totales de la
compañía (grado de dependencia: Calori y Ardisson, 1988). El poder del cliente y el grado de
riesgo que puede suponer en nuestras relaciones (McGahan, 2004a) se aproxima por el peso del
cliente en las ventas internas de la empresa (Porter, 1974) y la concentración en la industria
(ratios de los 4 y 8 principales clientes de la industria, Caves, Porter, Spence y Scott, 1980;
índice de Herfindahl, Cool y Dierickx, 1993).

d) Comportamiento de los proveedores

La existencia de relaciones fluidas e integradas en la cadena de valor con proveedores se

ha descrito como una fuente de eficiencia (Porter, 1980), así como una posibilidad de
diferenciación por calidad de componentes y garantía de servicio (Hall, 1980). La evolución del
papel de los proveedores en función del momento del ciclo de vida de la industria contiene tres
áreas de posible cambio en la relación:

41
 Los proveedores pueden orientar su actividad hacia productos sustitutivos pues recelan del
futuro incierto de la industria de destino actual (Harrigan, 1980a), poniendo en riesgo los
suministros, o permanecer exigiendo precios más altos que no pueden ser trasladados a
riesgo de precarizar la demanda (Hall, 1980).

 Los proveedores de recursos financieros ajustarán su prodigalidad a las perspectivas de

rendimiento de la industria, que se reducen con el tiempo, especialmente para aquellas
empresas que no gocen de la calificación de operador dominante (Harrigan y Porter, 1983;
de Elizagárate, 1987).

 Grado de dependencia del proveedor, incluida la existencia de integración vertical: si

existe dependencia del proveedor hacia la empresa, ésta podrá persuadirles de colaborar
siempre y cuando les convenza de que la demanda puede sostenerse o recuperarse
(Harrigan, 1980a). Ellram y Krause (2014) construyen una escala de cooperación, desde la
máxima relación abierta y cooperativa, a una relación puramente transaccional de subasta
de pedidos entre proveedores. La relación de colaboración con proveedores clave protege
ante la adversidad.

El factor trabajo aparece en el ciclo de vida de la industria dentro de las potenciales

barreras de entrada y de salida. En el inicio, la ausencia de personal cualificado y experimentado
es un obstáculo para la construcción del aprendizaje (Hofer, 1975; Anderson y Zeithaml, 1984).
Con la madurez el coste laboral puede ser un freno en industrias de poco valor añadido y llevar a
decisiones de reestructuración, pese a la garantía de personal entrenado y productivo (Pearce,
2014). Los costes de reestructuración y despidos elevan las barreras de salida de altos costes
sociales y compromisos con la fuerza de trabajo (Harrigan, 1980a).

Asimismo, la forma de gobierno de la organización y el perfil directivo cambian con el

ciclo de vida: por un lado, al inicio se precisan emprendedores capaces de tomar decisiones
arriesgadas (Miller y Friesen, 1984; Newman, 1988; Filatotchev y Toms, 2003) y, por otro,
directivos flexibles ante el declive (Baden-Fuller, 1989). Por otro lado, contar con personal de
mandos intermedios entrenado y con conocimiento para tomar decisiones ayuda en la renovación
estratégica (Hopkins, Mallette y Hopkins, 2013).

Desde el punto de vista empírico, el peso de los proveedores sobre el total de las compras
es una medida del grado de dependencia (Porter, 1980). Desde el punto de vista del factor
trabajo, los indicadores fundamentales están en su intensidad (industrias tradicionales, más

42
intensivas en mano de obra, Parker y Helms, 1992) y en la formación del personal y su
flexibilidad (Díaz, Aguiar y de Sáa, 2006; Díez, Lizet, Prieto y Santidrián, 2010).

e) Barreras de entrada y barreras de salida

Desde los primitivos postulados de la nueva economía industrial, la existencia de barreras

que protegen a la industria atractiva de la entrada de nuevos competidores es un factor asociado a
la supervivencia de una rentabilidad superior (Caves y Porter, 1977). Las economías de escala,
así como la curva de aprendizaje, son factores que favorecen a las empresas ya instaladas (Hofer,
1975). Ahora bien, cuando la industria madura, el exceso de capacidad es una amenaza a la
rentabilidad (Harrigan, 1981a). Las principales barreras económicas a entrada y salida son las
inversiones necesarias y el grado de integración, mientras que las presiones del entorno elevan
barreras sociales a la salida.

 Inversión: activos especializados e intensidad de capital elevan una barrera de entrada

(Porter, 1980) al inicio pero se constituyen como futuras barreras de salida (Harrigan,
1980a). Dentro de los altos costes de salida, la incapacidad de deshacerse de los activos por
un valor similar al contable provoca que muchas empresas sigan compitiendo, incluso con
rentabilidad negativa (McGahan, 2004b). La diferenciación supone barreras de entrada, ya
que altas necesidades de inversión en I+D o en publicidad son elementos disuasorios
(Harrigan, 1981b).

 Integración: en una empresa diversificada, la relación con otras unidades de negocio o el

vínculo con clientes eleva una barrera de salida (Harrigan y Porter, 1983).

 Barreras sociales: la presión gubernamental hacia el mantenimiento del empleo en

determinadas circunstancias (Scott, 1982) constituye una de las barreras de salida más
comunes junto con la ya mencionada del valor de venta de los activos, capacidad
excedente, necesidades de reinversión (que influirán en acelerar la salida), edad de los
activos, existencia de activos compartidos por integración vertical, y competencia en un
solo producto (Harrigan y Porter, 1983).

A nivel de investigación empírica, las barreras de entrada se han estudiado de acuerdo a la

estrategia elegida: desde la diferenciación, midiendo la intensidad de la inversión publicitaria
(Oster, 1982) y desde la eficiencia en costes, a través de la concentración de la industria y de la
inversión requerida (Harrigan, 1980c; 1981b). Respecto a las barreras de salida, el ratio de

43
diversificación del negocio nos aproxima a la importancia estratégica del negocio en declive,
mientras que la existencia de activos compartidos o especializados difíciles de vender es un buen
indicador de la altura de las barreras económicas de salida (Porter 1980; Harrigan, 1981a).

f) Rivalidad entre competidores

La industria cambia durante su ciclo de vida debido, entre otras cosas, a la actividad de los
competidores que participan en ella. El ingreso de nuevas empresas, la salida de otras, sus
acciones, influyen en el dinamismo del sector (Carroll y Hannan, 2000). A medida que la
industria madura es más probable que se consolide, mientras que en industrias fragmentadas la
fase de declive puede ser muy volátil. Analizar la evolución del sector industrial a través de
eventos relacionados con sus participantes (Teece et al., 1997:511) añade a la visión del ciclo de
vida del producto la observación de eventos distintivos como el ingreso de un nuevo competidor
con habilidades singulares, que supone un cambio sobre la tendencia anterior (Porter 1980:232).

La figura 1.4 nos resume cómo cambian los escenarios de rivalidad de acuerdo a la
evolución de la industria:

Figura 1.4. Características de la rivalidad entre competidores

(en ausencia de barreras de entrada tecnológicas o de inversión)
 Entrada progresiva de competidores, riesgo del innovador
Introducción
 Ventaja para empresas (corporaciones) procedentes de otros mercados con recursos
excedentes
(en ausencia de barreras de entrada tecnológicas o de inversión)
 Mayor número de participantes
 Espacio para empresas pequeñas con producto poco diferenciado (la demanda supera a
Crecimiento la oferta)
 El número de empresas agudiza la competencia en precio y provoca la aparición de
dominadores locales (periódicos, cerveza, tabacos), que ocupan los nichos rentables
(en ausencia de barreras de salida)
Madurez  Presión de precios, especialmente en productos no diferenciados
 Turbulencia de salida de pequeños productores con costes por encima de precios
(en ausencia de barreras de salida)
Declive  Salida de grandes competidores, pequeños pueden permanecer si existen nichos de
demanda que abastecer
Fuente: Adaptado de Harrigan, 1980a; Porter, 1980; Carree y Thurik, 2000; Gruber, 2001

Los indicadores más habituales de la rivalidad competitiva son la fragmentación (número

total de participantes), concentración (cuota de mercado relativa, primeros 4 y 8 competidores) y
asimetría (grandes y pequeñas empresas). Respecto a grupos estratégicos, Harrigan y Porter
(1983) indican que la existencia de varios grupos con altas distancias aumenta la rivalidad
mientras que Miles et al., (1993) defienden que la variedad protege la rentabilidad de la industria

44
cuando la demanda madura y declina. Short et al., 2007, muestran en investigación de efectos en
el resultado empresarial que el grupo estratégico explica prácticamente la misma proporción del
resultado que la pertenencia a una determinada industria.

g) Entorno

El factor institucional (presión gubernamental a la entrada, por ausencia de normas, y a la

salida, elevando barreras) aparece en la investigación sobre la evolución de las industrias de
forma diversa respecto a las condiciones del mercado (producto-país). La existencia de normas
de seguridad e higiene (Silverman, Nickerson y Freeman, 1997), condiciones para la salida
(Baden-Fuller, 1989), regulaciones medioambientales (Hall, 1980) y del comercio internacional
(Figueira de Lemos y Hadjikhani, 2014), incluido el riesgo de la entrada en mercados extranjeros
(García Canal y Guillén, 2008) o disuasión legal o fiscal al consumo (Gruber, 2001) aceleran los
cambios en la industria al suponer un obstáculo o un estímulo a la rentabilidad. De igual modo
debe considerarse el papel de los grupos de presión.

En industrias maduras donde la barrera de entrada tecnológica es inexistente (intensivas en

mano de obra) o se produce instalación de capacidades obsoletas en países emergentes, la
competencia internacional con productos no diferenciados de menor precio acelera el proceso de
maduración y declive de la industria doméstica (Hall, 1980; Parker y Helms, 1992; Burpitt y
Fowler, 2007; Grant, 2010). Madhok y Keyhani (2012) estudian el modo de entrada de empresas
multinacionales de economías emergentes y muestran como, frente a la ausencia de recursos
superiores, actúan haciendo de sus habilidades de improvisación, utilización de recursos y alerta
ante oportunidades una ventaja competitiva basada en la acción. El caso contrario es la política
de protección y subvención a la industria local de los gobiernos nacionales, ante la previsible
pérdida de popularidad por la destrucción de puestos de trabajo (Scott, 1982; Stiglitz, 2006).

El Informe coordinado por Neven para la FAO (2014a:15) señala el papel de las
organizaciones para el desarrollo en el nacimiento de industrias en los países de origen (en este
caso, el fondo de la ONU para los alimentos, FAO). Su punto de vista es que este desarrollo
estará protegido de la obsolescencia puesto que pivota sobre tres factores de sostenibilidad:
reducción de la hambruna, reducción de la pobreza y protección del medio ambiente. Los casos
examinados de cooperación entre empresas y gobiernos locales ilustran esta nueva forma de
cooperación, en la que los beneficios del modelo de negocio son compartidos con los
stakeholders de la firma que lo promueve.

45
 1.3. OPCIONES ESTRATÉGICAS SEGÚN LA FASE DEL CICLO DE VIDA

“Conocer la naturaleza y las causas de los cambios en la demanda del producto es clave
para modelar la opción estratégica” (Levitt, 1965)

Los trabajos de Levitt (1965) y Cox (1967) proponen distintos objetivos estratégicos de
acuerdo con la fase de vida del producto, que sirven de inspiración a las primeras aportaciones
para establecer la relación entre la fase del ciclo de vida de la industria y la opción estratégica.
Una de ellas es la matriz de análisis de cartera de negocios de la consultora Boston Consulting
Group (revisada por Chaganti, 1987 y Calori y Ardisson, 1988) y la de opciones estratégicas de
Arthur D. Little (1980). Esta matriz (ver figura 1.5) sitúa los distintos negocios de acuerdo a la
posición que la empresa ostenta en el mercado y el grado de desarrollo del mismo y recomienda
estrategias concretas en cada celda.

Figura 1.5. Matriz de opciones estratégicas en el ciclo de vida de la industria de A.D. Little (1980)

Estados del ciclo de vida de la industria

Embrionario Crecimiento Madurez Declive
Dominante
Fuerte
Posición
Favorable
competitiva del
Sostenible
negocio
Débil
Inviable
Amplio abanico de opciones estratégicas
Precaución, desarrollo selectivo
Peligro, abandonar, centrarse en nichos de
mercado, diversificar o liquidar
Fuente: Hax y Majluf (1984:182)

A pesar de su atractivo para la práctica empresarial, al guiar la elección estratégica, la

adscripción de estrategias singulares a cada una de los potenciales cruces de la matriz ha sido
ampliamente criticada por el imperativo determinista que supone. Su aplicación reduce la
variedad de estrategias y con ella la diversidad competitiva (Miles et al., 1993). La aplicación
mecánica de sus prescripciones puede llevar a error, pues el ciclo de vida proporciona un “marco
provisional” sobre el que planificar las estrategias (Kotler, 1974). Su utilidad radica en facilitar a
las empresas un pronóstico de la evolución de la industria, pero no proporciona indicaciones
precisas, ni asegura el éxito de su implementación (Lambkin y Day, 1989:7).

46
 Porter (1980) concluye que el modelo no es válido pues: 1.- la duración de cada etapa es
variable e incierta; 2.- la actividad de las empresas puede variar la forma de la curva; 3.-
elementos externos como cambio en los factores de producción, situaciones de expansión o
depresión pueden acelerar o incluso provocar saltos de fase y, 4.- la naturaleza de la rivalidad,
fragmentada o concentrada, puede tener más impacto en el resultado de la industria que la etapa
del ciclo de vida en que se encuentre. La literatura sobre el ciclo de vida del producto se basa en
suponer un comportamiento similar entre todos los participantes, que reaccionan de forma
parecida a la contracción de la demanda, sin tener en cuenta que cada uno de ellos está en una
posición distinta debido a la aplicación de opciones estratégicas diversas (Harrigan, 1980a:3).

Bourgeois (1984) opone el imperativo determinista de la visión de Thompson (1967) de

que las variables controladas por la organización están subordinadas a las restricciones y
contingencias del contexto, a la de Child (1972): la estrategia de una compañía no está ni
predeterminada, ni predestinada. La libertad de elección está en el marco de la búsqueda de las
variables estratégicas (objetivos, ámbito, tecnología y estructura) de su estrategia competitiva.

Ahora bien, al examinar el papel que se ha otorgado al momento del ciclo de vida de la
industria dentro de la recomendación de opciones estratégicas aportamos la perspectiva de la
influencia que el entorno tiene en el resultado de la empresa (enfoque contingente). Hemos visto
que el crecimiento de la industria, mercado o negocio (demanda) en el que la empresa compite
aparece de forma destacada entre los factores que caracterizan la estructura de una industria. Los
factores de la industria cambian según el grado de madurez de la misma, orientando la elección
de las opciones estratégicas de acuerdo a su comportamiento: demanda, situación del producto,
comportamiento de clientes y de proveedores, situación de barreras de entrada, salida o
movilidad, rivalidad entre competidores y entorno regulatorio (Harrigan, 1980a).

La elección de las opciones tomará en consideración la situación del entorno y la postura

estratégica de la empresa, en cuanto a sus objetivos de cuota de mercado, capacidad de inversión
en el negocio y necesidad de recuperar inversión (rentabilidad) y procurar cash flow (Hax y
Majluf, 1984). Las prioridades de la estrategia pueden ser exógenas a la unidad de negocio
(Harrigan, 1980a) al ser consecuencia de la pertenencia a una corporación, o de las decisiones de
la cúpula directiva (Miller y Friesen, 1984; Newman, 1988) en las que podemos esperar la
influencia de la incertidumbre y la información inexacta.

Dentro de la literatura del ciclo de vida, las primeras aproximaciones responden más a
prescribir estrategias funcionales (desarrollo de productos, comercialización) con acciones como

47
precio agresivo, construir capacidad, altas inversiones en comercialización y publicidad y
desarrollo de productos (Hambrick y Lei, 1985). Están orientadas a construir una posición sólida
(especialmente, las recomendaciones del Boston Consulting Group) que minimice el impacto de
la confrontación. Los elementos clave para definir una estrategia son la situación relativa al
entorno, el tipo de producto, el tamaño relativo de la empresa y la volatilidad de la competencia
(Hofer, 1975)14.

Con posterioridad a estas aproximaciones, y en especial tras la innovación que supone

para la teoría de dirección estratégica las estrategias genéricas compiladas por Porter, se añade
un elemento clave para orientar la opción estratégica: el tamaño de la empresa, o de la unidad de
negocio en sí (Hax y Majluf, 1984; de Elizagárate, 1987). Las estrategias genéricas (bajo coste,
diferenciación, nicho) se combinan con la situación de crecimiento de la industria de acuerdo al
grado de competencia que existe dentro de ella: transparencia, oligopolio, duopolio o monopolio
(Grant, 2010). La estructura de la industria determinará la capacidad de la empresa para oponer
barreras de entrada por eficiencia en costes o diferenciar su producto haciéndole no comparable
al de competidores orientando, de acuerdo a estas habilidades y a la posición en el ciclo de vida,
la opción estratégica elegida (Porter, 1983).

A continuación, la figura 1.6 recoge las variables estratégicas y las estrategias a seguir en
cada una de las fases del ciclo tradicional de vida de la industria, de acuerdo a la literatura
examinada.

14
Hofer (1975:789-791) recoge un compendio de la literatura a la fecha, entre otras, las aportaciones de Fox, 1973 y
Wasson, 1974.

48
 Figura 1.6. Recomendaciones estratégicas para cada etapa del ciclo de vida de la industria

Operaciones. Producción e Innovación

 Cuatro estrategias genéricas : primero al mercado, seguidor, reingeniería, imitar (me too) (Ansoff y Stewart, 1969)
 Ganar cuota de mercado rápidamente (Boston Consulting Group)
 Oportunidad de ser el primero, reputación de empresa, aprendizaje rápido. Evitar costes de apertura de mercado, prudencia en las inversiones tecnológicas
(mejora del seguidor) (Porter, 1980)
 Novedad de producto, peso de la tecnología en el diseño del producto (Hofer, 1975)
 Ganar el estándar, anclaje de clientes (Klepper, 1996)
 Proteger la innovación (Grant, 2010)
Ruta al mercado y Marketing

Introducción
 Venta a grupos de altos ingresos, líneas de producto limitadas, distribución reducida y desarrollo de la demanda primaria (innovadores) (Staudt y Taylor,
1970)
 Conocer al cliente potencial, necesidades del cliente y potencial de compra (Hofer, 1975; McGrath, 2010)
 Introducción lenta (aceptación por los primeros innovadores): búsqueda del estándar de producto, de los canales de distribución suficientes. Localizar y
subsanar los defectos (Kotler, 1974; Wasson, 1974)
 Publicidad y precio agresivos para hacer cambiar los hábitos, alcanzar notoriedad rápida (Kotler, 1974; Wasson, 1974)
 Publicidad informativa, alto nivel de precios, distribución puntual (Hay y Ginter, 1979; Wind, 1981)
Operaciones. Producción e Innovación
 Ajustar la producción a la segmentación de productos. Eficiencias en producción y comercialización. Economías de escala (Rumelt, 1979)
 Énfasis en el crecimiento de las empresas. Plantas y equipamiento nuevos. Intensidad de capital. Productividad del empleado. Gastos de fabricación, I+D
y marketing. (Hambrick, McMillan y Day, 1982)
 El entorno de crecimiento es benigno, por tanto las empresas pueden adoptar variaciones de las tres estrategias genéricas (diferenciación, bajo coste, nicho)
(Porter, 1980)
 Las empresas rentables muestran un ratio alto de valor añadido en facturación (% margen bruto), alta productividad por empleado, alta cuota de mercado,
alta calidad de producto y gastos limitados en I+D, fuerza de ventas e innovación, con poca customización de los productos (Anderson y Zeithaml, 1984)

Crecimiento
Ruta al mercado y Marketing
 Las empresas deben concentrarse en provocar la preferencia de marca, más que la adopción de producto (Levitt, 1965; Staudt y Taylor, 1970)
 Ampliación de la base del mercado, crecimiento en distribución (Rumelt, 1979)
 Precio, resultado de producto. Precios altos para aumentar el beneficio (Rumelt, 1979; Hambrick y Lei, 1985)
 La publicidad enfatiza los resultados del producto. Modificación y mejora del producto. Distribución masiva (Hay y Ginter, 1979; Wind, 1981)

49
 Figura 1.6. (cont.) Recomendaciones estratégicas para cada etapa del ciclo de vida de la industria

Operaciones. Producción e Innovación

 Necesidades del cliente. Grado de diversificación de producto. Peso del cambio tecnológico en el diseño de procesos. Grado de segmentación. Peso de los
costes de distribución sobre el valor añadido de producción (Hofer, 1975)
 Las empresas enfatizan el uso de la capacidad instalada, limitan la inversión sobre el ingreso, calidad de producto y productividad por empleado
(Anderson y Zeithaml, 1984)
 (Industrias estancadas): identificar, crear y explotar los segmentos en crecimiento. Enfatizar la calidad de producto y las mejoras innovadoras. Mejorar de
forma sistemática y consistente la eficiencia del sistema de producción y distribución. Reducir los costes. (Hammermesh y Silk, 1979)
 Inversión en procesos: eficiencia de producción, diseño de plantas, etc. Empresas "defensoras": eficiencia de la inversión, decrecer en riesgos (menor
inversión en I+D, comercialización) (Miles et al., 1993)
Ruta al mercado y Marketing

Madurez
 Diferenciación de productos vía publicidad. Precio descendente. El número de tiendas con distribución cae (Hay y Ginter, 1979; Wind, 1981)
 Las empresas buscan sólo cuota de mercado, evitar inversión, atraer ventaja competitiva de la curva de aprendizaje y diversificar de cara a futuro. Otros
deben salir (Henderson, 1995)
 Conseguir la posición de costes más baja respecto a competencia con una aceptable calidad y precios para ganar volumen rentable y cuota de mercado,
alcanzar la mejor relación calidad/servicio/producto relativa a competencia (Hall, 1980)
 La competencia se intensifica y las empresas con alta cuota de mercado acentúan la eficiencia en costes, calidad y ordeñan la inversión, mientras otras
buscan la diferenciación. El resto deben salir (Porter, 1980)
Operaciones. Producción e Innovación
 El foco funcional es el financiero. Eliminar toda inversión en I+D, pasar a subcontratación, control de inventarios, proveedores alternativos, aumentar
precios, pasar a distribución selectiva, reducir apoyo promocional y plantearse abandonar canales no rentables (Fox, 1973)
 Liquidar o desinvertir, abandonando o traspasando recursos a otras líneas de negocio (SBU) más rentables (Cox, 1967)
 Concentración en mercados o reducción de activos. Enfocarse e identificar oportunidades para vuelcos en las compañías (Baden-Fuller y Stopford,
1992) Desinversión y diversificación a negocios en una fase más rentable del ciclo de vida (Hofer y Schendel, 1978)
 La diversidad de estrategias competitivas decrece a medida que avanza el ciclo de vida. Salida de competidores, reducción de la diversidad. Énfasis en la
eficiencia de procesos. (Miles et al., 1993)

Declive
Ruta al mercado y Marketing
 Las fortalezas de la empresa y el entorno del declive permiten elegir entre liderazgo por coste o diferenciación, nicho, cosecha o salida (Harrigan, 1980a)
 Lealtad de cliente. Grado de diferenciación de producto. Elasticidad de la Demanda al precio. Cuota de mercado de la empresa. Calidad del producto
(Hofer, 1975)
 Segmentación y enfoque. Reputación. Alto conocimiento de la demanda (Baden-Fuller y Stopford, 1992)
 Declive de la importancia de la publicidad, diversificación de producto. Declive en el número de tiendas (Hay y Ginter, 1979; Wind, 1981)

50
 CAPÍTULO 2

EL MODELO TEÓRICO DE ANÁLISIS DE LA FASE DE

DECLIVE

51
52
 declive
(del latín declivis)
1. m. Pendiente, cuesta o inclinación del terreno o de la superficie de otra cosa.
2. m. Decadencia
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En este capítulo se explora la singularidad de la fase de declive desde el punto de vista de

los factores que la caracterizan, y de las opciones estratégicas que para competir con éxito se han
recomendado desde la literatura, cuando las opciones habituales no sirven y las estrategias que
han construido el éxito dejan de tener validez. Las empresas se resisten a abandonar aquellos
negocios anteriormente rentables y el proceso de reconocimiento y diagnóstico del declive se
produce en una situación de incertidumbre y, en general, de alta volatilidad.

La síntesis de la literatura precedente muestra que es posible reducir la incertidumbre

proponiendo un marco configurativo (framework) con las dimensiones de entorno y la empresa.
Las distintas posiciones de este marco anticipan las opciones estratégicas que la empresa puede
tomar: salir de inmediato o tras cosecha, permanecer en un nicho o perseguir el liderazgo, en un
modelo de conducta (model) que maximiza el resultado para la empresa competidora en el
declive.

Gracias a esta síntesis, y de forma muy concreta a la aportación del análisis estructural,
proponemos en la parte final del capítulo un marco configurativo y un modelo de relación entre
la opción prescrita y el resultado, que completa la visión del continuo estratégico en la fase de
declive.

53
 2.1. SINGULARIDAD DE LA FASE DE DECLIVE

“La naturaleza de la competencia durante el declive y las alternativas estratégicas

disponibles son complejas” (Parker y Helms, 1992)

La fase de declive no es una etapa más del ciclo de vida, sino un momento en el que las
condiciones competitivas cambian de modo tal, que las conductas recomendadas hasta el
momento deben revisarse en profundidad.

Partiendo de los calificativos que la fase de declive merece en la literatura: fase

crepuscular, de final de partida (Harrigan, 1980a; Porter, 1980), de entorno hostil, jungla
enrarecida (Hall, 1980), ratoneras sociales y financieras (Calori y Ardisson, 1988), conflicto
entre grupos de interés, dentro de la empresa (Baden-Fuller, 1989), poblada de participantes
envejecidos (Newman, 1988) y sin oportunidad (Covin y Slevin, 1989) pues los mercados
castigan de forma brutal la falta de crecimiento (Christensen y Raynor, 2003), no es de extrañar
que la mayoría de los diagnósticos coincidan en que nos encontramos ante un juego competitivo
no cooperativo (Ghemawat y Nalebuff, 1992), lleno de amenazas, donde la mejor opción es no
competir (Chaganti, 1987) y por tanto, salir el primero o cuanto antes (Baden-Fuller, 1989).

Declive es lo contrario de crecimiento, y la ralentización del mismo, impulsada por la

actual situación de recesión15 implica que cada vez más empresas pueden enfrentarse a esta
situación de final de partida. A esto hay que añadir que se ha trabajado poco sobre las opciones
estratégicas para esta fase (Parker y Helms, 1992) y que la alternativa clásica enunciada por el
enfoque del ciclo de vida tradicional (salir) no es la opción única ni la más fácil de implementar
(de Elizagárate, 1987; McGahan, 2004a:89) y se cuestiona si es la mejor para el tejido
económico (Dunn, 2012) e incluso, para la empresa, sobre todo cuando la presión del resultado a
corto plazo es alta, como es el caso del contexto actual (Maldonado, Suárez y Vicente, 2009).

15
Christensen y van Bever (2014) enfatizan el impacto real de la recesión de los años 2007 al 2008 en la economía
de Estados Unidos al comprobar que aunque los niveles de crecimiento del PIB se han recuperado en el momento de
la publicación (junio 2014), los niveles de empleo aún no lo han hecho. En el mismo sentido Dustmann,
Fitzenberger, Schönberg y Spitz-Oener (2014:168) muestran que aunque la R.F. Alemana ha conseguido tasas de
crecimiento del PIB y de la exportación y prácticamente pleno empleo, el valor real de los salarios ha caído de
forma dramática provocando el estancamiento de la demanda interna.

54
 Desde la perspectiva del estudio del ciclo de vida de la industria comprendemos que la fase
de declive es singular desde el momento en que se caracteriza por una caída sostenida de la
demanda (Harrigan, 1980a:1), que provoca reducción de las ventas durante un largo periodo de
tiempo (Porter, 1980:307). En esta fase observamos reducción de los márgenes (Porter, 1980;
Chaganti, 1987), reducción de la inversión en I+D y publicidad (Anderson y Zeithaml, 1984) y
salida de competidores (Carree y Thurik, 2000). El declive es irreversible y no está sujeto a
revitalización (Harrigan, 1980a:1) pues no podemos suponer nuevos mercados o usos del
producto (Levitt, 2004) sino que, en el caso más positivo, la demanda de los productos tocará
fondo a un nivel mucho más reducido y en el peor, seguirá cayendo hasta un nivel en el que no
se justifique ni la producción ni la comercialización del producto, “…industrias en las que se han
agotado ya los remedios disponibles y el problema estratégico consiste en encarar la situación”
Porter (1980:308).

La figura 2.1 resume esta visión fatalista de la fase de declive como un círculo vicioso, sin
salida, de acuerdo a la descripción de Harrigan (1980a).

Figura 2.1. Evolución del negocio en declive

Hundimiento de las ventas
 Reducción en el número de competidores
 Reducción en la oferta (gama) de productos
 Abandono de clientes pequeños y mercados menos rentables

La competencia se centra en precio

 No se invierte en publicidad ni en I+D
 La gama de producto se contrae, no se aprecia diferenciación entre competidores
 El producto se convierte en un commodity indiferenciado
Existe exceso de capacidad
 Los costes no se pueden reducir más
 Los proveedores y clientes presionan
La rentabilidad cae
Fuente: Harrigan (1980a:3-4)

La causa de esta visión del ciclo de vida tradicional es el paralelismo entre el ciclo de vida
de la industria y el ciclo de vida del producto: los productos tienen una vida limitada. La
industria se entiende asociada al negocio (producto-mercado) concreto en que competimos y si
éste declina, la industria también. A causa de la caída de la demanda, esta fase es altamente
volátil y, cuando se han agotado las posibilidades de reducir costes, las presiones competitivas
erosionan la rentabilidad.

55
 Otra característica del negocio en declive es el comportamiento de las empresas. En
general, las empresas reaccionan a la adversidad en sus mercados cerrándose en sí mismas,
estancándose. El esfuerzo para conservar los recursos, afectados por el mal resultado, lleva a
reducir la inversión en innovación, y a gamas de producto más sencillas y anticuadas para poder
bajar precios. Finalmente, las ventas siguen bajando porque el producto ya no es atractivo
(Miller y Friesen, 1984:1174). Esta estrategia de baja inversión y conservadurismo afecta a la
organización, que se vuelve más confusa, llena de conflictos políticos sobre las decisiones a
tomar (Newman, 1988). Las industrias se convierten en “ratoneras” sociales y económicas ante
la ausencia de economías de escala, tecnología universal y cuando la curva de experiencia no es
una barrera (Calori y Ardisson, 1988:256).

Efectos exógenos al propio sector como la competencia internacional derivada de la

globalización de los mercados de factores (Ghemawat, 2007; Nissan y Carter, 2011), la irrupción
de competidores internacionales en el mercado doméstico (Conway, 2006; Burpitt y Fowler,
2007), normativas de consumo (Gruber, 2001) o medioambientales (Hall, 1980; Stal et al., 2014)
pueden provocar el colapso de la industria, llevando a la determinación estratégica de cosechar o
salir de la misma (Hofer, 1975). Esta salida puede precisar de una regulación administrada por la
importancia estratégica del sector para la economía nacional (Baden-Fuller, 1989; Uriu, 1994).

Frente a la visión de etapa final del ciclo de vida de la industria, la literatura a partir de la
aportación de K. R. Harrigan (1980a,b) se centra en el estudio del negocio concreto en declive y
de las empresas que participan en él. Su aportación resume las posiciones de Hammermesh y
Silk (1979), Hall (1980) y Thiètart y Vivas (1983, 1984) respecto a que la aplicación mecanicista
de las recomendaciones del enfoque del ciclo de vida y las matrices de atractivo y posición en la
industria, minusvaloran la posibilidad de encontrar puntos de apoyo en un contexto de industria
en declive favorable. En un negocio en declive existe diversidad de cliente, tecnología y formas
de comercialización, pues se implantan distintas estrategias competitivas (Harrigan, 1980a:3).
Asimismo, pueden existir productos protegidos por patentes (Porter, 1980), marcas muy potentes
que siguen siendo apoyadas por sus empresas (Hall, 1980; Harrigan, 1981a) o participantes
dominantes (Hambrick, 1983a) que hacen de su cuota de mercado defensa de una rentabilidad
superior al promedio.

Su primera proposición es que declive no es necesariamente sinónimo de descomposición

(Harrigan, 1980a:2). Es necesario examinar las razones (demográficas, de moda, obsolescencia
tecnológica, sustitutivos, entre otras) pues éstas orientan sobre la opción estratégica a tomar. Su

56
segunda proposición es que, ante el declive, la empresa puede decidir permanecer o salir. Su
punto de vista es que el declive, aun siendo una realidad en la que invertir supone más riesgos y
exige de los directivos una gestión “especialmente habilidosa” (Harrigan, 1988:7), no aboca
fatalmente a una pérdida de valor para las operaciones de la empresa. Esta nueva visión no
determinista y alejada de la visión tradicional del ciclo de vida, impregna el desarrollo de la
mayoría de la literatura posterior, en especial los análisis sectoriales.

En este sentido, la investigación se enriquece con la aportación de estudios sobre

industrias, generalmente domésticas, identificadas en situación de declive a tenor de su caída en
ventas y rentabilidad, con el objetivo de dar respuesta a preguntas tales como: ¿Qué estrategias
son más adecuadas para las empresas: genéricas o combinadas? (Parker y Helms, 1992), ¿Influye
el tamaño de la empresa en la opción estratégica elegida? (Chaganti, 1987; Dean, Brown y
Bamford, 1998), ¿Cuáles son las causas y los efectos de la reducción de capacidad y decisión de
salida de la industria? (Uriu, 1984; Baden-Fuller, 1989; Lieberman, 1990; Jendges, 1994; Dedee
y Vorbies, 1998; Bernard y Jensen, 2007; Wood, 2009; Dunn, 2012), ¿Hay posibilidad de
recuperación de la industria? (Robbins y Pearce, 1992). La literatura empírica contrasta e induce
recomendación de tácticas para permanecer rentablemente con demandas en declive: eficiencia
(Schefczyk y Gerpott, 1998), orientación al cliente (Calori y Ardisson, 1988), fusiones y
adquisiciones (Anand y Singh, 1997; Filson y Songsamphant, 2005; Laamanen, Brauer y Junna,
2014), realineamiento de recursos y gestión de recursos humanos (Cook y Ferris, 1986),
orientación emprendedora (Burpitt y Fowler, 2007), innovación (Kim y Pennings, 2009; Laforet,
2013) y apertura de nuevos mercados (Vila, Küster, Canales y Hernández, 2013; Prats, Sosna y
Velamuri, 2012).

Cuestión aparte son las investigaciones de la organización y la estructura de la empresa

sobre el impacto que tiene esta situación peculiar y poco grata para directivos y empleados
(Newman, 1988; Filatotchev y Toms, 2003). Taggart (1995) realiza una síntesis del estado del
arte en la que combina la visión de la teoría ecológica, en particular de Zammuto y Cameron
(1985) con el análisis estructural del declive de Harrigan (1980a). Aunque no está dedicada
específicamente a la situación de declive, la literatura sobre la capacidad de adaptación de las
estrategias y capacidades de la empresa a la competencia en mercados inestables (Fredrikson y
Mitchell, 1984; Covin y Slevin, 1989; McKinley, 1993; Sanchez, 1995) y la investigación sobre
el impacto de la innovación en la industria, a raíz de la irrupción de las nuevas tecnologías y la
obsolescencia de las actuales relaciones competitivas (Henderson y Clark, 1990; Christensen y

57
Bower, 1996; Klepper, 1996; Audretsch y Feldman, 1996; Cockburn et al., 2000; Aggarwal et
al. 2002; Christensen y Raynor, 2003), aportan visiones complementarias al análisis estructural.

El estudio del declive desde el punto de vista no sólo del producto sino también de las
relaciones clave entre participantes (McGahan, 2004a,b) añade una visión alternativa y holística
del contexto en el que la demanda decrece. La literatura sobre modelos de negocio iniciada por
Amit y Zott (2001) y la de turnarounds (vuelcos en la situación de la empresa, que sale de una
posición de baja facturación y rentabilidad: Hambrick y Schecter, 1983; Robbins y Pearce, 1992;
Barker y Mone, 1994; Barker y Duhaime, 1997) aportan la visión del punto de partida de
estrategias emprendedoras para superar la situación de erosión de la rentabilidad, cambiando las
reglas del juego de la industria (Kim y Maubourgne, 2005) y propiciando su rejuvenecimiento
(Baden-Fuller y Stopford, 1992) o señalando la necesidad de una reconversión o desinversión
(Furman y McGahan, 2002).

En la última década, la literatura sobre las causas y consecuencias del shock financiero en
la demanda aporta reflexiones sobre las posibles acciones que instituciones y empresas pueden
tomar para reducir en primer lugar riesgos e incertidumbre y, en segundo lugar, mejorar sus
resultados (Latham y Braun, 2011). El concepto de una ventaja competitiva transitoria de Rita
McGrath (2010), de la incertidumbre instalada en el entorno (Bloom, 2014) y del estancamiento
como horizonte económico (Halmai y Vásáry, 2010) por la falta de políticas industriales activas
(Vives, 2013) propician la recomendación de seguir un comportamiento “ambidiestro” en el que
explorar oportunidades mientras explotas al máximo tus ventajas actuales (Schmitt, Probst y
Tushman, 2010).

La figura 2.2 recoge los estadios por los que ha pasado la investigación del declive, desde
su inicio bajo el modelo del ciclo de vida tradicional hasta los estudios sobre capacidad
emprendedora, efectos de la crisis en el entorno competitivo e investigaciones que desde la
óptica de la innovación y del modelo de negocio proponen estrategias para superar el
decrecimiento de la década actual.

58
 Figura 2.2. El declive en la literatura de investigación en dirección estratégica

Años 70-80: Declive, última fase del ciclo de vida de la industria

Hofer, 1975 Estrategias contingentes al momento del ciclo de vida
Tipologías de industrias maduras y en declive. Descripción de
Hambrick, 1983a
indicadores, recomendación de estrategias
Hambrick, 1983b Relevancia de las tipologías de Miles y Snow en el ciclo de vida
Thiètart y Vivas, 1983 y 1984 Estrategias para competir en el declive, examen de la opción de cosechar
Cambios en los indicadores de factores clave estratégicos a través del
Anderson y Zeithaml, 1984
ciclo de vida
Años 80 y 90: Estrategias para competir en industrias en declive
Análisis de industrias maduras, examen de estrategias aplicadas por las
Hall, 1980; Hammermesh y Silk, 1979
empresas, recomendación de acción
Harrigan, 1980a,b; Porter, 1980;
Examen de los factores que influyen en el declive; recomendación de
Harrigan y Porter, 1983, Harrigan,
opciones estratégicas, test de su validez en varias industrias
1988
Thiètart, 1988 Estrategias para competir en mercados maduros
De Elizagárate, 1987; Freije, 1994 Descripción de alternativas estratégicas para industrias en declive
Diversidad en la industria según fase del ciclo de vida, peculiaridad del
Miles, Snow y Sharfman, 1993
declive. Recomendación de estrategias (defensora, prospectora, analítica)
Aplicación de teoría de juegos a la decisión de salir en industrias en
Ghemawat y Nalebuff , 1985 y 1990
declive, un juego no cooperativo
Taggart, 1995 Formulación de estrategias para el declive
Chaganti, 1987; Leonard, 1983; Dean, Investigación empírica sobre la existencia o no de diferencias en la
Brown y Bamford, 1998 estrategia competitiva ante el declive entre empresas grandes y pequeñas
Validez de la recomendación de seguir estrategias genéricas frente a
Parker y Helms, 1992
combinación de estrategias para el caso del declive; industria textil
Años 90 en adelante: Aplicación de estrategias, análisis de industrias concretas.
Anand y Singh, 1997; Filson y Dominar: fusiones y adquisiciones en industrias en declive (sector de la
Songsamphant, 2005; Laamanen, defensa estadounidense, sector de software). Resultado de la
Brauer y Junna , 2014 redistribución de activos y de la compra de activos desinvertidos
Calori y Ardisson, 1988 Diferenciación en industrias en situación de jaque mate (stalemate).
Duhaime y Grant, 1984; Baden-Fuller, Salir: Razones y efecto de la decisión de salir de la industria de bienes
1989; Lieberman, 1990; Jendges, 1994; industriales. Estudios sobre sectores concretos (acerías, químicas, pozos
Glynn y Machin, 1997; Suárez, 1999; de carbón y ladrillos en Gran Bretaña; industria del automóvil en
Fleischmann y Prentice, 2001; Lee y Australia). Capacidad excedente y grado de diversificación de la firma
Mukoyama, 2008; Wood, 2009 como determinantes de la salida
Uriu, 1984; Bower, 1996; Dedee y
Reajustar: Reducción de capacidad, realineamiento de los recursos de la
Vorbies, 1998; Bernard y Jensen,
empresa. Impacto de las características de la empresa y del outsourcing
2003; Pearce, 2014
Parrish, Cassill y Oxenham, 2006; Nicho: identificación, implantación y resultados en la industria de textil y
Burpitt y Fowler, 2007 de decoración estadounidense
Harfield y Hamilton, 1997; Schefczyk Examen de sectores en declive (tabaco, confección de zapatos, colegios,
y Gerpott, 1998; Gruber, 2001; acerías) en mercados domésticos; revisión de estrategias (eficiencia,
Recker, Goldsby y Neck, 2002 diferenciación)

59
 Figura 2.2. (cont.) El declive en la literatura de investigación en dirección estratégica

Años 90 en adelante: El declive desde el interior de la empresa, el declive en la organización

Miller y Friesen, 1982, 1984; Zammuto y
Cameron. 1985; Cameron, Whetten y Kim, Examen del ciclo de vida de las organizaciones, comportamiento de
1987; McKinley, 1993; Bartlett y Ghoshal, las firmas ante la situación de declive externo e interno. Efecto de
2002; Filatotchev y Toms, 2003; adquisiciones o ventas. El papel del directivo, herramientas de
Maksimovic y Philips, 2005; Marren y gestión
Kennedy, 2010; Hopkins et al., 2013
Newman, 1988; McKinley, 1993; King, El declive en la organización: impactos en la motivación, actitudes de
1998; Céspedes y Carmona, 1998 los directivos, empleados
Años 90 en adelante: Vuelcos en la posición de declive; el impacto de la innovación en el ciclo de vida
Hambrick y Schecter, 1983; Robbins y
Pearce, 1992; Baden-Fuller y Stopford,
1992; Barker y Mone, 1994; Stopford y Rejuvenecimiento de la industria. Actitudes emprendedoras ante
Baden-Fuller, 1994; Barker y Duhaime, entornos hostiles. El papel de la innovación y las nuevas formas de
1997; Furman y McGahan, 2002; Kim y competir. La actitud emprendedora
Maubourgne, 2005; Kim y Pennings, 2009;
Gómez y Ramírez, 2013

Henderson y Clark, 1990; Henderson 1995,

2008; Christensen y Bower, 1996;
Cambio en la estructura competitiva de la industria; obsolescencia en
Cockburn et al., 2000; Aggarwal et al.,
el producto, obsolescencia en las relaciones clave entre participantes.
2002; Christensen y Raynor, 2003;
Fracaso de adaptación de los líderes
McGahan, 2004a,b; Figueiredo y
Silverman, 2007; Akcigit y Kerr, 2011
Modelos de negocio
McGrath y McMillan, 2001; Amit y Zott,
2001,2010; Casadesús y Ricart, 2010;
Reflexión sobre la forma en que la empresa crea valor para sus
Baden-Fuller y Morgan, 2010; McGrath,
grupos de interés y obtiene beneficio
2010; Teece, 2010; Baden-Fuller y
Haefliger, 2013
La literatura del shock de 2007: Aprendizajes y medidas

Alfaro y Chen, 2010; Kuppuswamy y

Villalonga, 2010; Schmitt, Probst y Planificación y táctica; comercio exterior, productividad y empleo;
Tushman, 2011; Halmai y Vásáry, 2010; organización interna y gestión de porfolio. Tendencias y previsiones.
Latham y Braun, 2011; Elsby y Shapiro, Impacto de la financiación en SME y regiones geográficas. Aumento
2012; Gopinath y Neiman, 2011; Vives, de la incertidumbre y la tensión en la organización. Reparto de
2013; Bloom, 2014; Prisecaru, 2014; recursos, reacción a la turbulencia
Figueira de Lemos y Hadjikhani, 2014

Encontramos en esta revisión que, desde el punto de vista de recomendación de opciones

estratégicas, la literatura ha dado al declive un tratamiento singular y específico, bajo la premisa
de maximizar el resultado de la empresa. Recogemos a continuación algunas de las aportaciones
que han tratado de encontrar la relación entre la fase de declive de la industria y la opción
estratégica que ajusta a las necesidades de la empresa, para construir con ellas el modelo teórico
que entendemos mejor refleja esta relación.

60
 2.1.1. Las opciones estratégicas de la fase de declive

Al ser la fase de declive una situación de final de la partida, la literatura reconoce que
facilitar el acierto en la elección de la opción estratégica es fundamental, pues existe escaso
margen de maniobra. Es preciso aplicar estrategias distintas a las habituales (Harrigan y Porter,
1983), en una situación de fase final en que la empresa compromete su futuro y cuya conclusión
es incierta debido a la volatilidad (de Elizagárate, 1987). El esfuerzo se sitúa en la búsqueda de
las relaciones entre los factores de entorno, la posición de la empresa y la conducta recomendada
para la consecución del mejor resultado empresarial, pues aplicar de forma mecánica las
opciones estratégicas previas (enfoque del ciclo de vida) supone abandonar negocios con un gran
impacto a nivel social (Dunn, 2012) y dejar de obtener beneficios para empresas dotadas de la
capacidad de ser “el último hombre de hielo” de la industria (Harrigan, 1988). La investigación
empírica confirma que no existe una opción única (Thiètart y Vivas, 1983, 1984). El entorno en
que tiene lugar el declive es crítico, al establecer el contexto en el que evaluar la importancia de
las relaciones entre estrategia y resultado (Prescott, 1986:342).

El análisis del declive cuestiona asimismo las recomendaciones generales del enfoque
contingente de seguir estrategias competitivas genéricas y no combinadas, pues puede no ser
adecuado ante situaciones de capacidad excedente, competencia internacional o trivialización del
producto (Calori y Ardisson, 1988; Parker y Helms, 1992) en las que las opciones de eficiencia y
diferenciación son limitadas. Hill (1988:402) califica el marco de Porter como excesivamente
simplista, a tenor del estudio de Hall (1980) que encuentra evidencia de que algunas empresas
consiguen el éxito con una combinación de eficiencia y diferenciación, lo que sugiere que
emplear estrategias híbridas no es necesariamente inconsistente. Asimismo, Hambrick (1983a y
1983c), en sus estudios sobre las tipologías de Miles y Snow y el paralelismo entre las mismas y
las estrategias genéricas de Porter, señala que las características del entorno limitan el rango de
estrategias factibles, de forma que no es cierto que todas las tipologías sean viables en sectores
en declive (en su caso, negocios de la base de datos Profit Impact of Market Share -PIMS-
Hambrick, 1983c:702). Este resultado lo ratifican posteriormente Miles et al., (1993) en su
estudio sobre 12 sectores industriales en distintas fases del ciclo de vida.

El análisis del declive no sólo aplica al entorno sino que aporta cercanía al problema de las
empresas competidoras. Al contemplar la elección de la opción estratégica bajo el prisma de sus
recursos y habilidades, supera la homogeneidad de las recetas a nivel de industria y evita la

61
recomendación de estrategias generales provenientes del análisis de un pool de datos, criticadas
por Hatten et al. (1978:608) puesto que podían dar lugar a directrices erróneas a nivel de
empresa y cuya validez ya había cuestionado Hall (1980). La recomendación para las empresas
se basa en un diagnóstico de sus posibilidades de éxito en la industria a nivel interno, estudiando
la posición relativa frente a competidores y las posibles barreras de salida (económicas y
estratégicas). A nivel externo se analiza cómo afecta al negocio la causa y el patrón del declive,
si existen y cómo es el acceso a las bolsas de demanda remanentes y cuál es la posición de la
empresa frente a la estructura de la industria (Harrigan, 1980a).

Este análisis, sin embargo, puede no haberse realizado, o resultar incompleto, por la
ausencia de reconocimiento del declive. Reconocer el declive es necesario para afrontarlo
(Harrigan, 1980a; Parker y Helms, 1992; Schefczyk y Gerpott, 1998) pues de otra forma la
estrategia no es la acertada y agrava aún más los problemas de la empresa. Los fallos de
reconocimiento llevan a guerras de desgaste y abandono de clientes, y se toman decisiones que
aumentan la altura de las barreras de salida (Harrigan, 1980a; Porter, 1980). La empresa debe, en
ese análisis, localizar los segmentos de productos y clientes con potencial de aportar valor y
dirigirse a ellos con una estrategia comprometida que señale a los demás la voluntad de
permanecer o irse (Ghemawat y Nalebuff, 1990).

a) Las opciones estratégicas del declive en el enfoque tradicional

Desde el enfoque tradicional del ciclo de vida, las opciones para la gran mayoría de los
competidores se reducen a salir antes o después: cuando la industria no crece y nos encontramos
en posición competitiva débil la única opción es salir (Cox, 1967). Incluso compañías en
posición competitiva favorable deben plantearse la cosecha (Hax y Majluf, 1984).

Es a partir de la investigación de Hammermesh y Silk (1979) y Hall (1980) que

encontramos evidencia de empresas que permanecen y compiten con éxito. La prueba empírica
demuestra que la matriz de atractivo no captura en su totalidad las características de los
mercados (Hammermesh y Silk 1979:161) y obvia la existencia de negocios que pueden ser para

62
las empresas, “potentes vacas lecheras” (Kotler, 1974) para las que la recomendación de
cosechar puede llevar implícita pérdida de flujos de caja a futuro (Harrigan, 1980a:6)16.

Thiètart y Vivas (1983) estudian empíricamente si la opción de cosechar es la que

proporciona mejor resultado a una serie de negocios17 controlando la estabilidad de la industria,
la presencia o no de cambio tecnológico y la presencia o no de barreras de salida, junto con la
posición de fortaleza competitiva de la empresa (ver figura 2.3).

Figura 2.3. Estrategias de éxito (máx. ROI, cuota de mercado, productividad)

Grado del Declive

Favorable Medio Desfavorable

Fortalezas Competitivas

Estrategia de nicho: diferenciación Estrategia de nicho: diferenciación en

Alta en producto, precio y calidad, producto, precio y calidad, inversión
inversión en I+D en I+D
Estrategia de nicho Cosecha: cortar inversiones, aumentar
Media Liderazgo: Fuerte inversión en la productividad, cortar gasto en
promoción y publicidad marketing y ventas

Baja Cosecha

Fuente: Thiètart y Vivas (1983:89)

Su investigación propone de forma empírica un marco de referencia en las que las

opciones estratégicas que proporcionan mejor resultado son aquellas que mejor responden al
entorno y la posición competitiva de las empresas: según sea el declive, y la posición de la
empresa, seguir la recomendación de cosecha no es la única ni la mejor opción, pues existen
otras que proporcionan incluso mejores resultados (Thiètart y Vivas, 1983:90). La investigación
de Thiètart y Vivas (1983) coincide en el tiempo con la publicación de los trabajos que desde el
análisis estructural realizan K.R. Harrigan y M.E. Porter para normalizar el marco configurativo
y los modelos de comportamiento en el declive.

16
La validez de las recomendaciones del ciclo de vida de la industria comienza a estar en tela de juicio a partir de
estos estudios y de las conclusiones de análisis de la muestra PIMS (Profit Impact of Market Share) realizadas por
Hambrick (1983a,b), Anderson y Zeithaml (1984) y muy especialmente, Thiètart y Vivas (1983, 1984).
17
569 unidades de negocio pertenecientes a la base de datos PIMS, que se autocalifican a sí mismos competidores
en mercados en declive y operan en mercados con evolución negativa (crecimiento entre el 0 y -10% en un periodo
de cuatro años). Determinan dentro de la muestra la existencia de dos dimensiones, naturaleza del declive, que
puede ser favorable, medio o desfavorable, y, en segundo lugar, fortalezas competitivas, también con tres posibles
niveles. Modelan las tácticas que identifican la opción estratégica con base en indicadores (publicidad sobre ventas,
inversión en I+D) y leen el resultado en tres variables: cuota, productividad y ROI.

63
 b) Las opciones estratégicas según la aportación del análisis estructural

El primer modelo corresponde a la investigación inicial de Harrigan (1980a,b), que tiene su

reflejo en la adaptación al marco de estrategias genéricas que realiza Porter (1980) y da lugar al
modelo conjunto de Harrigan y Porter (1983). El marco expandido de comportamiento en el
declive (Harrigan, 1988) resume y sistematiza su conocimiento empírico tras varios años de
estudio de industrias en declive.

Cinco posibles movimientos (Harrigan, 1980a)

Harrigan (1980a,b) desarrolla su tesis doctoral sobre estrategias para competir en negocios
en declive, y propone un modelo de comportamiento (ver figura 2.4). El modelo parte del
análisis de la estructura de la industria y de la posición competitiva de la empresa, y recomienda
los movimientos para ejecutar la postura estratégica: permanecer (fight) o salir (flea).

Figura 2.4. El modelo de opciones estratégicas del declive de Harrigan (1980)

La empresa posee fortaleza La empresa está en debilidad

competitiva relativa al resto competitiva relativa al resto

“Aumentar la inversión” “Reajuste selectivo”

Estructura de la industria
o u
favorable para el declive
“Mantener el nivel de inversión” “Ordeñar la inversión”
“Reajuste selectivo”
Estructura de la industria
u “ Salir de inmediato”
desfavorable para el declive
“Ordeñar la inversión”

Fuente: Harrigan (1980a:44)

El modelo de comportamiento en el declive construye, en primer lugar, las dimensiones del

marco configurativo en el que se inserta: estructura de la industria y posición competitiva de la
empresa. La estructura favorable supone la existencia de bolsas de demanda rentable y atractiva,
y una estructura de industria hospitalaria. La posición competitiva de la empresa es relativa a sus
competidores y vendrá determinada, entre otras cosas, por sus habilidades en marketing y ventas
y sus ventajas en producción. Además, la empresa debe tener en cuenta los requerimientos
estratégicos que le restan libertad en la elección de la opción.

En presencia de una industria favorable los competidores con fortalezas pueden

permanecer, con un enfoque amplio o en un nicho, mientras que aquellos que no las tengan
deben optar por salir, tras cosecha (milk the investment). Cuando la industria es desfavorable,
sólo las compañías con capacidad de competir rentablemente en un nicho pueden permanecer, el
resto deberán salir (tras la cosecha) o inmediatamente. El marco de referencia propuesto señala,
además, la importancia que los requerimientos estratégicos que las empresas diversificadas

64
imponen a sus unidades de negocio, dentro de la combinación de fuerzas competitivas de cada
empresa (Harrigan, 1980a:20). Ampliar el enfoque desde la industria al negocio y la empresa es
la gran aportación de Harrigan, que es capaz de aportar nueva teoría y dibujar un modelo de una
gran solidez18, con recomendaciones dirigidas a la empresa, no al conjunto de la industria. Estas
recomendaciones son:

Aumentar la inversión

Es un movimiento encaminado a permanecer que supone reinvertir en el negocio en

declive para conseguir liderazgo. Las inversiones irán encaminadas a mantener el entorno lo más
hospitalario posible y evitar la volatilidad de esta fase. Las empresas consiguen liderazgo
aumentando la cuota de mercado y mostrando a los competidores que el negocio es estratégico.
Incrementar la inversión significa retar la permanencia de los restantes competidores.

Harrigan (1980a:45) indica que ésta debe ser la estrategia a seguir en un entorno de
estructura de industria favorable por las empresas que tienen ventaja en producción y han
conseguido liderazgo por ventaja en costes, o bien disfrutan de un producto bien diferenciado, de
marca reconocida y protegido por patentes. En este caso la empresa puede optar por invertir en
comprar los activos de competidores más débiles, aumentando su concentración y poder de
mercado. Si esto es así, el entorno de la industria se mantiene favorable y los competidores más
pequeños pueden optar por reajustar su enfoque hacia nichos. Ahora bien, el líder puede optar
por entrar en los nichos rentables de otros competidores, utilizando su poder de mercado y su
posición de liderazgo ante los canales de distribución, o entrar en una estrategia agresiva de
precios que reduce la rentabilidad. Si esto es así, el entorno de la industria se convierte en más
hostil y las empresas que no cuentan con fortalezas se ven obligadas a cosechar el negocio.

Mantener el nivel de inversión

Supone hacer algunas reinversiones para mantener el negocio competitivo sin cambiar en
exceso las tácticas, utilizando una estrategia de reinversión defensora. Podemos esperar esta
estrategia cuando la empresa disfruta de una buena posición ante un nicho de consumidores

18
El esfuerzo investigador de Harrigan se plasma en varios campos de estudio, en los que añade conocimiento a
industrias en declive: destacamos el ya mencionado de 1980 “Strategies for declining businesses”, el de 1983
“Strategies for vertical integration” y el de 1985 “Strategies for Joint Ventures”. Gracias a la información recabada,
su libro de 1988 Managing maturing businesses contiene una completa revisión de veintidós industrias, con
múltiples ejemplos de otras, detalle de empresas y análisis de industrias en declive en varios países y regiones,
componiendo un friso en el que la recomendación de acción se basa en un análisis exhaustivo de la estructura y las
posiciones competitivas de las empresas.

65
leales al producto y prefiere recuperar la inversión que ha realizado en el negocio sin enfrentarse
al riesgo de competir agresivamente por el liderazgo, pues el entorno le resulta excesivamente
incierto. Esta posición supone mantener los niveles de inversión en marketing y eficiencia
productiva en el promedio o ligeramente por encima de la industria, sacrificando si es necesario
algo de cuota de mercado a favor de una mejora en los resultados financieros. Esta postura no es
sostenible en el medio plazo, pues o bien la empresa se reposiciona hacia el liderazgo, o bien
deshace posiciones y abandona el mercado.

Reajuste selectivo

Supone una estrategia de reposicionamiento. Las empresas que no están en la mejor

posición de costes o diferenciación parten con debilidad relativa en el declive, y deben recolocar
sus activos hacia las bolsas de demanda atractiva, siempre que existan, o diversificar (salida
ordenada tras cosecha). Las bolsas de demanda atractivas o nichos deben estar pobladas por
compradores poco sensibles al precio, sin poder de negociación, y generar para la empresa flujos
de caja altos. Además, debe ser posible protegerlas mediante barreras de movilidad de
potenciales competidores. Si esto es así, la empresa puede plantearse permanecer en el nicho
durante un largo periodo de tiempo y hacer las inversiones necesarias para protegerlo (Harrigan,
1980a:47)19.

La elección entre el reajuste selectivo dentro del mercado de referencia o la diversificación

de los flujos de caja obtenidos de la cosecha dependerá no sólo de la capacidad de la empresa de
reposicionarse en los nuevos nichos de demanda atractivos antes que los potenciales
competidores, sino de su necesidad estratégica de permanecer en el negocio, posiblemente por
ser una firma de negocio único.

Ordeñar la inversión

Implica reconocer que el declive no tiene elementos favorables, y la compañía no dispone

de fortalezas suficientes para obtener un retorno de su inversión superior al promedio de la
industria, por lo que su postura estratégica final es salir. En esta situación, la empresa se orienta a

19
La lealtad puede haberse construido en la madurez: Hanan (1974) advierte de la necesidad de reorganizar los
negocios de la empresa de acuerdo con los mercados atendidos; en contra de la corriente de diversificación no
relacionada emprendida por algunas grandes corporaciones, su recomendación de enfocar la empresa hacia el cliente
anticipa las estrategias de orientación al cliente basadas en el concepto de centralidad del cliente (customer
centricity) de Siebel (2001) y Kotler (2004), que persiguen la lealtad del cliente como anclaje para mantener el
negocio sano en el tiempo.

66
obtener el máximo rendimiento de las inversiones realizadas previamente en el negocio en
declive. Es la alternativa recomendada para competidores en posición inferior al promedio si la
empresa dispone de negocios alternativos donde derivar los flujos de caja obtenidos de la
industria en declive y el reajuste selectivo no es posible.

Esta estrategia puede ser la mejor cuando la empresa se encuentra con barreras de salida,
pero si sus rivales las sufren todos los competidores se encuentran atrapados en un juego sin
salida y las consecuencias pueden ser desastrosas20. Los riesgos de ordeñar la inversión están en
el reconocimiento por parte del mercado de la decisión de no invertir: clientes y proveedores
pueden forzar a la empresa a seguir invirtiendo, y la pérdida de cuota de mercado acelerar la
decisión de salir si el valor de los flujos de caja no es superior al de la venta o traslado de los
activos del negocio en declive.

Salir de inmediato

Cuando las perspectivas de ganancias procedentes del negocio en declive no son buenas, y
los costes implícitos a mantener activa la operación son superiores a los ingresos, las empresas
optarán por salir, bien total o parcialmente (reducción de capacidad). Salir de inmediato es la
mejor opción cuando es posible obtener el máximo valor de la venta de activos si se abandona
antes de que la fase de declive se agudice, y ese valor es superior a cosechar y liquidar después.
Se aprovecha el desconocimiento de los compradores potenciales que están más interesados que
cuando el declive sea más evidente. Esta opción puede adelantarse a la fase de madurez cuando
los signos de declive aparecen.

Como síntesis, Harrigan (1980a:50) señala que cuando la demanda cae, sólo queda espacio
para alguno de los competidores. Si los participantes en la industria reconocen las señales de
permanencia o salida del resto, se pueden evitar guerras destructivas (wars of attrition). Por
tanto, si una empresa quiere dominar el final de la partida, es bueno que lo señale cuanto antes.
Del mismo modo, si se quiere salir, es mejor hacerlo temprano para recuperar el máximo valor
de los activos. Esta prescripción coincide con Porter (1980) y con Ghemawat y Nalebuff (1990)
respecto a estar atento a los movimientos del competidor principal. Laamanen, Brauer y Junna
(2014) han demostrado que una política de desinversión ordenada ha permitido no sólo un

20
Calori y Ardisson (1988) estudian la llamada “posición de tablas o juego estancado” (stalemate) en la que las
barreras a la salida atrapan a los competidores mientras la industria se estanca o declina.

67
reparto de beneficios entre vendedores y compradores, sino una “segunda oportunidad” de ser
fuente de negocio para los activos redundantes.

Cuatro posibles estrategias (Harrigan y Porter, 1983) 21

Tal y como hemos señalado anteriormente, Harrigan y Porter colaboran entre 1980 y 1983
en un esfuerzo de síntesis de sus aproximaciones. Los movimientos de Harrigan (1980a:44) se
reformulan bajo las estrategias puras de liderazgo y nicho por diferenciación o costes, cosecha o
desinversión propias de Porter (1980:321), en el marco de referencia propuesto por Harrigan:
calificación del entorno del declive y posición relativa de la empresa frente a sus competidores
(Porter, 1980:326). La figura 2.5 contiene su modelo de opciones estratégicas dentro del marco
de referencia que dibujan las cuatro combinaciones posibles de entorno y empresa:

Figura 2.5. El modelo de opciones estratégicas de Harrigan y Porter (1983)

La empresa posee fortaleza La empresa está en debilidad

competitiva relativa al resto competitiva relativa al resto
“Liderazgo” “Cosecha”
Estructura de la industria
o o
favorable para el declive
“Nicho” “Desinversión rápida”
“Nicho”
Estructura de la industria
o “Desinversión rápida”
desfavorable para el declive
“Cosecha”
Fuente: Harrigan y Porter (1983:117)
Las cuatro alternativas que se enuncian, y que detallamos a continuación, tienen relación
especialmente con las fortalezas internas de las empresas. Siguen así la línea recomendada por
Hall (1980) de señalar posibles líneas de actuación a los directivos sometidos a la presión del
declive.

Estrategias para permanecer y luchar (fight): Liderazgo o Nicho

Liderazgo

Se trata de conseguir rendimientos por encima de la media siendo uno de los pocos que
permanecen en una industria en declive; una vez la empresa consigue esta posición y en función
del patrón de ventas de la industria, se mantiene o entra en cosecha controlada. La hipótesis es
que será más rentable gracias a su poder sobre el proceso y el control de guerras de precio. Se

21
En su libro de 1980 Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de la empresa y de sus competidores, Porter
señala que el capítulo 12 “Estrategias competitivas en sectores en declive” utiliza ampliamente los trabajos de K.R.
Harrigan. Un primer borrador del marco de referencia conjunto se encuentra en la comunicación del mismo título
presentada en el congreso nacional de la Academy of Management de 1978, San Francisco.

68
precisan inversiones que pueden ser difíciles debido a la caída de resultados propia del declive.
La posición dominante facilita apalancarse en liderazgo en costes (conseguir las economías de
escala necesarias al ser el único o mayor proveedor del mercado restante, Porter, 1980:78) o
diferenciación que permite recuperar vía premium de precio la inversión, incluso si se ha
invertido durante el periodo de declive.

La empresa gana el poder de mercado mediante adquisiciones de competidores o con

estrategias agresivas de precio y promoción que hacen irrentable permanecer a los competidores.
Conseguir liderazgo por poder de mercado supone acciones como provocar la salida de
competidores, pero también estrategias de cooperación como reducir las barreras de salida
recomprando líneas de competidores o negociando con ellos el mantenimiento de sus contratos
(Laamanen et al., 2014). Desarrollar y divulgar información creíble sobre el mercado facilita la
salida ordenada de competidores ante la certeza del declive. Elevar los compromisos, por
ejemplo, hacia la innovación, que no pueden ser seguidos por otros competidores (Harrigan y
Porter, 1983:117) señala la voluntad de quedarse y al resto, la necesidad de salir.

El entorno en declive precisa un cambio de perspectiva a la hora de implantar políticas de

construcción de liderazgo como innovación, adquisición y construcción de diferenciación de
marca/producto vía inversión publicitaria. Henderson (2009) advierte de la sobrecarga que recae
en la organización que quiere crecer en un segmento en declive vía innovación, pues los recursos
necesarios para su desarrollo y ejecución pueden no dejarse madurar ante la presión de los
rendimientos decrecientes. Asumir que el mercado ha entrado en la fase de declive y proponer la
vuelta al crecimiento mediante estrategias de adquisición o innovación es una táctica contestada
por Anand y Singh (1997) ante el peligro de no devolución de la inversión que conlleva en una
situación de incertidumbre. “Existe evidencia potente de que cuando el negocio madura, buscar
el crecimiento a toda costa es atraer el riesgo” (Christensen y Raynor, 2003:1).

Del mismo modo, la construcción de diferenciación en el declive debe tener en cuenta que
el grado de comoditización del producto y la competencia por el volumen residual tendrán como
consecuencia aplanar la relación entre la inversión en publicidad sobre ventas y el retorno de la
industria (Porter, 1976:36; Cabral, 2000) y aumentar la influencia del detallista mediante sus
acciones de promoción del producto frente a la publicidad del fabricante (Porter, 1976:90), por lo
que el impacto de las inversiones en las marcas debe juzgarse con un horizonte temporal más
limitado. Ahora bien, conocemos que el impacto de las inversiones en I+D requiere de un tiempo

69
más prolongado, por lo que la empresa deberá asegurar que dispone de recursos suficientes para
el periodo de maduración (Erikson y Jacobson, 1992; Forcadell, Alonso y Guerras, 2006).

Dentro de este marco de referencia marcar como orientación estratégica poder de mercado
es una decisión supeditada a reconocer en el mercado la existencia de bolsas de demanda
atractivas a las que la empresa, con sus fortalezas internas, puede acceder desde una posición de
preferencia: posiciones previas de liderazgo pueden no garantizar el éxito si el producto no es
atractivo para la demanda remanente, o si la empresa no cuenta con flexibilidad suficiente como
para reorientarse hacia ella.

Nicho

El objetivo es identificar un segmento con demanda estable o declive suave, que por sus
características estructurales permita altos rendimientos (Harrigan y Porter, 1983). Nos
enfocamos en un grupo de clientes o un mercado geográfico concreto al que servimos de forma
excelente siguiendo una estrategia de enfoque por bajo coste o diferenciación (Porter, 1980:81)
que nos permita elevar barreras de entrada a competidores. La estrategia de nicho supone
renunciar a servir a todo el mercado, desinvirtiendo en aquellas partes del mismo de las que no
se espera retorno positivo de las acciones.

Competir en un nicho no es la estrategia aconsejable para competidores que carecen de

fortalezas: Hatten y Hatten (1987) advierten sobre el peligro por parte de competidores sin poder
de mercado de sentirse seguros en “nichos” cuya única razón estriba en su pequeño tamaño o
localización (geográfica, grupos de clientes marginales) pues, si no se sigue una estrategia de
liderazgo en ellos, son vulnerables para empresas con poder de mercado. Chaganti (1987) y
Burpitt y Fowler (2007) ponen el acento en considerar que para tener éxito en una estrategia de
nicho los competidores deben seguir una estrategia de diferenciación que les permita defenderse
de los mejores precios de los competidores con poder de mercado.

Estrategias para salir (flea): Cosecha y Desinversión rápida

Cosechar (Harvest)

Cosechar supone para la empresa administrar una desinversión controlada aprovechando

sus puntos fuertes (Porter, 1980:323). Esta opción propone una serie de conductas que llevarán a
la empresa a un mejor resultado desde el punto de vista económico: recortar o limitar la
inversión, reducir el mantenimiento de instalaciones, reducir publicidad e investigación
maximizando los beneficios del fondo de comercio, reducir la gama de productos (número de

70
modelos), abandonar ciertos canales de distribución, abandonar clientes pequeños y reducir la
calidad de servicio en términos de plazo de entrega o asistencia en ventas (Harrigan y Porter,
1983:118). La mejora del resultado operativo (cuota de mercado) no se toma en consideración
por cuanto no se desea competir activamente en el mercado.

La cosecha lleva implícita la búsqueda de nichos rentables en los que maximizar el retorno
adoptando posteriormente una salida ordenada (Taggart, 1995:296). Como opción estratégica
cosechar implica el riesgo de perder la confianza de clientes y proveedores y, además, el reto de
mantener al personal adecuado, por lo que no siempre es posible cosechar el máximo valor antes
de liquidar el negocio (Harrigan y Porter, 1983). Así pues, cuando una empresa decide cosechar,
finalmente está señalando su decisión de salir del negocio, del que se supone puede hacerlo sin
grandes barreras de salida (de Elizagárate, 1987).

Desinversión

Desinvertir es la única opción cuando la empresa carece de fortalezas y se enfrenta a un

declive desfavorable: liquidar favorablemente si es posible o migrar los activos, especialmente
los recursos y capacidades de la firma, a otros mercados (Cockburn et al., 2000) antes de que su
valor se vea erosionado por el declive. Ahora bien, la empresa ha invertido recursos económicos
y estratégicos y abandonar el negocio puede tener un impacto distinto a una salida en momentos
de introducción22.

Salir puede ser parte de la estrategia de cosecha de una empresa grande que opta por la
reducción de capacidad (Jendges, 1994: 479), o la salida de una empresa pequeña o de negocio
único que supone liquidar la inversión (Porter, 1980:324). Suárez (1999) distingue, a efecto de
conocer el impacto del reajuste, entre recorte de gastos, recorte o redimensionamiento de
recursos y racionalización de la cartera de negocios. Nótese que, en el declive, el reajuste previo
de las capacidades de la empresa para revertir la tendencia negativa de sus resultados, necesario
para conseguir el “vuelco” y seguir posteriormente una estrategia emprendedora de recreación
del negocio (Robbins y Pearce, 1992; Barker y Mone, 1994), sólo es posible si la empresa
considera que en la industria en declive existen oportunidades que justifiquen esta orientación.

22
Bernard y Jensen (2007) documentan una media de 27% de salidas en el plazo de cinco años en la industria
estadounidense; Flynn (1991) recoge de investigaciones anteriores que aproximadamente un tercio de la capacidad
instalada se renueva por salidas y entradas de competidores. Su investigación sobre factores que motivan la salida
señala que el crecimiento es un factor de signo contrario a la posibilidad de salida (Flynn, 1991:228).

71
Asimismo, la empresa debe reconocer que el contexto puede demorar o dificultar el obtener
beneficios del reajuste de activos y recursos (Brauer y Laamanen, 2014; Sánchez et al., 2015).

Salida del negocio (Divest)

El principal obstáculo está en las propias barreras de salida, económicas y estratégicas

(Harrigan, 1981a). La decisión de salir puede tomar varias formas: salir pero no cerrar las
instalaciones, salir y vender los activos a un competidor presente o potencial, salir y cerrar las
instalaciones, salir y dedicar las instalaciones a otros negocios. A continuación resumimos los
factores que influyen en la decisión de salir:

 Barreras de salida. La propia posición de la empresa, sujeta o no a barreras de salida,

económicas o estratégicas (Harrigan, 1980c); el entorno de turbulencia no facilita la
reflexión sobre el valor a futuro de los activos frente a la previsión de los flujos de caja
(Lieberman, 1990), y da lugar a salidas no eficientes (Baden-Fuller, 1989) que destruyen
valor para la industria. Maldonado et al., (2009) confirman el resultado previo de Suárez
(1999) respecto a que la reducción de plantilla por reacción a empeoramiento del entorno
(en el caso español) no aporta resultados extraordinarios a las empresas que las realizan,
relativas al resto que no optan por reajustar vía despidos.

 Competidores externos al sector. Filatotchev y Toms (2003) indican que salir vendiendo
los activos a compañías nuevas en el sector puede minar el esfuerzo de renovación, si
deciden competir ajustando el precio al coste marginal con activos obsoletos pero ya
amortizados, deteriorando aún más el beneficio de la industria (“aventureros”: Porter,
1980). Por otro lado, Laamanen et al., 2014, encuentran evidencia de lo contrario en la
industria estadounidense de software.

 Competidor dominante. La salida puede verse forzada asimismo por la posición de

liderazgo defendida por un competidor en situación de oligopolio (Harrigan, 1980a) que la
sostiene agresivamente.

 Orden de salida. El proceso de competencia hará que salgan primero los competidores
menos eficientes que no se ajustan a las nuevas demandas del mercado. Ghemawat y
Nalebuff (1985, 1990) argumentan que son las empresas más grandes las que primero
abandonan pues su tamaño les pone en desventaja hacia las pequeñas, que se adaptan con
mayor facilidad a la nueva situación de demanda. Sin embargo, la literatura sobre salidas
en declive (Baden-Fuller, 1989; Lieberman, 1990; Flynn, 1991) no corrobora ese patrón.

72
 Estímulos a la salida. El factor de protección o estímulo gubernamental es un elemento a
tener en cuenta a la hora de decidir quedarse o abandonar (Uriu, 1984; Baden-Fuller, 1989;
Fleischmann y Prentice, 2001). Industrias en declive con alto peso para ciertas regiones se
sostienen protegiendo el mercado interno, aun siendo menos eficiente (Hillman, 1982;
Scott, 1982; Stiglitz, 2006).

 Ámbito de la operación: Las grandes empresas diversificadas aprovechan los beneficios de

la globalización (Ghemawat, 2007) migrando sus activos de industrias maduras a regiones
de potencial crecimiento donde la tecnología obsoleta es aún aprovechable (Krugman,
2009) y donde sus recursos y capacidades les brindan la oportunidad de crear nuevos
mercados (Teece, 2014a).

Reajustar (Retrenchment)

El reajuste tiene, en la literatura, dos acepciones que son relevantes para el estudio de las
alternativas estratégicas en el declive: reajustar las empresas a la nueva situación o reajustar las
industrias (reducción de capacidad total de la industria: Jendges, 1994)

 Reajustar las empresas a la nueva situación. Supone orientar la estrategia a concentrarse en

las tareas que son auténticamente críticas y hacerlas excepcionalmente bien (Vasconcellos
y Hambrick, 1989) en lugar de hacerlo todo razonablemente bien (Hamel y Prahalad,
1993). Los recursos, y entre ellos la capacidad instalada, debe orientarse a los mejores usos
posibles (Covin y Slevin, 1989). La posibilidad de usar esta capacidad para usos
alternativos tiene mucho que ver con la existencia de flexibilidad organizativa (Filatotchev
y Toms, 2003) y contar con los recursos humanos y materiales para hacerlo (Hall,
1980:83) amén de la capacidad de la organización (Schmitt et al., 2010).

Optar por la diversificación no siempre es posible, hay que conocer si los activos clave son
trasladables o no (especialmente los intangibles, Teece 2015). La diversificación no es la
panacea pues las capacidades excedentes no necesarias (Hammermesh y Silk, 1979;
McGahan, 2004a) pueden no ser fuente de ventaja competitiva para los nuevos clientes
(McGrath, 2010).

 Reajustar las industrias a la nueva situación. El abandono de la capacidad excedente es un

requisito casi universal en la superación de la guerra de precios implícita a los mercados en
declive por lo que la salida es una opción recomendada de forma general (Harrigan, 1980a;
Uriu, 1984; Calori y Ardisson, 1988; Jendges, 1994; Schefczyk y Gerpott, 1998).

73
 Reducir capacidad con activos altamente especializados que no tienen usos alternativos es
más complicado que con pequeñas unidades de negocio flexibles, por lo que en el primer
caso las empresas no tienen otra opción que liquidar estos activos (Jendges, 1994:479) y en
el segundo hay que tener en cuenta que la flexibilidad no se enfrente a barreras de salida.

La reducción de capacidad ordenada supone que las capacidades se derivan a otros usos, y
los empleados se recolocan gracias a la diversificación de las empresas o al atractivo de otras
industrias (Uriu, 1984). En entornos de alta volatilidad competitiva el reajuste ordenado no es
fácil (Harrigan, 1980a; Wood, 2009) ante la miopía de los directivos sobre el desgaste de
mantener la cuota de mercado a costa de sufrir en la rentabilidad. En este caso es posible que
para que se produzca el reajuste sea necesario un previo proceso de concentración en el que a las
adquisiciones siga la desinversión (Baden-Fuller, 1989).

Matriz expandida de opciones del declive (Harrigan, 1988)

En su libro de 1988, Harrigan compila los resultados de su investigación sobre mercados

maduros y en declive. El horizonte de su trabajo se amplía con la constatación de que en las
economías occidentales (Estados Unidos, Europa y Japón) al menos dos tercios de las industrias
experimentan crecimientos cercanos a nulo o negativos, situación que equivale a haber entrado
en la fase final del ciclo de vida (madurez y declive). A pesar de ello reconoce un vacío en la
literatura sobre dirección estratégica respecto a la recomendación a hacer a los directivos y una
negación a reconocer el declive por su parte (Harrigan, 1988:2).

Del examen del comportamiento de las industrias y de las empresas competidoras,

Harrigan concluye que el éxito durante el declive depende “de las fortalezas relativas de la
empresa, así como de la estructura de la industria en la que compiten” (Harrigan, 1988:30).
Nótese el matiz que el orden de los factores añade y que tiene su origen en su propuesta de
preparar el declive desde la madurez: los directivos deben decidir si es rentable o no perseguir el
liderazgo en una industria madura, anticipando la toma de decisión hacia la permanencia a futuro
en la industria.

Ser “el último hombre de hielo” (the last iceman, Harrigan, 1988:17) implica hacer dinero
porque los clientes pagarán más por un recambio que les ahorra tener que cambiar el aparato
completo. Las empresas supervivientes permanecen rentablemente cuando los competidores se
van, cerrando sus capacidades. Ahora bien, los directivos deben reconocer con claridad si tienen
fortalezas para permanecer, incluyendo el músculo financiero necesario para invertir
agresivamente en el mercado, comprando a competidores y racionalizando la capacidad.

74
 El marco y modelo de Harrigan propone, en línea con Thiètart y Vivas (1983) una matriz
de estrategia expandida (ver figura 2.6) en la que incluye, tanto a nivel de estructura del declive
como de posición competitiva relativa un estadio intermedio (estructura de la industria y declive
de la demanda intermedio; posición relativa en el promedio de la industria) para el que
recomienda permanecer (mantener el nivel de inversión) únicamente cuando el entorno es
favorable.

Figura 2.6. Matriz expandida de opciones estratégicas del declive de Harrigan (1988)

La empresa posee La empresa posee La empresa está en

fortaleza competitiva alguna fortaleza debilidad competitiva
relativa al resto en competitiva relativa relativa al resto en
nichos atractivos al resto nichos atractivos
Estructura de la “Aumentar la inversión” “Mantener el nivel de
“Reajuste selectivo”
industria y panorama o inversión”
u
de la demanda “Mantener el nivel de o
“Ordeñar la inversión”
favorable inversión” “Reajuste selectivo”
Estructura de la “Mantener el nivel de
“Reajuste selectivo” “Ordeñar la inversión”
industria y panorama inversión”
u o
de la demanda o
“Ordeñar la inversión” “Salir de inmediato”
intermedio “Reajuste selectivo”
Estructura de la
“Reajuste selectivo” “Ordeñar la inversión”
industria y panorama
u o “ Salir de inmediato”
de la demanda
“Ordeñar la inversión” “Salir de inmediato”
desfavorable

Fuente: Harrigan (1988a:32)

2.1.2. Síntesis de aportaciones: el marco configurativo del declive

Una vez revisadas las distintas opciones que se ofrecen a las empresas que se enfrentan a
este momento de la vida de su negocio, en todas ellas encontramos un punto en común, que es
advertir de la especial circunstancia que supone. Desde la aproximación de los primeros trabajos,
muy influidos por la asimilación de ciclo de vida de la industria a ciclo de vida del producto
(Levitt, 1965; Cox, 1967; Kotler, 1974; Hofer, 1975), hasta los más recientes, inspirados en su
mayoría en Harrigan (1980a) se advierte de la singularidad de esta fase, y de que las opciones
que hasta ese momento han sido válidas para el negocio en su mayoría ya no sirven y es preciso
aplicar estrategias distintas.

Estas estrategias han de tener en cuenta varios elementos. Los dos primeros son
especialmente relevantes, y sobre ellos coinciden todas las visiones. En primer lugar, la fase de

75
declive supone para el negocio una limitación en sus opciones. Si bien no existe una opción
única, el dilema estratégico se resume en permanecer o salir, luchar o volar (“fight or flea”
Harrigan, 1980a,b, 1988; Christensen y Raynor, 2003). En segundo lugar, que a nivel del
resultado que se espera de la conducta, el único relevante es el económico, pues el principal
problema al que se enfrenta la empresa es la pérdida de rentabilidad provocada por la caída de la
demanda y la mayor hostilidad del entorno (Newman, 1988). Asimismo y en tercer lugar, las
opciones estratégicas del declive vienen determinadas por las decisiones estratégicas previas,
pues el declive se prepara desde la madurez (Porter, 1980). En cuarto lugar, el tiempo para la
evaluación del entorno y la toma de decisiones se reduce y los directivos han de tomar decisiones
firmes y comprometidas, sin espacio para una segunda oportunidad (Hall, 1980). Finalmente, el
entorno del negocio está afectado de turbulencia, por la incertidumbre sobre el patrón de caída de
la demanda (Lueg y Genadiev, 2014), y es frecuentemente hostil (Bennett y Lemoine, 2014),
pues la única manera de mantener crecimiento en ventas y llenar capacidad es ganando cuota de
mercado a otros (Covin y Slevin, 1989).

Así pues, tras la revisión de las opciones estratégicas del declive, entendemos que las
aportaciones del modelo ampliado de Harrigan (1988) constituyen la base teórica sobre la que
iniciar el análisis del declive y de sus opciones estratégicas. Proponemos que es posible
implantar una variedad de opciones para conseguir el mejor resultado, y que éstas estarán en
relación directa con el entorno del declive, entendido como la evolución de la demanda y la
situación de la industria, y con el diagnóstico de la posición competitiva relativa de la empresa
por parte de sus directivos.

Esta línea de pensamiento supera el determinismo del enfoque tradicional del ciclo de vida:
la industria en declive puede, en determinadas circunstancias, resultar atractiva para la
permanencia, incluso para ejecutar activas estrategias de liderazgo. Recoge además una realidad,
apuntada por Porter (1980) y es que el declive modifica la estructura de la industria desde el
punto de vista de su rivalidad competitiva, poder de clientes y proveedores y amenaza de
sustitutivos. La conclusión es que al declive las empresas llegan habiendo creado una suma de
recursos y capacidades idiosincráticas a cada firma, que pueden ser fuente de ventaja competitiva
o no ante el declive (Harrigan, 1988). Conocer la posición de la empresa y evaluar el entorno
son las guías para la elección de la opción estratégica que proporciona el mejor resultado.

La figura 2.7 refleja nuestra propuesta de marco de referencia de la conducta estratégica en

el declive, inspirado como hemos indicado en las aportaciones del análisis estructural. Dentro del

76
continuo estratégico (SCP), este marco posiciona la opción estratégica de acuerdo a los factores
que lo describen, que son los propios del modelo de Harrigan (1988): entorno del declive y
posición competitiva de la empresa. Anotamos asimismo que en este marco se inscribe que la
empresa esté o no sujeta a requerimientos a permanecer.

Figura 2.7. Marco de referencia de conducta estratégica en el declive

Posición Competitiva de la Empresa

Fortaleza Recursos y
Competitiva Capacidades

FUERTE INTERMEDIA DÉBIL

FAVORABLE
Atributos de la Demandda +
Estructura de la Industria
Entorno del Declive =

OPCIONES
ESTRATEGICAS
PRESCRITAS
POR LA
DESFAVORABLE

LITERATURA

Requerimientos Estratégicos a
Permanecer

Reconocer el entorno no sólo orienta respecto a la decisión de permanecer o salir, sino

respecto a la facilidad de elección de la opción estratégica más adecuada para la empresa en
cuestión. Según el marco de referencia, un entorno de declive favorable puede proponer para una
empresa permanecer y para otra salir de acuerdo con sus respectivas fortalezas competitivas y
con la necesidad estratégica de permanecer. Avanzamos pues en la descripción de las
dimensiones de entorno y empresa. El método sigue el esquema de nuestra figura 2.7, esto es, en
primer lugar describimos atributos de la demanda y estructura de la industria y, en segundo
lugar, realizamos la propuesta de combinación de ambas al objeto de construir la dimensión de
entorno del declive.

77
 2.2. LAS DIMENSIONES DEL DECLIVE: FACTORES DEL ENTORNO

“La formulación de la estrategia competitiva consiste esencialmente en relacionar una

empresa con su entorno” (Porter, 1980:43)

2.2.1. Entorno del declive: atributos de la demanda

Los atributos que definen un declive de la demanda favorable o desfavorable son, en

primer lugar, el tamaño y la oscilación de la caída de la demanda; en segundo lugar, conocer las
razones de la misma orienta sobre la posibilidad de revitalización y disminuye la incertidumbre,
y por último, los entornos de declive favorables contienen bolsas de demanda residual rentable.
La figura 2.8 resume estos indicadores según aparecen en investigación previa: atributos de la
demanda (tamaño y oscilación, causa y reconocimiento, existencia o no de bolsas o nichos de
demanda residual duradera y rentable) junto a elementos que revisaremos más adelante dentro de
la calificación de estructura de la industria, respecto a que el producto de la industria sea
diferenciado o no y permita premium de precio y respecto a la necesidad de inversiones
adicionales para permanecer.

Figura 2.8. Atributos de los entornos de declive favorable y desfavorable

Entorno favorable Entorno desfavorable

 Declive lento y predecible  Caída abrupta de la demanda, rápida y significativa

 Causa y Conocimiento del declive (segmentos  Gran incertidumbre
afectados y porqué, reacción de clientes)  No existen nichos rentables, el producto es un
 Necesidad de recambios commodity
 Bolsas de demanda duraderas  Demanda muy sensible a precio, guerra de precios.
 Demanda no sensible a precio Precio por debajo de coste
 Producto diferenciado, lealtad de marca  Inversiones requeridas para permanecer

Fuente: Adaptado de Harrigan (1980a:369) y Harrigan y Porter (1983)

A continuación describimos los atributos que nos ayudan a calificar el declive de la

demanda como favorable o desfavorable. Estos atributos son el tamaño y oscilación de la caída,
su causa, reconocimiento (o no) de la situación y existencia (o no) de bolsas de demanda
atractiva remanente.

78
 a) Tamaño y oscilación de la caída de la demanda

Un factor determinante para calificar el declive de la demanda es el tamaño de la caída

(tasa interanual o total de la caída), pues un declive abrupto y rápido puede exacerbar la
volatilidad de la competencia. El patrón que sigue es también importante: la caída de la demanda
rápida o errática es compatible con declive desfavorable (Harrigan y Porter, 1983:117). Estos
indicadores del declive son similares a las variables de prodigalidad e incertidumbre propuestas
por Dess y Beard (1984) con la síntesis de varias medidas, entre las que destacamos la pendiente
de regresión de las ventas de la industria en el tiempo, para medir la prodigalidad, y dentro de la
incertidumbre, la dispersión de los datos anuales respecto a la recta de regresión.

En el caso de los mercados en declive, al examinar la tasa de caída reconocemos además

que la rapidez del colapso de la industria depende en gran medida de la forma en que las
empresas se desprendan de la capacidad existente ante los signos de caída de las ventas (y de la
existencia de mercados sustitutivos para los inputs, Lieberman, 1990). Si las empresas prevén de
forma correcta el ritmo al que la demanda de un producto puede caer, estarán en este caso en una
posición ventajosa a la hora de hacer las inversiones pertinentes (Harrigan, 1980a). Por el
contrario, una caída brusca de la fuente de negocio (declive dramático de los pedidos, Baden-
Fuller, 1989; impacto de la recesión de consumo, Nueno y Videla, 2005) puede atrapar a las
empresas con inversiones redundantes de difícil amortización y cuyo valor no se recupere vía
venta23.

Respecto del patrón del declive, Carree y Thurik (2000:269) muestran que la erraticidad de
la demanda aumenta en determinados periodos de crisis (gran depresión, guerra mundial).
Asimismo, se han estudiado caídas erráticas por la existencia de competencia internacional
(Fleischmann y Prentice, 2001; Burpitt y Fowler, 2007). Ahora bien, la entrada de competidores
extranjeros en el mercado local, aunque provoque pérdida de ventas de la industria doméstica
(Hall, 1980; Cook y Ferris, 1986; Johnson y Thomas, 1987) no supone declive si la demanda
total no declina, sino una forma de entender el negocio superada por otra (McGahan, 2004b). En
resumen, si se conoce el ritmo y extensión de la caída de la demanda, se planificará con mayor
acierto la permanencia o la salida.

23
La restricción crediticia y el progresivo empobrecimiento de la base de consumidores son elementos de la
sacudida global de la demanda que afectan a la industria, pues conllevan mayor atención hacia las actividades de
expansión del ámbito de operación (exportación; Alfaro y Chen, 2010; diversificación, Kuppuswamy y Villalonga,
2010; Vermoesen, de Loof y Laveren, 2013). Este cambio de foco en el mercado principal de la empresa impacta en
la capacidad de mejorar el valor al consumidor en el mercado doméstico y contribuye a la banalización del mismo.

79
 b) Causa del declive de la demanda

Harrigan (1980a:5) apunta a que conocer las causas del declive de la demanda orienta
sobre la estrategia a seguir, e indica que debemos estudiar los motivos, la posibilidad de
revitalización y de estancamiento de la caída.

Los declives más previsibles son aquellos relacionados con el cambio tecnológico donde
los competidores reconocen un horizonte final a la demanda, puede preverse un plan de
migración hacia la nueva tecnología, o nuevas formas de uso del producto, sin motivos para
recortar el precio del producto actual (Harrigan, 1980a:373). Ante una revolución tecnológica es
importante comprender cuánto tiempo existirán clientes cautivos (recambios, input relevante en
la cadena productiva) o fieles (afinidad cultural, rechazo al cambio; Henderson, 1995). Se
entiende que los cambios provocados por la obsolescencia del producto son más fáciles de prever
por parte de las empresas, y, por tanto, facilitarán la elección de la opción estratégica más
adecuada (McGahan, 2004a).

Del mismo modo, el declive por cambios en la demografía no debería provocar

competencia en precios que erosione los márgenes (Harrigan, 1980a:24) pues ante menos
consumidores, elevar el precio compensa de la pérdida de volumen. Sin embargo, esta estrategia
de maximizar la rentabilidad puede acelerar la búsqueda de sustitutivos por parte de los
consumidores restantes si se traspasa el umbral de sensibilidad al precio (Porter, 1980:67)24.

Aun advirtiendo de los errores en la previsión de patrones demográficos y su sostenibilidad

en el tiempo, enlazar la evolución de la demografía con la demanda del producto proporciona un
predictor potente que reduce la incertidumbre y facilita la toma de decisiones, resultando en un
entorno si no más favorable para permanecer en la industria, sí para la elección de la opción
estratégica.

Ahora bien, Harrigan (1980a:22) sugiere que aunque el declive por moda o tendencia
puede ser más reversible que el provocado por la demografía y por la obsolescencia tecnológica,
es más difícil de prever tanto en su aparición como en su duración y, en consecuencia, aumentará
la incertidumbre sobre los movimientos a realizar, resultando en un entorno donde la decisión de
permanecer o salir es menos evidente.

24
En línea con la función de consumo basada en maximizar la utilidad controlando el riesgo (-) y el beneficio (+) de
cambio a bienes sustitutivos (Akcigit y Kerr, 2011).

80
 El declive puede venir motivado por cambios en la industria de destino: problemas de
obsolescencia o tensiones competitivas en los clientes de la industria (Harrigan y Porter, 1983)
que pueden estar sufriendo ellos mismos las consecuencias de declive en su demanda (Harrigan,
1980a; Wood, 2009). En este caso, las empresas competidoras pueden encontrarse con
dificultades si no pueden traspasar el mayor coste al producto (Hall, 1980; Gruber, 2001) o por
tener que mantener abiertas líneas de producción no rentables por presiones del cliente
(Harrigan, 1980a; Calori y Ardisson, 1988; Carree y Thurik, 2000).

Igualmente, el coste de los inputs puede crecer por presiones de los proveedores (Harrigan
y Porter, 1983) debidas a la elasticidad demanda/precio o por la existencia de mercados
alternativos más atractivos. En este caso la industria sufre si la demanda no es capaz de absorber
el aumento del precio y deriva hacia sustitutivos. Hall (1980:76) enfatiza las consecuencias de la
subida de precios de costes de producción y distribución sobre las industrias cuando éstas no
pueden repercutir en sus precios el aumento de costes.

La regulación gubernamental es uno de los tres factores, junto al contexto económico y

financiero, de cambio en las condiciones generales del entorno (Zúñiga et al., 2004). La demanda
puede declinar debido a la actuación del gobierno mediante campañas disuasorias hacia el
consumo (Gruber, 2001) o la regulación de mercados financieros y del tipo de cambio (Gopinath
y Neiman, 2011) que hagan el producto menos atractivo al cliente por sus características o su
precio (combinación de menor eficiencia, mayores impuestos, peor tasa de cambio). La
prohibición taxativa (ilegalización) de un determinado producto no se trata como una situación
de declive sino como una rotura del devenir del mercado para la que no existe otra alternativa
que la salida (caso de ciertos aditivos alimentarios en la Unión Europea o la prohibición de venta
de bombillas de filamento incandescente en España).

El examen de las razones de la caída de la demanda (obsolescencia tecnológica,

demografía, cambio en los estilos de vida, cambios en la industria de origen o destino, coste de
los inputs y presiones legislativas hacia el negocio) facilita reconocer la causa, y desde el punto
de vista de orientación de la opción estratégica, limita la incertidumbre. Este conocimiento, aun
cuando no supone en sí mismo un entorno favorable para la permanencia, sí facilita la toma de
decisión en cuanto a la conducta a seguir.

81
 c) Reconocimiento del declive: Incertidumbre

La incertidumbre se ha definido como la diferencia entre la información necesaria para

completar una tarea y la información disponible (Galbraith, 1973). Desde el punto de vista del
entorno, la volatilidad o turbulencia proviene de efectos exógenos a la actividad de la empresa,
motivados por cambios impredecibles en la demanda, precios, tecnología o contexto regulatorio
y social de la empresa (Mellewigt et al., 2015). De hecho, cuando es difícil desarrollar una
hipótesis sobre las causas y su efecto sobre las variables interdependientes, el entorno puede
contribuir al caos y se aproxima al entorno hostil de industria estancada y falta de oportunidades
(Covin y Slevin, 1989:82) en el que se aúnan volatilidad, incertidumbre, complejidad y
ambigüedad (Bennett y Lemoine, 2014:311).

“Es un pecado mortal castigado con muerte inmediata (en Heinz) decir que un mercado
está maduro” (Anthony O’Reilly, CEO de Heinz, cita en Oster, 1999:196). Esta declaración
explicita la visión sobre la que Harrigan (1980a) advierte: la falta de reconocimiento temprano
del declive y las consecuencias fatales que puede tener sobre la toma de decisión ágil y
determinada.

El entendimiento que los competidores tienen sobre la demanda en una industria en declive
afecta potencialmente a cómo ejecutan sus estrategias de final de partida (Harrigan y Porter,
1983). Si los directivos creen que la demanda se revitalizará, posiblemente mantengan sus
posiciones; la falta de información puede desembocar en una salida ordenada o en una
competencia feroz por las bolsas de demanda, afectando a la rentabilidad conjunta de la industria
(Porter, 1980:268). Permanecer a toda costa puede desembocar en una guerra de exterminio
(wars of attrition, Harrigan, 1988; McGahan, 2004b), hundimiento de las ventas, lucha por no
ceder cuota de mercado (de Elizagárate, 1987; Bernard y Jensen, 2007), no retirada de la
capacidad excedente ni salidas ordenadas (Harrigan, 1980a) resultando en grandes pérdidas para
algunas de las empresas, en un entorno en el que encuentran dificultades para decidir si es
conveniente o no seguir invirtiendo en la industria en declive (Wood, 2009:26).

La desaceleración en las entradas netas es señal de madurez (y la caída de declive) de la

industria. Hammermesh y Silk (1979:162) comprueban en el mercado estadounidense que
cuando la demanda de cigarros cae (5% por año durante 15 años), el número de compañías
decrece (283 en 1958 a 132 en 1972). Harrigan y Porter (1983:113) enuncian además que el
anuncio de salidas tiene un efecto acelerador sobre el ritmo de la caída del negocio, en el sentido
de “preaviso” de Baden-Fuller (1989). La salida de empresas de la industria marca el salto entre

82
fases para Klepper (1996), que propone como indicador para diferenciar la fase de madurez de la
de declive la existencia de un periodo (de tres a cinco años) en el que el número de competidores
en la industria se reduce (su umbral es el 3%); esta forma de reconocer el declive (“algoritmo de
Klepper”) se encuentra en el trabajo de McGahan y Silverman (2001). Finalmente, Gans (2009)
señala el efecto negativo de las salidas en la estabilidad y confianza económica general.

Boyd, Dess y Rasheed (1993) centran en la disonancia entre la realidad (medidas objetivas
del entorno) y la percepción el origen de los errores de diagnóstico de la situación competitiva,
que pueden resultar fatales para la supervivencia de la empresa si, como pudiera ser el caso, la
mejor alternativa es salir cuanto antes. Lueg y Genadiev (2014) retoman el tópico y muestran
que cuando existe información contable y de mercado, la percepción del directivo hacia el
entorno está más próxima a la realidad. Además de la falta de información, las compañías
pueden diferir en su percepción de la demanda futura según sea su posición en la industria, o sus
barreras de salida, y, por tanto, sus decisiones pueden ser erróneas (Harrigan y Porter, 1983).

Céspedes y Carmona (1998) enfatizan que el rol del directivo es clave en la interpretación
de la situación. Hopkins, Mallette y Hopkins (2013) estudian la “inercia organizativa” que
impide la necesaria reorganización estratégica. Marren y Kennedy (2010) señalan el beneficio de
tener un método de planificación estratégica que aporte los indicadores necesarios para detectar
los cambios con prontitud y actuar. La incapacidad para reconocer el declive, el exceso de
confianza y la falta de competencia de los directivos, suponen un obstáculo para mejorar el
resultado final de la partida, en primer lugar por sus fallos en el reconocimiento de la situación y
en segundo lugar, por su influencia en el freno a la decisión racional de desinvertir (Harrigan,
1980a). Esta actuación puede evidenciar un conflicto de agencia, pues su propio interés les
anima a permanecer en el negocio (“directivos demasiado perezosos para afrontar el cambio”,
Langlois y Robertson, 2000:104), o por la existencia de grupos de poder en la empresa y su
entorno (stakeholders) que influyen en la toma de decisión (Newman, 1988; Baden-Fuller,
1989).

En resumen, la incertidumbre redunda en un entorno de declive de la demanda

desfavorable. Ahora bien, aunque el conocimiento exista, la tensión competitiva excesiva supone
un estímulo para “seguir en la silla cuando la música pare” (Jendges, 1994). Una correcta
percepción de los posibles movimientos de los competidores clave debe contener asimismo una
reflexión sobre cuántos y cuáles de ellos pueden verse afectados por requerimientos estratégicos
para permanecer.

83
 d) Bolsas de demanda

En un mercado que se hunde, la naturaleza de las bolsas de demanda que subsisten es de

gran importancia para los competidores que pretenden permanecer en el mercado (Harrigan y
Porter, 1983). Los entornos favorables en industrias en declive (analizados) contienen al menos
una bolsa de demanda residual rentable (Harrigan 1980a:374) sobre la que apalancar estrategias
de poder de mercado o nicho (de Elizagárate, 1987)25.

Harrigan (1980a:22-23) enumera dos situaciones en las que el declive puede contener
bolsas atractivas de demanda residual que orienten a la decisión de mantenerse: la existencia de
clientes para equipo original o sus repuestos, y altos costes de cambio hacia sustitutivos por parte
de los clientes. En el primer caso será clave haber desarrollado mecanismos de anclaje que
mantengan la fidelidad de los clientes (Amit y Zott, 2001) y aseguren la rentabilidad de estas
bolsas de demanda pese a su menor tamaño (Grant, 2010).

En general, si los compradores son insensibles al precio o tienen poco poder de

negociación, los supervivientes pueden beneficiarse: la insensibilidad al precio es importante
porque la caída de las ventas precisa que las empresas puedan repercutir en los precios el
impacto de gastos generales fijos (Harrigan y Porter, 1983) o de los impuestos (Gruber, 2001).

La rentabilidad dependerá también de si las empresas que atienden estas bolsas disponen
de barreras móviles que les protegen de la entrada de otros competidores en busca de las ventas
perdidas. El tamaño de la empresa supone una dificultad para las empresas grandes (Hall, 1980)
o con escasa capacidad de reacción al entorno (Miles et al., 1993; Henderson, 2009). Por el
contrario, la concentración de las grandes empresas en clientes de tamaño relativo alto puede
resultar una oportunidad para las empresas pequeñas (Hatten et al., 1978) o los especialistas
(Boone et al., 2002), de acuerdo con el reparto de recursos propio de la teoría ecológica
(Zammuto y Cameron, 1985; Carroll y Hannan, 2000; Aggarwal et al., 2002). La evaluación del
valor de servir a estas bolsas de demanda debe entenderse como una reconfiguración de la
capacidad productiva de la empresa. Las empresas eligen entre combinar sus activos para
acceder a mercados alternativos o consolidar sus posiciones dentro del mercado en declive, lo

25
Al analizar las bolsas de demanda residual, es importante retener que suponemos una tecnología de producción
del producto y de mercado similar al actual. Nuevos usos o nuevas versiones del producto suponen un cambio en la
estrategia competitiva y por tanto, supondrán un “vuelco” emprendedor con la voluntad de “romper” las barreras de
la industria (Stopford y Baden-Fuller, 1994) o aflorar nuevas posibilidades en no consumidores con el producto
actual, creando nuevos mercados (Christensen y Raynor, 2003; Kim y Pennings, 2009) o nuevas fórmulas de
presentar el producto como un sistema de servicio completo (Slywotzky y Wise, 2003; Kim y Maubourgne, 2005).

84
cual supone en cualquier caso una transformación que debe valorarse antes de tomar la decisión
frente a la alternativa de recuperar el valor de los activos vía desinversión o usos alternativos
(Anand y Singh, 1997).

Tanto la existencia de bolsas de demanda como el conocimiento de las expectativas de los

competidores, identificadas como características de un entorno de declive favorable por la
investigación, tienen una gran relación con la estructura de la industria desde el punto de vista de
la rivalidad competitiva y de la existencia o no de barreras de salida, económicas o estratégicas.
El conocimiento de la realidad del declive puede no llevar necesariamente a salidas ordenadas;
del mismo modo, las bolsas de demanda rentable pueden ser atacadas por otros competidores,
convirtiendo el entorno del declive en desfavorable para los competidores con menores
fortalezas competitivas. Es, por tanto, necesario examinar la estructura de la industria y
reconocer en ella rasgos hospitalarios u hostiles para completar de forma adecuada la
calificación del entorno en que se produce el declive.

2.2.2. Estructura de la industria

La calificación de la estructura de la industria como hospitalaria u hostil dependerá de los

rasgos de la misma en cuanto a características del producto, relaciones con clientes y
proveedores, existencia o no de barreras de salida y rivalidad competitiva. Los entornos de
industria hospitalarios coinciden con posibilidades de mantener niveles de precio alto ante la
inexistencia de sustitutivos o versiones de menor coste del producto, escaso poder de
negociación de clientes y proveedores, inexistencia de exceso de capacidad, activos altamente
amortizados y una estructura competitiva caracterizada por pocos grupos estratégicos y altas
barreras a la movilidad, que protegen los nichos rentables (Harrigan, 1980a:399).

Una estructura de industria hostil limita las posibilidades de permanencia rentable de las
empresas cuando aparece el declive (Calori y Ardisson, 1988), excepto que éstas sean capaces de
atrincherarse en un nicho rentable y tengan fortalezas suficientes como para defenderlo del
ataque de otros competidores (Hatten y Hatten, 1987).

A continuación revisamos las condiciones de la industria que nos permiten calificarla

como hospitalaria u hostil: las características del producto de la misma, la existencia (o no) de

85
poder de negociación de proveedores y clientes, la rivalidad competitiva y la existencia de
barreras económicas a la salida.

a) Características del producto (diferenciación)

Una condición general de la madurez del producto en el ciclo de vida (Kotler, 1974) es que
éste se convierte en un commodity, esto es, es bien conocido por los consumidores y varias
empresas son capaces de fabricarlo sin grandes diferencias (Calori y Ardisson, 1988:256). La
tecnología es universal y la competencia se basa en precios. Un entorno hospitalario en la
industria estará asociado a la posibilidad de diferenciación del producto y a la fidelidad de
consumidores, que no lo abandonarán pese a la existencia de otras alternativas, aun
tecnológicamente más avanzadas. Harrigan (1980b:600) entiende que el producto que tenga una
diferenciación física parte con ventaja frente a la diferenciación de marca, que implica una
necesidad de inversión en publicidad difícil de recuperar en un entorno en declive.

Pese a la aparente superioridad de la diferenciación de producto frente a la comoditización

propia del declive, la eficiencia es una necesidad: en el declive, la presión hacia los costes del
exceso de capacidad no justifica altos diferenciales de precio. Ahora bien, sólo eficiencia en
costes no bastará para justificar ventaja competitiva, si es norma de la industria (Parker y Helms,
1992). En ausencia de producto o servicio diferenciado la presión hacia costes será infinita y la
única opción, la salida (Hofer, 1975).

En resumen, podemos suponer que una industria hospitalaria en el declive será aquella en
que el producto sea diferenciado, justifique un precio superior y sea atractivo para bolsas de
clientes fieles. En caso de no diferenciación, la estructura de la industria será hostil para
competidores con procesos no eficientes, pues la reducción de la demanda dificultará la
absorción de costes fijos26.

26
Fernández (2007) señala que la globalización y las nuevas tecnologías permiten que las empresas se especialicen
en aquellas partes de la cadena de valor que “saben hacer bien”. Una empresa que reconozca que parte de sus
procesos son poco eficientes debe encontrar la flexibilidad suficiente para desintegrarlos, y al tiempo, ser capaz de
coordinarse con otras empresas para integrarse en una red de servicios compartidos.

86
 b) Poder de negociación de proveedores y clientes

Ante el declive de un negocio que es clave para el proveedor, se espera que éste ayude y
apoye a la empresa (Harrigan, 1980a) con mejores condiciones de calidad, servicio e innovación.
Sin embargo, si el negocio final no es relevante o dispone de mercados alternativos, puede
convertirse en una amenaza si su input es básico para el negocio en declive. Puede ocurrir, por
tanto, que los proveedores de la industria en declive ayuden a ésta a competir contra potenciales
sustitutos que utilizan otras materias primas (Ellram y Krause, 2014), o, por el contrario, que el
proveedor reaccione a la caída en sus ventas ofreciendo sus productos en otros mercados: un
ingrediente clave o un envase diferencial originalmente ofrecido a algunos competidores y que
ante la evidencia de la caída de ventas de la industria de destino se abre a otros mercados o
clientes del propio mercado. La diferenciación original que protege los nichos rentables
desaparece, aumentando la hostilidad del entorno.

Así pues, el comportamiento de los proveedores de un negocio en declive resulta en un

entorno hospitalario u hostil hacia el mantenimiento del valor de la empresa según sea su grado
de poder sobre la misma y la posibilidad de los proveedores de la industria en general de
conseguir, o no, destinos más rentables para sus productos (Harrigan, 1980a). En resumen,
entendemos que la existencia de poder de proveedores es un elemento que añade hostilidad al
entorno de la industria y esa circunstancia es asimismo cierta en la fase de declive.

Del mismo modo, la industria en fase de declive será más o menos hospitalaria en función
que el poder de negociación de los clientes de la misma sea menor o mayor. Para McGahan
(2004a,b) la disrupción en la relación con el cliente es un elemento clave del declive en la
industria, y en sus dos direcciones: de una parte, la empresa puede decidir abandonar segmentos
de clientes que considera no rentables y de otra, el cliente puede renegociar ante la evidencia de
exceso de capacidad, para conseguir márgenes mayores con la distribución de sus productos. La
industria puede resultar muy hostil si los clientes fuerzan a las empresas a cumplir con acuerdos
de suministro poco rentables, creando una barrera a la salida (Calori y Ardisson, 1988).

Cuando el cliente de la industria es la distribución detallista, su interpretación del declive

puede provocar salidas precipitadas si reduce la oferta de producto en sus lineales o propicia la
elección de productos de bajo precio: la evidencia de una mayor sensibilidad al precio por parte
del consumidor y la ausencia de apoyo de publicidad y promoción a la marca en el declive
(Anderson y Zeithaml, 1984) facilitará la oferta de productos de marca blanca o privada (Kaytaz
y Gul, 2014) en la que el detallista captura la mayor parte del valor añadido. El grado de

87
volatilidad competitiva que esta estrategia genera en el negocio en declive es alta pues propicia
la potencial desaparición de seguidores y marcas locales (Porter, 1974) y una presión adicional al
precio de compra de las marcas nacionales del producto (Harrigan, 1980a).

La figura 2.9 muestra una síntesis de la literatura sobre los factores que explican el grado
de influencia que el cliente tiene sobre la rentabilidad de la industria. Esta influencia está
directamente relacionada con su poder de negociación.

Figura 2.9. Factores determinantes del grado de influencia del cliente

 El producto es clave para su negocio (componentes industriales, piezas de repuesto:

Grant, 2010)
Relevancia
 Esté o no asimismo amenazado de obsolescencia (Hall, 1980; Harrigan, 1980a; Carree
y Thurik, 2000)
 Tenga posibilidad de elegir entre sustitutivos (productos o marcas: Porter, 1974; 1980)
Elección o no (anclaje por obligación de consumibles: Amit y Zott, 2001; coste de distribución:
Johnson y Thomas, 1987)
 Por concentración (Porter, 1980), tamaño importante o exclusivo para la industria
Poder
(Grant, 2010)
 Sea el canal de distribución hacia el usuario final (consumidor o industria de destino
Acceso
(Grant, 2010) y pueda modificar la forma de comercialización (Porter, 1980)

En resumen, un alto grado de concentración de clientes añade un factor de hostilidad al

entorno del declive, especialmente si el producto de la misma no es diferenciado y existe
transparencia competitiva para el consumidor (Kotler, 1974).

c) Rivalidad competitiva

La intensidad de la competencia dependerá del número y distancia estratégica de los

grupos estratégicos (Harrigan, 1980a) y de la concentración de la industria. Esta situación no es
privativa de los negocios en declive, sino que forma parte de la caracterización de la rivalidad
propia de la nueva economía industrial. De acuerdo con Porter (1980) varios son los factores que
provocan rivalidad intensa entre competidores: la existencia de un número elevado de empresas,
con cuotas muy similares, costes fijos y de inventario altos, falta de diferenciación de producto
con excesos importantes de capacidad. La rivalidad se agudizará asimismo si la industria es de
interés estratégico prioritario para varios de los competidores.

El elemento clave que hace singular la rivalidad competitiva en el declive es que el

crecimiento sólo puede obtenerse a costa de otros (Hammermesh y Silk, 1979). En ausencia de

88
grandes barreras de movilidad, los competidores intentarán hacerse con las bolsas de demanda
atractivas, entrando en mercados anteriormente ocupados por otros competidores (Harrigan,
1980a).

Es de esperar que los competidores más habituales reconozcan las señales de los otros, del
mismo modo que la reacción de otros no pertenecientes al grupo será difícil de leer por parte de
los integrantes del grupo original (Harrigan, 1985): el historial previo de competidores “señala”
sus posibles movimientos y cuán agresivamente defenderán su posición de mercado (Grant,
2010). La rivalidad será más intensa cuando la industria esté fragmentada en grupos estratégicos
numerosos, con pequeñas distancias entre ellos y que compiten por los mismos clientes
(Harrigan, 1980a:32). En cambio, la mayor diversidad de la industria puede redundar en un
entorno más hospitalario si la demanda permite implantar alternativas estratégicas distintas, de
acuerdo a la posición competitiva de cada rival (Miles et al., 1993).

La concentración de la industria se ha descrito como un elemento que aumenta la

hospitalidad si los competidores conciertan una estrategia colusiva respecto a control de la
demanda y los precios. Ahora bien, en el declive la concentración puede aumentar la hostilidad
del entorno; ante la presencia de competidores dominantes las empresas con menor cuota
partirán en situación de desventaja respecto a fortalezas competitivas (Thiètart y Vivas, 1983).
En caso de declive desfavorable, la lucha por los bolsas de demanda remanentes entre las
grandes empresas no dejará otra opción que la salida para los competidores de menor tamaño27.

De otra parte, la asimetría (un competidor con cuota alta frente al resto de competidores
con cuotas pequeñas) constituye un elemento asociado a hostilidad por el poder de mercado,
pues los competidores grandes limitarán la capacidad de maniobra del resto (Porter, 1980). La
asimetría puede suponer, en cambio, un entorno hospitalario si las empresas grandes con
estrategias conservadoras tienen dificultades para mantener el pulso competitivo al mercado
(Hall, 1980) mientras se producen oportunidades para las pequeñas que arriesgan en estrategias
emprendedoras (Chaganti, 1987). De acuerdo a la teoría ecológica, en una industria fragmentada

27
En su estudio de 1988, Harrigan realiza una revisión del número de firmas (tabla 7-1, pág.134-135) y del
porcentaje de ventas de las cuatro y ocho primeras (tablas 7-2 y 7-3, pág.136-137; 138-139) en las mayores
industrias estadounidenses desde 1947 a 1982, según los datos del Departamento de Comercio. Es interesante
observar que cuanto menor es la concentración (índice Herfindahl-Hirschman menor a 1.000 para las cincuenta
primeras), más sufre la cuota de mercado de las ocho primeras (15 sobre 22 en el periodo), pero al tiempo, se
acompaña de una gran mortalidad de empresas en industrias identificadas como maduras o en declive.

89
y asimétrica puede darse el caso de un reparto de recursos entre grandes generalistas y pequeños
especialistas (Boone et al., 2002) que aprovechan nichos de mercado (Hatten et al., 1978).

La situación más hostil se produce cuando una o dos empresas con recursos corporativos
suficientes deciden atacar segmentos de clientes históricamente dominados por otros grupos
estratégicos, aumentando de forma significativa la rivalidad (Harrigan, 1980a) y convirtiendo el
entorno en declive en hostil: industria en precario, intensa competencia, confusión, ausencia de
oportunidades en un clima de negocio agobiante (Covin y Slevin, 1989).

d) Barreras de salida

Establecida la desinversión como mejor opción, ¿qué puede dificultar la salida de un

negocio en declive? De la misma forma que una empresa se enfrenta a barreras al entrar en un
mercado, encuentra barreras a su salida y éstas pueden ser infranqueables aunque los resultados
estén por debajo de lo normal (Harrigan y Porter, 1983:113), o existan oportunidades de venta de
los activos o de la unidad de negocio (Harrigan, 1981a).

La clasificación de barreras de salida recogida en la figura 2.10 distingue entre las barreras
de salida económicas, que examinamos a continuación, y estratégicas. Las barreras de salida
estratégicas tienen mucho que ver con la existencia de los requerimientos estratégicos a
permanecer enunciados por Porter (1980) respecto a la existencia de consideraciones, más allá de
la situación económica del negocio, que favorecen la permanencia en la industria en declive.
Además de estas consideraciones o requerimientos, existen obstáculos a la salida de difícil
superación si la empresa es de negocio único y la salida supone liquidación, caso en el que
aparecen además barreras emotivas (empresas familiares), resistencias directivas a la pérdida de
empleo y presiones de la comunidad en la que la empresa está implantada. La existencia de estos
requerimientos se examinará en el epígrafe 2.3, Factores de la Empresa (pág.94), pues son
singulares a cada organización y no pueden generalizarse a nivel de industria.

90
 Figura 2.10. Clasificación de barreras de salida en industrias en declive

Barreras de salida económicas Barreras de salida estratégicas

 Costes asociados a la desmantelación de una  Consideraciones estratégicas :
planta:  Activos intangibles (I+D, marcas).
 Especificidad de los activos (para la  Activos compartidos.
industria). Edad de los mismos. Valor de  Vínculos con clientes y proveedores.
los activos (reventa).  Imagen de la empresa.
 Intensidad de capital.  Acceso a mercados financieros.
 Necesidades de reinversión.  Falta de información.
 Costes de salida: Requerimientos legales  Empresas de negocio único.
(limpieza de terrenos). Compromisos con  Empresas familiares.
los empleados.  Resistencia directiva.
 Barreras Sociales.
Fuente: Harrigan (1980a, 1981a), Porter (1980), De Elizagárate (1987) y Baden-Fuller (1989)

La existencia de barreras de salida económicas implica dificultades para conseguir la

liquidación controlada de un negocio (de Elizagárate, 1987). Si los activos no son trasladables a
otro negocio, será difícil recuperar su valor en reventa y será necesario reconocer en libros esta
pérdida (Porter, 1980; Sánchez et al., 2015). Cuantas más altas las barreras, más hostil es la
industria durante la fase de declive, pues frenan la salida de competidores aun cuando los precios
sean menores a los costes (Harrigan, 1981a:306). El rechazo a salir y reducir el exceso de
capacidad prolonga la agonía y fuerza una reestructuración radical (Wood, 2009).

La existencia de barreras de salida es consecuencia de las barreras de entrada y de

movilidad, construidas por los grupos estratégicos (Hatten y Hatten, 1987) y como tales, son
asimétricas y no afectan a todos los competidores por igual, pero siempre es más difícil salir que
entrar. Un competidor pequeño en un nicho de mercado en colapso, con plantas y recursos poco
atractivos, puede tener más dificultades en salir que las que tuvo para entrar, pues sus economías
de ámbito (geográfico, de clientes) pueden resultar en deseconomías de escala organizativa
(Johnson y Thomas, 1987). Por otro lado, empresas flexibles y con capacidad de modificar sus
rutinas pueden abordar oportunidades en momentos de turbulencia donde la seguridad de
empleados eficientes y entrenados sea un activo a explotar (Pearce, 2014).

Un rasgo opuesto a diversificación, invocado como freno a la salida (deterrent to

divestiture, Harrigan, 1981a) es que la empresa sea de negocio único, esto es, el negocio en
declive supone más del 70% de sus ingresos (Rumelt, 1981). En esta situación esperamos altas
barreras de salida pues supone la liquidación de la empresa. Por otra parte, los negocios únicos
pueden ser los mayores aventureros de la industria (Harrigan, 1980a; Porter, 1980; Audretsch y
Feldman, 1996) y especialmente en el caso de empresas pequeñas (Chaganti, 1987; Burpitt y

91
Fowler, 2007) liderar las estrategias de diferenciación en nichos rentables de mercado. Desde el
punto de vista de las barreras económicas a la salida, el negocio único puede ir acompañado
además de una sola planta de producción, cuyas habilidades para migrar a otro producto son
menores. Este rasgo es frecuente en prácticamente todos los tejidos industriales: Bernard y
Jensen (2007) señalan que en el periodo 1992-1997 el 83% de la industria estadounidense era
mono planta. La barrera económica (desprenderse de activos especializados o redundantes;
McGahan, 2004b) se une a los frenos de salida de la empresa de negocio único.

A modo de síntesis, entendemos que el declive no deja de ser una fase del ciclo de vida de
la industria y la mayoría de los indicadores que caracterizarán a la industria en esta situación son
los habituales del examen de los factores de la industria. La industria será hospitalaria u hostil
como tal, puesto que sus características son fruto de su evolución en el ciclo de vida, y el declive
las hereda de la madurez. Rasgos como la comoditización del producto, la concentración de
participantes y el poder de clientes son definitorios de la etapa previa en el ciclo de vida
(madurez) y el declive de la demanda no hará sino dramatizar sus efectos sobre las condiciones
de la competencia.

Una vez examinados los atributos del declive de la demanda y los indicadores de la
estructura de la industria, planteamos seguidamente las condiciones en las que entendemos que
la dimensión Entorno del declive se puede calificar como favorable o desfavorable. Calificar esta
dimensión supone identificar la primera entrada de nuestro marco configurativo del
comportamiento en el declive, resumido en la figura 2.7 (pág.77).

2.2.3. Calificación del Entorno del declive como favorable o desfavorable

Una vez examinados los atributos del declive de la demanda y los indicadores de la
estructura de la industria, planteamos seguidamente las condiciones en las que entendemos que
la dimensión Entorno del declive se puede calificar como favorable o desfavorable, de acuerdo a
la propuesta de Harrigan y Porter (1983:118) de combinar declive de la demanda y estructura de
la industria. Nuestra postura se resume de forma gráfica en la figura 2.11.

92
 Figura 2.11. Proposición para la calificación del entorno del declive

Declive de la demanda
Entorno Favorable
Favorable

Declive de la demanda
Entorno Desfavorable
Desfavorable

Estructura de industria Hostil Estructura de industria Hospitalaria

Postulamos que el declive de la demanda desfavorable puede transformar una estructura

hospitalaria en la madurez en un entorno hostil en el declive. Las empresas competidoras
encontrarán entorno de declive favorable únicamente cuando un entorno de declive favorable
suceda en una estructura de la industria hospitalaria.

De forma descriptiva, entendemos que de confirmarse que el declive de la demanda se

produce a ritmo continuo y suave, tiene causa y origen conocido, en presencia de nichos de
demanda estable para el producto de la industria, que es diferenciado y permite prima de precio,
en ausencia de poder de cliente y de proveedores y de altas barreras de salida, dentro de una
estructura de industria de baja rivalidad competitiva, la empresa se encontrará en un entorno de
declive favorable

Un entorno de declive de la demanda desfavorable provocará un aumento de la hostilidad,

aun en presencia de una estructura de industria hospitalaria, mientras que una caída de la
demanda favorable no mejorará las condiciones de la competencia si el entorno de la industria es
previamente hostil. Un entorno de declive desfavorable reduce el atractivo a competir y acerca a
una salida gradual o rápida del negocio en cuestión. Cuando la industria se enfrenta a un entorno
de declive desfavorable la rentabilidad se resiente; asimismo, esperamos mayores turbulencias de
salida de competidores ante la hostilidad del entorno.

Una vez realizada la evaluación del entorno, nuestro marco de referencia de

comportamiento ante el declive señala que es preciso reconocer tanto la posición competitiva de
la empresa, como aquellos requerimientos estratégicos que influyen en su comportamiento y
resultado.

93
 2.3. LAS DIMENSIONES DEL DECLIVE: FACTORES DE LA EMPRESA

“Un elemento clave de la conducta de la empresa en el declive es la valoración que hacen

sus directivos de su posición en el tablero competitivo ante el juego de final de la partida”
(Harrigan y Porter, 1983)

Recordamos que la determinación de la empresa de quedarse y luchar o retirarse (fight or

flea) depende de la industria y de la actitud de los competidores, pero ante todo de si su posición
competitiva sugiere que será una de las supervivientes. Barney (1991:100) concluye de los
trabajos de la escuela de organización industrial, y especialmente de la aportación de Porter
(1980, 1985) que es preciso analizar los atributos organizativos internos (cadena de valor) a la
hora de discernir la fuente de la ventaja competitiva y elegir la estrategia. Siguiendo su
argumento, Gambardella y McGahan (2010:263) señalan que el éxito de un modelo de negocio
parte de “la acumulación dentro de la organización de recursos estratégicos clave” pero también
del conjunto de actividades con el que la empresa crea valor para sus clientes (McGrath, 2010;
Casadesús y Ricart, 2010; Madhok y Keyhani, 2012).

La forma en que las empresas reconfiguran y adaptan su modelo de negocio sin

menoscabar el valor de sus activos clave es el centro de la paradoja de la inflexibilidad de las
capacidades (Leonard-Barton, 1992). Las capacidades de la empresa están sujetas a un ciclo de
vida y mantenerlas supone renovar, recombinar y redefinir (Helfat y Peteraf, 2003). La respuesta
a esta inflexibilidad está en: 1.- la aplicación de estrategias “ambidiestras” de exploración y
explotación (Raisch y Tushman, 2011); 2.- medidas de desintegración-coordinación de la cadena
de valor (Fernández, 2007) y 3.- acciones de colaboración y cooperación interna y externa
(Martin y Eisenhardt, 2004).

El énfasis se pone, pues, en el área de fortalezas y debilidades de la empresa, visión de

recursos y capacidades, que debe ajustar (fit) con las amenazas y oportunidades del entorno, de
acuerdo al enfoque de la nueva economía industrial. La toma de decisiones rápida y decidida es
clave para tener éxito en la fase de final de la partida (Harrigan, 1980a; Newman, 1988) y en este
sentido, la evaluación ha de tener en cuenta no sólo las fortalezas competitivas (cuota, eficiencia
productiva, posesión de habilidades en marketing y ventas), sino las competencias diferenciales

94
(capacidad de innovación, habilidades en conocimiento) y el grado de flexibilidad organizativa
asociado a gestión del talento y diversificación.

Iniciamos a continuación el estudio de la posición competitiva con que la empresa se

enfrenta al declive. Este examen se completa con la existencia o no de barreras estratégicas
(Harrigan, 1980a) o requerimientos estratégicos a permanecer (Porter, 1980) que limitan su
capacidad de maniobra (epígrafe 2.3.3.).

2.3.1. Posición competitiva de la empresa ante el declive

“Los recursos y capacidades de una empresa son fortalezas si le permiten aprovechar las
oportunidades o limitar las amenazas del entorno” (Barney, 2007:138)

Esta reflexión de Jay B. Barney señala un rasgo singular del declive, que es reconocer que
la fuente de la ventaja competitiva de la empresa, sus recursos y capacidades, puede no resultar
suficiente para competir con éxito. La posición de las empresas ante el declive es siempre
relativa a sus competidores: el declive es juego de final de partida (Harrigan y Porter, 1983) y la
posición no lo es en absoluto sino relativa al resto de jugadores participantes, en una situación
donde la ganancia de unos se produce siempre contra la pérdida, o menor ganancia, de otros,
debido a la falta de prodigalidad del entorno (Hammermesh y Silk, 1979; Lamont, Hoffman y
Porce, 1992)28.

La empresa estará en posición competitiva superior en el declive si cuenta con fortaleza

competitiva, que le confiere poder de mercado relativo a competidores, y los recursos y
capacidades que sostienen y protegen la ventaja competitiva son relevantes para atender a las
bolsas de demanda remanente. Una mejor posición respecto a cuota de mercado absoluta y
relativa (respecto a los cuatro mayores competidores) se fundamenta en una mejor eficiencia
productiva (productividad real respecto a escala mínima de planta), mejor eficiencia contable
(rentabilidad sobre activos) y ratios de inversión en publicidad e investigación y desarrollo en el

28
La posición competitiva es por definición, relativa a la posesión de recursos valiosos (en este caso, adquisición y
profundidad de una determinada tecnología) con respecto al mercado y a competidores (Fuentelsaz, Gómez y
Palomas, 2012).

95
promedio de la industria (Caves et al., 1980). Esta posición es el resultado de acciones e
inversiones previas al declive; la empresa debe comprobar si sus habilidades en comercialización
y ventas o en diseño e ingeniería siguen siendo fuente de ventaja competitiva frente al resto de
participantes, para atender a las bolsas de demanda residual rentable.

A continuación iniciamos el examen de la posición competitiva de la empresa ante el

declive con el escrutinio de su fortaleza respecto a poder de mercado. Este examen se completa
con el de los recursos, a nivel de activos físicos e intangibles, y de las capacidades, a nivel de
habilidades de marketing, producción y desarrollo de nuevos productos, que sustentan su ventaja
competitiva. El escrutinio debe intentar reconocer cuál puede ser su comportamiento ante el
declive del negocio de la empresa, estimando sus capacidades en cuanto a inteligencia de
mercado y flexibilidad organizativa, y qué características de la organización pueden facilitar el
contar con directivos hábiles para reconocer e implantar la estrategia más adecuada.

a) Fortaleza competitiva relativa a competidores

La fortaleza competitiva relativa al resto se asocia a poseer una cuota de mercado superior
a competidores. Esta cuota de mercado es la porción de las ventas totales o de la producción de
la industria que pertenece a cada competidor (Caves et al., 1980; Hall, 1980, Harrigan, 1980a).
Se entiende que ante el declive de la demanda, las empresas con mayor preferencia (cuota) de
cliente de la industria estarán en posesión de una fortaleza competitiva, siempre y cuando la
ventaja competitiva siga siendo relevante para las bolsas de demanda remanentes. Si la empresa
se identifica como el líder de la industria cuenta con características favorables (Harrigan,
1980a:45) para seguir compitiendo (rentablemente) en el declive. La parte de mercado es un
indicador del poder de mercado de la empresa.

La cuota de mercado por sí misma no es suficiente para determinar la fortaleza competitiva

de la empresa, pues depende de la posibilidad de mantenerla en el tiempo y del nivel de
competencia existente en el conjunto de la industria. Esta aseveración de Schmalensee (1988)
toma especial relevancia durante la fase de declive: de hecho, la posición de líder absoluto puede
resultar un inconveniente en el declive, pues al caer la demanda el líder puede encontrarse con el
mayor exceso de capacidad (Harrigan, 1988:49).

Por otra parte, la cuota de mercado como tal se ha mostrado como un predictor robusto del
resultado empresarial (Capon, Farley y Hoenig, 1990) pero anotamos la controversia iniciada por

96
Montgomery y Wernerfelt (1991:957) respecto a que en situaciones de alta volatilidad en la
industria, la defensa de la cuota de mercado a toda costa (guerra de precios) erosiona la
rentabilidad. Considerar la cuota de mercado como única medida de resultado en el declive es un
error pues en el juego de final de partida el único resultado que importa es el económico
(Harrigan, 1980a).

En conclusión, en la construcción de la dimensión de posición competitiva de la empresa la

cuota de mercado relativa, deberá ir acompañada de otros factores que nos permitan ahondar en
las fuentes de la ventaja competitiva y a tal efecto, revisamos si la empresa posee o no recursos
superiores a sus competidores y habilidades excepcionales en marketing, diseño y elaboración
del producto de la industria. Estas habilidades han de desarrollar las capacidades de flexibilidad
y adaptación de la empresa al entorno, que son necesarias para implantar de forma exitosa la
opción estratégica en el declive.

b) Recursos y capacidades de la empresa

Los recursos de las empresas inmersas en fase de declive, su valor y potencial movilidad a
otros sectores vía diversificación (McGahan, 2004a) son el resultado de las estrategias
competitivas previas al declive de la demanda (Harrigan, 1980a:20). Estas decisiones e
inversiones previas en activos físicos y estratégicos proporcionan a alguna de las empresas una
posición mejor que la de sus competidores, al dotarlas de un stock de intangibles y de las
capacidades para renovarlos (Augier y Teece, 2008).

Para que estos activos físicos y estratégicos sigan siendo valiosos en la fase de declive,
debe tratarse de un recurso o habilidad clave para el éxito en el sector (servicio al cliente en el
caso de compradores de insumos: Calori y Ardisson, 1988; localización de las plantas en gran
consumo: Hatten et al., 1978) y único (marca: Harrigan, 1980a), pues si el recurso está
disponible para todos los competidores no proporcionará a la empresa una diferenciación que le
permita atribuirse beneficios extraordinarios.

Además de esta consideración la empresa ha de tener en cuenta que la disponibilidad se

limita. En el declive, las pérdidas continuas reducen las opciones y tienen efectos negativos en
los recursos, tanto humanos como financieros (Covin y Slevin, 1989; Parker y Helms, 1992). La
falta de disponibilidad de nuevos recursos y la dificultad de crear nuevas capacidades obliga a
las empresas a cambiar su postura estratégica: la organización debe responder a retos inusuales

97
para los que no está preparada (Latham y Braun, 2011) y que pueden precisar de una respuesta
organizativa distinta (Filatotchev y Toms, 2003), en la que la flexibilidad es clave (Sanchez,
1995; Fernández, 2007) y la experiencia acumulada en situaciones previas y que supone, en otras
circunstancias, una competencia valiosa, se desvanece (Hamel y Prahalad, 1993). Las empresas
que pueden ajustar su fuerza de trabajo cuentan con ventaja competitiva al mejorar su
productividad (ingreso por empleado) cuando los ingresos decrecen, frente a aquellos que no
disponen de esa habilidad (Thiètart y Vivas, 1983). Del mismo modo, las habituadas a competir
en entornos diversos parten con ventaja (Teece, 2014a).

Examinar los recursos y capacidades de la empresa nos permite entender, bajo el punto de
vista de la pérdida de valor de la ventaja competitiva, el porqué de la ruptura en la línea de éxito
de empresas líderes en sectores en cambio por obsolescencia de la tecnología o las relaciones
con participantes clave (Cockburn et al., 2000). Si los recursos y capacidades de la empresa se
han construido a partir de la especialización, la escala y la eficiencia en costes, el declive en el
tamaño del mercado del producto obligará a la empresa que decide permanecer a servir a un
mercado más pequeño, perdiendo la ventaja de sus menores costes al enfrentarse a las tensiones
de precio propias del declive sin diferenciación (Calori y Ardisson, 1988).

Aparece pues en la fase de declive un elemento importante, señalado por Covin y Slevin
(1989) respecto a la influencia en la empresa de la turbulencia en el entorno: el ajuste estratégico
dinámico entre los factores externos a la empresa, los factores internos y su orientación
estratégica. Cuanto más competitivo sea el entorno, mayor la necesidad de desarrollar
capacidades dinámicas (Wilden, Gudergan, Nielsen y Lungs, 2013:89). Así podemos concluir
que las opciones estratégicas de las empresas ante el declive, no dependerán únicamente de su
dotación inicial de recursos y capacidades, sino de su flexibilidad organizativa y de su capacidad
de reacción ante cambios en el entorno (Christensen y Raynor, 2003; Helfat y Peteraf, 2003), en
suma, de cómo de adaptativas al dinamismo del entorno sean estas capacidades (Teece, 2015).

Makkonen, Pohjola, Olkkonen y Koponen (2014:2709) proponen dos tipos de capacidades

ante la turbulencia en el entorno: regenerativas (reconfiguración de los recursos, apalancamiento
y aprendizaje) y renovadoras (sensibilidad ante el entorno, creación de conocimiento e
integración de conocimiento). Los recursos que pueden facilitar esta reacción son contar con
facilidades multiproducto y gamas de producto amplias (Jendges, 1994; Barney, 2007). Respecto
a las capacidades se señala la capacidad innovadora, fruto en buena parte del conocimiento
(Nonaka, 1991; Grant, 1996). A nivel de organización, las empresas diversificadas y con

98
presencia en varios mercados son más flexibles (Hansen y Wernerfelt, 1989; Filatotchev y Toms,
2003; Teece, 2014a) así como aquellas que se han organizado para explorar y explotar
oportunidades en distinto desarrollo en el ciclo de vida (Raisch y Tushman, 2010).

El examen de los recursos y capacidades de la empresa comprende, en primer lugar, una

reflexión sobre los activos intangibles, marcas y formación, con que cuenta ante el declive (Amit
y Schoemaker, 1993). En segundo lugar, la empresa está en posesión de activos tangibles:
instalaciones, y recursos financieros, que sostienen su cadena de valor. Las capacidades
necesarias para desarrollar ventaja competitiva sobre esta cadena de valor son su flexibilidad
para modificar tanto sus estrategias de producto como de mercado, afrontando diversificación y
ajustes, y contar con habilidades de marketing, innovación y desarrollo y producción que se
adapten a la nueva circunstancia, refrescando y renovando su ventaja competitiva.

Recursos de la empresa

Activos intangibles: marcas y formación

La marca se configura como un recurso intrínseco a la empresa que ésta ha construido

gracias a sus habilidades en comercialización y marketing, y que supone un activo intangible
especialmente valioso29, pues es diferencial y exclusivo de la empresa. Ahora bien, Mauri y
Michaels (1998:417) advierten que la disponibilidad de un recurso no supone superioridad ante
competidores; las empresas de una misma industria tienden a desarrollar estrategias competitivas
similares por lo que una estrategia de apoyo a la marca puede no resultar en un recurso superior.
De la misma forma que la eficiencia productiva es una necesidad en el declive (Harrigan,
1980a), invertir en las marcas o en mejorar el producto puede ser un factor clave de éxito
necesario para mantenerse en el sector, pero no la garantía de superar mejor que los
competidores el declive (Oster, 1999).

En caso de declive favorable, la posesión de marcas valoradas por el consumidor facilitará

a la empresa movimientos laterales de adquisición de competidores y le protegerá ante las
presiones de reducción de precio por parte de sus clientes (Kotler, 2000; McGahan, 2004a). Por

29
Costa y Evangelista (2008:69) señalan que de acuerdo con la medición del Marketing Science Institute, en una
compañía de consumo el 70% del valor son sus marcas. Fernández, P. (2007) y Salinas y Ambler (2009) realizan
una revisión de métodos de valoración de marcas: la conclusión es que el valor de las marcas está en la base de las
diferencias observadas entre valor de mercado y valor en libros, tanto en empresas cotizadas como en procesos de
fusión y adquisición. Short et al., (2007:155) proponen como medida de la pertenencia a un grupo estratégico
basado en la diferenciación el número de marcas comerciales que la empresa posee.

99
tanto, las empresas que posean marcas reconocidas y valoradas, con niveles de inversión en
publicidad mayores o en el promedio de la industria y que cuenten con una distribución de sus
productos similar o superior a la de sus inmediatos competidores, partirán con una posición de
ventaja respecto al resto.

Contar con personal formado y entrenado es fruto de una cultura organizativa que da valor
al conocimiento intelectual y al aprendizaje (Harrigan, 1988:49) y así se establece desde su
reclutamiento hasta su inmersión en las rutinas de la empresa (Nonaka et al., 2001; Grant,
2010:131). Greco, Cricelli y Grimaldi (2013) distinguen entre activos relacionales (de la empresa
con sus stakeholders e internos) y activos de conocimiento, entre otros, la disposición de capital
humano formado30 que no sólo supone la adquisición de conocimientos superiores, sino contar
con la experiencia necesaria para actuar con agilidad ante el cambio. En el declive, el personal
formado es capaz de sacar el máximo de los activos a su disposición, incluso cuando están
obsoletos (Harrigan, 1988). La experiencia protege al empleado y, al tiempo, al empleador
(Elsby y Shapiro, 2012:1383) pues asegura mayor productividad.

Activos tangibles: instalaciones y recursos financieros

La posesión por parte de la empresa de capacidades físicas y financieras suficientes es una
condición necesaria para la permanencia rentable en el declive, máxime si quiere ejecutar
estrategias de liderazgo (Harrigan, 1980a,b), diversificación (McGahan, 2004a,b) o reconversión
y vuelco de la posición competitiva (Stopford y Baden-Fuller, 1994; Barker y Mone, 1994;
Barker y Duhaime, 1997). Ahora bien, en el declive debemos considerar el riesgo de
instalaciones redundantes, en especial las no directamente productivas (Porter, 1980).

Los activos tendrán un papel de construcción de la fortaleza competitiva cuando

proporcionen solidez a las actividades que construyen la ventaja competitiva (Barney,
1991:106). Cuando no es así, son una fuente de desventaja (Barney, 2007:147) y los directivos
han de ajustar y renovar los recursos que han perdido valor con el tiempo y el cambio (Aggarwal
et al., 2002). Ahora bien, la disponibilidad de recursos se limita y las empresas deben elegir entre
mantener la relación positiva entre crecimiento, inversión en publicidad e I+D, hacer frente a
pago de la deuda o renovar inversiones (Erickson y Jacobson, 1992:1266). La financiación

30
Cool y Dierickx (1989): la formación continua capacita a la organización a desarrollar nuevas destrezas y
aprendizajes; Crook et al., (2008:1148): el capital humano y social es un recurso complejo e inimitable. Martín de
Castro et al., (2013b): seleccionar, formar y crear el stock de capital humano es, al inicio de la actividad
emprendedora, el recurso clave para la empresa que se inicia en sectores de alta tecnología.

100
externa es renuente a invertir en mercados decrecientes y a nivel interno, aparece aversión al
riesgo (Bowen, Rostami y Steel, 2010).

Las empresas actuarán de forma distinta ante el declive según sea la forma de su
organización, entre otras cosas, en cuanto a número y localización geográfica de las plantas
(Filatotchev y Toms, 2003:902). Las empresas mono planta tendrán más dificultades para
realizar los ajustes selectivos necesarios cuando la industria en general tiene un mal
comportamiento (Barker y Duhaime, 1997). El éxito de las estrategias de reajuste (desinversión
completa de líneas de producto o salidas de fuerza laboral) requiere que la empresa disponga de
recursos múltiples y pueda combinarlos de manera que la operación global no se resienta en
exceso (Bruton, Keels y Shook, 1996).

McGahan (2004a,b) advierte que la diversificación puede deteriorar el resultado en las

fases de madurez y declive, al requerir inversiones que la soporten; ahora bien, Bercovitz y
Mitchell (2007) muestran que la diversidad de líneas de producto tiene impacto positivo en el
resultado a largo plazo y en la supervivencia. En este sentido contar con instalaciones flexibles y
múltiples facilita afrontar estrategias de diversificación sin invertir en recursos físicos, por lo que
disponer de varias instalaciones puede facilitar la permanencia de la empresa.

Hemos comentado previamente que ajustar la cadena de valor a la nueva situación implica
capacidades de flexibilidad y contar con habilidades de marketing, innovación y desarrollo y
producción adaptables. Veamos con más detalle que características reúnen estas capacidades
para ser capaces de adaptarse a la nueva circunstancia.

Capacidades de la empresa

“Capacidades… es la habilidad de la empresa para explotar (los) recursos, intercambiando

información a través del capital humano, dando como resultado habilidades como
adaptación a cambios en el mercado, rapidez en la innovación o fiabilidad” (Amit y
Schoemaker, 1993:34)

Ajuste y flexibilidad para la Diversificación

En caso de declive desfavorable, la posesión de recursos y habilidades valiosas, como la

construcción de diferenciación con base en marcas reconocidas, llevará a la empresa a plantearse
estrategias de diversificación en las que extender sus recursos clave en áreas relacionadas donde
existan mayores oportunidades para la segmentación y diferenciación de producto (Johnson y
Thomas, 1987:347). La diversificación equilibra las economías de ámbito (geográficas, de

101
clientes) con las deseconomías de escala propias de cambiar el modelo de producción o
comercialización (Rumelt, 1981).

No todas las empresas estarán en disposición de aportar los fondos que la diversificación
requiere, puesto que las respuestas proactivas pueden tener más riesgo y ser más intensivas en
recursos que las estrategias de cosecha y salida (Filatotchev y Toms, 2003:901). Encontraremos
empresas no diversificadas que permanecen en el sector mientras que otras, diversificadas, tienen
mayor facilidad en deshacerse de sus operaciones (Baden-Fuller, 1989; Jendges, 1994).

Las empresas con una historia previa de diversificación relacionada tienen mayor facilidad
para mantener una estrategia de diversificación y extraer mayor rendimiento de la inversión en
I+D (Forcadell et al., 2006). Además de en productos, la empresa puede diversificar hacia otros
mercados geográficos (Almodóvar, Navas y Huerta, 2009:412). En resumen, la capacidad de
crecimiento y diversificación de la empresa en el declive sigue, como en el resto de fases del
ILC, la tipología de expansión de mercados de Johnson y Scholes (2001), esto es, la empresa
podrá aplicar sus recursos y capacidades a entrar en nuevos mercados funcionales, nuevos
grupos de clientes o nuevos mercados geográficos.

Habilidades en marketing y ventas

Dentro de las fortalezas competitivas de la empresa, y especialmente en los productos

dirigidos al público en general (bienes de gran consumo), las empresas mejor posicionadas en
cuanto a inversión en publicidad, promoción y otros gastos de comercialización gozan de
fortaleza competitiva (Caves et al., 1980). El metanálisis realizado por Capon et al. (1990) sobre
relación entre factores y resultado en la investigación empírica de estrategia empresarial indica
que la inversión en publicidad tiene impacto positivo en el resultado económico de la industria.
Erickson y Jacobson (1992:1265) recogen esta conclusión y critican la falta de compromiso de
los directivos con la publicidad, a la que frecuentemente se considera un gasto, más que una
inversión. Asimismo, la habilidad de contar con gamas amplias y flexibles y con una estructura
de ventas capaz de acceder de forma rápida y masiva a todos los canales de distribución
proporciona a la empresa la posibilidad de entrar en los nichos de demanda atractivos dentro del
negocio en declive, aunque no sean los suyos habituales (Zoltners et al., 2006).

En la fase de declive la literatura se cuestiona si la inversión en marketing debe mantenerse

o, al contrario, reducirse. La recomendación de cosechar propugna reducir la inversión en
publicidad (Anderson y Zeithaml, 1984) y se describe como habitual el recorte de los gastos en

102
ventas, especialmente los destinados a mantener una base de distribución amplia, pues la
ausencia de rentabilidad del mercado hace que las empresas se concentren en los clientes más
rentables, abandonando al resto (Grant, 2010). Buscar la máxima productividad de la fuerza de
ventas puede ser contraproducente si lo que requerimos es explotar al máximo las oportunidades,
pues los sistemas de control retraen la actitud emprendedora de los equipos comerciales
(Spillecke y Brettel, 2013). Abandonar a clientes poco rentables puede suponer que no se explota
su potencial pues se desconoce en qué fase de su ciclo de vida de cliente está; sin embargo, el
coste de conocer y monitorizar el valor del cliente y segmentar a la empresa para satisfacerlo
puede resultar inabordable para la empresa en dificultades (McGrath, 2010).

Cómo influye la publicidad es una cuestión sujeta a controversia; en mercados en declive,

el gasto en publicidad puede ser una barrera a la movilidad hacia nichos de demanda residual.
Oster (1999:273) pone el acento en que en estos mercados la publicidad de las empresas se
enfoca a ganar cuota para sus marcas, no a desarrollar el consumo, por lo que una alta inversión
en publicidad puede ser consecuencia de una estrategia de poder de mercado de uno o varios
fabricantes, lesiva para el resto. Cabral (2000:228) advierte no obstante que cuanto mayor es la
elasticidad de la demanda al precio, menor es la elasticidad de la demanda a la publicidad
(ecuación de Dorfman-Steiner). Sin embargo, el efecto de prescindir o reducir la publicidad, en
una aplicación lineal de la estrategia de cosecha, ha sido ampliamente contestado por la literatura
empírica del declive, que ha demostrado que las empresas con una cuota de mercado relativa
superior a sus competidores (Thiètart y Vivas, 1983) o capaces de satisfacer a un nicho de
consumidores con productos diferenciados (Chaganti, 1987) y que invierten, pese al declive, en
publicidad y gastos de ventas, obtienen mejores resultados que los competidores que cosechan el
segmento en declive.

Habilidades en investigación, desarrollo e innovación

La inversión en investigación, desarrollo e innovación tiene una alta correlación con el

resultado empresarial: el dinero invertido en I+D tiene una relación especialmente potente con el
aumento de la rentabilidad (Capon et al., 1990; Erikson y Jacobson, 1992). Short et al.,
(2007:151) señalan que la intensidad del I+D de una empresa mide su capacidad de innovar o ser
un seguidor temprano; ahora bien, al igual que la inversión en publicidad, Crook et al.
(2008:1147) apuntan que invertir en I+D no tiene porqué ser un recurso inimitable y diferencial
respecto a construcción de ventaja competitiva si es lo habitual en la industria.

103
 La disposición de habilidades de desarrollo y mejora del producto es clave para mantener
el interés del cliente, más allá de la discusión sobre si en madurez y declive la inversión se dirige
a producto o a proceso31. McGahan y Silverman (2001:1148) muestran que la actividad
innovadora no sólo no decrece con la fase de declive, sino que no es empíricamente demostrable
que exista más innovación de proceso en el declive que en la fase de introducción.

Esta condición es independiente del tamaño de la empresa, de hecho, la relación es mayor

en las empresas de menor tamaño, posiblemente por su esfuerzo en diferenciarse respecto a los
competidores con poder de mercado (Chaganti, 1987). Ahora bien, aunque la empresa tenga la
consideración de líder tecnológico, estas habilidades pueden no serle de utilidad en el declive,
especialmente si lo que está en cuestión es la propia tecnología o arquitectura del producto
(Henderson y Clark, 1990): ante el declive por obsolescencia tecnológica, el líder suele partir
con desventaja pues le resultará más complicado desprenderse de los activos especializados que
ha ido acumulando durante el tiempo.

El declive del negocio añade un elemento negativo a la posibilidad de financiar inversiones

en I+D: ante la perspectiva de menores rendimientos por la caída de la demanda, la financiación
externa será renuente y la empresa desarrolla mecanismos defensivos ante el previsible riesgo
(Erickson y Jacobson, 1992)32 olvidando el positivo efecto del I+D en los ingresos futuros
(Forcadell et al., 2006). Jiménez y Sanz (2011) y Laforet (2013) señalan que, especialmente para
las pequeñas y medianas empresas, la fuente de conocimiento relacional con clientes puede
reemplazar la inversión en I+D y facilitar la actividad innovadora. Asimismo, estrategias de
innovación abierta reducen el riesgo de invertir los escasos fondos disponibles en experiencias
de retorno incierto cuando el entorno está afectado de turbulencia (Sandulli et al., 2012).

Habilidades en producción

La eficiencia en costes, construida desde la madurez o fruto de reajustar las capacidades a

la nueva situación, se ha identificado como una necesidad ante el declive (Hall, 1980; Harrigan,

31
En el total de la base de datos PIMS Hambrick et al., 1982, no encuentran evidencia que las industrias maduras
inviertan más en proceso que en producto; sin embargo, el total de inversión apenas decrece con la madurez,
conclusión contraria a la observada por Miles, Snow y Sharfman, 1993, en su análisis comparativo de industrias de
acuerdo al ciclo de vida, en que sí encuentran evidencia de la menor inversión global en I+D.
32
El metanálisis de Bowen, Rostami y Steel (2010) sobre el efecto en resultado (de mercado o económico) de la
inversión en I+D señala que no está tan clara la relación histórica, especialmente si el resultado es económico.
Ahora bien, si es significativa la influencia a futuro en resultado de mercado para empresas pequeñas, de talante
innovador. Rosenbusch, Brickmann y Bausch (2011) revisan esta conclusión aportando evidencia que el resultado
depende del contexto: empresas jóvenes versus establecidas, mercados maduros versus emergentes.

104
1980a; Parker y Helms, 1992; McGahan, 2004a,b). Ahora bien, las habilidades en producción no
constituyen per se una fuente de ventaja competitiva en el declive, pues poseerlas puede elevar
una barrera a la salida de la empresa en caso de activos especializados. Si la empresa se ha
dotado de alta capacidad instalada para fundamentar la eficiencia en costes, tendrá dificultades
para migrar a otra opción estratégica más adecuada.

En ciertas industrias la tecnología es universal y las posibilidades de capturar ventaja son

mínimas pues la curva de experiencia se ha alcanzado y las empresas se han orientado a trabajar
con la escala óptima de producción (Calori y Ardisson, 1988:256) o existen competidores
externos al mercado doméstico con ventaja en costes (Burpitt y Fowler, 2007). En su estudio
sobre el mercado británico de cerveza, Johnson y Thomas (1987) apuntan a que ante el declive
de la demanda las empresas deben plantearse si es más relevante la eficiencia en coste de
producción por mayor tamaño de planta, o si el coste de acceder a mercados geográficamente
más distantes compensará de este ahorro.

Harrigan (1988:82-87) invita a apalancar tres habilidades relacionadas con la producción

de cara a ser el mejor proveedor posible: cadena de suministro eficiente y flexible, desde el
huerto al lineal (caso Heinz), calidad, entendida como proveer el producto con los estándares
prometidos de forma consistente, y, servicio. Cuando la empresa invierte en procesos eficientes,
defecto cero, y trabaja en facilitar la operación a sus clientes, mediante sistemas de inventario
reducido (acuerdos just-in-time), adaptación del producto a sus necesidades (preparación para la
integración del producto en la cadena de producción del cliente; Calori y Ardisson, 1988), se
produce una integración de facto que asegura la lealtad a futuro al aumentar el coste de cambio 33.

Las habilidades en producción deberán, finalmente, tener en consideración las barreras de

salida que hemos apuntado en términos de activos especializados, intensidad de capital y planta
única para el negocio en declive. Si las instalaciones de la empresa son flexibles y el personal
está entrenado para trabajar en entornos multiproducto, es más probable que pueda desinvertir en
este negocio, dedicando los recursos a otros fines (Bernard y Jensen, 2007) ante una situación en
la que el declive de la demanda no sea favorable para la permanencia de la empresa.

33
Amit y Zott (2010c) describen la perspectiva de la literatura de modelos de negocio con la idea de la “cocreación”
de valor, donde los proveedores, en este caso de inteligencia artificial, se entrelazan con las habilidades de la cadena
de valor de la empresa fabricante o de servicios, para hacer que el tamaño total “de la tarta” de valor aumente. Este
modelo integral fija con mayor firmeza los anclajes del cliente a la firma, y asegura la sostenibilidad de la ventaja
competitiva al limitar el poder negociador de clientes. Fernández (2007) apoya la cooperación entre empresas para
obtener la máxima eficiencia en el total de la cadena de valor.

105
 Una vez descritos los indicadores que ayudan a identificar la posición competitiva de la
empresa, pasamos a continuación a detallar la forma en que entendemos que éstos se combinan
para dotar a la empresa de una posición competitiva superior, media o de debilidad respecto a
sus competidores en el declive.

2.3.2. Construcción de la dimensión de Posición Competitiva de la empresa ante el

declive

Antes de presentar nuestra propuesta para la clasificación, recordemos que las posiciones
competitivas relativas lo son, respecto a la capacidad de elección de la opción estratégica, dentro
del marco configurativo del comportamiento en el declive descrito en nuestra figura 2.7
(pág.77). La posición competitiva superior dará a la empresa mayor capacidad de actuar, dentro
de las opciones que el entorno del declive posibilita a la empresa de cara a conseguir el mejor
resultado posible en el declive.

Los factores que sostienen la posición competitiva son, de un lado, la posesión de poder de
mercado, esto es, fortaleza competitiva relativa, y, de otro, contar en mayor o menor medida con
capacidades y habilidades implantadas y relevantes para el entorno del declive. La figura 2.12
muestra a continuación nuestra propuesta para situar las empresas de acuerdo con estos dos ejes:

Figura 2.12. Evaluación de la posición competitiva de la empresa

Posición competitiva
Fortaleza competitiva
Fuerte
Posición competitiva
Intermedia
Debilidad competitiva Posición competitiva
Débil

Superior Media Débil

Posesión de Recursos y Capacidades relevantes ante el declive

De forma descriptiva, entendemos que de confirmarse que la empresa en cuestión cuenta

con cuota de mercado superior a sus competidores, recursos tangibles e intangibles y
competencias (habilidades superiores a sus competidores en marketing y ventas, I+D y
producción), relevantes ante el declive de la demanda, se situará en posición competitiva relativa
fuerte. Las empresas se situarán en una posición intermedia bien sea por la falta de fortalezas

106
competitivas superiores al resto o por la carencia de recursos y competencias relevantes; los
directivos tendrán más dificultades para afrontar la fase final del ciclo de vida pues su capacidad
de elección de alternativas estratégicas es más limitada. Entendemos que en esta circunstancia se
encontrarán la mayoría de los participantes en la industria en declive, situados en el promedio,
con sus opciones reducidas al no poder apoyarse en una posición competitiva superior a sus
pares o por tener dificultades para mantenerla, al carecer de los recursos y competencias
necesarios para extraer beneficios del negocio en declive.

La peor situación será la de aquellos participantes carentes de fortalezas y habilidades pues

las opciones para mejorar el rendimiento son limitadas y, sobre todo, difíciles de implantar: la
recomendación de la literatura de abandonar cuanto antes o tras cosecha el negocio puede no ser
aplicable si se encuentran sujetos a requerimientos estratégicos a permanecer y, por tanto, el
resultado económico final se verá seriamente comprometido.

Examinamos pues a continuación los rasgos de la empresa que elevan barreras estratégicas,
tanto a la salida, como a la toma de decisión ágil y decidida ante el declive.

2.3.3. Requerimientos estratégicos a permanecer

Aun cuando la empresa reconozca que no tiene una ventaja competitiva superior que le
permita obtener rentabilidad de sus activos e inversiones permaneciendo en el negocio en
declive, ciertos rasgos limitan su capacidad de elección, elevando barreras estratégicas. Harrigan
(1980a:38) los denomina rasgos de la empresa “exógenos a la estrategia” pues influyen en la
decisión y en la implantación pero no son propios de la fase de declive, sino intrínsecos a la
empresa. Porter (1980:326) condiciona la elección de la opción estratégica en el declive a la
existencia de “necesidades estratégicas de la empresa para permanecer”. Su presencia influye no
sólo en la libertad ante la elección, sino que la permanencia a toda costa de empresas afectadas
aumenta el grado de hostilidad del entorno, al propiciar una intensa competencia por repartir el
volumen decreciente (Harrigan, 1980a:38).

Para identificar la existencia de estos requerimientos que elevan barreras de salida

estratégica seguimos a Porter (1980:315-320) y Harrigan (1980a:382-383) al enumerarlos: 1.-
forma de propiedad y dirección de la empresa: propietario único o propiedad y control familiar
que pueden elevar barreras emotivas, 2.- organización de la empresa: órganos de dirección,

107
acceso a información y asesoría, y 3.- integración de recursos con otros negocios; daños a la
imagen ante clientes y proveedores clave de la empresa o el grupo.

Revisamos en primer lugar la estructura de propiedad y gobierno de la empresa. Las

empresas en que el propietario es único (empresario individual o familia empresaria) y asume
tareas de dirección, se enfrentan a requerimientos a permanecer por dos consideraciones (entre
otras) específicas: el factor emotivo del fracaso personal, en caso de tener que abandonar el
negocio y, en segundo lugar, la resistencia a abandonar un negocio en el que se es experto y que
constituye la fuente de ingresos. Las empresas de propietario singular tienen más dificultades a
la hora de plantearse una estrategia de salida (Uriu, 1984; Baden-Fuller, 1989). Por otro lado, las
empresas con marcas y reputación potente protagonizan las mayores historias de vuelcos
(Stopford y Baden-Fuller, 1994). Estas historias de reorientación estratégica son paralelas a los
casos de venta a un competidor mayor (aumento del grado de concentración con el declive,
Hammermesh y Silk, 1979:162) o al inicio de una dura competencia por mantener el volumen
perdido a toda costa (Harrigan, 1980a:38) pues podemos esperar de estas empresas una defensa a
ultranza de su razón de existir.

Siguiendo con la estructura de propiedad y gobierno de la empresa, las empresas optan por
salir o permanecer por motivos relacionados con la ideología a la que pertenecen sus gestores (en
términos de Birkinshaw, Hamel y Mol, 2008), o dicho de otra forma, con su propia orientación
estratégica, más emprendedora o defensora (Miles et al., 1993). Baden-Fuller y Stopford
(1992:1) postulan que la madurez es un estado mental: en muchas industrias establecidas,
conviven negocios maduros y dinámicos. Las empresas familiares han mostrado una mayor
renuencia a la salida del negocio, en muchos casos por asociarse la empresa a una seña de
identidad de la familia (apellidos del fundador) más allá de lo puramente empresarial 34. Esta
disonancia entre la dimensión de negocio y la familiar la refleja Sharma (2004) en la imagen de
corazones cálidos-bolsillos vacíos, cuando la dimensión familiar gana la partida a la dimensión
de negocio. Ahora bien, las empresas familiares muestran mayor estabilidad en sus decisiones y
valor de mercado en entornos de turbulencia (Villalonga y Amit, 2006).

34
Uriu (1984) analiza el caso de dos industrias en declive en Japón (construcción naval y textil) y muestra como en
el segundo caso, la estructura atomizada de la industria (menos de 8 empleados en más del 50% de las empresas, la
mayoría familiares) impidió el éxito de la política de racionalización emprendida por el gobierno, que sí fue exitosa
para el caso de la industria de construcción naval. La industria naval estaba dominada por grandes firmas, que
supieron reconocer la realidad del declive y consensuaron la forma de salir de él sacrificando su capacidad
excedente, en un entorno de recomendación, no de obligación, del gobierno.

108
 En segundo lugar, la fase de declive supone entornos verdaderamente hostiles, que
requieren generalmente reacción rápida por parte de la organización (Mintzberg, 1973). De la
teoría evolutiva aprendemos que las empresas pierden capacidades a medida que envejecen,
haciéndoles especialmente difícil adaptarse a cambios en el entorno, especialmente si éstos son
repentinos (Silverman, Nickerson y Freeman, 1997). La estructura organizativa ha de permitir
una respuesta rápida y eficiente (Hall, 1980) y opuesta a la toma de decisión mecánica (Covin y
Slevin, 1989). La presencia de órganos de gobierno que superen la inercia relaja la barrera de la
resistencia directiva, pues facilita que tanto asesores o accionistas externos provoquen toma de
decisión y ejecución de acciones por parte de los directivos atenazados por el estrés (Newman,
1988), la resistencia o falta de habilidad (Langlois y Robertson, 2000; Filatotchev y Toms,
2003:903). Cuervo y Villalonga (2000) muestran que el desempeño de la organización en
entornos dinámicos mejora cuando el consejo de administración controla adecuadamente a los
directivos, con reglas claras de separación entre presidencia y CEO y con equilibrio de
consejeros internos y externos.

Dentro de la construcción de la dimensión de requerimientos estratégicos a permanecer,

entendemos que la presencia de órganos de propiedad y dirección colegiados puede tener efectos
positivos en el rápido reconocimiento y toma de decisión ante el declive, pues desinvertir es
posiblemente la acción menos agradable para un directivo. El factor directivo reforzará la
inclinación de la empresa a seguir con la actividad; es más fácil despedir que te despidan
(Baden-Fuller 1989:953)35. En ocasiones las resistencias son tan potentes que estas decisiones
sólo se toman cuando cambia la dirección general (Harrigan y Porter, 1983). La empresa debe
considerar el coste de las indemnizaciones y el efecto que en la carrera de los ejecutivos tiene
esta decisión (Porter, 1980). En entornos donde la desinversión es habitual, por ciclos de vida
cortos o alta renovación tecnológica, los directivos están más habituados a tomar estas decisiones
y la barrera se relaja (Harrigan y Porter, 1983). Del mismo modo, la resistencia de los
trabajadores ante un deterioro de su situación laboral por posible cierre o reajuste añade un
elemento de hostilidad al clima interno de la organización (huelgas: Hatten et al. 1978) si su
actitud deteriora aún más el resultado del negocio.

35
La fuerza de la inercia directiva es directamente proporcional al peso que tiene en la empresa la venta del
producto y a la antigüedad en la empresa (Bernard, Redding y Scott, 2008:4). Barker y Duhaime (1997) documentan
que los grandes cambios en ámbito de la operación (diversificación, salida) y en el equipo directivo (cambio de
CEO) suceden cuando la empresa tiene mal comportamiento en un mercado en crecimiento.

109
 Conocemos que, además de las diferencias entre sus recursos, las empresas se diferencian
en su clima interno que es el efecto de numerosos factores de entorno incluyendo estructuras,
sistemas y gente (Hansen y Wernerfelt, 1989: 405). La fortaleza que puede suponer el clima
interno en el declive aparece en los trabajos de la teoría evolutiva de las organizaciones
(Céspedes y Carmona, 1998) y será un punto clave, junto con la orientación directiva
emprendedora o conservadora, en la toma de posición de la empresa hacia la estrategia a seguir
en el declive (Carmeli y Sheaffer, 2009)36. Dentro de las causas que pueden enrarecer el clima
interno de la organización, la ausencia de información contrastada y la carencia de mecanismos
para detectar y poner en práctica las acciones necesarias para superar el efecto de la pérdida de
negocio es un factor que añade incertidumbre y coarta la capacidad directiva (Marren y
Kennedy, 2010). La pertenencia a asociaciones empresariales donde encontrar información y
asesoramiento puede reducir la altura de las barreras estratégicas de salida, al proporcionar ayuda
con incentivos a la salida o a la permanencia (estímulos a la innovación o exportación), al tiempo
que puede ayudar a tejer una red de contactos positiva para la diversificación (Guler y Guillén,
2010; Fernández y Díez, 2013).

En tercer lugar, esperamos influencia estratégica externa en las empresas diversificadas, en

cuanto a que las decisiones sobre seguir o desinvertir se toman a nivel corporativo, y no desde el
negocio en cuestión (Harrigan, 1980a:36). La empresa diversificada puede, de una parte,
considerar una salida rápida para los activos valiosos, especialmente los intangibles, que
considera en peligro si entiende que puede obtener mayor rendimiento en otro negocio
(McGahan, 2004a) y, por otra parte, puede optar por permanecer en negocios en declive
favorable sin hacer grandes inversiones, pues prefiere cosechar y dirigir los fondos de caja a
otros negocios en crecimiento (Porter, 1980:328). También podemos esperar una menor
agresividad si varios competidores se encuentran en un negocio en declive y en otros que no lo
están, para evitar que la guerra competitiva salpique a otros negocios (Harrigan, 1980a).

En caso de organizaciones convencionales que explotan los beneficios de la cadena de

valor a través de integración vertical, la existencia de activos compartidos con otras unidades de
negocio (como el ejemplo de almacenes o delegaciones de ventas, centros de proceso de datos,
laboratorios de I+D+i) con otros negocios rentables que pueden ver afectada su cuenta de

36
Gudmundsson y Lechner (2013) comprueban que un liderazgo basado en el resultado financiero se asocia a escasa
delegación y control, pero garantiza la supervivencia; en cambio una actitud más positiva y optimista se relaciona
con la desaparición de la firma.

110
explotación, así como el efecto del tamaño del servicio a clientes, que puede suponer un mayor
coste de servicio y pedido, forma parte de las barreras que pueden elevarse para justificar la
decisión de permanecer (Harrigan, 1981a).

Dierickx y Cool (1989:1504) afloran la dificultad de medir la aportación de los recursos a

los negocios individuales ante la existencia de “subsidios internos”; se espera que un negocio en
declive se mantenga sólo si el efecto en la cadena de valor de la permanencia es superior al de la
salida (Harrigan, 1980a). Por el contrario, Argyres y Bigelow (2007) ponen en evidencia que la
deficiente contabilización de los costes de transacción puede provocar salidas precipitadas.
Asimismo, la obsolescencia de un componente puede hacer obsoletos todos sus derivados, o los
clientes internos pueden encontrar en sus sustitutivos mayor atractivo, forzando a la compañía a
desintegrar, que suele ser un paso previo a la decisión de quedarse o salir (Porter, 1980).

Por último, señalamos el impacto en la imagen de la empresa de la decisión de salir. Los

objetivos de mantenimiento de la imagen constituyen una barrera estratégica de salida si la
empresa permanece para evitar dañar su imagen y reputación ante clientes, proveedores y
mercados financieros, pues entiende que es beneficioso para otros negocios relacionados, aunque
el resultado económico final para el negocio en declive sea peor. Miles et al., (1993) identifican
dentro del grupo de empresas defensoras acciones que podríamos calificar de mantenimiento de
imagen, en las que la empresa recorta inversiones en publicidad pero mantiene altos niveles de
servicio, gamas de producto amplias y sigue invirtiendo en servicios de venta y postventa.

En caso de pertenecer a un grupo, la imagen del mismo puede verse afectada si el negocio
se considera el original, genuino o el que da nombre a la propia empresa (caso General Mills,
Harrigan, 1980a), o forma parte de la marca paraguas que identifica al resto de los productos de
la empresa (añadimos el factor emocional que sea el apellido de la familia fundadora).
Asimismo, la reputación de la empresa puede deteriorarse por una decisión de salir que sea
interpretada (o intencionalmente mal informada) como un signo de debilidad (Caves y Porter,
1977). Merino (2003) en su estudio sobre las salidas en empresas multinacionales en España
señala que optan por el reajuste antes que por el cierre, previendo posiblemente un impacto en
imagen.

Cuando una empresa cotizada se ve forzada a eliminar de sus libros activos por un valor de
venta inferior al contable, se enfrenta posiblemente a una reacción negativa de los mercados ante
la pérdida de valor y la ausencia de retorno de las inversiones realizadas previamente, además de
reticencias por la pérdida de credibilidad (de Elizagárate, 1987) ante los mercados financieros: si

111
el negocio que se abandona es importante sobre el total, empeora la consideración del crédito,
incluso cuando el abandono está económicamente justificado (Harrigan y Porter, 1983). En el
caso de empresas inmersas en una estrategia agresiva de adquisiciones y fusiones, las decisiones
de desinversión pueden demorarse para que no afecten al resultado en balance (Harrigan, 1980a).

Entendemos que la presencia de varias de estas condiciones internas a la empresa que se

enfrenta al declive de un negocio, sea éste o no el principal, formará parte de la caracterización
de su posición ante la toma de decisión de la opción estratégica. Puesto que se trata de
requerimientos a permanecer, actuarán como un freno en la elección de la opción estratégica que
facilita el mejor resultado, cuando ésta suponga la salida parcial (cosecha, reajuste) o total del
negocio. Ahora bien, la literatura previa no nos propone indicadores globales para incorporar
estos rasgos en la contrastación empírica, por lo que en este estudio desarrollamos una propuesta
para incluir estos requerimientos como variable de control de forma que se considere su efecto,
aunque no al mismo nivel que el resto de rasgos de posición competitiva de la empresa, dado que
su influencia en el resultado es incierta, y la constatación empírica de los modelos teóricos
previos no los ha considerado.

2.4. EL MODELO DE COMPORTAMIENTO Y RESULTADO EN EL

DECLIVE

“Tener la estrategia (adecuada) no es difícil; lo complicado es implantarla”

(Henderson, 2008)

Una vez descritas las dimensiones de entorno del declive y de posición competitiva de la
empresa, exponemos a continuación el Modelo de Comportamiento y Resultado en el Declive,
reflejado en el esquema de la figura 2.13 (pág.119). Este modelo deriva en gran parte de la
aportación del análisis estructural y de forma más concreta, del modelo ampliado de Harrigan
(1988) (pág.75) y con él esperamos dar respuesta a la pregunta inicial de esta investigación:
confirmar que las propuestas de los modelos teóricos de comportamiento y resultado resultan
vigentes en el contexto actual de industria y empresa. Asimismo esperamos, con esta propuesta
de modelo, que la respuesta a la pregunta siga una metodología que cumpla con las condiciones
de parsimonia, fundamento teórico y solidez empírica.

112
 En primer lugar formulamos la proposición general respecto al continuo estratégico
Estructura, Conducta y Desempeño, del modelo.

Las condiciones de entorno y la posición de la empresa son los factores que

guían la elección de la opción estratégica.

Seguir la opción estratégica prescrita por la literatura proporciona a la

empresa competidora mejor resultado respecto a aquellas que no la siguen.

El marco configurativo del modelo se basa en la propuesta de síntesis contenida en la

figura 2.7 (pág.77) y se concreta en proponer dos posibles situaciones para Entorno, favorable y
desfavorable, mientras que para la posición competitiva de la Empresa proponemos tres posibles
posiciones: fuerte, intermedia y débil. El marco configurativo se describe con una aproximación
taxonómica mediante combinación empírica de variables y se compara con las tipologías ideales
de la propuesta de Entorno y Empresa (figuras 2.11, pág.93 y 2.12, pág.106).

En segundo lugar, y una vez construido el marco configurativo, podemos clasificar a las
empresas en dos grupos: EmpresaSOEP y EmpresaNSOEP, constituidas por aquellas empresas que
siguen o no la opción estratégica prescrita por la literatura para cada una de las posiciones de
entorno y empresa del marco. Nos situamos en la relación EstructuraConducta.

La empresa es EMPRESASOEP cuando SE CUMPLE que Empresai compite en

Entornoj y sigue la OE Prescrita

La empresa es EMPRESANSOEP cuando NO SE CUMPLE que Empresai

compite en Entornoj sigue la OE Prescrita

i= Posición competitiva Fuerte, Intermedia o Débil

j= Entorno Favorable o Desfavorable
EMPRESA SOEP, la empresa Sigue la Opción Estratégica Prescrita
EMPRESA NSOEP, la empresa No Sigue la Opción Estratégica Prescrita

Una vez clasificadas las empresas de acuerdo a su elección estratégica, en función de la

posición en el marco configurativo, la proposición general postula que seguir la opción
estratégica prescrita proporciona un resultado superior (en términos de desempeño, económico y
financiero). Desarrollamos pues la segunda parte de la proposición general del modelo: las
EmpresasSOEP consiguen mejor resultado en el declive que las EmpresasNSOEP. Nos situamos en la
relación ConductaResultado.

113
 Resultado OEEMPRESASOEP t > Resultado OEEMPRESAS NSOEP t
t = intervalo temporal

El objetivo del contraste del modelo es, por tanto, confirmar, en una situación real de
declive y transcurrido un tiempo desde su formulación, su vigencia y aplicabilidad y, llegado el
caso, dar respuesta a la pregunta alternativa de investigación, con una aproximación inductiva a
identificar qué estrategias proporcionan a la empresa el mejor resultado en el declive.

La proposición de relación entre comportamiento y resultado se modela a través de seis

hipótesis específicas a cada posición singular del marco configurativo, puesto que tanto las
condiciones del mismo como el resultado (de desempeño, económico y financiero) difieren y no
son comparables. Formulamos a continuación el grupo de hipótesis singular a cada posición del
marco configurativo:

Hipótesis 1:

Las empresas en posición competitiva fuerte que se encuentran en un entorno de

declive favorable, consiguen mejores resultados al seguir estrategia de liderazgo,
fundamentada en prácticas de diferenciación, costes o poder de mercado, que
aquellas empresas que no lo hacen.

El liderazgo trata de conseguir rendimientos por encima de la media siendo uno de los
pocos que permanecen en una industria en declive. La empresa será más rentable gracias a su
poder sobre el proceso y el control de guerras de precio. El poder de mercado se consigue
mediante adquisiciones de competidores, estrategias agresivas de precio y promoción que hacen
no rentable permanecer a los competidores. La posición dominante puede adquirirse también
apalancando el liderazgo en la fuente de su ventaja competitiva, sea costes o diferenciación. Las
estrategias de diferenciación tendrán en consideración construir relación con el cliente e
innovación (Acquaah y Yasai-Ardekani, 2008) y las estrategias de coste, la eficiencia productiva
(Madhavaram y Hunt, 2008).

Proponemos liderazgo como opción única pese a la inclusión de nicho en los modelos de
Harrigan (1980a y 1988), Harrigan y Porter (1983) y el cuadro de opciones de Thiètart y Vivas
(1983). Seguimos la línea propuesta por Hall (1980:84) respecto a que los líderes con fortalezas
superiores tendrán mejor resultado si afianzan su posición con reinversiones, pues el juego de
equilibrio competitivo les favorecerá. Harrigan y Porter (1983:119) señalan que perseguir el
liderazgo, aumentando o manteniendo la inversión, favorece la claridad competitiva pues señala
al resto la voluntad de defender la posición (Harrigan, 1988:32).

114
 Desde el punto de vista del resultado, las empresas que persiguen liderazgo buscan un
desempeño superior para afianzar su poder de mercado pero, en el medio plazo, deben estar
preparadas para arrostrar los costes de la inversión en construirlo (Anand y Singh, 1997; Filson y
Songsamphant, 2005).

Hipótesis 2:

Las empresas en posición competitiva fuerte que se encuentran en un entorno de

declive desfavorable consiguen mejores resultados al seguir estrategia de nicho
fundamentada en prácticas de nicho o en enfoque, por diferenciación o costes, o
estrategia de cosecha, que aquellas empresas que no lo hacen.

En un entorno desfavorable, las inversiones destinadas al liderazgo no se justifican. La

estrategia de nicho en esta situación se basa en permanecer en el declive, ajustando la dimensión
y manteniendo la inversión (“Mantener el nivel de inversión”; Harrigan, 1980a), pero sin
renunciar a la base de la ventaja competitiva. La estrategia de nicho no debe interpretarse como
defensiva: Thiètart y Vivas (1983) encuentran que las empresas fuertes tienen en la estrategia de
nicho la posibilidad de concentrar el atractivo de su propuesta y conseguir rendimientos y
crecimientos superiores; Hammermesh y Silk (1979) señalan la necesidad de enfocar esfuerzos,
ofreciendo al cliente una propuesta de valor resultado del conocimiento del consumidor. La
herencia acumulada intangible de sabiduría y capacidad relacional es la base de la ventaja
competitiva (Parrish, Cassill y Oxenham, 2006).

Las tácticas de la estrategia de Nicho son, pues, de enfoque a un grupo de clientes en que
se mantienen las estrategias de costes y diferenciación como fuente de la ventaja competitiva, tal
y como sugiere la nueva economía industrial, y de nicho en cuanto a la aplicación de tácticas de
servicio y atención al cliente, sugeridas por la investigación empírica de esta opción (Dalgic y
Leeuw, 1994; Burpitt y Fowler, 2007) y renovadas por la literatura relacional de modelos de
negocio (Gambardella y McGahan, 2010). Los modelos de negocio basados en la
experimentación (McGrath, 2010), proponen enfocarse en un nicho como una primera elección,
pues limita el riesgo de retorno de la inversión. En el declive, la propuesta de diferenciación por
servicio de Calori y Ardisson (1988) anticipa esta estrategia proactiva en la que la empresa se
apalanca en sus capacidades, explorando nuevas formas de atender al cliente en la línea sugerida
por Christensen (1997) de superar el declive de la tecnología que ha hecho fuerte a nuestra
empresa explorando vías de mejorar la satisfacción del cliente con base en sus necesidades. Las
iniciativas de renovación de la industria por parte de empresas que disponen de esta capacidad

115
pueden suponer el inicio de la fase de renacimiento, según han estudiado Henderson y Clark
(1990) y Cockburn et al., (2000); en caso contrario, el declive de la industria seguirá su curso, tal
y como postula el modelo del ciclo de vida de la industria.

La empresa que reajusta su dimensión y limita las inversiones en desarrollo o eficiencia,

opta por cosechar el negocio en declive y señala, en un plazo de tiempo, su voluntad de salir.
Cosecha puede ser también una manera de “manejar los tiempos” cuando existe incertidumbre
sobre los movimientos de la competencia (Hammermesh y Silk, 1979:108; Harrigan y Porter,
1983:119).

Hipótesis 3:

Las empresas en posición competitiva intermedia que se encuentran en un entorno de

declive favorable, consiguen mejores resultados al seguir estrategia de nicho
fundamentada en prácticas de nicho o en enfoque, por diferenciación o costes, que
aquellas empresas que no lo hacen.

Harrigan y Porter (1983) prescriben que la estrategia de nicho es la mejor opción para
aquellos competidores que se enfrentan al declive desde una posición competitiva intermedia y
entienden que el entorno favorable les permite permanecer. Las empresas enfocan su oferta,
sacrificando desempeño (tamaño y cuota de mercado) a favor de resultado económico. En
entorno favorable por la presencia de producto diferenciado y cuando la empresa cuenta con
habilidades en comercialización y desarrollo de productos, la estrategia de nicho se basará en la
diferenciación (Chaganti, 1987). Nuestra propuesta de opciones no incorpora liderazgo a pesar
de las conclusiones de Thiètart y Vivas (1983), al interpretar que la postura estratégica de
Harrigan (1988:32) de “mantener el nivel de inversión” está más próxima a una estrategia de
enfoque que a defender proactivamente el liderazgo.

Hipótesis 4:

Las empresas en posición competitiva intermedia que se encuentran en un entorno de

declive desfavorable, consiguen mejores resultados al seguir estrategia de cosecha o
estrategia de salida, que aquellas empresas que no lo hacen.

Cuando las empresas se enfrentan a un declive desfavorable desde una posición peor a la
de los competidores mejor situados, la literatura prescribe que la mejor opción es salir,
inmediatamente, o tras cosecha que permita sacar el máximo partido de los activos acumulados
(Harrigan, 1988).

116
 A diferencia de las empresas que, contando con alguna habilidad superior, deciden
apalancarse en un nicho y protegerlo haciéndose fuertes en su ventaja competitiva, las empresas
que deciden cosechar el negocio en problemas reconocen que no cuentan con muchas
habilidades ajustadas a los requerimientos del declive, pero al tiempo no contemplan la salida
inmediata pues pueden sacar algún partido aún de su posición previa (Thiètart y Vivas, 1983:89).
La teoría prescribe para estas empresas una salida ordenada tras cosechar el máximo rendimiento
del negocio en declive, en el que se ha invertido previamente. Es la alternativa recomendada
cuando la empresa dispone de negocios alternativos donde derivar los flujos de caja obtenidos de
la industria en declive, más atractivos y sería la alternativa cuando la empresa está en esta
posición y se encuentra con barreras de salida para desinvertir.

En el caso que la empresa no observe en el medio plazo la posibilidad de mantener un

negocio rentable realizando los recortes en inversión y apoyo propios de la cosecha, la literatura
aconseja la salida y realizarla desde una posición de negociación favorable hacia sus
stakeholders.

Hipótesis 5:

Las empresas en posición competitiva débil que se encuentran en un entorno de

declive favorable consiguen mejores resultados al seguir estrategia de nicho
fundamentada en prácticas de nicho o en enfoque, por diferenciación o costes o
estrategia de cosecha, que aquellas empresas que no lo hacen.

Cuando el entorno del declive es favorable por la combinación de características de la

demanda y de la estructura de la industria, sólo los competidores atractivos para las escasas
bolsas de demanda no contestables podrán permanecer. Los competidores que carecen de estas
fortalezas o capacidades superiores sacrifican el resultado operativo, ajustando su operación al
menor tamaño del mercado (Harrigan, 1988). Esperamos que estas empresas se concentren
fundamentalmente en el resultado económico, ya que el desempeño operativo se ve seriamente
comprometido por la caída de la demanda y la mayor hostilidad del entorno.

Cuando la empresa no considera que su ventaja competitiva sea suficientemente atractiva

para los nichos de demanda remanente, la mejor opción es cosechar los activos invertidos,
aprovechando el entorno favorable.

117
 Hipótesis 6:

Las empresas en posición competitiva débil que se enfrentan a un entorno del declive
desfavorable consiguen mejores resultados al seguir estrategia de salida, que
aquellas empresas que no lo hacen.

En ausencia de atractivo de la oferta para las escasas bolsas de demanda rentables, la salida
es la opción que detiene la hemorragia de flujos de caja negativos. Estas empresas optarán por
desinvertir el negocio en declive, cerrando facilidades o vendiendo activos a otros competidores.
Aunque ejecutar una desinversión total puede ser la mejor opción (Baden-Fuller, 1989), la
empresa se enfrentará a la existencia (o no) de barreras estratégicas a la salida (Requerimientos)
que pueden entorpecer su implantación.

Una vez revisada la literatura y planteado el modelo de relaciones que esperamos entre la
opción estratégica y el resultado, desarrollamos en el capítulo siguiente la propuesta de
metodología para validar las hipótesis del mismo.

118
Figura 2.13. El modelo de Comportamiento y Resultado en el Declive

119
120
 CAPÍTULO 3

DISEÑO Y METODOLOGÍA
DE LA INVESTIGACIÓN

121
122
 “Las industrias en declive y los negocios con resultados pobres… requieren un análisis
completo de qué estrategias son las más efectivas, teniendo en cuenta las características
competitivas de la industria y la postura estratégica de la empresa” (Thiètart, 1988)

El presente capítulo explora los aspectos metodológicos necesarios para diseñar y

concretar la fase de contraste empírico del modelo de comportamiento y resultado en el declive y
contestar a la pregunta de investigación.

En primer lugar, argumentamos la elección del ámbito de mercado e industria en la que

realizar la investigación. Seguidamente exponemos el diseño de la investigación, que se apoya
en el uso de fuentes de datos secundarias y en la realización de una investigación primaria entre
empresas a fin y efecto de conocer su percepción del entorno, sus actuaciones y resultados.

En segundo lugar, procedemos a construir los factores del marco configurativo del declive,
Entorno y Empresa. Para ello desarrollamos las variables y las medidas que, de acuerdo con la
literatura precedente, nos ayudan a calificar el declive y a calibrar la posición competitiva de la
empresa ante él.

Finalmente y con base en la información de las empresas, construimos la variable Opción

Estratégica y las variables de Resultado que nos van a ayudar a comprender la relación entre
Conducta y Resultado, en el contraste empírico que dará lugar al capítulo 4, siguiente de esta
investigación.

123
 3.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

“el declive se produce a nivel del negocio de la empresa, entendido como el producto-
mercado en el que ésta se decide a competir” (McGahan, 2004a)

El ámbito de mercado propuesto para esta investigación es el mercado español de

alimentación y bebidas. Este mercado está descrito, desde el punto de vista de la demanda, por el
consumo de alimentos y bebidas de los españoles, tanto dentro como fuera del hogar. Desde el
punto de vista de la oferta, la clasificación CNAE 2009 agrupa en su clase 10, alimentación, y
11, bebidas, aquellas industrias que transforman las materias primas en alimentos y bebidas para
su consumo. Hemos argumentado previamente que la elección de este ámbito corresponde a dos
características: en primer lugar, podemos calificar el declive desde el punto de vista de la
demanda, el consumo de alimentos y, en segundo lugar, la industria de alimentación y bebidas
cuenta con características que la hacen idónea para esta investigación. Comenzamos por revisar
estas características, para, a continuación, desarrollar la primera parte del planteamiento
metodológico del estudio, que consiste en delimitar la población (negocios en declive y empresas
competidoras en ellos). La segunda parte del diseño de la investigación expone la forma de
disponer de información sólida a través de fuentes solventes, para construir las variables que
concretan las características de la población.

3.1.1. Descripción de la industria española de alimentación y bebidas

La industria española de alimentación y bebidas cumple con cuatro características que la

hacen adecuada para esta investigación: 1.- es una industria resistente a impactos coyunturales,
2.- es una industria relevante, 3.- es una industria diversa, y 4.- es una industria con información
suficiente y contrastada. Revisamos a continuación estas características.

La industria de alimentación y bebidas aparece como relativamente resistente a los

movimientos cíclicos de expansión y recesión que, al menos en nuestro país, afectan más a otras
ramas productivas: “El sector industrial refleja el brusco ajuste de actividad. La alimentación ha
podido aguantar mejor la recesión” (Encuesta sobre estrategias empresariales -ESEE-, Informe
de resultados 2009). La industria provee de productos necesarios para una actividad

124
consustancial a la propia existencia, como es la alimentación, y esto la hace aparecer como
industria globalmente resistente (Grant, 2010). Entendemos que en la industria alimentaria
podemos confirmar la existencia (o no) de negocios en fase de declive sin el riesgo de confusión
con la coyuntura general de recesión.

La industria es relevante en cuanto a número de empresas, tamaño de empleados y

facturación. De acuerdo a los anuarios elaborados por el INE37, la industria de alimentación,
bebidas y tabaco es responsable del 20,5% de la cifra de negocio de la industria manufacturera
española. Supone en aportación al PIB alrededor de un 2,2% y es una de las mayores
responsables de la facturación industrial de todas las ramas de actividad de forma consistente en
los últimos años38. Según el Directorio Central de Empresas (DIRCE) del INE, a 1 de enero de
2013 contenía 28.731 empresas, esto es, el 14% de las empresas españolas industriales
pertenecen a la industria agroalimentaria. Al igual que la industria española, la alimentaria está
constituida por microempresas: el 80% tienen menos de 10 empleados. La coyuntura reciente del
sector se ha traducido en pérdida de empresas (7,8%), aunque ésta ha sido menor que la
destrucción global en la industria (16,4%; comparativa DIRCE enero 2013 sobre enero 2008).
En el año 2012 es la industria que mayor número de empleados ocupa (352.823 personas)39.

La industria de alimentación es diversa. De acuerdo a la clasificación CNAE 2009, la

industria contiene dos clases a dos dígitos (CNAE 10 alimentos, CNAE 11 bebidas). Los
distintos sectores (clases CNAE a 3 y a 4 dígitos) agrupados son cárnicas, pescados, frutas y
verduras, aceites y grasas alimenticias, lácteos, pan y pastas alimenticias, productos diversos y
en bebidas, bebidas alcohólicas de alta graduación, vino, cervezas y bebidas sin alcohol (agua y
refrescos). La clasificación atiende al valor aportado por la trasformación, sin incorporar la
producción agraria ni la pesca (que corresponden a las clases CNAE 01 y 03).

37
La información recogida proviene de varias fuentes: Cuadro resumen de la contabilidad nacional, INE, tablas
pib9509 y 9512, EIAE del INE, Informe Económico FIAB, años 2010 a 2013 y Anuario Estadístico del Ministerio
de Agricultura, Medio Rural y Marino, Medio Ambiente y Alimentación (MAGRAMA), años 2007 a 2013.
Incluimos en Anexo de datos un resumen de algunos de los principales indicadores.
38
Hasta el año 2008 el sector líder en facturación ha sido el de metalurgia y fabricación de productos metálicos. La
facturación neta de la industria de alimentación y bebidas fue, en ese año el 15.19% del total. El aumento del peso
de la industria alimentaria no proviene tanto del aumento en facturación, sino del desplome en el resto de sectores
(444.400 millones en 2013 frente a 514.000 en 2008). Fuente: EIAE, 2013.
39
El empleo no obstante no es de alta cualificación a tenor del menor peso del gasto en personal (15%) y del nivel
de estudios, que está (%personas con estudios superiores) por debajo del global de la economía, aunque en línea con
la industria. Es también un sector de menor feminización de la mano de obra comparando con el total de la
economía, pero en línea con la industria en general. La información 2012 y los comparativos con industria se
encuentran en Muñoz y Sosvilla, informe FIAB 2012.

125
 La figura 3.1 contiene los indicadores clave por sectores de la industria (clases CNAE a 3
y a 4 dígitos). Los pesos en facturación y número de empleados son distintos y su atractivo en
cuanto a rentabilidad potencial para las empresas, medido por el valor añadido sobre ventas,
diverso entre sectores (desde el 11,5% de la clase 104 al 36,5% de la clase 1101), consecuencia
de su gran vínculo con el sector agrario40.

La investigación empírica sobre intensidad tecnológica la califica como industria de baja

intensidad, de acuerdo a la clasificación propuesta por la OCDE (Vargas, Salinas y Guerras,
2006; Ang, 2008) y escasa innovación (el ratio de gasto en I+D en 2012 es del 0,7% mientras
que para el total de la industria es el 1,7%)41.

Aunque la industria agroalimentaria se clasifica habitualmente como una industria de

ámbito local (Grant, 2010), las empresas españolas hacen de la exportación un capítulo creciente
de su actividad (la tasa de cobertura 2012 se sitúa en el 115,9% y el objetivo 2015 es exportar el
35% de la producción, Asamblea de FIAB noviembre 2014). Conocemos por la literatura
empírica que esta inversión es a través de inversión directa en el extranjero, en la media de la
industria (Almodóvar et al., 2009).

La industria lleva tiempo auditándose a sí misma, lo que facilita a las empresas comprobar
de forma muy cercana al ámbito producto-mercado su comportamiento gracias a paneles
externos de información confeccionados por empresas privadas de investigación de mercados.
La existencia de información sectorial y la actividad de asociaciones propias, así como la prensa
especializada, complementan la información empresarial.

Entendemos pues que en la industria alimentaria podemos encontrar suficiente diversidad

de situaciones entre negocios y empresas para elegirla como ámbito de esta investigación,
cumpliendo con la tercera condición que nos habíamos marcado.

40
Ver en Sebastián y Bermejo (2004:31) los rasgos diferenciales de la empresa agraria respecto a la industrial. Un
análisis empírico del vínculo entre empresa agraria y agroalimentaria se encuentra en la investigación aplicada a la
integración ganadera en Catalunya de Aldomà, Villarreal y Viñas (1982).
41
La encuesta sobre inversiones en I+D aporta un dato diferencial y es el gasto en la I+D interna en el total, que
para la industria es el 48,6% mientras que en alimentación y bebidas es el 28,4%. Este dato coincide con la
observación de Arora, Belenzón y Ríos (2014) que encuentran que a mayor tamaño y centralización, más
innovación por capacidades internas, mientras que las empresas menores y descentralizadas compran. A menor
prodigalidad del entorno, menor compra, lo cual podría explicar la diferencia entre alimentación y el resto de la
manufactura. Xie y O’Neill (2014) señalan que a mayor edad de la empresa, mayor explotación de capacidades y
menor exploración; en este sentido, el porcentaje de empresas que declaran actividades innovadoras en el sector de
alimentación y bebidas es muy similar que en el global de la manufactura (10,16% frente a 12,17%). Recordemos
asimismo el estudio de Laforet (2013) respecto a que en sectores maduros es más importante cooperar con socios y
clientes que tener equipos propios de I+D o hacer inversiones para innovar en ventaja competitiva.

126
 Figura 3.1. Indicadores de la industria alimentaria por subsectores, año 2012

Compra de Inversión en
Personas Ventas de Valor Añadido Gastos de
CNAE Subsectores materias primas Activos
ocupadas producto (M€) (M€) personal (M€)
(M€) materiales (M€)

2009 2012 % 2012 % 2012 % 2012 % 2.012 % 2.012 %

101 Industrias Cárnicas 80.794 22,9% 19.499 21,6% 13.273 24,4% 453 15,7% 3.579 18,8% 2.215 20,8%
102 Transformación de Pescado 18.324 5,2% 4.107 4,6% 2.727 5,0% 89 3,1% 676 3,6% 433 4,1%
103 Conservas de Frutas y Hortalizas 32.230 9,1% 7.155 7,9% 3.672 6,8% 275 9,6% 1.531 8,1% 836 7,9%
104 Grasas y Aceites (Veg.y Anim.) 11.929 3,4% 8.427 9,3% 7.202 13,3% 255 8,9% 972 5,1% 377 3,5%
105 Industrias Lácteas 25.452 7,2% 8.322 9,2% 4.830 8,9% 265 9,2% 1.669 8,8% 939 8,8%
106 Productos Molinería 6.310 1,8% 3.323 3,7% 2.517 4,6% 98 3,4% 496 2,6% 241 2,3%
107 Pan, Pastelería, Pastas alimenticias 76.385 21,6% 6.630 7,4% 2.632 4,8% 297 10,3% 2.323 12,2% 1.731 16,3%
1081-1082 Azúcar, Chocolate y Confitería 14.220 4,0% 3.272 3,6% 1.761 3,2% 97 3,4% 938 4,9% 492 4,6%
1085-1089 Otros Productos Diversos 28.972 8,2% 6.343 7,0% 3.130 5,8% 292 10,1% 1.781 9,4% 1.026 9,7%
109 Productos Alimentación Animal 12.548 3,6% 8.984 10,0% 6.856 12,6% 144 5,0% 989 5,2% 451 4,2%
1102 Vinos 23.743 6,7% 5.772 6,4% 2.829 5,2% 292 10,1% 1.628 8,6% 760 7,1%
1101 Otras Bebidas Alcohólicas 9.524 2,7% 3.815 4,2% 1.078 2,0% 206 7,2% 1.393 7,3% 551 5,2%
1107 Aguas y Bebidas Analcohólicas 12.393 3,5% 4.519 5,0% 1.800 3,3% 116 4,0% 1.024 5,4% 580 5,5%
Total Industria Alimentaria 352.824 100% 90.169 100% 54.309 100% 2.879 100% 18.999 100% 10.632 100%
Ratios sobre ventas 255.564 60,2% 3,2% 21,1% 11,8%
Total INDUSTRIA 1.922.272 18,4% 438.907 20,5% 250.811 21,7% 19.346 14,9% 125.417 15,1% 71.108 15,0%

Fuente: Gabinete de análisis del Ministerio de Agricultura, Medio Rural y Marino, Medio Ambiente y Alimentación
(MAGRAMA)42.
Una vez justificado que la industria de alimentación y bebidas es: 1.- resistente a la
coyuntura; 2.- relevante; 3.- diversa y 4.- con información suficiente y de calidad, comenzamos
con el análisis del declive en el mercado de destino doméstico.

a) Indicadores del declive de acuerdo a la literatura del ciclo de vida

La literatura sobre gestión del declive tiene una posición mayoritariamente homogénea
respecto a la identificación de la fase de declive: la caída de la demanda del producto de la
industria en un ratio que puede oscilar entre el 0 y el -10% en un periodo de tiempo (Harrigan,
1980a; Chaganti, 1987; Ghemawat y Nalebuff, 1990; Parker y Helms, 1992; Miles et al., 1993;
Anand y Singh, 1997; Filatotchev y Toms, 2003). Hammermesh y Silk (1979) y Hall (1980)
proponen como criterio adicional que la industria o sector en cuestión tenga un crecimiento
inferior al menos en un 50% al promedio del PIB. Esta propuesta ayuda a diferenciar el declive
de caídas puntuales propias del impacto de crisis o recesión, pero la fórmula más extendida para
evitar esta confusión es la de extender el periodo de análisis (mínimo de cuatro a diez años:

42
El Anexo contiene el resumen de datos de la industria elaborado por el MAGRAMA y sus indicadores de
seguimiento, por cortesía de D. Horacio García Castro.

127
Ghemawat y Nalebuff, 1990:167). La literatura completa en ocasiones esta visión con la propia
percepción de la situación de declive por parte de los directivos (Thiètart y Vivas, 1983; Parker y
Helms, 1992). A continuación y en la figura 3.2 ofrecemos un compendio de estas
aproximaciones:

Figura 3.2. Medidas de la calificación del sector como globalmente en declive

 Caída de la demanda total, en unidades, dólar constante: Harrigan,

1980a y 1988; Miles et al., 1993
La caída de la demanda del  Sostenida, de tres a cinco, e incluso diez años: Thiètart y Vivas,
consumidor, de los productos del 1983 y 1984; Parker y Helms, 1992; Schefczyk y Gerpott, 1998;
sector, durante un plazo no inferior Carree y Thurik, 2000
a cuatro-cinco años, calificará al
mismo como sector en declive  Sustantiva, mayor o similar al 10% en el periodo de análisis:
Harrigan, 1980a y 1988; Thiètart y Vivas, 1983 y 1984; Chaganti,
1987 (criterio del BCG)

Crecimiento inferior al PIB  Hammermersh y Silk, 1979; Hall, 1980

De acuerdo a los umbrales de caída y de tiempo presentes en la literatura, planteamos la

condición para determinar que un sector o negocio de la industria ha entrado en fase de declive:

Un sector o negocio estará en fase de declive cuando se produce una pérdida de la demanda
del producto de la industria de forma sustantiva (similar o superior al 10%) y sostenida
(durante un periodo de tiempo no inferior a cinco años)

b) Examen del declive en el mercado español de alimentación y bebidas

La existencia o no de negocios en declive en el mercado de alimentación y bebidas se

examina en primer lugar, con los indicadores de evolución de la demanda desde el punto de vista
del consumo. Adicionalmente, comparamos la evolución de la facturación de la industria con la
globalidad de la economía española, representada por el PIB y revisamos la facturación entre
sectores de la industria. Las conclusiones de estos exámenes permiten afirmar la existencia de
sectores y negocios en declive en el ámbito del mercado español de alimentación y bebidas y
proseguir con la investigación.

La evolución del consumo de alimentos

El indicador para evaluar si existen o no dentro del mercado sectores, segmentos o

productos en declive, de acuerdo a la evolución de la demanda, es el dato del consumo de los
mismos. La fuente de esta información es el Panel de Consumo Alimentario que realiza el

128
MAGRAMA43. La elección de este panel como información de referencia responde a que es una
encuesta que de forma continua aunque con algunas modificaciones, audita desde 1987 los
hábitos de consumo dentro y fuera del hogar de los hogares españoles, en todos los posibles
canales de compra. El panel explica la demanda desde el consumo; evitamos de esta forma la
duda sobre el sesgo de evaluar el declive de la demanda desde la producción que pueden suponer
importaciones y exportaciones (cuestión relevante como hemos visto en esta industria).

Los resultados del panel son conocidos por la industria y es fuente de información de la
misma44, por lo que parte de sus indicadores pueden inspirar el comportamiento de las empresas.
De una forma amplia, entendemos que el uso de indicadores públicos bien difundidos evita el
sesgo observado por los investigadores entre realidad observada y percibida (Boyd et al., 1993;
Lueg y Genadiev, 2014). En resumen, el panel de consumo alimentario del MAGRAMA ofrece
una visión sintética de cómo han evolucionado los hábitos alimentarios con un grado de detalle y
cercanía a la realidad apreciable (Martín Cerdeño, 2008) que nos permite sustentar con un alto
grado de confianza una conclusión global acerca de qué sectores, segmentos o productos de la
industria se encuentran en fase de crecimiento, madurez o declive, desde el punto de vista de la
demanda, en el mercado doméstico español.

La figura 3.3 resume la evolución del consumo de alimentos en España entre los años 2000
y 2010, en total (volumen de toneladas o millones de litros, según el caso), clasificados en sus
industrias de acuerdo a los criterios CNAE 200945. El consumo de alimentos ha crecido en
España el 11,5% en cifras absolutas de volumen. Las clases 105, industrias lácteas, así como las
clases 106 (molinería y productos amiláceos), 107 (panadería y pastas alimenticias) y 104
(aceites y grasas alimenticias) presentan caída en el periodo.

43
La Metodología del panel de consumo doméstico y extra doméstico de las familias españolas del MAGRAMA se
detalla en la web del ministerio, www.magrama.es. El Anexo de datos contiene un resumen y los datos de 2000 a
2013. El estudio sobre consumo extra doméstico se vio interrumpido en 2011 por recorte presupuestario. Esta falta
de información afecta a los datos de 2011 y 2012. En el año 2014 se ha realizado además una revisión de acuerdo al
nuevo censo de población del INE.
44
Ver las sucesivas ediciones preparadas por Muñoz y Sosvilla del informe económico de la FIAB.
45
Hemos optado por dejar fuera del ámbito de la industria el dato del consumo de huevos, por dos motivos: 1.-
CNAE 2009 considera la producción de huevos como parte del código 0147 (avicultura) y por tanto, fuera del
ámbito de las clases 10, manufactura de productos alimenticios, y 2.- el dato del MAGRAMA es en unidades, por
lo que es difícilmente agregable o comparable a otras clases de alimentos que se miden por peso o volumen.
Asimismo, no consideramos en el total del ámbito de la industria los epígrafes que en el panel se reflejan como
“Otros productos en peso” y “Otros productos en volumen”. Entendemos que el resultado sigue siendo
representativo de la evolución del consumo de alimentos y bebidas por cuanto los totales de las clases 10 y 11
(CNAE 2009) suponen no menos del 93,5% del total del consumo anual del panel.

129
 Ahora bien, en este periodo la población en España aumenta el 11,9% (INE, Anuario
demográfico, 2011). Tomando en consideración el impacto que el cambio en las previsiones
demográficas tiene en la evolución de ciertos negocios46, revisamos el dato del consumo per
cápita, en línea con Hammermesh y Silk (1979:162 “el hecho de que el consumo por persona -de
café- haya caído aún más rápidamente sugiere que la tendencia -de caída- continuará”) a la hora
de estimar qué alimentos en concreto podrían estar inmersos en fase de declive o, de romperse la
tendencia de crecimiento absoluto de la población, encontrarse en ella en un cierto periodo de
tiempo47. El segundo cuadro de la figura 3.3 recoge los mismos datos de evolución en el periodo
y por sector de la industria en consumo per cápita48. El consumo por habitante ha caído en un
-3,8% y son las clases 104, aceites y grasas, con una caída del -13,1%, 105, lácteos (-15,2%),
106, molinería y amiláceos (en este caso asimilada al negocio de preparación para el consumo de
arroz -25,0%) y 107, pan y pastas alimenticias (-13,3%) las que más han sufrido en esta
evolución. Este comportamiento muestra el impacto en el consumo de los patrones
sociodemográficos subyacentes (envejecimiento, familias más pequeñas, trabajo de la mujer
fuera del hogar) y el mayor peso de la emigración (con condicionamientos genéticos, religiosos y
de hábitos de cocina, que suponen menor consumo de lácteos, aceites y carne a favor de
vegetales).

De acuerdo con los indicadores de la figura 3.2 y la condición propuesta, el dato per cápita
identifica demandas en declive dentro de la industria de alimentación en el sector lácteo,
molinería y arroz, el sector oleícola y el de panificación. El dato de consumo no muestra declive
de la demanda en los sectores de preparación de pescados, frutas y hortalizas, ni tampoco, en el
sentido estricto de la frontera entre madurez y crecimiento, en el total de la industria de bebidas,
que cae el -4,3% en consumo per cápita entre 2000 y 2010.

46
Harrigan (1980a:156) refiere la caída no prevista en las ventas de comida infantil derivada de la menor fertilidad
(nacimientos por mujer) en los años 60-70, en EEUU. Las previsiones de la industria eran de un alto número de
nacimientos pues la cohorte poblacional de mujeres en edad fértil era la más alta de la historia reciente. Esta nueva
actitud hacia la maternidad (cambio en el número de hijos por mujer) provocó un declive imprevisto de la demanda
que tardó un tiempo en ser reconocido por la industria.
47
La proyección de la población en España 2014-2020 recoge la posible disminución en dos millones de personas
por el retorno de inmigrantes y emigración de ciudadanos españoles (www.ine.es), consultado en septiembre 2014.
48
La ausencia del dato de consumo extra doméstico para los años 2011 y 2012 hace que no podamos reflejar la
evolución del total del consumo entre 2010 y 2013. Las tablas del Anexo completan el periodo pero únicamente para
el consumo en el hogar: el volumen total ha pasado de 25.489 millones de litros/kg en 2010 a 30.717 en 2013, con
un aumento del consumo per cápita de 676,35 Kg frente a 633,00 Kg (+6.85%). El último dato disponible en mayo
2015 marcaba descenso entre el TAM a octubre 2014 (659,82 kg per cápita) y el dato anual de 2013 recalculado con
el nuevo censo (670,74 kg. per cápita).

130
 Dado que el panel de consumo nos permite entrar en un mayor detalle del consumo de
ciertos alimentos y bebidas y evitar la confusión que la aglomeración de la industria puede
acarrear (Yoshida, 2008), la figura 3.4 examina este detalle de acuerdo a la asimilación a las
clases CNAE a cuatro dígitos de cada uno de los alimentos. Los alimentos asociados a negocios
(clases CNAE a 4 dígitos) con decrecimientos sustantivos (superiores al 10%) en el periodo 2000
a 2010 pero que compiten en sectores de la industria con descensos menores al 10% son: café e
infusiones (-17,26%), azúcar (-26,38%), dentro de la clase 108 (otros alimentos); legumbres
(-24,35%), patatas frescas (-24,39%), aceitunas (-10,99%) y zumos de fruta (-13,68%), dentro de
la clase 103 (frutas y verduras). En cuanto a bebidas, vinos con caídas importantes en vinos de
mesa (-67,27%) y vinos de calidad reconocida (-14,96%), espumosos y cavas (-43,82%) y otras
bebidas alcohólicas, con caída del -12,73%, muestran un patrón de caída continua distinto a
cervezas (con caídas en la última parte del periodo), agua mineral (crecimiento) y refrescos.

Una condición previa para la elección de la industria de alimentación y bebidas es su

mayor resistencia a impactos temporales en la economía. El impacto de la coyuntura se
comprueba dividiendo, en la misma figura 3.4, el periodo 2000 a 2010 en tres intervalos
temporales adicionales al total: el primero son los años 2000 a 2005, con un crecimiento medio
del consumo per cápita del 2,53%; el segundo 2000 a 2007, con un crecimiento medio del 0,78%
y por último, el periodo final 2005 a 2010, con un decrecimiento del -6,18%. A pesar del
comportamiento anti cíclico, se observa que el consumo se ha comportado peor (en kg per
cápita) en la parte final del periodo que en la inicial, lo que nos lleva a concluir que existe
presión en la demanda del entorno general de la economía. Para aislar este efecto marcamos una
segunda condición para determinar que un sector o negocio se encuentra con demandas en
declive: que exista caída del consumo en el intervalo temporal 2000 a 2007. Esta condición la
cumplen todos los negocios identificados (clases CNAE a 4 dígitos) y en buena medida la clase
105, industria láctea, mientras que las clases 104, aceite y 107, panificación,tienen mejor
evolución al inicio del periodo, desplomándose después.

Una vez examinada la evolución del consumo en datos en volumen (kilos o litros per
cápita), seguimos la figura 3.2 para completar el diagnóstico con la comparación entre la
evolución interanual del comportamiento del PIB total de la economía con la industria
alimentaria.

131
 Figura 3.3. Consumo total de alimentos en España, resumen por clases CNAE, en Kg/litros/unidades y per cápita, 2000 a 2010

Consumo alimentario total (Hogares + Hostelería/Restauración + Instituciones). En '000 toneladas

CNAE 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2010/2000
101 Carne 2.629,1 2.663,4 2.770,5 2.769,8 2.799,2 2.818,3 2.843,3 2.867,7 2.878,9 2.808,3 2.943,4 12,0%
102 Pesca 1.301,6 1.422,1 1.486,0 1.497,2 1.568,8 1.572,2 1.597,1 1.617,7 1.617,7 1.580,2 1.552,8 19,3%
105 Industria Láctea 6.101,0 5.983,4 5.987,1 5.956,3 6.131,0 6.140,8 6.041,1 6.005,9 5.906,7 5.895,0 5.926,0 -2,9%
107 Pan, bollería y pasta 3.000,3 3.030,2 3.081,0 3.079,3 3.164,9 3.186,8 3.159,0 3.214,7 3.181,5 3.003,0 2.980,8 -0,7%
108 Otros alimentos 977,9 1.026,7 1.086,8 1.137,6 1.209,3 1.231,4 1.225,4 1.362,6 1.454,8 1.431,9 1.482,7 51,6%
106 Molinería, amiláceos y arroz 243,9 243,4 240,9 240,9 248,1 247,3 247,2 244,8 230,6 219,1 209,6 -14,1%
103 Frutas y Hortalizas 9.024,3 9.131,3 9.414,6 9.643,0 10.085,4 10.274,4 10.365,2 10.577,9 10.542,5 10.685,4 11.112,0 23,1%
104 Aceite y grasas comestibles 868,8 874,6 880,9 892,7 935,3 955,0 933,1 933,1 925,7 891,9 865,5 -0,4%
11 Bebidas 8.571,4 8.764,5 8.823,7 9.211,9 9.561,0 9.589,5 9.868,8 9.872,8 9.846,1 9.576,0 9.400,6 9,7%
TOTAL CLASES 10 y 11 32.718,3 33.139,6 33.771,5 34.428,6 35.702,9 36.015,8 36.280,1 36.697,0 36.584,4 36.090,9 36.473,2 11,5%
TOTAL ALIMENTACIÓN 34.607,6 35.127,4 35.781,4 36.519,5 37.780,1 38.104,6 38.370,9 38.786,1 38.643,0 38.096,6 38.918,0 12,5%
porcentaje clases 10 y 11 94,5% 94,3% 94,4% 94,3% 94,5% 94,5% 94,6% 94,6% 94,7% 94,7% 93,7%

Consumo alimentario total (Hogares + Hostelería/Restauración + Instituciones). En kgrs por persona y año (per cápita)
CNAE 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2010/2000
101 Carne 65,30 65,41 67,63 66,48 66,10 65,48 64,96 64,48 63,58 61,28 63,79 -2,3%
102 Pesca 32,33 34,92 36,28 35,94 37,05 36,53 36,49 36,37 35,72 34,48 33,65 4,1%
105 Industria Láctea 151,52 146,93 146,15 142,96 144,79 142,68 138,02 135,04 130,44 128,63 128,43 -15,2%
107 Pan, bollería y pasta 74,52 74,41 75,21 73,91 74,74 74,05 72,17 72,28 70,26 65,53 64,60 -13,3%
108 Otros productos alimenticios 24,29 25,21 26,53 27,31 28,56 28,61 28,00 30,64 32,13 31,25 32,13 32,3%
106 Molinería 6,06 5,98 5,88 5,78 5,86 5,75 5,65 5,50 5,09 4,78 4,54 -25,0%
103 Frutas y Hortalizas 224,13 224,24 229,83 231,45 238,17 238,73 236,82 237,84 232,81 233,16 240,82 7,4%
104 Aceite y grasas comestibles 21,58 21,48 21,50 21,43 22,09 22,19 21,32 20,98 20,44 19,46 18,76 -13,1%
11 Bebidas 212,88 215,23 215,40 221,10 225,79 222,82 225,48 221,99 217,43 208,95 203,73 -4,3%
TOTAL CLASES 10 y 11 788,30 788,60 797,89 799,04 814,58 808,22 800,92 794,48 775,78 756,28 758,31 -3,8%
Excluidos del consumo alimentario: huevos y otros productos no clasificados. Incluidos los productos frescos, de acuerdo al criterio NACE Rev. 2, pags. 18 a 25.
Fuente: Panel de consumo alimentario, MAGRAMA, años 2000 a 2010.
Anuario y proyecciones de población del INE (www.ine.es). Consulta 4 abril 2011

132
 Figura 3.4. Detalle por alimento de la evolución del consumo per cápita. Intervalos temporales
Consumo alimentario total (Hogares + Hostelería/Restauración + Instituciones)
CNAE 2000 2005 2007 2010 2005 2007 2010 2010
/2000 /2000 /2005 /2000
101 Carne 65,30 65,48 64,48 63,79 0,29% -1,25% -2,59% -2,31%
102 Pesca 32,33 36,53 36,37 33,65 13,01% 12,52% -7,88% 4,10%
105 Industria Láctea 151,52 142,68 135,04 128,43 -5,83% -10,88% -9,99% -15,24%
1054 Leche Líquida 115,88 102,42 93,17 87,24 -11,62% -19,60% -14,82% -24,72%
1054 Otras Leches 0,86 0,92 0,81 0,69 6,17% -5,78% -24,86% -20,23%
1054-1053 Derivados Lácteos 34,78 39,35 41,05 40,50 13,14% 18,04% 2,93% 16,46%
107 Pan y bollería 74,52 74,05 72,28 64,60 -0,63% -3,00% -12,76% -13,31%
1071 Pan 58,13 55,55 53,05 44,91 -4,43% -8,73% -19,16% -22,75%
1072 Bollería y Galletas 12,33 14,19 14,82 15,10 15,07% 20,21% 6,46% 22,50%
108 Otros alimentos 24,29 28,61 30,64 32,13 17,81% 26,15% 12,30% 32,31%
1082 Chocolate y Cacao 3,13 3,20 3,34 3,47 2,14% 6,74% 8,57% 10,89%
1083 Cafés e Infusiones 3,65 3,98 3,48 3,02 9,10% -4,68% -24,16% -17,26%
1061 Arroz 6,06 5,75 5,50 4,54 -5,11% -9,11% -20,98% -25,02%
1073 Pastas Alimenticias 4,06 4,31 4,41 4,59 6,12% 8,59% 6,56% 13,08%
1081 Azúcar 7,19 7,05 6,32 5,30 -1,96% -12,20% -24,91% -26,38%
Miel 0,48 0,44 0,45 0,00 -8,65% -6,12%
103 Frutas y Hortalizas 224,13 238,73 237,84 240,82 6,51% 6,12% 0,88% 7,45%
Legumbres 4,94 4,49 4,18 3,74 -9,06% -15,46% -16,81% -24,35%
104 Aceite y grasas comestibles 21,58 22,19 20,98 18,76 2,83% -2,77% -15,47% -13,08%
1043 Ac. Oliva 11,39 12,85 11,76 10,76 12,78% 3,25% -16,29% -5,59%
1044 Ac. Girasol 7,61 7,29 6,96 5,84 -4,25% -8,60% -19,80% -23,21%
1042 Margarina 0,94 0,88 0,86 0,93 -6,45% -8,46% 5,08% -1,69%
1031 Patatas Frescas 38,50 35,44 32,77 29,11 -7,95% -14,87% -17,86% -24,39%
1031 Patatas Congeladas 1,56 1,94 3,26 5,74 24,05% 108,99% 196,33% 267,60%
1031 Patatas Procesadas 1,58 1,47 1,50 1,43 -7,30% -5,41% -2,81% -9,90%
1039 Aceitunas 3,21 3,53 3,17 2,86 9,96% -1,48% -19,05% -10,99%
1039 Frutos Secos 2,58 3,04 3,08 3,21 18,08% 19,40% 5,45% 24,52%
1039 Frutas transformadas 16,24 18,09 17,67 17,69 11,38% 8,77% -2,19% 8,94%
1084 Platos Preparados 7,48 11,26 13,41 15,37 50,62% 79,35% 36,53% 105,63%
1085 Salsas 2,59 2,88 3,89 4,97 11,47% 50,28% 72,52% 92,31%
11 Bebidas 212,88 222,82 221,99 203,73 4,67% 4,28% -8,57% -4,30%
1102 Vino 32,55 26,59 21,43 15,76 -18,29% -34,17% -40,74% -51,58%
1102 Vino V.C.P.R.D. 7,35 8,72 7,58 6,25 18,66% 3,09% -28,33% -14,96%
1102 Vino de Mesa 23,01 15,97 11,67 7,53 -30,59% -49,30% -52,85% -67,27%
1102 Espumosos y Cavas 1,38 1,11 1,12 0,78 -19,68% -18,79% -30,05% -43,82%
1102 Otros Vinos 0,80 0,79 1,06 1,20 -1,50% 32,34% 52,43% 50,14%
1107 Cervezas 54,71 58,14 54,99 48,36 6,26% 0,50% -16,83% -11,62%
1101 Otras Bebidas Alcohol. 4,84 4,39 4,30 4,22 -9,31% -10,99% -3,78% -12,73%
1103 Sidra 1,91 1,56 0,98 0,00 -18,65% -48,73%
1032 Total Zumo de Frutas 17,23 17,75 16,21 14,88 2,97% -5,95% -16,16% -13,68%
1107 Agua Mineral 53,93 67,56 73,23 71,74 25,27% 35,78% 6,20% 33,03%
1107 Gaseosas y Refrescos 64,94 64,58 67,06 63,65 -0,55% 3,27% -1,44% -1,98%
TOTAL CLASES 10 y 11 788,30 808,22 794,48 758,31 2,53% 0,78% -6,18% -3,80%

TOTAL ALIMENTACIÓN 859,51 885,37 872,09 843,43 3,01% 1,46% -4,74% -1,87%
Fuente: Panel de Consumo alimentario, MAGRAMA, años 2001 a 2010
Anuario del Instituto Nacional de Estadística, 2011

133
 Evolución de la facturación de la industria en comparación con el PIB

La figura 3.5 recoge la evolución en el periodo 2000 a 2010 de tres magnitudes: la

demanda, con el dato del consumo de alimentos en volumen per cápita y la evolución anual del
IPC, el PIB a precios de mercado total y per cápita y, finalmente, la cifra de ventas de la
industria alimentaria, tanto a nivel total como per cápita.

De acuerdo con este comparativo, las ventas de la industria alimentaria tienen menor
crecimiento en euros corrientes que el PIB en el periodo tanto en valor absoluto, millones de
euros corrientes (+31,9% vs. 66,8%), como en valor per cápita (15,1% vs. 45,6%). El dato
absoluto refleja el aumento del consumo en volumen (+12,5%, ver figura 3.3) y recoge en la
facturación parte del aumento del IPC del periodo (29%). En cuanto al dato per cápita la lectura
es similar, si bien en este caso partimos de un descenso en el consumo de alimentos en volumen
(-1,9%; -3,8% en la suma de las clases 10 y 11 CNAE), por lo que el aumento es fruto del efecto
inflación.

Hemos comentado previamente que el declive no debe confundirse con el impacto

temporal de un shock en la demanda. A tal efecto separamos los años 2008, 2009 y 2010 a fin de
corroborar el referido comportamiento anti cíclico atribuido a esta industria49. La variación
interanual en volumen del PIB es paralela al consumo de la industria alimentaria salvo en el
último año, 2010, en que el PIB desciende en valor absoluto y per cápita mientras que la
facturación de la industria alimentaria aumenta ligeramente. Este comportamiento es similar al
estudiado por Kaytaz y Gul (2014) respecto a que el consumo de alimentos tiene una menor
sensibilidad que el consumo de bienes de consumo duradero (Turquía, 2008).

Del examen comparativo con el PIB concluimos que en el periodo de referencia (2000 a
2010) la industria alimentaria muestra signos de declive, al crecer sus ventas a menos del 50% de
lo que lo hace el PIB (Hall, 1980). Finalmente, el análisis de los negocios en declive en la
industria alimentaria se completa con el detalle de su comportamiento desde la oferta, esto es, las
ventas totales de la industria a su base de clientes.

49
Oster (1999:190) “algunos productos… como alimentos, son menos sensibles a fluctuaciones en el PIB”.
Prisecaru (2014:21) reitera el mejor comportamiento de esta industria respecto a otros pero advierte del posible
impacto de la pervivencia del estancamiento económico en la zona euro sobre las industrias con escaso potencial de
mejorar el valor añadido y la productividad, al ser intensivas en mano de obra y con mayoría de pequeñas y
medianas empresas.

134
 Figura 3.5. Evolución de la demanda, el PIB y la facturación neta de la industria alimentaria
2000 2005 2007 2007/ 2008 2009 2010 2010/
2000 2000
Kgrs per cápita 859,5 885,4 872,1 853,4 831,3 843,4 -1,9%
%vs. Año anterior -0,8% -0,5% 1,5% -2,1% -2,6% 1,5%
Demanda
IPC interanual 4,0% 3,7% 4,3% 1,5% 0,9% 2,9% 29,0%

PIB a precios de
mercado (Mm euros) 630.263 908.792 1.053.537 67,2% 1.088.124 1.053.914 1.051.342 66,8%
PIB a precios de
PIB
mercado, € per cápita 15.653 21.116 23.688 51,3% 24.029 22.997 22.785 45,6%
Variación interanual en
volumen, 2000= 100 4,5% 4,1% 0,9% -2,3% -0,2% 17,6%

Ventas de la industria
alimentaria (Mm euros) 62.423 76.985 82.094 12,1% 87.600 80.177 82.315 31,9%
Producción
Ventas de la industria
alimentaria, € per cápita
1.550 1.789 1.846 1.934 1.750 1.784 15,1%

Fuente: Consumo alimentario, MAGRAMA, años 2001 a 2010

Anuario del Instituto Nacional de Estadística, INE, 2010
Tablas 95_09 y 95_12 consulta PIB, www.ine.es

Evolución de la industria alimentaria por sectores y en comparación con el total de

las ramas industriales
En esta investigación optamos por diagnosticar el declive desde el punto de vista de la
demanda. A continuación, examinamos la industria desde la visión de la oferta para mostrar que
diagnosticar el declive desde el punto de vista de la oferta (producción e ingresos) puede inducir
a error y requiere, en primer lugar, comparar con una medida de demanda no afectada por
inflación del producto de la industria (Harrigan, 1980a) y en segundo lugar, delimitar con
claridad el ámbito en el que se diagnostica el declive (en nuestro caso, el mercado doméstico
español).

La Encuesta de actividades industriales del INE (EIAE) recoge variados indicadores de las
distintas ramas industriales. Entre ellos, el índice de producción industrial (IPI) y el índice de
precios industriales (IPRI), ambos con base 100 en 2005, trazan la variación relativa de la
industria en el tiempo y respecto del total de los sectores industriales.

Del Anuario Estadístico del MAGRAMA tomamos los datos de la figura 3.6, que muestra
gráficamente la variación interanual del IPI entre el año 2001 y el año 2012. La actividad de la
industria de alimentos se ha mantenido estable (IPI 97 en 2002; 102 en 2010) mientras que la de
bebidas inicia un declive especialmente evidente en su producción a partir de 2008, marcando un

135
punto de inflexión que se refleja asimismo en el dato de consumo, pues la evolución en el
periodo 2006 a 2010 es peor a la del periodo 2000 a 2005 por efecto de la reducción de consumo
en hostelería. No podemos afirmar que el dato de 2011 y 2012 sea similar, al carecer de datos del
panel de consumo en hostelería, pero la industria declara que así ha sido y que el dato de 2012,
está además afectado por la pérdida de consumo del mes de diciembre -efecto recorte pagas de
Navidad- y por un importante aumento de precios (directivo de DIAGEO).

Figura 3.6. Índice de producción industrial. Total e industria de alimentación y bebidas

Fuente: Anuario Estadístico del MAGRAMA, año 2013

A continuación, la figura 3.7 detalla la evolución en el periodo 2005 a 2012 de la cifra de

negocio (ventas a clientes) por subsectores y en comparación con la totalidad de las ramas
industriales. Este dato procede asimismo de la EIAE y es la suma de las ventas de las empresas a
precios industriales del ejercicio. La facturación total de la industria agroalimentaria ha crecido
un 17,1% mientras que el total de la industria ha sufrido una pérdida de facturación del -2,0%.
La industria alimentaria ratifica el comportamiento anti cíclico antes comentado, aunque
observamos las diferencias entre sectores de la industria ya vistas al analizar la demanda de
alimentos y bebidas.

Ahora bien, pensamos que este análisis resulta incompleto pues las ventas (facturación de
la industria) están influidas por inflación del precio. Esta industria está sujeta a la llamada “agro
inflación” de materias primas (Informe Euromonitor 2008) que hemos podido corroborar con la
consulta del IPC interanual por clase CNAE del INE. Además conocemos que existen negocios
(vinos, aceites) donde el rubro de la exportación ha tomado una importancia creciente, pues las
empresas pueden haber encontrado una salida a la demanda en declive en el mercado doméstico
(en España, caso de vinos y aceites, FIAB 2012). Conocer la evolución de la cifra de ventas no

136
facilita reconocer el declive, y puede ser el motivo, como veremos más adelante, de la falta de
reconocimiento directivo que hemos encontrado en la investigación, pero incorpora a la
descripción de la industria la capacidad de reacción de las empresas, que encuentran alternativas
a la ralentización del consumo doméstico en la exportación.

Figura 3.7. Evolución de la cifra de negocios por sectores de la industria alimentaria

CNAE SECTORES 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005 % inc
101 Industrias Cárnicas 19.499 19.149 17.535 17.005 17.738 16.374 15.905 15.829 23,2%
102 Transformación de Pescado 4.107 4.162 3.785 3.623 3.696 3.780 3.626 3.457 18,8%
103 Conservas de Frutas y Hortalizas 7.155 6.697 6.625 6.156 6.221 6.388 6.266 6.220 15,0%
104 Grasas y Aceites (Veg.y Anim.) 8.427 7.762 7.351 6.939 7.548 6.796 6.225 6.260 34,6%
105 Industrias Lácteas 8.322 8.933 8.221 8.499 9.585 8.625 8.604 8.251 0,9%
106 Productos Molinería 3.323 3.165 2.564 2.714 3.039 3.000 2.638 2.489 33,5%
107 Pan, bollería y pastas alimenticias 6.630 6.848 6.822 6.259 7.081 6.049 6.045 5.670 16,9%
1081-1082 Azúcar, Chocolate y Confitería 3.272 2.998 2.859 2.735 3.175 3.132 3.228 3.133 4,4%
1083 Otros Productos Diversos 6.343 5.969 5.508 5.368 5.473 4.627 4.206 4.204 50,9%
109 Productos Alimentación Animal 8.984 8.900 7.414 7.138 8.654 7.811 6.853 6.616 35,8%
1102 Vinos 5.772 5.520 4.877 4.671 5.481 5.291 5.320 4.963 16,3%
1101 Otras Bebidas Alcohólicas 3.815 3.844 3.999 4.122 4.629 4.889 4.743 4.560 -16,3%
1107 Aguas y Bebidas Analcohólicas 4.519 4.726 4.756 4.947 5.281 5.333 5.067 5.334 -15,3%
Total Industria Alimentaria 90.169 88.673 82.315 80.177 87.600 82.094 78.726 76.985 17,1%
Total Industria 438.907 465.399 414.038 397.902 514.058 512.603 485.413 447.858 -2,0%
% ind sobre total 20,5% 19,1% 19,9% 20,2% 17,0% 16,0% 16,2% 17,2%

Fuente: Secretaría Técnica del MAGRAMA

c) Conclusiones sobre el declive en el mercado español de alimentación y bebidas

Tras un proceso de análisis de datos detallado, pero no complejo por cuanto nos hemos
ceñido a fuentes de información públicas y de acceso abierto, podemos concluir:

 Que el mercado de alimentos y bebidas en España es globalmente maduro, con crecimiento

similar o ligeramente inferior al de la población. En este mercado se encuentran, en el
periodo 2000 a 2010, sectores, segmentos y productos con consumos en declive.

 Que estos sectores, segmentos y productos se corresponden, asimilándolos a la

clasificación CNAE con alimentos de origen lácteo, patatas frescas, legumbres, arroz, pan,
zumos de fruta, café, aceites y grasas alimenticias y azúcar, y con bebidas alcohólicas de
alta graduación y vino. Su peso en volumen de consumo es del 31,1% (consumo de
alimentos en volumen, MAGRAMA, 2010) y su peso en la cifra de negocios de la
industria podría llegar al 44,6% (sobre la cifra total recogida en la EIAE 2010).

 Que el proceso de madurez y declive de la industria alimentaria se constata comprobando

que a nivel de variación interanual en crecimiento se ha comportado peor que el PIB.

137
 Ahora bien, a nivel de estadística de producción y ventas de la industria, es preciso, al
igual que en las estadísticas de consumo, entrar en el detalle de los sectores.

El ámbito inicial de nuestra investigación de mercados en declive está compuesto por

sectores (CNAE a 3 dígitos) y segmentos (CNAE a 4 dígitos) de la industria manufacturera de
los alimentos cuyo consumo per cápita cumpla la condición de caída sostenida y sustantiva
(similar o superior al 10%) en el periodo de análisis (años 2000 a 2010). La figura 3.8 contiene el
detalle de los sectores y negocios que cumplen con esta condición.

Figura 3.8. Selección del ámbito de estudio. Sectores y negocios en declive

Consumo alimentario total (Hogares + Hostelería/Restauración + Instituciones). Datos per cápita
CNAE 2000 2005 2007 2010 2005 2007 2010 2010
/2000 /2000 /2005 /2000
101 Carne 65,30 65,48 64,48 63,79 0,29% -1,25% -2,59% -2,31%
102 Pesca 32,33 36,53 36,37 33,65 13,01% 12,52% -7,88% 4,10%
105 Industrias Lácteas 151,52 142,68 135,04 128,43 -5,83% -10,88% -9,99% -15,24%
1054 Leche Líquida 115,88 102,42 93,17 87,24 -11,62% -19,60% -14,82% -24,72%
1054-1053 Derivados Lácteos 34,78 39,35 41,05 40,50 13,14% 18,04% 2,93% 16,46%
107 Pan y bollería 74,52 74,05 72,28 64,60 -0,63% -3,00% -12,76% -13,31%
1071 Pan 58,13 55,55 53,05 44,91 -4,43% -8,73% -19,16% -22,75%
108 Otros alimentos 24,29 28,61 30,64 32,13 17,81% 26,15% 12,30% 32,31%
1083 Cafés e Infusiones 3,65 3,98 3,48 3,02 9,10% -4,68% -24,16% -17,26%
1061 Arroz 6,06 5,75 5,50 4,54 -5,11% -9,11% -20,98% -25,02%
1081 Azúcar 7,19 7,05 6,32 5,30 -1,96% -12,20% -24,91% -26,38%
103 Frutas y Hortalizas 224,13 238,73 237,84 240,82 6,51% 6,12% 0,88% 7,45%
Legumbres 4,94 4,49 4,18 3,74 -9,06% -15,46% -16,81% -24,35%
104 Aceite y grasas comestibles 21,58 22,19 20,98 18,76 2,83% -2,77% -15,47% -13,08%
Total Aceite 20,64 21,31 20,12 17,83 3,26% -2,51% -16,32% -13,60%
103 Frutas Frescas 93,35 102,72 104,77 108,39 10,03% 12,23% 5,52% 16,11%
11 Bebidas 212,88 222,82 221,99 203,73 4,67% 4,28% -8,57% -4,30%
1102 Vino 32,55 26,59 21,43 15,76 -18,29% -34,17% -40,74% -51,58%
1101 Bebidas alcohólicas 4,84 4,39 4,30 4,22 -9,31% -10,99% -3,78% -12,73%
1032 Zumo de Frutas 17,23 17,75 16,21 14,88 2,97% -5,95% -16,16% -13,68%
TOTAL CLASES 10 y 11 788,30 808,22 794,48 758,31 2,53% 0,78% -6,18% -3,80%

TOTAL ALIMENTACIÓN 859,51 885,37 872,09 843,43 3,01% 1,46% -4,74% -1,87%
En kgrs por habitante y año
Excluidos del consumo alimentario : huevos y otros productos no clasificados
Incluidos los productos frescos, de acuerdo al criterio NACE Rev. 2, pags. 18 a 25
Fuente: Panel de Consumo alimentario, MAGRAMA, años 2001 a 2010
Población: Anuario del Instituto Nacional de Estadística, 2011

Estos sectores y negocios de la industria de alimentación y bebidas constituyen la

población de nuestra investigación, en la que identificamos las empresas sobre las que realizar la
investigación empírica; a continuación detallamos el proceso que hemos seguido para esta
identificación, propuesta de muestra y fuentes de información de las que nutrimos la medida de
las variables.

138
 3.1.2. Elección de la población y confección de la muestra de la investigación

La población del estudio comprende a todas aquellas empresas que por su tamaño (10 o
más empleados) y filiación CNAE corresponden al sector o segmento investigado. El número de
empresas que componen la población procede del DIRCE, que censa anualmente las empresas
españolas y unidades locales ubicadas en el territorio nacional, clasificadas por actividad a través
de CNAE principal (3.833 empresas a 1.01.2012). Ahora bien, el DIRCE no recoge el detalle de
CNAE por segmento que precisamos, por lo que acudimos a la base de datos de balances SABI
(Bureau van Dijk) para encontrar empresas competidoras en los mismos, sea o no su CNAE
principal. Este proceso no está libre de error, al ser la clasificación CNAE excesivamente amplia
en algunos sectores (caso del vino, donde el CNAE 1102 recoge vino común, con DO, espumoso
y cavas). En otros casos, como el CNAE 104, aceites, o 105, industria láctea, los expertos de la
industria han aconsejado dirigir la investigación a todas las empresas puesto que es muy
improbable encontrar empresas competidoras en un solo negocio no perteneciente a segmentos
en declive. El dato por segmentos y productos se ha contrastado con el Fichero Coordinado de
Empresas del MAGRAMA (edición 2007), y el resultado de la combinación de clases, sectores y
segmentos de producto en declive es de 2.368 empresas de más de 10 trabajadores. La relación
nominativa de empresas procede de SABI y comprende las empresas conformes a estos criterios
y activas en la fecha de planteamiento del trabajo de campo (2.259 en enero de 2012). La figura
3.10 (pág.144) recoge el detalle de cuantificación de la población de empresas de acuerdo a la
combinación de estos criterios.

A continuación revisamos el proceso que se ha seguido para obtener información válida

sobre las empresas que componen la población del estudio. En primer lugar, para construir la
dimensión de Entorno del marco configurativo (demanda y estructura de la industria) acudimos a
publicaciones e informes oficiales generales a la economía y específicos del sector, estudios y
publicaciones privadas, revistas e investigaciones auspiciadas por empresas o asociaciones
profesionales, de calidad reconocida por la industria en cuanto a proporcionar información veraz
y consistente. Cumplimos así el objetivo inicial de calificar el entorno a través de información
secundaria accesible a todas las empresas.

El INE ha aportado además del DIRCE, la EIAE y la información demográfica,

indicadores de la contabilidad nacional y el índice de precios, tanto español como armonizado.

139
Las publicaciones del MAGRAMA y Eurostat aportan estadísticas, estudios sectoriales,
monográficos sobre el consumo y la industria relativos a distintos negocios y publicación
continua de información y novedades legislativas, que se ha completado con la página web de la
Agencia Española de Seguridad Alimentaria y Nutrición (AESAN) y con la consulta de las
publicaciones del Centro de Estudios de Consumo de la Universidad de Castilla y La Mancha
(CESCO).

El uso de paneles privados o sectoriales proporciona una sólida descripción del entorno e
incluso la fuente básica de información (Rodríguez, 2006; Martínez y Montaner, 2007) cuando
es necesario tener en cuenta el comportamiento de clientes y competidores. En nuestra
investigación hemos contado con el soporte de datos de AC Nielsen y del Institute of Research
(IRI) para ventas de establecimientos de alimentación y de hostelería. El comportamiento de
consumo doméstico se ha medido a través del panel de la consultora Kantar World Pannel y la
inversión publicitaria de un sector y sus empresas es un dato accesible a través de Infoadex.

Las fuentes secundarias aportan además soporte para la creación de medidas: la ESEE nos
ha ayudado en la redacción de las preguntas del cuestionario y en proponer variables y su forma
de explotación (de discretas a categóricas). Las publicaciones propias del INE (revista
Estadística Española, Anuario Estadístico, Panorámica de la Industria, entre otras) y sus notas
metodológicas han contribuido a refinar la forma de cálculo, al igual que las de la oficina
estadounidense del censo (Federal Census Bureau). Finalmente, los documentos del Fondo
Monetario Internacional (IMF), Organización Mundial del Comercio (WTO) y Fondo de la ONU
para la Alimentación (FAO) ponen en contexto el tejido industrial agroalimentario, a la luz de la
creciente globalización del comercio de alimentos y materias primas.

La selección de fuentes privadas se completa con la síntesis de información que realiza

anualmente la revista Alimarket y con informes sectoriales, memorias de compañía, revistas
especializadas como Distribución y Consumo, publicaciones de la FIAB, Federación española
del vino, etc., y con la práctica diaria de negocio y la asistencia y participación en encuentros y
foros de debate de la industria en general y la alimentaria en particular. Seguimos así la pauta de
trabajo iniciada por Hall (1980) y Harrigan (1980a,b, 1988) de describir cada negocio de acuerdo
no sólo a sus datos estadísticos sino a los comentarios y percepciones de sus protagonistas.

En segundo lugar, para construir la dimensión de posición competitiva de las empresas

participantes en ese negocio, y entender qué tácticas de las distintas opciones estratégicas han
implantado en esta fase del ciclo de vida del producto, hemos seguido otra aproximación, de

140
acuerdo con la recomendación de la literatura examinada, que aboga por el uso de fuentes
primarias (Boyd et al., 1993; Harrigan, 1985:399) pues aportan el detalle de la empresa y sus
conductas. Harrigan (1980a y 1988), Hall (1980), Calori y Ardisson (1988) y Filatotchev y Toms
(2003) describen los sectores a través de datos públicos y realizan encuesta o entrevista a
empresas. Chaganti (1987), Schefczyk y Gerpott (1998) y Parker y Helms (1992), entre otros,
derivan sus conclusiones de un cuestionario estructurado. Parrish, Cassill y Oxenham (2006) y
Burpitt y Fowler (2007) acuden a metodología cualitativa de entrevista abierta con empresas.
Este último enfoque considera que la información debe recogerse mediante entrevistas, que
cuanto más enfocadas al objetivo que se persigue, tendrán un carácter más amplio o reducido50.

En esta investigación acudimos a la confección de un cuestionario para construir la

dimensión empresa del marco configurativo y conocer su conducta, como base de la variable
opción estratégica. Esta fuente de información primaria facilita, además, complementar la visión
del entorno del declive procedente de los datos de la industria (información secundaria), con las
opiniones de los directivos de la misma. A continuación exponemos el proceso que se ha seguido
para el desarrollo del cuestionario y la realización del trabajo de campo de la encuesta a
empresas.

El cuestionario inicial se revisó con catorce expertos de la industria alimentaria, con el

ruego de comportarse ante él como si fueran a ser objetivo de la investigación. Posteriormente, la
revisión académica tuvo como resultado una reorientación del orden y comprensión de los
bloques así como de los ítemes de las escalas de valoración del entorno y descripción de la
estrategia competitiva que se reordenan, filtran y redactan de nuevo51. La figura 3.9 resume los
apartados del cuestionario, que consta de siete bloques y nueve grupos de preguntas, formuladas

50
Un ejemplo de que la metodología debe compadecer el objetivo es comparar literatura : Parker y Helms (1992)
investigan si seguir las estrategias genéricas de Porter (1980) es la mejor opción para empresas que compiten en el
sector textil en segmentos en declive mediante cuestionario estructurado a una muestra amplia de firmas. Parrish,
Cassill y Oxenham (2006) utilizan la técnica de entrevistas en profundidad para confirmar que la estrategia de nicho
es la más recomendable para empresas de este segmento, en su estudio de empresas estadounidenses que producen
textiles para el hogar. En el primer caso, el objetivo precisa de una constatación, a grandes líneas, de que las
empresas que siguen estrategias genéricas obtienen mejores resultados, y el detalle de cómo se implanta la opción es
menos importante; en el segundo, es el objetivo fundamental. En el segundo, los investigadores se basan en la
descripción del entorno de la industria (aumento de la competitividad, pérdida de beneficios de la industria local por
la competencia extranjera) para concluir que la mejor estrategia es la de nicho, y el objetivo de su investigación es
comprobar qué elementos son clave en esta estrategia.
51
Se ha seguido en la confección del cuestionario las sugerencias de longitud, orden y tipo de preguntas de Pulido
(1976). La construcción y análisis de escalas sigue las directrices apuntadas por Prat y Doval (2003), mientras que
las preguntas cerradas con literales inspirados por la ESEE contienen respuestas por tramos.

141
con base en capturar el máximo detalle posible de los productos, ámbito competitivo de
mercado, operaciones, estrategia, recursos y resultado de la empresa.

Figura 3.9. Estructura y contenido del cuestionario

Bloque del Preguntas del
Objetivos del contenido Grupo de variables
cuestionario cuestionario
 Identificación de la sociedad
(CIF y CNAE principal)  Empresa (edad, tamaño en
Empresa y  Estructura de propiedad, facturación y nº de
persona de pertenencia a grupo o empleados) Identificación
contacto EMNC  Requerimientos estratégicos
 Órganos de dirección y a permanecer
gobierno
Ámbito de  Mercados en que compite  Empresa: capacidades y
P1 y P2
operación  Instalaciones recursos
 Conocer las características  Entorno: calificación
Ámbito
de la demanda directiva del declive de la
competitivo de P3
 Conocer las características demanda y de la hostilidad
mercado
de la industria de la industria
 Conocer sus prácticas en
comercialización y  Empresa: capacidades
Operaciones de la
producción  Empresa: requerimientos P6
empresa
 Conocer sus relaciones con estratégicos a permanecer
clientes y proveedores
Estrategia de la  Conocer sus actividades
 Opción estratégica P4
empresa estratégicas
 Instalaciones y empleo
Recursos de la  Recursos financieros:
 Empresa: recursos P7
empresa activos, inversiones y
fondos propios
 Posición en el mercado
 Evolución de la facturación,  Cuota de mercado
Resultados P5 y P8
el valor agregado y la  Resultados
rentabilidad (Profit margin)

El diseño de la encuesta ha seguido las recomendaciones clásicas de Dillman (1978) para

mejorar el ratio de respuestas en encuestas postales, con seguimiento telefónico, como ha sido el
caso. El trabajo de campo ha consistido en un envío postal a la muestra nominativa depurada de
duplicaciones y errores y ampliada en participantes de acuerdo a la experiencia de la propia
doctoranda y a la indicación de dos expertos52 en febrero 2012. El envío contenía carta de
presentación de la misma con encabezamiento y firma del Departamento de Organización de
Empresas de la UCM y de la FIAB, en sobre con remite del Departamento53. Este envío se
acompañó en el caso de los 211 mayores grupos empresariales de contacto directo en forma de

52
Adolfo de Dios (vinos) y José Mª. Vilas (alimentación) han contribuido a identificar empresas adscritas a CNAE
principal distinto al objetivo de esta investigación pero con peso importante en estos negocios.
53
Cycyota y Harrison (2006:145) recomiendan seguir esta técnica para mejorar la tasa de respuesta sin introducir
sesgo, dado que la respuesta espontánea está decreciendo (la tendencia actual supone un 4% de respuestas en 2050).

142
entrevista, correo electrónico o carta a la dirección general en la que invitábamos a la
participación, solicitando al tiempo la identificación de los ejecutivos responsables de estos
negocios concretos.

Tras recibir una tasa de respuesta en las primeras ocho semanas inferior a la inicialmente
prevista (el envío postal había sido respondido por 78 de las empresas objetivo, y se habían
devuelto por error en señas 141 cartas), se activa el protocolo de recordatorio, que consiste en
llamada telefónica o correo electrónico (a diferencia de otros estudios, por ejemplo Parker y
Helms, 1992, no ha sido necesario un segundo envío al contar con alternativas de acceso a las
empresas). El proceso de recopilación de la información y el filtrado de datos ausentes o de
difícil interpretación se ha prolongado hasta septiembre 2012, con el objetivo de mejorar la
calidad de la información y conseguir un número de respuestas suficiente, para que la muestra
sea representativa de la población con un margen de error muestral aceptable 54. De acuerdo a la
práctica habitual desde Armstrong y Overton (1977:397) hemos comprobado mediante prueba de
muestras relacionadas y contraste 2 (Claver, Pertusa y Molina, 2012; Fernández y Díez, 2013)
que no existe sesgo de no respuesta.

El número final de cuestionarios completados es de 272, que una vez depurados suponen
265 respuestas válidas, un 11,7% de las empresas contactadas, tasa de respuesta similar a otras
investigaciones sobre empresas españolas que han tomado el censo SABI como población (Díez,
Lizet, Prieto y Santidrián, 2010: 11,04%; Santos, López y Trespalacios, 2012: 9,95%; Claver et
al., 2012: 8,61%). Las empresas participantes nos han proporcionado información sobre más de
500 productos, que se han integrado en alguna de las clases CNAE objeto del estudio al
pertenecer a sectores en declive, o no se han considerado para la explotación posterior.
Finalmente se han reunido 310 respuestas con información de productos pertenecientes a las
clases CNAE objetivo de esta investigación. Todos los cuestionarios se han revisado y
completado en caso necesario con información de la propia empresa o con fuentes externas.

La figura 3.10 recoge la población inicial de empresas cuantificada por negocio con base
en SABI y el fichero de empresas del MAGRAMA (2.368 empresas), la muestra identificada
nominativamente de empresas activas a 1 de enero de 2012 (2.259 empresas) y el nivel de

54
El margen de error del número de empresas, sobre la población de 2.368, es del 6%. El margen de error del
número de negocios (310) es del 4%. Ambas tasas se sitúan en el objetivo inicial de no superar el 7% de error para
un intervalo de confianza del 95%, situado en 204 empresas (Pulido, 1976:185). La muestra de la variable
resultados, una vez depurada (229 empresas) tiene un margen de error del 6,5%.

143
participación válido (265 empresas), que ha sido del 11,2% de la población y del 11,7% de la
muestra. Como hemos visto, el número final de respuestas válidas es suficiente para inferir
resultados, aunque la disparidad entre sectores condiciona la explotación en aquellos con menor
número de empresas: la participación es superior al 15% de los envíos en lácteos, zumos, azúcar
y confitería y vinos, mientras no alcanza el 10% en bebidas alcohólicas. A nivel de facturación,
las empresas participantes suman el 29,3% de los negocios de la muestra: la mayor cuota en
facturación denota que la técnica de presentación individual seguida para las grandes empresas
ha propiciado un mayor grado de respuesta respecto a las más pequeñas. Nótese que la respuesta
de los grandes grupos diversificados dificulta ofrecer un dato exacto por sector, dado que se ha
adscrito la facturación de la empresa a su CNAE principal.

Figura 3.10. Universo y muestra de la investigación. Tasa de respuesta

CNAE DIRCE/ ENVIOS RESPUESTAS % CUESTIONARIOS
Sector,segmento y producto FACT m€ * SABI** FACT m€ *
2009 MARM POSTALES EMPRESAS FACT€ FACT €* ENVIOS
105 Lácteos 277 8.221.352 371 6.329.257 208 44 4.651.384 56,6% 21,2%
1032 Frutas y Hortalizas (zumos) 442 6.624.945 74 1.040.498 63 12 1.335.561 20,2% 19,0%
104 Aceites 258 7.350.372 287 5.567.515 194 12 1.298.493 17,7% 6,2%
106 Molinería (arroz) 127 2.564.040 167 1.768.280 95 10 667.909 26,0% 10,5%
107 Pan, pastelería y pastas alim. 1.365 6.821.660 838 3.189.239 1.024 85 1.991.939 29,2% 8,3%
1081-1082 Azúcar y confitería 217 2.858.870 43 814.063 43 10 2.501.892 87,5% 23,3%
1083-1089 Otros productos (café) 475 5.507.716 147 1.054.918 129 15 362.948 6,6% 11,6%
1101 Bebidas alcohólicas dest. 97 3.998.965 138 1.255.113 73 5 463.550 11,6% 6,9%
1102 Vinos 575 4.876.954 303 3.101.390 431 72 509.173 10,4% 16,7%
TOTAL 3.833 48.824.874 2.368 24.120.273 2.259 265 13.782.849 26,6% 11,7%
Grupos Diversificados (facturación y empresas) 6.760.738 40 5.493.710
Sectores y segmentos duplicados en empresas diversificadas 45
TOTAL SECTORES Y SEGMENTOS EN MUESTRA 310
Población y muestra sombreada son las de referencia en los cálculos
* Facturación total del sector año 2010
** por CNAE a 3, mayores de 10 empleados

A continuación, en la figura 3.11 comparamos la proporción de empresas por sector y

tamaño de nuestra muestra con la población de la que proceden, de acuerdo con el criterio
habitual de número de empleados del DIRCE. El peso en la muestra de empresas participantes es
superior al de la población para las empresas medianas (>50) y grandes (>200 empleados).
Ahora bien, la diferencia en la composición de población y muestra no resulta significativa en un
contraste ANOVA entre población y muestra con tamaño como factor.

144
 Figura 3.11. Muestra final de la investigación, por sector y tamaño de empresa
(criterios CNAE-DIRCE)
Sector, segmento, Población DIRCE/SABI* Muestra de la investigación
CNAE
producto TOTAL <50 >50 >200 TOTAL <50 >50 >200
105 Lácteos 277 208 46 23 44 23 10 11
103 Frutas y Hortalizas 442 292 115 35
1032 Zumos* 74 11 6 3 2
104 Aceites 258 223 27 8 12 9 2 1
106 Molinería 127 106 17 4 10 7 1 2
1061 Arroz* 167
107 Pan, pastelería y pastas al. 1.365 1.190 139 36
1071-1072 Pan y pastelería* 838 85 45 20 20
1081-1082 Confitería 217 157 39 21
1081 Azúcar* 43 10 5 1 4
1083-1089 Otros productos diversos 475 374 75 26
1083 Café e infusiones* 147 15 6 6 3
1101 Bebidas alcohólicas dest. 97 74 14 9 5 4 0 1
1102 Vinos 575 513 52 10 72 57 13 2
Total de Empresas 3.833 1.124 156 54 265 162 56 47
% Empresas 74% 10% 4% 61% 21% 18%
* Población de referencia según base de datos SABI (segmento CNAE a 4)

Durante el trabajo de campo se puso de manifiesto la dificultad para conseguir de forma

espontánea declaración de resultados y recursos financieros de la empresa, pese a haber
formulado las preguntas por tramos para evitar la renuencia de las empresas a contestar (Covin y
Slevin, 1989:80; Parker y Helms, 1992:32). Acudimos al dato registral de balance publicado en
SABI. Además de esta forma evitamos el sesgo de varianza común de un solo entrevistado y
mejora la calidad de la respuesta. Ahora bien, la muestra de empresas se reduce, al no contar con
datos de todos los años y por ausencia de información de ciertos tipos de empresa (cooperativas,
empresas pequeñas que no tienen obligación de presentar balance). El plazo de tiempo de la
investigación se ha dilatado a efectos de completar la variable resultados, puesto que ha sido
preciso esperar al año 2014 para completar los datos del año 2011.

La muestra inicial de la investigación a efectos de la variable dependiente se compone de

231 empresas con datos registrales de al menos 4 años, lo que supone una reducción del 12,9%55;
Al construir las medidas de las variables de resultado (desempeño, resultado económico y
resultado financiero) eliminamos dos por el riesgo de sesgo tras el test de atípicos, con lo que la
muestra total del contraste entre opción y resultado queda conformada por 229 empresas.

55
En su estudio sobre la aportación de valor del capital humano, Díez et al., (2010:359) acuden a la información de
estados financieros de las empresas de su muestra depositada en SABI, refiriendo una reducción de muestra de 211
participantes en la encuesta de prácticas a 157 empresas con datos financieros publicados (25,6% de pérdida).

145
 Figura 3.12. Muestra de la variable Resultados
2008 2009 2010 2011
N.º de empresas con datos en cada año 237 237 239 240
Absoluto %
N.º de empresas con datos en 4 años 231 87,2%
N.º de empresas con datos en 3 años 3 1,1%
N.º de empresas con datos en 2 años 7 2,6%
N.º de empresas con datos en 1 años 6 2,3%
N.º de empresas con datos en 0 años 18 6,8%
Total 265 100,0%

Aunque las empresas del total de la muestra son mayores en promedio en cuanto a
empleados e ingresos, la diferencia respecto a la muestra de resultados no resulta significativa en
un contraste de diferencia de medias (t de Student, ANOVA con origen de datos como factor):

Figura 3.13. Diferencias entre muestra completa y variable Resultados

Descriptivos Diferencia de medias
Desviación t de ANOVA
N Media estándar Suma Student (factor origen)
TOTAL 265 160,95 427,45 42.651 ns
EMPLEADOS
RESULTADOS 231 133,86 345,30 30.922 ns ns
TOTAL 265 59.656 170.165 15.138.720 ns
FACTURACION
RESULTADOS 231 56.567 160.049 13.067.116 ns ns

Una vez revisado el ámbito, concretada la población y descritas las fuentes de información
de esta investigación, pasamos a la descripción y construcción de los factores del marco
configurativo en el que se produce el declive.

3.2. LAS MEDIDAS DEL MARCO CONFIGURATIVO DEL DECLIVE

Este apartado revisa los factores, Entorno y Empresa, del marco configurativo del modelo
de comportamiento y resultado en el declive expuesto en la figura 2.7 (pág.77). A continuación
examinamos el factor Entorno del declive analizando, en primer lugar en el epígrafe 3.2.1, los
atributos de la Demanda y en segundo lugar, en el epígrafe 3.2.2, la Estructura de la Industria,
que se combinan en el epígrafe 3.2.3 (pág.192) para configurar el factor Entorno, siguiendo la
propuesta de nuestra figura 2.11 (ver pág.93). El epígrafe 3.2.4 (pág.194) revisa la descripción y
contiene la configuración del segundo factor de Entorno, la posición competitiva de la Empresa.

146
 3.2.1. Medida de los atributos de la Demanda: favorable o desfavorable

Las variables y medidas propuestas para cuantificar los rasgos que identifican el declive de
la Demanda como favorable o desfavorable son: 1.- la tasa de caída del consumo y la oscilación
en el ritmo anual al que éste se produce; 2.- sus causas y previsibilidad, por la observación de
patrones culturales o demográficos, y la presencia o no de legislación que afecte al consumo; 3.-
su reconocimiento, por indicadores de comportamiento del consumo y salida de empresas; y 4.-
la existencia o no de bolsas de demanda rentable y duradera dentro de la industria en declive
(Harrigan, 1980a).

Este epígrafe se cierra con la figura 3.15 (págs.157-158) en la que se ofrece un resumen
junto a los autores que las han inspirado y la fuente de información que las nutre, al objeto de
facilitar una visión global de los indicadores y medidas de la dimensión declive de la demanda.
La figura 3.16 contiene los resultados de la matriz de correlaciones junto a los valores de los
estadísticos descriptivos.

a) Variables que definen los atributos del declive de la Demanda:

Tamaño y oscilación de la caída de la demanda

Hemos comentado previamente la investigación de Dess y Beard (1984) como artículo de

referencia (citado 948 veces según web of Science, mayo de 2015), a la hora de conocer las
características de prodigalidad, dinamismo y complejidad de un sector o negocio. Las variables
que identifican si la caída de la demanda tiene rasgos favorables o desfavorables se inspiran en
su investigación y son, en primer lugar, la tasa a la que cae la demanda en el periodo y en
segundo lugar, el patrón que sigue la caída anual, que puede ser más o menos errático.

Tasa de declive (TD): refleja la tasa de caída de la demanda doméstica en unidades (kilos
o litros) entre el año inicial y el año final del periodo analizado.

TD = Media (Demanda t - Demanda t-i) / Demanda t-i

siendo i = 5 años; n = 5 observaciones periodo 2000 a 2010

En este trabajo TD se construye con la tasa de variación por tramos de cinco años (t / t-i,
donde i = 5 años; año inicial del periodo 2000) del total de la demanda, que es el consumo en
kilos o litros del panel del MAGRAMA; obtenemos cinco observaciones en el periodo 2000 a
2010. El valor de la medida, para cada sector y negocio CNAE, es la media de estas cinco

147
observaciones. Evitamos de esta forma el posible error de tomar un solo periodo como base del
análisis, de acuerdo a la advertencia de Hammermesh y Silk (1979:162) y Harrigan (1980a:371).
El uso de la media de las tasas del periodo se ha tomado de Carree y Thurik (2000:268-269) y de
Muñoz y Sosvilla (Informe FIAB 2010: 51-52)56.

El valor de la media de la Tasa de Declive (ver figura 3.14, pág.156) nos indica que este
grupo de sectores de la industria alimentaria ha experimentado una caída del 8,4%, con una alta
variabilidad entre ellos (= 6,8%; aceites muestra crecimiento, +2.1%, mientras que vinos tiene
un decrecimiento del 19.2%).

Oscilación en el ratio anual de declive (RD2): variación en la caída anual (en porcentaje)
de la demanda entre los años del periodo.

RD2 = TD (t…t-i) / Media TD (t…t-i)

Siendo t = 2010, i = 2000; n = 10 observaciones periodo 2000 a 2010

La medida de la oscilación en la caída anual que proponemos, RD2, es el coeficiente de

variación (CV = ), cociente de la desviación típica entre la media de las diferencias entre un
año y el anterior del consumo per cápita. Tomamos esta medida de dispersión de Silk y King
(2009) pues muestra que cuanto mayor sea el valor, mayor la erraticidad y más difícil seguir el
patrón que va tener el declive. El ratio per cápita lo tomamos de Hammermesh y Silk (1979),
Nueno y Videla (2005) y Martín Cerdeño (2008).

Un declive con grandes oscilaciones en su ratio de caída interanual aumenta la

incertidumbre sobre su evolución, y dificulta la toma de decisión (Harrigan, 1983). El valor de
RD2 para la media en nuestra muestra es superior a 1,2, lo que significa que aunque la
desviación típica es superior a la media de las caídas anuales, no existe gran dispersión. Ahora
bien, el detalle por sectores (ver figura 3.14, pág.156) muestra que la oscilación en el ratio anual
de declive para el negocio de vinos en el periodo es de 2,44 veces la media de caída del periodo,

56
Otra posible forma de reflejar la variación en la literatura examinada es el uso de índices (tomar un año como base
100) de acuerdo a la información procedente de la EIAE (gabinete de estudios del MAGRAMA) o al trabajo sobre
el panel de consumo de Martín Cerdeño (2008). Recordemos la medida propuesta por Dess y Beard (1984) para
medir la prodigalidad del entorno, que es la pendiente de la recta de regresión del crecimiento interanual. Esta
medida es la utilizada por Misangyi et al., (2006) y Acquaah y Chi (2007). En nuestro caso, la tasa del TAM a 5
años tiene una construcción similar y se compara con las medidas de entorno (crecimiento del PIB, por ejemplo) de
forma más directa. La medida de volatilidad en estos estudios es la distancia por mínimos cuadrados en cada periodo
a las predicciones de la recta de regresión.

148
que como hemos visto es muy alta (valor de TD = -19,2%). En esta situación esperamos un
patrón de caída errático y por tanto, mayor incertidumbre en la previsión a futuro.

Causas del declive de la demanda

La presencia o no de causas observables y su impacto se identifican a través de dos

variables que buscan la causa en patrones demográficos, en legislación y regulaciones y se
completa con la declaración de los directivos del efecto de moda, cambio de hábitos, cambios en
la población y preocupación por la salud en la demanda del alimento.

Causa del declive por demografía (CAUSA_DEMO): refleja los cambios en la base de
potenciales consumidores o usuarios del alimento (o producto).

CAUSA_DEMO = Mediat..i (% hogares t - % hogares t-1 ) / % hogares t-1

Promedio de 5 observaciones, periodo 2005 a 2010.

En esta investigación CAUSA_DEMO toma la medida de la media de la tasa de variación

anual en el número de hogares que consumen el producto. El periodo de datos son los años 2005
a 2010 y la fuente el panel de hogares TNS-Kantar.

La penetración en hogares es la medida habitual del ciclo de vida para identificar las fases
desde el punto de vista de popularización del producto (Kotler, 1974). Parece evidente la
relación entre el número de potenciales usuarios y la demanda de un bien. Así, por ejemplo,
Carree y Thurik (2000:259) modelan la previsión de la demanda de neumáticos de acuerdo al
parque de automóviles. Es conocido el ejemplo de Harrigan (1980a) de asociar la demanda de
productos infantiles con el número de mujeres en edad fértil.

La medida en porcentaje de hogares que se incorporan o abandonan el consumo del

producto evita el sesgo del aumento del número de hogares en el periodo de análisis, (17,2
millones en 2010 frente a 14,9 en 2005, cifras del INE). En nuestro ámbito de investigación
observamos patrón positivo en la captación de hogares consumidores (+3,1%) con ligeras
diferencias entre sectores (0,03.

Causa del declive por legislación (CAUSA_LEG): refleja la existencia de legislación y

normas que afectan la forma de abastecerse, transformar, comercializar y distribuir los
alimentos.

CAUSA_LEG = CONTARaño t (aparece legislación, norma o protocolo en el año = 1;

no aparece legislación = 0) + …+ CONTARaño t+5
Periodo 2005 a 2010

149
 CAUSA_LEG es una variable categórica construida por la aparición de nueva legislación o
modificación en normas que, de acuerdo a los expertos (panel legislativo del MAGRAMA,
ASEAN y CESCO) aplica al sector en concreto, en el periodo de referencia (t = 2005 a t+5 =
2010). Cada norma toma valor 1 y el valor final para el sector será la suma en el periodo total57.
Además de legislación y reglamentos, incorporamos el efecto de los protocolos contra la
obesidad (programas NAOS y PAOS - Nutrición, actividad física y prevención de la obesidad)
pues puede derivarse de presiones de grupos de consumidores (Harrigan, 1980a: 155, alimentos
infantiles) que anticipan un impacto negativo hacia el consumo. En este periodo encontramos
también legislación sobre el proceso (Hall, 1980:76), seguridad y salud en el trabajo, legislación
medioambiental y regulaciones con impacto indirecto en determinados sectores (normas
antitabaco en la hostelería, implantación del carné por puntos), que hemos reflejado de acuerdo a
la opinión de los expertos en los negocios de bebidas alcohólicas y vino. En cambio no se
producen en este periodo temporal (2005-2010) nuevas ediciones de las OMC (Ordenación
común de mercado) de la Unión Europea que tanto han afectado a la industria del vino (en marzo
del 2013 se publicó una nueva edición ante la que los expertos del sector fueron críticos).

A nivel de leyes, reglamentación y protocolos tenemos un promedio de 10 intervenciones

en el periodo de estudio (media de dos anuales). En el caso de esta variable encontramos
dispersión entre sectores (. La diferencia se explica por la incidencia de órdenes de
rango comunitario, nacional y local en sectores muy sensibles a la intervención (ver en fig. 3.14,
pág.156 el sector 105, lácteos, con un valor de la variable de 18).

Causa percibida por los directivos (CATCAUSA_DIR): refleja la existencia de estas

causas y la valoración de su impacto a través de su declaración en cuestionario.

La literatura precedente no ofrece medidas declarativas ya experimentadas en

investigaciones similares; la causa se diagnostica a través de investigación cualitativa (Burpitt y
Fowler, 2007) o se deduce de los comentarios de los directivos a los propios autores (Calori y
Ardisson, 1988). Los ítemes propuestos para conocer si los directivos identifican posibles causas
del declive proceden de la literatura del declive y reflejan 1.- el impacto de los cambios por
moda (Levitt, 1965), 2.- por estructura de la población (Harrigan, 1980a) y 3.- por medidas de la

57
Vicente y Zúñiga (2005) reflejan en su estudio de adaptación a un entorno en cambio radical el efecto de los
distintos hechos que, en forma de desregulación, afectaron al sector de la banca española en el periodo 1983-1997.
Tomamos el criterio de conteo de la literatura de innovación (contar el número de patentes como aproximado de la
actividad innovadora de la industria; McGahan y Silverman, 2001:1145; Alcácer y Gittelman, 2006).

150
administración (Harrigan, 1980a; Gruber, 2001; Grant, 2010). Para cada ítem se ha pedido su
grado de acuerdo con la afirmación en una escala Likert de 5 posiciones (1, muy en desacuerdo,
5, muy de acuerdo). Detallamos a continuación los ítemes y el valor de la puntuación media y
desviación típica de cada uno.

Causas del declive Media Desv.

(1) El futuro del consumo de alimentos y bebidas está muy condicionado por la moda
3,550 1,069
en los hábitos de consumo de las familias
(2) El consumo de alimentos y bebidas está influido por cambios conocidos en la
3,420 1,030
población (envejecimiento, emigración )
(3) Las medidas de la administración (obesidad infantil, consumo de alcohol,
3,744 1,256
prohibición de fumar) afectan a la venta.

Para resumir los tres ítemes en la variable CATCAUSA_DIR comprobamos si es posible

construir una escala aditiva, pero el ítem “medidas” con el que pretendemos medir el impacto de
la legislación muestra un Índice de Homogeneidad corregido (IHc) inferior a 0,2 con el resto de
la escala (-0,058). Por tanto, de acuerdo al test de fiabilidad del de Cronbach no se pueden
agregar estos tres ítemes a un índice único.

La variable se construye con la media de la puntuación de los ítemes moda y población,

cuya alta correlación (r2 0,446) garantiza la fiabilidad y se transforma en una categórica que
toma valor 1 cuando la puntuación de la declaración del directivo es mayor a la media en la
muestra de los dos ítemes y 0 en caso contrario.

CATCAUSA_DIR = si Media i=1…310 CAUSA_DIR > Media N CAUSA_DIR N=310

En 218 de los 310 negocios, los directivos puntúan por encima de la media, esto es, se
muestran muy de acuerdo con el impacto de moda y cambios en la población en la evolución del
consumo del producto de su empresa.

Reconocimiento (temprano) del declive

A continuación nuestro análisis del declive de la demanda incorpora tres variables para
facilitar el reconocimiento (o no) temprano del declive. Comenzamos con una variable de
reconocimiento por tendencias de consumo para seguir con una variable de reconocimiento por
salida de competidores y, finalmente, una variable cualitativa de reconocimiento directivo.

El reconocimiento por tendencias de consumo (RECO_RDPC): anticipa la evolución a

futuro del consumo, a través de la variación anual del consumo per cápita.

RECO_RDPC = (Kg per cápita t – Kg p.c. t-i) / Kg per cápita t-i

Promedio de 10 observaciones por negocio, periodo 2000 a 2010

151
 La medida para la variable RECO_RDPC es la media en el periodo de 10 años de las tasas
anuales de crecimiento o caída en el consumo. La tasa anual se calcula mediante el cociente de la
diferencia en el consumo per cápita del alimento en el año t respecto al anterior (t-1), dividido
por el consumo en el año anterior t-1. Los datos proceden del panel de consumo del
MAGRAMA. El consumo per cápita hoy como predictor del comportamiento a futuro se toma
de Hammermesh y Silk (1979) y Martín Cerdeño (2008). El valor medio de este indicador es
negativo (-0,033) con grandes diferencias entre negocios ( el negocio de mayor caída
lo hace a una media cinco veces superior al de menor.

La salida de competidores del negocio (RECO_SAL): es un indicador del declive.

RECO_SAL: Algoritmo de Klepper:

Valor 1 = si nº empresas en periodo TAM t / nº empresas en periodo TAM t-3 < 97%
Periodo 2002 a 2010, suma de 6 observaciones

En esta investigación medimos la salida neta (diferencia total con el número de entrantes) a
través de RECO_SAL, que es una variable ficticia que toma el valor 1 cuando el número de
empresas en media móvil de tres años es inferior al 97% de la media móvil de los tres anteriores,
en el periodo de análisis. La variable procede del indicador del paso de madurez a declive de la
industria (Klepper, 1996; McGahan y Silverman, 2001:1144). El valor final de la variable es la
suma del total de los años en que esa circunstancia se da.

Esta variable toma en nuestro ámbito de estudio un valor medio de 2,7 periodos frente a un
máximo de 6. El alto valor de la desviación típica ( respecto a la media refleja la gran
diferencia de comportamiento entre sectores y segmentos de la población (ver figura 3.14,
pág.156). En lácteos o vinos no se producen salidas netas mientras en arroz, café o azúcar la
salida es superior al 3% año a año durante todo el periodo (2002 a 2010).

El reconocimiento por parte de los directivos (CATRECO_DIR): recoge la opinión de

los directivos respecto a que su mercado esté experimentando decrecimiento o cambios
bruscos en el ritmo de crecimiento o caída.

Los ítemes utilizados para valorar el reconocimiento o no del declive son los de la pregunta
de mercados de la ESEE (constantes, decrecen) e incorporamos dos ítemes más para completar la
medida (estable, vaivenes). La escala propuesta por Mellewigt et al. (2015), respecto a reconocer
volatilidad (tecnología, precio, demanda) es una alternativa plausible, en línea con la escala de
reconocimiento de la madurez propuesta por Roca y Bou (2007).

152
 Reconocimiento del declive Media Desv.
(1) Las ventas de este producto decrecen de forma importante año tras año 2,250 1,163
(2) En este periodo hemos tenido vaivenes por diversos motivos que hacen difícil planificar
2,310 1,217
qué hacer
(3) El consumo de este producto no sufre grandes variaciones, es muy constante 3,320 1,216
(4) El consumo de alimentos y bebidas está estable, pero algunos productos crecen y otros
3,580 1,156
decrecen
CATRECO_DIR es una variable categórica que toma valor 1 cuando la media de
puntuación de los ítemes de reconocimiento del declive (1 y 2) supera a la media de los de no
reconocimiento (3 y 4), y 0 cuando ocurre lo contrario.

CATRECO_DIR = 1 cuando Media(1 decrecen, 2 vaivenes) > Media(3 constante, 4 estable)

CATRECO_DIR = 0 en el caso contrario

En nuestra muestra, la media de reconocimiento de demandas decrecientes es baja

(puntuación 2,25 en la escala Likert de 5 puntos) pues la mayoría de directivos se inclinan a
pensar que la demanda es estable (media 3,58) y no sufre vaivenes (media 2,31); sólo en 78
mercados de producto los directivos han mostrado mayor acuerdo con la existencia de caídas y
vaivenes que con estabilidad de la demanda. La interpretación que damos de esta variable
cualitativa es que existe falta de reconocimiento; Roca y Bou (2007:165) recogen un
reconocimiento mayor en su muestra de pequeñas y medianas empresas industriales y de
servicios (2,67 sobre valor máximo de 7, respuesta inversa pues es grado de acuerdo con
declaraciones de prodigalidad). Del mismo modo, las sucesivas ediciones de la ESEE han
mostrado que hasta fechas muy recientes los directivos de las industrias cárnicas, alimentación,
bebidas y tabaco no han declarado demandas recesivas. Esta falta de reconocimiento, tal y como
indica la teoría, añade elementos desfavorables al entorno (Harrigan, 1980a).

Bolsas de demanda:

El último grupo de variables para valorar el declive de la demanda evalúa la presencia o no

de nichos de demanda rentable en los que proteger el valor ante el declive. La presencia o no de
estas bolsas es un indicador clave (Harrigan, 1980a). Para valorar la presencia e importancia de
estas bolsas proponemos dos variables, la primera de tipo cuantitativo y la segunda cualitativa y
basada en la declaración de los directivos.

Bolsas de demanda remanente (BDR_PCP_5): refleja y cuantifica la existencia de

bolsas de demanda estable, resistente y relevante dentro del sector o negocio en declive.

BDR_PCP_5 = CNAE3 (Tasa CNAE4 (t - t-5) * % Vol. pc.CNAE4 / Vol. pc. CNAE3)
Promedio de observaciones en el periodo 2000 a 2010

153
 La variable BDR_PCP_5 cuantifica la existencia de segmentos (CNAE a 4 dígitos) con
crecimiento, dentro de las clases CNAE a 3 dígitos de la población de este trabajo. Construimos
esta medida con base en la propuesta de Prats, Sosna y Velamuri (2012) que recomiendan
analizar el crecimiento por producto, frente a la visión tradicional de industria, sectores e incluso,
mercados geográficos de la industria. Calculamos las tasas de crecimiento en el consumo per
cápita de los productos por total anual móvil (TAM) de cinco años para asegurarnos que son
estables. Asimismo, y para establecer su importancia dentro de la clase CNAE a 3 ponderamos
cada alimento por su peso dentro de la misma (% del consumo en kilogramos o litros que
representa, en datos per cápita). La medida de BDR_PCP_5 es la suma por clase CNAE a 3 de
estos crecimientos ponderados. Finalmente, hacemos la media por sector de los valores por
periodo (cinco en total) para evitar efectos coyunturales.

La variable toma en media un valor de 4,4%, esto es, dentro del ámbito de nuestro estudio
existen bolsas de demanda con una aportación de crecimiento neto del 4,4 en periodos de 5 años.
Si tomamos como referencia que los alimentos que estudiamos experimentan en media una caída
del 8,4%, que existan productos dentro del sector con esta dinámica muestra que existen
oportunidades para aquellos participantes que las puedan detectar y extraer su valor. Ahora bien,
como podemos comprobar en la figura 3.14 (pág.156), existen sectores y segmentos (clases a 3 y
4) donde la variable toma valor 0 (molinería y arroz, bebidas alcohólicas) o muy bajo (zumos de
fruta). Para estos casos, este rasgo presupone un entorno de demanda desfavorable.

La variable de valoración directiva CATBDR_DIR: refleja la creencia directiva de que

existen oportunidades de crecimiento rentable en las clases de producto.

Los ítemes que tomamos de la literatura hacen referencia a 1.- la posibilidad de innovación
(McGahan y Silverman, 2001), 2.- segmentos de negocio y consumidores premium
(Hammermesh y Silk, 1979; Stopford y Baden-Fuller, 1994), 3.- preferencia por alimentos
locales (Hatten y Hatten, 1987) y 4.- tendencias de salud dentro del mercado (Harrigan, 1980a;
Martín Cerdeño, 2008).

Del examen de la puntuación media de cada uno de los ítemes deducimos que opinan que
sí existen estas oportunidades, si bien su grado de acuerdo con cada uno de los ítemes es distinto.
Destaca la alta puntuación que obtiene el ítem destinado a reconocer la existencia de segmentos
premium crecientes y de valor (4,12 sobre 5) y sorprende el menor grado de acuerdo con
productos locales en una industria considerada como de preferencia a lo próximo (3,29 sobre 5).

154
 Bolsas de demanda Media Desv.
(1) La oportunidad de crecer la tenemos en el desarrollo de nuevos productos 3,790 1,066
(2) Hay segmentos de mercado crecientes y de valor para las empresas que los detectan y los
4,120 0,774
pueden atender
(3) Los alimentos y bebidas locales son preferidos por el consumidor 3,290 1,150
(4) Las familias y los especialistas en salud están más informados y hay más preocupación
4,010 0,903
hacia la dieta
La medida de la variable CATBDR_DIR parte de dos ficticias dicotómicas: CATBDR_DIR
1, que toma valor 1 cuando la puntuación del entrevistado a los ítemes (1) y (2), es superior a la
media de la encuesta, y CATBDR_DIR 2, que toma valor 1 cuando lo es para los ítemes (3) y
(4). La variable CATBDR_DIR tomará valores 0, 1 y 2 dentro de nuestra muestra, de acuerdo al
resultado de la suma de ambas:

BDR_DIR1 = 1 si Mediai=1…310 > MediaN ; 0 si Mediai=1…310 < MediaN (ítemes 1 nuevo, 2 valor)
BDR_DIR2 = 1 si Mediai=1…310 > MediaN ; 0 si Mediai=1…310 < MediaN (ítemes 3 local, 4 salud)
CATBRD_DIR = BDR_DIR1 + BDR_DIR2 para i=1…310

La puntuación final nos muestra que sólo en 77 de los 310 negocios analizados los
directivos no reconocen bolsas de demanda crecientes y rentables (CATBRD_DIR = 0), mientras
que en 148 sí reconocen la existencia de al menos una de las dos posibilidades y en 85 negocios,
declaran que existen las dos. Esta valoración, unida a la falta de acuerdo con los ítemes de
reconocimiento, nos señala que la impresión general de los directivos de nuestra muestra es
optimista hacia la evolución de la demanda a futuro de sus negocios.

Síntesis de resultados

Tal y como comentamos al inicio del epígrafe, ofrecemos a continuación tres figuras que
resumen los resultados, forma de cálculo y relaciones de las variables de la dimensión atributos
de la demanda. En primer lugar, la figura 3.14 contiene un resumen de los valores medios por
sector y segmento CNAE de las variables Tasa del declive, Ratio, Causa (por demografía, por
legislación), Causa_dir (declaración directivos), Reconocimiento (por comportamiento del
consumo per cápita, por salida de competidores de la industria), Reconocimiento_dir
(declaración directivos), Bolsas de demanda y Bolsas de demanda_dir (declaración directivos).
El total muestra el valor de los descriptivos Media y Desviación Típica de la muestra. El
comparativo entre ellos y respecto al promedio nos permite observar la existencia de
comportamientos diversos entre sectores y segmentos de la misma industria, hecho que ya
anticipamos al revisar el comportamiento del consumo y de la facturación, en el epígrafe 3.1.1.b,
pág.124, Descripción de la industria española de alimentación y bebidas.

155
 Figura 3.14. Detalle por sectores y negocios de valores de variables: TD y RD2
Tasa y Patrón Causa Reconocimiento Bolsas de Demanda
Tasa Oscilación CAUSA CAUSA RECO_ RECO
CNAE DIR DIR BDR DIR
(TD) (RD2) _ DEMO _ LEG RDPC _SAL
104 Aceites 0,021 -0,669 0,027 8,000 0,382 -0,011 2,000 0,310 0,018 1,173
105 Lácteos -0,080 -0,776 0,029 18,000 0,525 -0,028 0,000 0,259 0,034 1,062
106 Molinería y arroz -0,044 -1,165 0,031 5,000 0,907 -0,025 6,000 0,310 0,000 1,006
107 Pan y bollería -0,040 -0,782 0,032 7,000 0,573 -0,023 5,000 0,310 0,024 1,006
1032 Zumo de frutas -0,056 -0,378 0,028 3,000 0,764 -0,019 0,000 0,224 0,001 1,117
105 Lácteos -0,080 -0,776 0,029 18,000 4,000 -0,028 0,000 0,345 0,034 1,285
1081 Azúcar -0,095 -1,797 0,029 7,000 0,621 -0,027 6,000 0,310 0,022 1,062
1083 Café e infusiones -0,034 -1,005 0,031 4,000 0,668 -0,015 6,000 0,345 0,366 1,062
1101 Bebidas alcohólicas 0,007 -1,126 0,020 8,000 0,764 -0,011 4,000 0,293 0,000 1,285
1102 Vinos -0,192 -2,439 0,035 14,000 0,621 -0,064 0,000 0,190 0,036 1,173
Media -0,084 -1,293 0,031 10,048 0,703 -0,033 2,732 0,252 0,044 1,026
Desviación típica 0,068 0,732 0,003 4,752 0,458 0,019 2,606 0,435 0,079 0,724

En segundo lugar, la figura 3.15 en las páginas siguientes resume la definición de las
variables, la literatura que las inspira, su forma de cálculo y el origen de datos de las medidas.
Finalmente, y con el objetivo de completar el análisis, comentamos los resultados de la figura
3.16, pág.160, que recoge, además de los descriptivos de las variables de la dimensión atributos
de la demanda, las correlaciones entre ellas.

156
 Figura 3.15. Variables que describen los atributos de la Demanda: favorable o desfavorable

Indicador en la literatura Definición de la variable Forma y valores de la variable Procedencia de la medida

TD = Tasa de caída de la demanda = Panel de consumo del

Tasa: Diferencia en porcentaje de la
(Demanda t -Demanda t-i) / MAGRAMA, periodo de
 Tamaño y oscilación del declive de la demanda entre el año final y el inicial
Demanda t-i análisis
demanda del periodo
siendo i = 5 años
Consumo per cápita
Hammermesh y Silk, 1979; Hall, 1980; La unidad física comparable (litros o Promedio de observaciones, por negocio,
calculado de acuerdo al
Harrigan 1980a y 1988;Thiètart y Vivas, kilos) evita el efecto de inflación periodo 2000 a 2010
censo de población (INE)
1983; Chaganti, 1987; Parker y Helms,
1992; Miles et al.,1993; Schefczyk y Oscilación del porcentaje de caída
Gerpott, 1998; Carree y Thurik, 2000 interanual de la demanda
RD2 = Coeficiente de variación de la Panel de consumo del
Coeficiente de variación: Silk y King, La unidad de medida es la variación diferencia anual de la demanda = MAGRAMA, datos anuales
2009 en la diferencia del consumo per  t…t-1 / Media t…t-1 en el periodo de análisis, en
cápita del alimento en cada uno de litros o kilos per cápita
Datos per cápita: Nueno y Videla, 2005; los años, respecto al periodo anterior Promedio de observaciones, por negocio,
Martín Cerdeño, 2008 periodo 2000 a 2010
La unidad per cápita elimina el efecto
del aumento de población
CAUSA_DEMO = Tasa de crecimiento
Demográficos: Panel de
o caída anual en el porcentaje de hogares
La unidad de medida de patrón consumo Kantar,
= (% hogares t - %hogares t-1) /
demográfico es la variación en el % penetración y del producto
% hogares t-1
de hogares que consumen el producto en hogares (2005 a 2010)
Promedio de observaciones por negocio,
 Causa del declive: patrones
t=2005-2010
observables, y/o legislación
CAUSA_LEG = CONTAR legislación
Hall, 1980; Harrigan, 1980a y 1988; Recuento de legislación sobre el sector o Legislación: informes de las
La unidad de medida de legislación
Carree y Thurik, 2000; Gruber, 2001; el alimento, cada norma toma valor 1 Comunidades Europeas,
es la promulgación de normas y leyes
Fleischmann y Prentice, 2001; McGahan, ASEAN (2005 a 2010)
t=2005-2010
2004a,b
La unidad de medida de causas CATCAUSA_DIR = Categórica que Declaración de directivos
percibidas es la declaración de las refleja el grado de acuerdo o desacuerdo participantes en la P3, por
mismas con ítemes relacionados con causa. clase de producto

157
 Figura 3.15. (cont.) Variables que describen los atributos de la demanda: favorable o desfavorable

Indicador en la literatura Definición de la variable Forma y valores de la variable Procedencia de la medida

RECO_RDPC = Tasa de crecimiento

o caída en el consumo per cápita Panel de consumo del
La unidad de medida de patrones de
Kilos per cápita t – Kilos p.c. t-1) / MAGRAMA, datos anuales
consumo es la evolución anual del
Kilos per cápita t-1 de consumo per cápita 2000 a
consumo per cápita
La medida es la media del periodo 2010, por negocio
 Reconocimiento del declive: t=2000-2010
indicadores que advierten de la fase de
declive RECO_SAL = Existencia de salida de
competidores del mercado (algoritmo Número de empresas activas a
La unidad de medida de salidas es el de Klepper). 31 de enero, por CNAE.
Hammermesh y Silk, 1979; Harrigan y número de competidores de la Valor 1 si nº empresas en TAM t / Directorio central de empresas
Porter, 1983; Thiètart y Vivas, 1983; industria nº empresas en TAM t-3 < 97% (DIRCE) del INE. Periodo
Parker y Helms, 1992; McGahan y La medida es la suma del periodo 2000 a 2010
Silverman, 2001; Roca y Bou, 2007 t=2003-2010
CATRECO_DIR = Categórica que
La unidad de medida de Declaración de directivos
mide el grado de acuerdo o desacuerdo
reconocimiento directivo es la participantes en la P3, por
con ítemes relacionados con
declaración al respecto clase de producto
reconocimiento
BDR_PCP_5 = Tasa de crecimiento en
periodo a cinco años de la clase a 4, Panel de consumo del
La unidad de medida es la ponderado por su peso dentro de la MARM: datos detallados de
identificación dentro del sector clase a 3 los productos clasificados a
(CNAE a 3) de negocios (CNAE a 4) Tasa CNAE4 t-t-5 * %CNAE 4 / cuatro dígitos pertenecientes a
 Existen bolsas de demanda residual con crecimiento, ponderado por su CNAE3. las industrias en declive,
con crecimiento rentable y sostenible peso medidos en consumo per
La medida es la suma de las medias
Harrigan, 1980a y 1988; Harrigan y cápita
t=2000-2010
Porter, 1983
CATBDR_DIR = Categórica que mide
el grado de acuerdo con ítemes Declaración de directivos
La unidad de medida directiva es la
relacionados con bolsas o nichos de participantes en la P3, por
declaración al respecto
demanda residual clase de producto

158
 Tal y como comentamos previamente, a continuación examinamos la matriz de
correlaciones entre las variables de la dimensión atributos de la Demanda.

 Entre las dos variables que cuantifican el declive, Tasa (TD) y oscilación (RD2) aparece
correlación alta y positiva (r2 = 0,899**), en el sentido propuesto por Harrigan (1980a y
1988).
 Las dos variables cuantitativas de causa, demográfica (CAUSA_DEMO) y legislación
(CAUSA_LEG) están correlacionadas, pero no existe correlación entre ellas y la
cualitativa CATCAUSA_DIR, cuya media (0,703) en el total de la muestra señala acuerdo
de los directivos con causas que afectan a la demanda. Existe correlación negativa entre
CAUSA_DEMO, cuya media positiva señala mayor número de hogares y Tasa TD (r2 =
-0,746**), cuya media negativa refleja caída de la demanda. La explicación que
encontramos es que los hogares no abandonan pero consumen con menor frecuencia.

La relación de legislación con Tasa (r2 = -0,591**) es compatible con la literatura que
asevera que a mayor intervención, mayor caída de la demanda. La menor correlación entre
legislación y la oscilación (RD2) indica que el conocimiento anticipado de la caída posible
por legislación facilita a las empresas planificar movimientos de búsqueda de
oportunidades o salida que redundan en un ritmo de caída menos errático (en un patrón
similar al producido por el cambio tecnológico, McGahan, 2004b).

La variable directiva de causa tiene correlación significativa aunque reducida con las dos
variables de caída de la demanda, comportándose en este sentido de forma más próxima a
la postulada por la literatura sobre el efecto que pronostica, que la variable
CAUSA_DEMO (caída por pérdida de hogares).

 Las dos variables de reconocimiento, por consumo per cápita (RECO_RDPC) y por salida
de competidores (RECO_SAL) tienen alta correlación positiva entre sí (r2 = 0,613**). La
relación con la variable de reconocimiento directivo es menor y negativa, a tenor de la falta
de reconocimiento que la media de esta variable refleja (0,252 sobre 1). La variable de
reconocimiento por consumo RECO_RDPC muestra correlación significativa y directa con
las dos medidas de tamaño y oscilación del declive (TD y RD2). Cuando la tendencia del
consumo per cápita es negativa, tanto el declive de la demanda como su oscilación lo son
también.

La alta correlación negativa entre legislación (CAUSA_LEG) y salida de competidores

RECO_SAL (r2 = -0.772**) se explica por dos sectores fuertemente reglamentados (lácteos

159
 y vinos) a través de OMC de las Comunidades Europeas; estas órdenes suponen cambios
en el sector pero sus consecuencias son anticipables por las empresas que reaccionan ante
ellas, evitando la salida58.

 La ausencia de correlación entre la presencia de Bolsas de demanda (BDR_PCP5) y la tasa

de declive (TD) es indicativo de la existencia de barreras a la movilidad entre negocios
aparentemente sustitutivos en cuanto a la descripción de la industria, pero que responden a
motivaciones de consumo distintas (no es lo mismo un vaso de leche que un yogur),
requieren canales de distribución con estructuras dedicadas (hostelería, servicio en frío) o
se enfrentan a condiciones de producción de difícil acceso (la distinción D.O. en el vino).

Figura 3.16. Descriptivos y Correlaciones bilaterales. Atributos de la Demanda

Descriptivos Correlaciones
Desv.
M edia típica 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Tasa TD -,084 ,068
**
2 Oscilación RD2 -1,293 ,732 ,899
CAUSA_
3 Demografía ,031 ,003 -,746** -,631**
DEM O
4 Legislación CAUSA_LEG 10,048 4,752 -,591** -,395** ,289**
Causa CATCAUSA_ ** ** *
5 ,703 ,458 ,177 ,214 -,120 0,038
directiva DIR
Consumo
6 RECO_RDPC -,033 ,019 ,977** ,904** -,799** -,582** ,148**
per cápita
** ** ** **
7 Salidas RECO_SAL 2,732 2,606 ,614 ,372 -,288 -,772 -,002 ,613**
Reco CATRECO_
8 ,252 ,435 -,206** -,197
**
,141
*
,052 -,144** -,230** -,195**
directiva DIR
Bolsas de
9 BDR_PCP_5 ,044 ,079 ,082 ,021 ,103 -,196** -,135* ,128* ,231** -,102
demanda
Bolsas CATBDR_
10 1,026 ,724 -,025 -,018 -,012 ,110 ,121* -,018 ,019 -,041 ,027
directiva DIR
** La correlación es significativa al nivel 0,01 ** La correlación es significativa al nivel 0,05

58
Como ejemplo, en el sector del vino el gran impacto de salidas (orden de arranque de viñedos de las OMC 1997-
2002) ha ido acompañado con la apertura de nuevas DO y la recuperación de variedades y plantación de nuevos
cultivos con técnicas más avanzadas. Por tanto, no siempre la legislación supone un estímulo a las salidas, sino que
puede favorecer la aparición de entrantes al ampliar los límites de la competencia. A este respecto, es prudente
revisitar de forma positiva el calificativo “dramático”, otorgado por Oster (1999:45) a la regulación sobre la
competencia. Ciertamente cambia las reglas del juego, pero no necesariamente de forma lesiva para los
competidores ágiles que son capaces de superar las barreras de la inercia organizativa y acuden a nuevas
oportunidades de mercado (productos saludables, de origen, ecológicos…).

160
 A continuación y una vez revisadas las relaciones entre las variables de la dimensión
declive de la Demanda, las agrupamos de forma que hagamos operativo su uso en la
construcción del factor Entorno.

b) Configuración de la dimensión atributos de la Demanda como favorable o

desfavorable

Una vez diseñadas las variables y recogida la información que nos permite construir las
medidas, es necesario comprobar si, de acuerdo con la teoría, es posible combinarlas, de manera
que proporcionen un diagnóstico acerca de que el declive de la demanda sea favorable o
desfavorable. El método de clasificación de las observaciones por análisis clúster es adecuado
para situar los sujetos, en este caso unidades de negocio o empresas, en grupos homogéneos que
no conocemos de antemano, pero que son sugeridos por la propia esencia de los datos, en este
caso, las variables de la dimensión atributos de la Demanda (Pérez, 2004:14). Dentro de la
investigación de entorno, Hambrick (1983a) y Thiètart y Vivas (1983,1984) agrupan los
negocios en taxonomías de entornos favorables o desfavorables de acuerdo a distintas variables
procedentes de la base de datos (PIMS). Harrigan (1985) defiende la superioridad del análisis
clúster como fórmula para investigar los grupos estratégicos en una industria y, de hecho, ésta es
una de las aplicaciones más frecuentes (Dess y Davies, 1984; Calori y Ardisson, 1988; Miles et
al., 1993).

Respecto al proceso de aglomeración hemos seguido la pauta propuesta en Lévy y Varela,

(2003:cap.10), de realizar en primer lugar una agrupación por jerarquías de acuerdo al método de
Ward. Esta agrupación nos indica que es posible conseguir la convergencia en dos clúster. En
segundo lugar, realizamos una agrupación por el método de distancia a la media del
conglomerado (método de k-medias) que clasifica todas las observaciones en dos clúster, con un
total de 124 casos en el primero y 186 en el segundo. El análisis ANOVA de diferencia de
medias muestra que existen diferencias significativas en los valores de las variables entre
conglomerados, de modo que, previo a interpretar los resultados, podemos concluir que es
posible construir dos grupos en la dimensión atributos de la demanda, en línea con la propuesta
de Harrigan (1980a, 1988).

De cara al análisis y calificación de estos grupos, nos guiamos por la figura 3.17 que
contiene, en forma de solución gráfica, la diferencia de comportamiento entre clúster de las
variables de la dimensión. Comentamos a continuación los resultados.

161
 El clúster número 1 se caracteriza por tener una alta tasa de caída de la demanda (TD =
-0,15, esto es 15% de caída en el periodo). El alto valor de oscilación (RD2 = -1,82)
muestra que su patrón de caída es errático y por tanto dificulta planificar el futuro.
Respecto a las causas, demográfica (CAUSA_DEMO = 0,03) está ligeramente por encima
de la media, indicando que no existe abandono de hogares, mientras que el valor de
legislación (CAUSA_LEGIS = 15,46) señala que está fuertemente intervenido. Las
variables de reconocimiento tienen valores contrarios: mientras RECO_RDPC indica una
pérdida de consumo per cápita mayor a la media, RECO_SAL tiene valor 0, esto es, pese
al tamaño y la alta oscilación del declive, impacto de la legislación y proyección de
consumo negativa, no se producen salidas. Aunque los directivos reconocen el declive algo
más que la media, la diferencia es mínima (0,32 vs. 0,25). Son asimismo más optimistas
respecto a la existencia de bolsas de demanda (BDR_DIR = 1,09, media 1,026) pero la
variable cuantitativa de bolsas de demanda BDR_PCP_5, en línea con la media de la
muestra, no ratifica este optimismo.

Este clúster coincide con una posición que podemos calificar de declive de la demanda
Desfavorable de acuerdo a Tasa, Oscilación, Legislación, ausencia de Reconocimiento y
menor tamaño de las Bolsas de demanda.

 El clúster número 2 lo componen empresas con menor caída de la demanda en promedio

(TD = -0,04), y que sufren menores oscilaciones (RD2 < 1). Tienen menor intervención
legislativa (CAUSA_LEG = 6,42), menor pérdida en el consumo per cápita (RECO_RDPC
= -0,02) pero mayor salida de competidores (RECO_SAL = 4,55). Sus directivos conocen
las causas y, en línea, reconocen el declive por encima de la media, siendo además, menos
optimistas respecto a la existencia de nichos de demanda rentable y creciente. Ahora bien,
la variable cuantitativa BDR_PCP_5 contradice esta percepción, pues señala que este
grupo disfruta de bolsas de demanda remanente por encima de la media.

Las empresas que se encuentran en esta situación se encuentran ante un declive de la

demanda Favorable, salvo por el rasgo negativo que puede aportar la mayor salida de
competidores.

162
 Figura 3.17. Interpretación gráfica de la dimensión atributos de la Demanda

Una vez interpretados los clúster, realizamos dos análisis adicionales. En primer lugar y, al
objeto de comprobar la capacidad de este análisis de clúster de diferenciar de forma significativa,
realizamos un análisis discriminante tomando como variable dependiente la clasificación en el
clúster 1, atributos de la demanda desfavorables, o en el clúster 2, atributos de la demanda
favorables, y como independientes las variables definidas. Obtenemos una función discriminante
altamente significativa ( de Wilks 0,005 para 10 grados de libertad) en la que las variables de
mayor carga en la función, son legislación (CAUSA_LEG), salidas (RECO_SAL), tasa (TD) y
evolución del consumo per cápita (RECO_RDPC).

En segundo lugar, comprobamos que los dos conglomerados discriminan de forma total
entre sectores, y que el resultado compadece con la visión del sector que tienen los directivos del
mismo. De acuerdo a la representación gráfica (ver figura 3.18), en el primer conglomerado
coinciden el sector lácteo y el segmento del vino, que se encuentran con atributos del declive de
la demanda desfavorables. En el segundo, el resto de sectores y segmentos se encuentra con
atributos del declive de la demanda favorables.

163
 Figura 3.18. Clasificación por sector CNAE, dimensión atributos de la Demanda

El negocio del vino (CNAE 1102), tiene la mayor caída en consumo per cápita de todas las
clases estudiadas en esta investigación (TD = -19,2%). Es una industria fuertemente
reglamentada (CAUSA_LEG = 14). Sin embargo no presenta salidas, pese a que su consumo,
tanto total como per cápita, se ha desplomado en el periodo de análisis. De acuerdo a los
expertos, esta descripción del sector a través de nuestras variables es congruente con las pautas
del negocio. El sector industrial del vino está sujeto a importantes tensiones que suponen un
entorno desfavorable, pero existen empresas rentables como prueba la existencia de una amplia
estrategia de diversificación, con grupos operando a través de distintas bodegas en diferentes
regiones, y el poder de mercado adquirido por algunos de ellos mediante operaciones de fusión y
adquisición en este periodo de tiempo (Adolfo de Dios, 2012). El cambio en los hábitos de
consumo del mercado español a preferir los vinos con DO suaviza el impacto de la legislación,
en singular las OMC 1997-2002, y explica el aumento en el número de participantes en el
negocio, resultando en una industria fragmentada (más de 4.000 bodegas con posiblemente más
de 25.000 referencias). La concentración ejercida por poder de mercado (grupos Félix Solís y J.
García Carrión) dificulta la actividad del resto de las empresas, que encuentran barreras de
acceso al consumo doméstico a través de detallistas y altos costes en llegar a hostelería, donde el
consumo ha venido decreciendo por menor frecuencia de visita y menor gasto por acto de
consumo. Ahora bien, el negocio global del vino muestra que la apertura de nuevos mercados a
través de la ampliación del negocio a otras áreas geográficas mejora la facturación de la industria
vinícola (recordar el comentario a la figura 3.7, pág.137).

164
 El sector lácteo nos acerca a productos de consumo masivo, diverso (la clase CNAE 105
contiene en el segmento 1054 leche, derivados lácteos como yogures y postres lácteos, 1053
quesos y 1052 helados), frecuente (consumo per cápita de leche al año de 72,45 litros) y que
supone un rubro importante en la cesta de la compra59. Ahora bien, el sector lácteo está
perdiendo consumo debido a la caída de consumo por habitante de -15,24% de la leche líquida,
que representa el 79% del volumen de la clase (periodo 2000-2010). Esta caída refleja el
envejecimiento de la población y los cambios de hábitos, en línea con la caída del consumo per
cápita que refleja nuestra variable RECO_RDPC para la clase 105 (-2,9). Es la industria con el
mayor número de intervenciones legislativas (CAUSA_LEG = 18) en el periodo. Este
comportamiento es compatible con un declive de la demanda desfavorable. Sin embargo, la
variable RECO_SAL tiene valor 0 (no hay salidas superiores al 3%). De acuerdo a los expertos,
esta contradicción es consecuencia de que la industria se enfrenta a altas barreras de salida por el
grado de integración vertical con proveedores, presión local por la necesaria cercanía de las
plantas a la recogida de leche e institucional por el gran número de explotaciones ganaderas que
dependen de una empresa de transformación (7.470 ganaderos como socios activos y pasivos de
Central Lechera Asturiana). La industria de transformación de la leche es, para los expertos del
sector, un ejemplo claro de las barreras de salida por presiones y vínculos tanto económicos
como de imagen que el abandono de la actividad puede suponer para las empresas.

Una vez confirmada la interpretación de la solución estadística concluimos que es posible

configurar dentro de nuestro ámbito de investigación dos grupos de alimentos, de acuerdo a los
atributos de demanda favorable o desfavorable: en el primero estarán aceites, arroz, pan, zumos,
azúcar, café y bebidas alcohólicas, mientras que en el segundo, leche y vino se encuentran ante
atributos de la demanda desfavorables. Esta conclusión ha sido fruto de asociar a las variables
identificadas por la literatura, medidas procedentes de fuentes de datos secundarias públicas y
privadas, integrando además la declaración de los directivos encuestados con las variables _DIR.

A continuación el estudio inicia la configuración de la dimensión estructura de la Industria.

El entorno competitivo de las empresas se forma con las pautas de demanda (consumo,
reglamentación, salidas…) y con las características de la industria, tal y como conocemos por la
literatura, y como han puesto de manifiesto las opiniones de directivos y expertos.

59
De acuerdo al Panel de Consumo (hogares) del MAGRAMA (TAM a octubre 2014), la leche líquida tiene una
penetración del 84,54%, yogures del 69,63% y quesos del 87,67%, solo superada por pan. La suma de estas tres
categorías supone el 16,97% del consumo en volumen y el 12,5% del consumo en valor de los hogares españoles en
este periodo. Fuente: www. MAGRAMA.es, febrero de 2015.

165
 3.2.2. Medida de la estructura de la Industria: hospitalaria u hostil

“Obviamente, en una industria en declive las empresas encuentran más amenazas que
oportunidades. La competencia será alta, así como la amenaza de clientes, proveedores y
sustitutivos. Sin embargo, aunque las amenazas sean sustanciales, existen oportunidades
que las empresas pueden explotar” (Barney, 2007:96)

A continuación iniciamos la calificación de la estructura de la industria. La primera parte

del epígrafe desarrolla la propuesta de variables y sus medidas, que se resumen en la figura 3.25
(pág.183-185), que contiene definiciones, forma de cálculo y origen de la información de la
medida de la variable, y en la figura 3.26 (pág.187), que contiene los estadísticos descriptivos,
media y desviación estándar, de las variables en la muestra, y la matriz de correlaciones entre
ellas. Al final del epígrafe construimos y comentamos la dimensión estructura de la industria.

a) Variables que califican la estructura de la Industria

La estructura de la industria podemos calificarla como hostil u hospitalaria a través del

examen de: 1.- las características del producto de la industria; 2.- el poder de negociación (de
clientes y proveedores); 3.- la rivalidad competitiva (concentración y fragmentación) y 4.- la
existencia de barreras económicas de salida (Harrigan, 1980a:25). Seguimos este orden para
describir las variables y las medidas que nos ayudan a configurar estos rasgos de la industria.

Características del producto (diferenciación)

El producto de la industria es diferenciado cuando tiene consumidores fieles dispuestos a

mantenerse en él aunque sea pagando un sobreprecio (premium: Harrigan, 1980a) por el efecto
combinado de diferencias físicas y esfuerzos en la comercialización, singularmente publicidad
(Porter, 1974). Este rasgo de la industria se corresponde con una estructura hospitalaria. Para
medir esta dimensión de la estructura de la industria se proponen tres variables que miden la
importancia de las marcas, la inversión en publicidad y en investigación y desarrollo. La
existencia de diferenciación se completa con la declaración de directivos respecto a la presencia -
o no- de rasgos de diferenciación en la industria.

166
 La cuota de marca de fabricante (CUOTA_MDF): refleja la participación en los
sectores y negocios de productos con marca de fabricante (MDF), que es un elemento de
diferenciación en productos de consumo.

CUOTA_MDF = Venta valor productos con MDF / Ventas totales del producto
Promedio de observaciones en el periodo 2005 a 2010

Esta variable la medimos con la media del porcentaje (cuota de mercado) del valor que
representan los productos con marca de fabricante (Porter, 1974, 1976; Cotterill y Putsis, 2000;
“marcas nacionales”, Barney, 2007). La medida se calcula con el dato de la venta detallista de
grandes superficies, en valor, en el periodo de análisis 2005 a 2010, por clase de alimentos (IRI).
La cuota de las marcas de la empresa es una medida habitual de intangibles en procesos de
valoración (Fernández, P. 2007; Salas y Ambler, 2007).

A su vez, CUOTA_MDF es la inversa de CUOTA_MDD (que es la cuota de las marcas

propias, blancas o private label de las cadenas de distribución; Méndez, Oubiña y Rozano, 2000;
Puelles y Puelles, 2007). La falta de diferenciación provoca la aparición de alternativas de precio
(Christensen y Raynor, 2003) y el crecimiento en la cuota de la marca de la distribución la refleja
(FIAB 2012)60. La figura 3.19 recoge la evolución de la cuota MDF en los negocios y sectores de
la investigación, así como el crecimiento de las ventas (en valor) tanto del mercado, como de la
parte que representan los productos con marca de fabricante. La media de valor de
CUOTA_MDF en nuestra muestra es 69,4 y la desviación típica (11,9) señala que existen
diferencias entre sectores: mientras en azúcar y bebidas alcohólicas la marca de fabricante tiene
una cuota superior al 80%, en aceites y zumos el mercado está en más del 50% en poder de la
marca de la distribución. El crecimiento de las ventas de los detallistas es en algunas clases
positivo (industria láctea, molinería y arroz, panificación, café, vinos y bebidas alcohólicas);
ahora bien, en todas las clases el crecimiento de los productos con marca de fabricante (MDF) ha
sido menor al promedio del sector (Mercado), o el decrecimiento superior. De este
comportamiento se deduce que la parte de mercado de los productos con MDF ha decrecido en el
periodo, para todas las clases de producto de nuestra investigación.

60
Baena y Rodríguez (2014) relacionan el crecimiento de cuota de la MDD con menores niveles de inversión en
I+D+i, lo que redunda en menor valor a medio plazo del mercado.

167
 Figura 3.19. Cuotas de mercado y crecimiento en valor por clase CNAE
Cuota de Mercado Crecimiento de las ventas
CNAE MDF MDD Mercado MDF MDD
104 Aceites 42,975 57,025 -1,560 -6,400 2,740
105 Lácteos 65,693 34,307 3,100 0,940 11,100
106 Molinería y arroz 55,967 44,033 8,340 3,100 15,726
107 Pan y bollería 64,747 35,253 5,700 -1,360 18,100
1032 Zumo de frutas 46,900 53,100 -0,175 -5,575 5,750
1081 Azúcar 83,207 16,793 -1,680 -6,720 30,160
1083 Café e infusiones 73,302 26,698 3,960 2,240 9,460
1101 Bebidas alcohólicas 89,343 10,657 2,060 0,760 13,100
1102 Vinos 80,745 19,255 4,640 3,440 10,240
Fuente: panel de detallistas IRI, datos en valor periodo 2005-2010

La inversión en publicidad (GPSV): recoge el ratio de inversión en publicidad sobre

ventas realizada por las empresas de nuestro ámbito de investigación.

GPSV= % Inversión publicitaria del sector en euros / Ventas del sector en euros
Promedio de observaciones en el periodo 2005 a 2010

La variable GPSV la medimos con el gasto total de las empresas por clase CNAE en
publicidad, de acuerdo al informe Infoadex, en porcentaje sobre el total de las ventas del sector,
según los datos del MAGRAMA. La medida es la media de los datos anuales. El ratio de
publicidad sobre ventas es una medida habitual de diferenciación que reconoce el esfuerzo en
publicidad de los fabricantes (Hull y Rothenberg, 2008:785). Combinado con I+D (suma de
inversión en publicidad e I+D) forma parte del índice de diferenciación de Khandawalla (Miles
et al., 1993; Gómez y Calvo, 2010)61.

En nuestra muestra GPSV toma el valor medio 2,353, con una alta dispersión
(La información por sector muestra negocios como el zumo de frutas o bebidas
alcohólicas donde la inversión publicitaria es muy alta, por lo que esperamos que en estos
sectores se dé pie a una mayor diferenciación, pero también posible presencia de poder de
mercado si las empresas grandes hacen de la inversión publicitaria una barrera de entrada
(Harrigan, 1981b).

61
Barcenilla y Lozano (2001) estudian el comportamiento de la empresa multinacional en España y comprueban
como la diferenciación se apoya, en las empresas más grandes, en inversiones en publicidad y promoción mientras
las EMN de menor tamaño invierten más en investigación y desarrollo.

168
 La inversión en investigación y desarrollo (GID): refleja el esfuerzo de diferenciación
del producto de la industria por inversión en innovación, investigación y desarrollo.

GID = % Gasto en I+D euros / Ventas totales en euros

Promedio de observaciones de los años 2005, 2007 y 2010

La variable es el ratio GID de porcentaje sobre las ventas por clase CNAE, de la inversión
en investigación y desarrollo. Aunque el indicador de gasto total en I+D+i GID es utilizado de
forma frecuente en la investigación empresarial para conformar grupos estratégicos (Erickson y
Jacobson, 1992; Short et al., 2007:155)62 y está presente en las estadísticas oficiales (Encuesta
sobre innovación tecnológica en las empresas, Estadística sobre actividades de I+D), el dato
disponible no es adecuado para esta investigación al ser un agregado de las industrias de
alimentación, bebidas y tabaco (al igual que en la ESEE). Conocemos además que ciertas
empresas no declaran inversión directa63, por lo que debemos construir un agregado de medidas
que sustituya a este ratio (Cuervo-Cazurra y Un, 2010).

Al objeto de diferenciar entre clases y sectores del ámbito de la investigación, GID se ha

calculado a través del importe declarado anualmente en balance por las empresas de la industria
en las líneas de gastos I+D, patentes y aplicaciones informáticas (líneas 301, 302 y 305 de
Balance normal en SABI). Nuestro aproximado toma de la literatura de innovación (Alcácer y
Gittelman, 2006) la medida de patentes, aunque no el número sino el gasto en adquirirlas o
acceder a ellas a través de licencias. Del mismo modo, la inversión en aplicaciones informáticas
se incluye dentro de las inversiones en activos inmateriales e I+D (Panorámica de la industria
española, Ministerio de Industria, 2007:87) y puede ser un aproximado a la inversión de proceso
que, de acuerdo a la literatura, toma mayor preponderancia con la madurez de la industria
(Klepper, 1996:562). Estas tres líneas en el balance se agregan para construir la medida anual,
que se calcula a efectos de facilitar la comparación, en porcentaje sobre las ventas totales de la
industria. El valor de la variable es la media de las observaciones de los años 2005, 2007 y 2010.

62
Crook et al. (2008:1147) distinguen en su meta análisis sobre recursos y capacidades entre la inversión en I+D,
que estiman que es un recurso imitable, y el conocimiento y habilidad tecnológica que califican de intrínseco a la
empresa y por tanto, más difícil de imitar. Véase en este sentido la reflexión de Baden-Fuller y Haefliger (2013) y
Ramírez y Selsky (2014) hacia la importancia de los vínculos entre participantes en el modelo de negocio, alrededor
de una determinada tecnología, en los que la innovación se acerca al concepto de innovación sostenida de
Christensen y Bower (1996).
63
Cuervo y Montoro (2010) y Laforet (2013) ponen el acento en la dificultad de aislar el efecto de la inversión en
innovación de la propia orientación emprendedora en las pequeñas y medianas empresas, en las que la ausencia de
una medida formal de inversión se une a actividad de desarrollo de nuevas propuestas, como fuente de ventaja
competitiva.

169
 El valor que GID toma en nuestra muestra es 2,142, con variación entre sectores
(bebidas alcohólicas y panificación tienen los ratios más altos mientras que azúcar es
el más bajo. El valor medio de esta variable en nuestra muestra es inferior al agregado en estos
años de las clases 10, 11 y 12 de la EIAE64. Hemos visto al examinar el comportamiento de las
empresas en la fase de declive que la inversión en I+D decrece (Anderson y Zeithaml, 1984;
Hambrick y Lei, 1985) mientras Amit y Zott (2010a) advierten sobre la dificultad de contar con
fondos para invertir en situación de pérdida de valor de los mercados. El resultado corrobora la
observación de Rosenbusch et al., 2011, de relación del resultado de las actividades de
innovación de acuerdo a la fase de ciclo de vida (inferior conforme aparecen madurez y declive).

La declaración de directivos CATDIF_DIR: refleja la presencia o no de rasgos de

diferenciación en el producto de su sector o negocio.

La variable está compuesta por cuatro ítemes procedentes de investigación previa. Los dos
primeros (1 y 2) se asocian positivamente a diferenciación en cuanto 1.- oportunidades de
producto (McGahan, 2004a) y 2.- fidelidad del cliente construida en el tiempo (Hammermesh y
Silk, 1979). Los otros dos ítemes reflejan la comoditización propia de mercados maduros o en
declive: 3.- amenaza de sustitutivos y 4.- complementarios (Barney, 2007; Grant, 2010).

El valor medio de las puntuaciones indica que opinan que no existe amenaza de
sustitutivos (ítem 3 “básicos” puntuación 2,74 sobre 5) ni complementarios (ítem 4 “otras”
puntuación 2,51). Existe mayor grado de acuerdo hacia consumidor fiel (ítem 2) y a la aportación
de diferenciación del producto con “orígenes” (ítem 1) aunque la puntuación (3,30 y 3,57) no se
aparta demasiado del valor 3, que en la escala es indiferencia.

Diferenciación Media Desv.

(1) Hay oportunidades de mercado de precio alto con consumidores informados sobre
3,570 1,084
orígenes, producción ecológica, etc.
(2) Tenemos buenas perspectivas pues el consumidor es fiel a ciertos productos y marcas. 3,300 1,095
(3) Los productos más básicos se consumen menos porque hay muchas alternativas 2,740 1,225
(4) Las familias cada vez gastan menos en alimentación, prefieren comprar otras cosas. 2,510 1,146

La medida de CATDIF_DIR es una ficticia dicotómica que toma valor 1 cuando la

puntuación (grado de acuerdo) de los dos primeros ítemes (1) y (2) es superior a la puntuación en
los dos segundos (3) y (4) y valor = 0 cuando ocurre lo contrario.

64
Ver www.ine.es. La consulta de los datos correspondientes a inversión total en I+D+i sobre ventas de las clases 15
y 16 del CNAE 1993 y 10, 11 y 12 del CNAE 2009 ofrece los siguientes datos: para 2005, 3.06%; para 2007: 2.36%
y para 2011: 2.63%.

170
 CATDIF_DIR=  si Mediai (1 orígenes, 2 fiel) > Mediai (3 básicos, 4 otros) i=1…310

CATDIF_DIR=  si Mediai (1 orígenes, 2 fiel) < Mediai (3 básicos, 4 otros) i=1…310

Una vez construida la variable y consecuente con la menor puntuación de los ítemes de
comoditización, una mayoría de los directivos coinciden en atribuir a los negocios de esta
industria rasgos de diferenciación (CATDIF_DIR toma valor 1 en 224 casos sobre 310 posibles).
Por sectores, son los directivos del sector lácteo, de molinería y arroz y de pan y bollería los más
proclives a atribuir a su negocio rasgos de diferenciación.

Figura 3.20. Variables de diferenciación, medias por negocio

CNAE CUOTA_MDF GPSV GID CATDIFER_DIR

104 Aceites 42,975 0,421 1,428 0,594
105 Lácteos 65,693 6,922 2,517 0,823
106 Molinería y arroz 55,967 0,883 0,738 1,051
107 Pan y bollería 64,747 0,486 3,741 0,731
1032 Zumo de frutas 46,900 9,787 0,615 0,594
1081 Azúcar 83,207 0,072 0,136 0,366
1083 Café e infusiones 73,302 0,963 1,052 0,640
1101 Bebidas alcohólicas 89,343 9,168 4,418 0,366
1102 Vinos 80,745 1,083 1,366 0,366
Media 69,405 2,353 2,142 0,687
Desviación típica 11,905 3,111 1,307 0,464

Poder de negociación de proveedores y clientes

La práctica totalidad de la investigación consultada mide la presencia de poder de

negociación de cliente y proveedor con el peso sobre facturación de las ventas o las compras a
los cuatro principales clientes y proveedores en la línea de los estudios de Porter (1974). La
ESEE en sus diferentes ediciones refleja la cuota de compra y venta a los tres principales
proveedores y clientes. Ahora bien, a diferencia de las estadísticas del Census Bureau
estadounidense esta medida no está disponible a nivel de sector y los datos de la ESEE son
agregados de sus clases (1 cárnicos, 2 alimentación y tabaco, 3 bebidas). Proponemos por tanto
otras medidas para nuestras dos variables.

Poder de proveedores (CCPROV_COMP): refleja que la industria está sometida a

mayor poder de proveedores, cuando el coste de las materias primas es un capítulo
importante de su cadena de valor.

CCPROV_COMP = % Gasto en Materias Primas / Ventas total

Promedio de observaciones periodo 2005 a 2010

171
 La medida de la variable CCPROV es el porcentaje del valor de las compras a proveedores
sobre total de las ventas, como proxy de la capacidad de negociación: cuanto mayor sea el peso
de las materias primas en el valor del producto, mayor presión de proveedores. En el declive la
capacidad de la industria para negociar con proveedores costes competitivos disminuye, pues
éstos buscan vías de mantener su ingreso, bien sea en mercados alternativos o con aumentos de
precio (Harrigan, 1980a:29). La amenaza se suaviza con la integración vertical del proveedor
(Barney, 2007:74), asumiendo la parte de cadena de valor que supone la transformación65.

El valor medio en nuestra muestra de CCPROV_COMP es 50,76%, con alta desviación

(Existe diferencia entre negocios, tal y como refleja la figura 3.21, pág.174.

Poder de clientes (CCLIE_PREC): refleja que la industria está sometida a menor poder
de clientes cuando puede subir los precios de sus productos de forma sostenida.

Tanto Barney (2007) como McGahan (2004a,b) refieren la relación de poder de ciertos
detallistas (Wal-Mart) sobre la industria de alimentación en el mercado estadounidense. Cotterill
y Putsis (2000:26) proponen calcular el poder de cliente según el CR4 de las principales
organizaciones de venta detallista. La edición 2014 del panel de consumidores Kantar indica que
en España las cuatro mayores organizaciones de distribución detallista suponen el 45,4% de las
compras para consumo en el hogar. El índice Herfindahl-Hirschman, calculado para las diez
primeras organizaciones, es superior a mil (1.032,89). Estamos pues ante un mercado afectado
por poder de cliente.

Ahora bien, no hemos tomado la concentración de los detallistas como una posible medida
del poder del cliente porque nuestro ámbito de estudio no se centra únicamente en el consumo de
alimentos en el hogar. De acuerdo a los últimos datos de los que se tiene desglose (año 2010) el
consumo fuera del hogar alcanza el 22,9% del total en volumen de los alimentos y bebidas
(Anuario Estadístico 2011 del MAGRAMA, tabla 16.18). En algunos de nuestros negocios
(vinos, 50%, bebidas alcohólicas, 75%) el peso de este consumo es superior.

Proponemos como medida de poder de cliente la variable CCLIE_PREC, que es el

incremento de precios industriales interanual de la EIAE. Esta medida indica el poder de la
industria de trasladar a sus clientes tanto aumentos de costes como erosión del margen absoluto


Este rasgo propiciado por la administración a través de la progresiva conversión de las tradicionales cooperativas
agrarias en Sociedades Agrarias de Transformación (S.A.T.), es, sin embargo, muy bajo: en 2007 la proporción de
empresas agroalimentarias cuya forma jurídica era cooperativa suponía el 8,54% del total de empresas, mientras las
S.A.T. eran sólo el 1,99% (Fichero coordinado de empresas, año 2007, MAGRAMA).

172
por caída de la demanda. A igualdad de factores, una industria con alto poder de negociación de
clientes reducirá sus márgenes y mantendrá los precios bajos (Harrigan 1980a:27). La
comparativa del índice de precios industriales aparece reflejada tanto en los informes sectoriales
(MAGRAMA, FIAB) como en los generales al tejido industrial español (Panorámica de la
Industria)66.

CCLIE PREC = IPRI sector tt - IPRI sector tt-1

Promedio periodo 2005 a 2010).

El valor de la variable es la diferencia entre el índice de precios de industria en el año

(periodo t) respecto al año anterior (t-1). La medida es la media del periodo 2005 a 2010.
CCLIE_PREC toma en nuestra muestra un valor medio anual de 2,15. Ahora bien, y tal como
muestra la figura 3.21, existe una gran dispersión entre sectores (= 2,125). Además el valor es
inferior al medio de la industria alimentaria en el mismo periodo (2,63) y al de la industria
manufacturera (3,28). Los sectores de nuestra muestra no han sido capaces de aumentar sus
precios de venta en línea con el promedio de la industria alimentaria en el periodo, lo cual tiene
sentido si seguimos el argumento de que en mercados en declive se producen guerras de precio y
mayor poder de cliente.

La valoración de la existencia de poder de cliente CATPODER_DIR: mide el grado de

acuerdo de los directivos con la existencia o no de amenaza por poder de clientes.

Los ítemes reflejan la existencia de 1.- cadenas de compra (McGahan, 2004a,b; Barney,
2007) y 2.- dificultad en subir precios (Harrigan y Porter, 1983).

Poder de clientes y proveedores Media Desv.

(1) El mercado está en manos de las grandes cadenas de compra, que negocian a la baja los
3,970 0,955
precios
(2) El mercado no es rentable para la fabricación, los precios no absorben el aumento de
2,640 1,182
los costes

66
Como alternativa se ha estudiado el promedio de días de cobro (CCLIE_DIAS, saldo clientes/ventas*365, fuente:
SABI). Es una medida contable ampliamente utilizada (Pereira, Ballarín, Rosanas y Vázquez-Dodero, 2004) con una
relación directa: a mayor plazo de pago, mayor poder de negociación del cliente. Sin embargo, está afectada por
condiciones específicas al sector (ventas aplazadas de alcoholes y vino en campañas como Navidad), regulación
(Ley 3/2004 “Ley de plazos de pago de productos alimenticios”) y por la coyuntura (aumento de la morosidad y
retraso en los pagos desde 2007). La ley 3/2004 establece un máximo de días de pago de 30 días para productos
perecederos y de 90 para el resto, que pasaban a 60 en 2006 (Ponencia de la Secretaria de Estado de Consumo y
Turismo: “El aplazamiento del pago en la cadena alimentaria: España y la Unión Europea”,
www.magrama.es/observatorio de precios). Dentro de la nueva Ley de la Cadena Alimentaria (Ley 12/2013) el
cumplimiento del plazo de pago es una de las buenas prácticas que obligan a los participantes.

173
 Las afirmaciones cadenas y precios muestran una alta correlación (r2 = 0.490**) y el
sentido contrario de su puntuación es el lógico (más poder de clientes, menor posibilidad de
subir los precios). La variable CATPODER_DIR es una ficticia dicotómica que toma valor 1
cuando la puntuación de las respuestas del directivo a los dos ítemes es mayor que la puntuación
media de la muestra, y 0 en el caso contrario:

CATPODER_DIR = siMediai=1…310 (cadenas, precios) > Media(cadenas, precios) N=310;

CATPODER_DIR = 0 siMediai=1…310 (cadenas, precios) < Media (cadenas, precios) N=310;

En nuestra muestra, la variable toma valor 1 en 184 de los 310 negocios, lo que implica un
reconocimiento medio de la existencia de poder de cliente. Por sectores (ver figura 3.21 a
continuación) son los directivos de los sectores del aceite, lácteos y zumos de fruta los más
proclives a considerar que existe poder de cliente.

Figura 3.21. Variables de poder de cliente y proveedor, medias por negocio

CNAE CCLIE_PREC CCPROV_COMP CATPODER_ DIR

104 Aceites -0,473 80,442 0,782
105 Lácteos 2,415 53,949 0,726
106 Molinería y arroz 2,206 73,750 0,558
107 Pan y bollería 4,075 36,600 0,614
1032 Zumo de frutas 2,633 52,708 0,726
1081 Azúcar -3,611 44,223 0,558
1083 Café e infusiones 3,742 44,050 0,447
1101 Bebidas alcohólicas 3,551 26,869 0,391
1102 Vinos 1,668 44,253 0,391
Media 2,150 46,424 0,594
Desviación típica 2,125 12,084 0,492

Rivalidad competitiva

El rasgo siguiente para calificar la industria es la existencia de una mayor o menor

rivalidad competitiva, puesto que conocemos que el declive exacerba la rivalidad y puede
convertir en hostil una estructura hospitalaria (Harrigan y Porter, 1983). Para representar la
rivalidad competitiva proponemos dos variables: la primera mide la concentración en cuanto a
peso relativo de las empresas (facturación); la segunda, la asimetría entre empresas en cuanto
tamaño relativo de las empresas (número de empleados).

La concentración de la facturación (HH_mil): refleja que la industria está concentrada

cuando un número limitado de participantes representa una parte significativa de la
facturación total.

174
 Las medidas más habituales de la concentración en la literatura son las basadas en la
participación en las ventas de la industria de los 4 primeros y 8 primeros fabricantes (CR4 y
CR8, Caves et al., 1980) y el Índice de Herfindahl-Hirschman (Harrigan, 1988). En esta
investigación hemos calculado las tres medidas para cada sector y los datos se recogen en la
figura 3.22 (pág.177). La variable que proponemos para medir la concentración es el Índice de
Herfindahl-Hirschman, que se ha utilizado con asiduidad para describir la rivalidad competitiva
en una industria (Cool y Dierickx, 1993, Acar y Sankaran, 1999; Greco, 2000: 327; Fuentelsaz y
Gómez, 2006; Díez Vial, 2007; Wood, 2009). La publicación Panorámica de la Industria
Española (2007:45) calcula el índice HH de acuerdo a número de empleados (en esa edición,
señala al sector 107, pan, bollería y pastas alimenticias, como el menos concentrado de la
manufactura española).

La medida del índice de Herfindahl-Hirschman es la suma de los cuadrados de la

participación de mercado de las empresas. Además de la forma de construcción del índice,
tomamos de la definición del Federal Census Bureau estadounidense la medida relativa de la
concentración: una industria estará concentrada si el índice Herfindahl-Hirschman supera los
1.000 puntos en la totalidad del universo o en las primeras 50 empresas.

HH_mil = nj Facturación2 ij...tj

N=50 primeros participantes de cada industria j=9;
Promedio de observaciones periodos 2005, 2007 y 2010

En este trabajo calculamos el índice con la participación sobre la base de las 50 mayores
empresas en facturación de cada negocio (de acuerdo a la declaración de balance compilada en
SABI) en los años 2005, 2007 y 2010 y la medida que se ofrece es su promedio. La presentamos
en base uno (/mil), para evitar que el valor de la variable distorsione la combinación con el resto.

La media del índice HH_MIL en nuestra muestra (0,761) nos señala que estos sectores son
no concentrados; ahora bien, el valor de la desviación típica (1,367) respecto a la media refleja la
alta dispersión por sectores (ver figura 3.22, pág.177), con azúcar como sector de muy alta
concentración, mientras pan aparece como el menos concentrado en cuanto a empleo, pero en
facturación el menos concentrado es vinos.

La asimetría, medida del tamaño relativo en la industria (INDGINI_EMPL): refleja la

fragmentación y asimetría de la industria en cuanto a distribución entre grandes y pequeñas
empresas.

175
 Una industria fragmentada y asimétrica entre los mayores y menores participantes es una
industria hostil. El índice de Corrado Gini es la medida habitual de desigualdad social por
concentración de rentas (Banco Mundial, INE) pero nosotros lo vamos a utilizar como medida de
la asimetría en la industria, en línea con otros trabajos (Audretsch y Feldman, 1996:262; Dunn,
2012:997). Esta medida completa el hecho de que la industria agroalimentaria, como buena parte
de la industria española, es una industria formada por múltiples empresas medianas y pequeñas
(FIAB, 2012).

De acuerdo al índice, la diferencia entre la proporción que suponen del número de

empresas (X) y del número de empleados (P) se aproximará a 0 cuando la distribución del
número de empleados esté equilibrada (X=P) y a 1 cuando exista concentración del número de
empleados en el último quintil de la muestra. Tomamos de Thiètart y Vivas (1983:81) la
calificación de declive desfavorable para industrias con competidores pequeños y concentración
baja (además de reducido capital circulante y reducido ratio de activos por empleado). En
resumen, cuando el Índice de Gini se acerque a uno, en una industria de múltiples competidores
pequeños, mayor será la rivalidad por la asimetría entre grandes y pequeñas empresas.

La formas cálculo que aquí se ofrece sigue a Ferreira y Garín (1997:210). Sobre la base de
empresas SABI de cada negocio (CNAE a 3 y a 4) que han declarado el dato de número de
empleados en el año en cuestión, ordenamos la muestra de mayor a menor y la dividimos en
cinco grupos iguales (n=N/5) según la forma habitual de presentación de los datos del DIRCE
(que clasifica en seis los tamaños de empresa de acuerdo al número de empleados, ver FIAB
2010:45), omitiendo el primero (menor de 9 empleados).

INDGINI_EMPL = pijxij
Siendo p el porcentaje de personas ocupadas en la industria i con relación al total, en el grupo j, y x el número de
empresas de la industria i con relación al total, en el grupo j. El tamaño de los grupos x sigue una distribución
normal donde n=1/5 de N.
Periodos 2005, 2007 y 2010

La figura 3.22 recoge el promedio de Índices de Gini de los sectores y segmentos de esta
investigación. El valor de la media (0,714) indica una relativa desproporción a favor de las
grandes empresas, que concentran la mayor parte del empleo; el valor de la desviación típica
(= 0,106) señala que existe este rasgo en la mayoría de los sectores, salvo pan y bollería, y el
sector de los vinos. La figura 3.22 contiene como medidas complementarias los índices de
concentración C4 y C8 y el índice HH en facturación y empleo. Observamos, de una parte, la
conocida fragmentación de los sectores, y de otra, mayor concentración (ratios C4 y C8) en

176
facturación que en empleo. Asimismo, el índice HH es mayor en facturación que en empleo.
Podríamos deducir que las grandes empresas pueden estar obteniendo mayor productividad por
empleado (en línea con los informes ESEE 2011 y 2013). Ahora bien, esta conclusión no puede
ser firme por cuanto la presencia en la industria de grandes grupos diversificados, cuya
facturación se ha adscrito al CNAE principal, dificulta la comparación. Asimismo, el DIRCE
señala la presencia de autoempleo y empleo familiar en negocios dedicados a la elaboración de
pan o el vinícola. Esta menor presencia de asalariados resulta en una concentración menor por
número de empleados que por facturación en estos sectores.

Figura 3.22. Ratios de concentración y asimetría por sectores y negocios

CONCENTRACION (FACTURACION) ASIMETRIA (EMPLEO)
INDICE INDICE INDICE
CNAE C4 C8 HH HH_ MIL C4 C8 HH GINI
104 Aceites 47,44 66,94 816,83 0,82 28,96 36,17 425,30 0,77
105 Lácteos 35,76 49,31 453,57 0,45 29,08 46,28 324,53 0,86
106 Molinería y arroz 39,41 52,01 592,03 0,59 24,68 35,93 232,40 0,72
107 Pan y bollería 27,26 34,46 259,87 0,26 12,40 16,85 132,00 0,60
1032 Zumo de frutas 23,17 37,45 264,17 0,26 27,64 40,37 346,00 0,84
1081 Azúcar 85,37 90,70 5.449,67 5,45 70,32 80,21 3.322,67 0,84
1083 Café e infusiones 31,94 45,88 425,53 0,43 21,28 34,68 220,60 0,75
1101 Bebidas alcohólicas 46,10 67,37 722,60 0,72 34,80 49,36 416,00 0,85
1102 Vinos 26,15 38,07 257,66 0,26 14,42 23,47 97,77 0,65
Media 35,07 46,36 760,60 0,76 23,31 32,91 445,25 0,71
Desviación típica 15,95 15,98 1.367,90 1,37 15,42 17,59 840,69 0,11

La rivalidad competitiva, CATCOMPET_DIR: refleja la valoración directiva de la

existencia de rivalidad competitiva en su sector.
La existencia de rivalidad competitiva se evalúa con tres ítemes que reflejan 1.- el efecto
de la competencia por precios (la rivalidad se intensifica cuando el crecimiento se ralentiza y los
competidores buscan ganar cuota bajando precios, Barney, 2007:72), 2.- la reducción de
inversiones (invertir fuertemente en un mercado en declive es una señal de lucha por el poder,
Harrigan, 1980a:46) y 3.- poder de grandes grupos de fabricantes (Caves et al. 1980).
Rivalidad competitiva Media Desv.
(1) El foco en precio hace que invirtamos menos en desarrollo de nuevos productos y publicidad 2,910 1,190
(2) Las inversiones recientes en nuevas fábricas y tecnologías no se recuperan 2,890 1,211
(3) Los grandes grupos de fabricantes dominan el mercado y marcan los precios 3,370 1,338

177
 De acuerdo al análisis de fiabilidad del  de Cronbach estos tres ítemes muestran
coherencia entre ellospor lo que pueden agregarse en una sola medida. La medida
de la variable es una categórica con tres valores67: valor 0 si la valoración está en el intervalo 3
(ni de acuerdo ni desacuerdo) con un umbral de +/-10% (2,67 a 3,33); valor 1, si la valoración
del directivo es inferior al umbral mínimo (2,66) y valor 2 si la valoración del directivo supera el
máximo (3,34).

CATCOMPET_DIR = 0 si Mediai=1…310 COMPET_DIR ≥ 2.67 y ≤ 3.33

CATCOMPET_DIR = 1 si Mediai=1…310 COMPET_DIR ≤ 2.66
CATCOMPET_DIR = 2 si Mediai=1…310 COMPET_DIR ≥ 3.34

En nuestra muestra, el mismo número de directivos opina que existe alta intensidad
competitiva (123) que aquellos que la rechazan (116). Esta valoración resulta sorprendente para
los expertos del sector que, en general, entienden que la industria agroalimentaria tiene una alta
rivalidad competitiva. La razón de esta discrepancia es la gran diferencia entre sectores y
negocios, como hemos visto en la figura 3.22. Podemos comprobarlo en la figura 3.23, donde
detallamos el valor de la variable cualitativa, junto con los índices HH y de Gini. La variable
CATCOMPET_DIR toma variables superiores a 1 en arroz, aceite y azúcar. Estos dos y en
especial azúcar muestran por su índice HH que son negocios concentrados. En conclusión, las
tres variables señalan que dentro de la industria existen rasgos de rivalidad competitiva, si bien la
intensidad es distinta según el negocio.

Figura 3.23. Variables de rivalidad competitiva, medias por negocio

CNAE HH_MIL IND GINI CATCOMPET_DIR

104 Aceites 0,817 0,770 1,395
105 Lácteos 0,454 0,863 0,888
106 Molinería y arroz 0,592 0,723 1,776
107 Pan y bollería 0,520 0,597 0,888
1032 Zumo de frutas 0,264 0,837 0,634
1081 Azúcar 5,450 0,843 1,395
1083 Café e infusiones 0,426 0,750 1,015
1101 Bebidas alcohólicas 0,723 0,850 0,634
1102 Vinos 0,258 0,650 0,634
Media 0,866 0,714 1,164
Desviación típica 1,397 0,106 0,777

67
La forma habitual de categórica dicotómica donde 1 > media no es estable en este caso, según prueba
La fórmula propuesta permite rechazar la hipótesis nula de diferencia de medias
entre los tres grupos formados por los valores de la variable categórica

178
 Barreras de salida económicas

La inversión en activos materiales resulta en la existencia de activos pendientes de

amortizar, cuya venta en caso de salida puede significar pérdida, y es una barrera de salida a
considerar (Harrigan, 1981a:307). La inversión está relacionada con la edad y la curva de
aprendizaje (Celikkol y Stefanou, 2008). Construimos este rasgo de la industria con dos variables
destinadas a medir la existencia de activos pendientes de amortizar y activos nuevos y añadimos
una variable para medir la edad de la empresa.

Además de las barreras económicas a la salida, dos condiciones de la industria pueden

hacer que la estructura se convierta en más hostil en el declive: las empresas mono planta que se
mantienen a toda costa (Wood, 2009) y la existencia de capacidad excedente en el total del
negocio, que puede ser un estímulo para competir a bajo precio a cambio de llenar las fábricas
(Harrigan, 1980a). Construimos una medida posible de la capacidad excedente y una variable
para medir la presencia de empresas mono planta.

Dotaciones para amortización del inmovilizado (DOTAM): señala la existencia de

activos pendientes de amortizar a los que las empresas deben destinar fondos anualmente.

DOTAM_VTAS = Gasto DOTAM tt..i / Ventas total tt..i

Promedio de los ratios anuales, periodo 2005 a 2010

La medida de la variable es el apunte en balance de la dotación para amortización, en

porcentaje de la venta para facilitar la agregación entre negocios, media de todos los años del
periodo por clase CNAE. La variable toma en nuestra muestra un valor medio de 4,88% sobre el
ingreso, con una desviación típica de 1,185. Hemos descrito la industria alimentaria como una
industria de escaso valor añadido (21,1% en 2012). Si detraemos anualmente de este resultado
casi cinco puntos para amortizar las inversiones precedentes, destinamos a este fin prácticamente
la cuarta parte del margen bruto.

Inversión en Activos (INVACT): muestra la aplicación de fondos destinados a la

inversión en Activos materiales en el año en curso.

INVACT_VTAS = % Inversión en Activos tt..i / Ventas total tt..i

Promedio periodo 2005 a 2010.

La inversión en activos materiales se ha calculado como porcentaje de la venta para

facilitar la agregación (esta medida solo está disponible para las empresas de más de 20
empleados en la EIAE), y el valor es la media del periodo por clase CNAE. En la muestra de
sectores en declive, la media 5,51%, es superior a la media de la industria en el periodo (4,52%).

179
En la figura 3.24 (pág.182) detallamos por sector los valores medios de esta variable. Al igual
que en la medida DOTAM_VTAS, existe alta dispersión en la inversión entre sectores. Bebidas
alcohólicas y zumos alcanzan los mayores ratios, tanto en el periodo precedente (DOTAM),
como en las inversiones nuevas (INVACT).

Antigüedad media de la empresa (ÍNDICE_AÑOS): refleja el número de años de

actividad de la empresa.

La relación de la antigüedad de las empresas de la industria con el grado de hostilidad de la

misma no está clara (Balasubramanian y Lieberman, 2006). Esta medida se justifica por la
relación de que a mayor edad, menor probabilidad de salir. Las empresas más antiguas pueden
tomar como postura permanecer a toda costa, y elevar una barrera de salida (Fort, Haltiwanger,
Jarmin y Miranda, 2013). Además las empresas más antiguas son menos flexibles y más
conservadoras (Aggarwal et al., 2002). Por otro lado, las empresas con la edad acumulan
experiencia y se dotan de mayores recursos y capacidades. Entre ellas contar con personal
experimentado supone una ventaja en el declive (Harrigan, 1988; Pearce, 2014).

ÍNDICE_AÑOS = Media años sector tt-i / Media años población

Siendo t = 2010 e i el año de constitución de las empresas del sector.

La medida habitual de la antigüedad de la empresa es la diferencia en años entre la fecha

de constitución de la sociedad y el momento de la investigación (Galende y de la Fuente, 2003;
Barnett y McKendrick, 2004). La transformamos en un índice sobre la media de la población de
la industria alimentaria para facilitar la comparación entre empresas y sectores. ÍNDICE_AÑOS
tomará valor mayor que 1 cuando el sector cuente con empresas de mayor antigüedad que la
media. En nuestra muestra la media del índice está próxima a 1 (1,009) y su desviación
( señala escasas diferencias entre empresas y sectores.

Presencia de empresas mono planta (LOCAL_EMPR): refleja el número medio de

establecimientos por empresa.

La literatura de salidas establece que las empresas que cuentan con planta única tienen
mayores dificultades para abandonar la industria en declive (Baden-Fuller, 1989; Bernard,
Redding y Schott, 2007; Wood, 2009). La medida de la variable es el cociente simple entre
número de locales y número de empresas en el sector, según el censo DIRCE por clase CNAE
(Balasubramanian y Lieberman, 2006). Tomamos como medida de la variable el número de

180
locales debido a la existencia de sectores (panificación, vinos) donde los puntos de elaboración y
de comercialización coinciden en un único local.

LOCAL_EMP = Nº locales tt...i / Nº empresas en DIRCE

Promedio del valor anual por clase CNAE en el periodo 2005 a 2010

En nuestra muestra, la media de 1,419 locales por empresa señala la existencia de empresas
mono planta. La figura 3.24 muestra más proporción de empresas mono planta en sectores donde
el punto de producción y comercialización coincide, aunque la diferencia es mínima (2=0,045).

Horas trabajadas por ocupado (HORAS_MIL): las horas trabajadas como medida
aproximada del uso de la capacidad de la industria (que proporciona trabajo a sus
efectivos).

HORAS_MIL = Horas trabajadas por persona ocupada y año / 1.000.

Promedio del valor anual por clase CNAE en el periodo 2005 a 2010

Proponemos esta variable como medida alternativa del exceso de capacidad, indicador de
potencial hostilidad en la industria ante el declive de la demanda (Harrigan, 1981a). El total de la
capacidad de la industria no existe como dato, salvo agregado de la clase CNAE a 2 dígitos
(EIAE) y los agregados de la ESEE. Balasubramanian y Lieberman (2006) y Celikkol y Stefanou
(2008) proponen trabajar sobre el dato del empleo (empleados por planta, horas por planta) pues
existen grandes diferencias de productividad entre plantas e industrias (Bernard y Jensen, 2007).
La medida que proponemos es el número medio de horas trabajadas por ocupado (asalariado) en
el año: la industria hospitalaria es más capaz de proporcionar trabajo a sus efectivos (más horas)
y por el contrario, la hostil reducirá horas. La variable HORAS_mil refleja el dato dividido por
mil a efectos de posterior integración con otras variables, y es la media de los datos del periodo.

La existencia o no de barreras a la salida CATBARRERAS_DIR: refleja la valoración

directiva de la existencia de barreras a la salida.

Planteamos dos ítemes para valorar la importancia de1.- el factor emocional ligado al
negocio propio (Baden-Fuller, 1989), y 2.- que éste sea el negocio familiar (Uriu, 1984). Estos
rasgos indican permanencia a toda costa (Harrigan, 1980a; Newman, 1988).

Barreras de salida Media Desv.

(1) Cerrar el propio negocio cuando empeora la situación es una decisión difícil de tomar 4,350 1,008
(2) Existen muchas pequeñas empresas que si cierran desaparecen, y de ellas dependen
4,390 0,913
muchas familias

Los dos ítemes reciben un elevado grado de acuerdo e indican que en presencia de
negocios propios y familiares, podemos esperar mayor hostilidad por permanencia a toda costa.

181
Ahora bien, el valor del  de Cronbach señala que no podemos agregarlos en un índice único y
correlación entre ellos es baja (0,192*). En un análisis factorial exploratorio de todos los ítemes
propuestos a directivos el ítem familias se comporta como indiferenciado, pues no tiene carga
mayoritaria por sí mismo ni en ninguno de los factores. En cambio el ítem propio constituye por
sí mismo un factor que explica el 12,2% de la varianza entre opiniones de todos los directivos,
por lo que entendemos justificado incluirlo en el análisis como medida única de la variable
existencia de Barreras a la salida en opinión directiva.

Así pues, la variable CATBARR_DIR es una ficticia dicotómica que toma valores 1 y 0
según la puntuación en el ítem propio sea mayor o menor a la media de la muestra:

CATBARR_DIR = si Mediai=1…310 PROPIO > Media PROPIO N=310

A pesar de que la puntuación media de este ítem (4,370) nos indica que sólo cumplirán esta
condición aquellos que se han mostrado muy de acuerdo (5), en nuestra muestra otro corte menos
exigente despojará de valor explicativo a la variable. Los directivos de la industria láctea, café e
infusiones, vinos y bebidas alcohólicas son los muestran mayor acuerdo (en el sector lácteo y de
vinos no se producen salidas significativas: valor de la variable RECO_SAL = 0).

Figura 3.24. Variables de barreras de salida económicas, medias por negocio

DOTAM_ INVACT_ LOCAL_ HORAS_ INDICE_ BARRERAS
CNAE
VTAS VTAS EMP MIL AÑOS _DIR
104 Aceites 1,593 2,993 1,352 1,722 0,822 0,352
105 Lácteos 3,007 2,738 1,445 1,762 1,094 0,705
106 Molinería y arroz 2,173 3,162 1,468 1,777 1,143 0,564
107 Pan y bollería 5,453 5,874 1,370 1,769 1,099 0,564
1032 Zumo de frutas 4,293 5,033 1,453 1,713 0,973 0,634
1081 Azúcar 4,577 4,344 1,388 1,771 0,899 0,493
1083 Café e infusiones 4,323 5,036 1,451 1,763 0,901 0,705
1101 Bebidas alcohólicas 4,713 8,705 1,538 1,743 0,805 0,705
1102 Vinos 5,223 7,764 1,448 1,743 0,973 0,705
Media 4,476 5,507 1,419 1,755 1,009 0,616
Desviación típica 1,183 1,878 0,045 0,017 0,098 0,487

Síntesis de resultados

Tal y como comentamos al inicio del epígrafe, ofrecemos a continuación dos figuras que
resumen la forma de cálculo y relaciones de las variables de la dimensión estructura de la
industria. La figura 3.25 enumera las variables, su definición, forma de cálculo y literatura que
las inspira. Seguidamente, comentamos los resultados de los estadísticos descriptivos media y
desviación típica y las correlaciones entre las variables de la dimensión, en la figura 3.26.

182
 Figura 3.25. Variables que describen la estructura de la Industria: hospitalaria u hostil

Indicador en la literatura Definición de la variable Forma y valores de la variable Procedencia de la medida

Marca de Fabricante: existen marcas de

fabricante por las que el consumidor está
CUOTA MDF = Porcentaje (cuota) Panel de detallistas IRI, consumo en el
dispuesto a pagar un premium de precio
del valor de las ventas de marcas de hogar, participación de las marcas de
(Cotterill y Putsis, 2000:33; Grant, 2010:72)
fabricante (MDF) sobre el total de la fabricante sobre el total de las ventas al
Medida habitual de diferenciación para clase de alimento o bebida consumidor de la industria, en porcentaje
valoración de empresas (Salas y Ambler, en valor (euros corrientes) en el periodo
CUOTA_MDF = Venta valor MDF /
 Características del 2007; Fernández, P. 2007) de análisis (2005 a 2010)
Ventas total
producto
MDD como señal de la falta de diferenciación
(Diferenciación): el Promedio de observaciones, por negocio,
del mercado (Méndez, Oubiña y Rozano, periodo 2005 a 2010
producto de la industria es
2000; Puelles y Puelles, 2007)
diferenciado

El producto de la industria es diferenciado por GPSV (Publicidad) = INFOADEX: datos de inversión

los esfuerzos de inversión de las empresas en Gasto en publicidad de las empresas de publicitaria bruta (en euros corrientes)
características del producto la industria (sobre el total de sus sobre cifra de ventas de la industria
Hammermesh y Silk, 1979; ventas). (anuario MAGRAMA) en el periodo de
Hall, 1980; Harrigan, 1980a; GPSV= Gasto en Publicidad y otros esfuerzos análisis
GPSV = Gasto en Publicidad /
Calori y Ardisson, 1988; comerciales (Oster, 1999; Cabral, 2000) Ventas total
Miles et al., 1993; Oster,1999;
Promedio de cinco años (2005 a 2010)
Grant, 2010
(Medidas del índice de
GID (Innovación) = SABI: (líneas en Balance normal
Khandawalla: GPSV y GID,
GID= Gasto en I+D+i (Barcenilla y Lozano, Gasto en I+D, patentes y aplicaciones 301+302+305): Suma de los Gastos I+D,
Miles et al., 1993; Gómez y
2001; Baena y Rodríguez, 2014) de las empresas de la industria (en patentes, aplicaciones informáticas, sobre
Calvo, 2010)
porcentaje sobre el total de sus ventas). cifra de negocio de la industria (EIAE en
anuario MAGRAMA) en el periodo de
GID = Gasto en I+D+i /
análisis (2005, 2007, 2010)
Ventas total
Promedio de los años 2005, 2007 y 2010

La unidad de medida de diferenciación por CATDIF_DIR = Declaración de directivos participantes

percepción directiva es la declaración al Grado de acuerdo o desacuerdo con en la P3, por clase de producto
respecto ítemes de diferenciación

183
 Figura 3.25. (cont.) Variables que describen la estructura de la Industria: hospitalaria u hostil

Indicador en la literatura Definición de la variable Forma y valores de la variable Procedencia de la medida

CCLIE_PREC (Poder de clientes) =

CCLIE_PREC: Capacidad de Diferencia del Índice de precios Encuesta Industrial de Empresas (EIAE),
aumentar los precios de venta como Industriales respecto total Industria índice de precios relativo al total de la
proxy de poder de negociación CCLIE PREC = IPRI sectort - industria de alimentación y bebidas. Periodo
 Poder de negociación de (reducido) de clientes IPRI sector t...i 2005 a 2010
clientes y proveedores Promedio periodo 2005 a 2010

Poder de clientes CPROV_COMP (Poder de

Poder de proveedores proveedores) =
CCPROV_COMP: Peso de las Porcentaje del valor de las compras de Encuesta Industrial de Empresas (EIAE),
Porter, 1974,1976, 1980; compras de materia prima como materias primas sobre ingreso neto valor de las compras de materias primas
McGahan, 2004a; Barney, 2007; proxy de poder de negociación CCPROV = Gasto en Mat. Primas tt....i / relativo al ingreso neto de la clase de
Grant, 2010 (fuerte) de proveedores Ventas total producto, periodo 2005 a 2010
Promedio periodo 2005 a 2010

La unidad de medida de poder por CATPODER_DIR =

Declaración de directivos participantes en la
percepción directiva es la declaración Grado de acuerdo o desacuerdo con P3, por clase de producto
al respecto ítemes relacionados con poder de clientes
 Rivalidad competitiva: Índice de Herfindahl: Concentración HH_mil =
de poder de mercado. A mayor Cálculo del índice de Herfindahl anual SABI facturación total de empresas
Concentración y asimetría entre concentración, menor rivalidad. de las 50 mayores empresas por clase participantes con datos en los años 2005,
competidores (Lieberman, 1990; Cool y Dierickx, CNAE. El resultado se divide por mil. 2007 y 2010, por clase CNAE
1993; Silk y King, 2007) Promedio de tres años
Porter, 1978; Hatten et al.,1978;
Hall, 1980; Harrigan 1981; Índice de Gini: asimetría de la INDGINI_EMPL = SABI tamaño en empleados del total de
Harrigan y Porter, 1983; Thiètart industria según tamaño en Cálculo del índice de Gini anual de las
empresas participantes con datos en los años
y Vivas, 1983; Audretsch y empleados. A mayor asimetría, empresas por clase CNAE.
2005, 2007 y 2010, por clase CNAE
Feldman, 1996; Schefczyk y mayor rivalidad (Dunn, 2012:997) Promedio de tres años
Gerpott, 1998; Carree y Thurik,
La unidad de medida de rivalidad CATCOMPET_DIR =
2000; Cabral, 2000; Gruber, Declaración de directivos participantes en la
competitiva por percepción directiva Grado de acuerdo o desacuerdo con
2001; McGahan y Silverman, P3, por clase de producto
es la declaración al respecto ítemes relacionados con competencia
2001; Barney, 2007

184
 Figura 3.25. (cont.) Variables que describen la estructura de la Industria: hospitalaria u hostil

Indicador en la literatura Definición de la variable Forma y valores de la variable Procedencia de la medida

SABI, total de la línea de Dotaciones
DOTAM_VTAS (dotación para amortización
para amortización del inmovilizado en
de los activos) =
resumen de balance, para cada una de las
DOTAM_VTAS: Existen activos DOTAM = Gasto DOTAM tt...i / clases CNAE.
pendientes de amortizar Ventas total
Ingresos netos por clase (EIAE en
Promedio periodo 2005 a 2010
anuario MAGRAMA)
INVACT_VTAS (inversión en nuevos
activos materiales) = Inversión en activos e Ingresos netos por
 Barreras de salida INVACT_VTAS: Inversión en
nuevos activos materiales INVACT = Inversión en Activos tt...i / clase (EIAE en anuario MAGRAMA),
económicas
Ventas total años 2005 a 2010
Los frenos a la salida consisten en Promedio periodo 2005 a 2010
activos pendientes de amortizar, HORAS_MIL: Horas trabajadas por persona
HORAS_MIL: Proxy de capacidad EIAE, horas totales trabajadas por el
capacidad excedente, facilidades ocupada y año dividido por mil.
excedente personal remunerado sobre el total de
únicas y antigüedad de las plantas Promedio del valor anual por clase CNAE empleados
en el periodo 2005 a 2010
Porter, 1974; Harrigan, 1980a, LOCAL_EMP: Número locales por empresa
1981; Thiètart y Vivas, 1983; DIRCE, media de locales (instalaciones)
LOCAL_EMP: Número locales por LOCALEMP = Nº locales tt...i / por empresa con personal remunerado
Uriu, 1984; Johnson y Thomas,
empresa Nº empresas por clase CNAE, en el periodo de
1987; Villalonga y McGahan,
Promedio del valor anual por clase CNAE en el periodo análisis 2005 a 2010
2005; Bernard, Redding y Schott,
2005 a 2010
2007; Wood, 2009
INDICE_AÑOS =
SABI, listado de empresas competidoras
INDICE_AÑOS: Antigüedad de la INDICE_AÑOS = Media años sector tt-i / en la clase en declive con detalle del año
empresa Media años industria de constitución de la empresa, en año
Siendo t = 2010 e i el año de constitución de las empresas 2010
del sector
La unidad de medida de barreras a CATBARRERAS_DIR =
la salida por percepción directiva es Declaración de directivos participantes
Categórica que mide el grado de acuerdo con en la P3, por clase de producto
la declaración al respecto ítemes relacionados con barreras de salida

185
 De acuerdo con lo previamente comentado, pasamos a revisar las relaciones entre las
variables de la dimensión estructura de la Industria (ver figura 3.26 a continuación).

 Características del producto. Cuota de marca de fabricante CUOTA_MDF muestra

correlación negativa con poder de proveedor (r2 = -0,590: a mayor diferenciación, menor
poder). La correlación es elevada con posesión de activos tangibles (DOTAM r2 = 0,532**,
INVACT r2 = 0,614**). La baja correlación con inversión en I+D (GID) es consecuencia
de la menor innovación en sectores dominados por la MDD (Baena y Rodríguez, 2014). La
baja correlación de GPSV con CUOTA_MDF indica que la inversión publicitaria puede no
aportar ventaja competitiva (Barney, 2007), mientras que la negativa con DOTAM e
INVACT refleja que detrae fondos para otras inversiones. Ahora bien, invertir en I+D
(GID) supone menor poder de cliente (r2 = 0,735**) y de proveedor (r2 = -0,506**).
 Poder de negociación. Poder de cliente (CCLIE_PREC) tiene correlación negativa con
cuota de marca de fabricante: cuando la industria sube precios, la demanda deriva a
versiones más baratas (MDD). La correlación negativa de poder de cliente con
concentración (HH_mil, r2 = -0,811**) responde al objetivo de ganar poder de mercado
(”la amenaza de competidores se reduce con estrategia de precio”, Barney, 2007:185). La
correlación negativa de poder de Proveedor (CCPROV_COMP) con las medidas de
inversión DOTAM e INVACT señala que los sectores afectados tienen menor capacidad
de inversión.
 Rivalidad competitiva. Las dos variables, concentración (HH) y asimetría (Índice de Gini),
tienen correlación positiva entre sí (r2 = 0,381**). La correlación negativa de
Concentración con GID es consecuente con la observada entre concentración y optar por
competir por precio. Los sectores con alta inversión publicitaria son asimétricos a favor de
grandes empresas (GPSV con INDGINI, r2 = 0,688**), mientras la correlación negativa de
asimetría con las medidas de inversión en activos DOTAM e INVACT refleja el hecho de
que se prefiere dotar la inversión publicitaria a la inversión en activos tangibles.
 Barreras de salida económicas: DOTAM e INVACT muestran alta correlación entre sí
(“…construir barreras de movilidad, conlleva el riesgo de no poder abandonar la industria”
Porter, 1985:37). La medida de antigüedad INDICEAÑOS tiene correlación positiva con
invertir en I+D+i, capacidad para subir precios y conseguir mayor empleo de la capacidad
existente (a nivel de horas por ocupado).

186
 Figura 3.26. Descriptivos y Correlaciones bilaterales. Variables de la dimensión estructura de la Industria
Descriptivos Correlaciones
Media Des Tip 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
(1)
69,405 11,905
CUOTAMDF
(2)
2,353 3,111 -0,171**
Diferencia GPSV
ción (3)
2,142 1,307 -0,132* 0,069
GID
(4)
0,687 0,464 0,104 0,154** -0,172**
CATDIF_DIR
(5)
2,150 2,125 -0,244** 0,164** 0,735** -0,099
CCLIE_PREC
Poder de (6)
46,424 12,084 -0,590** 0,106 -0,506** 0,035 -0,376**
negociación CCPROV_COMP
(7)
0,594 0,492 -0,236** 0,134* 0,081 -0,190** 0,079 0,146*
CATPODER_DIR
(8)
0,761 1,367 0,297** -0,225** -0,416** 0,039 -0,811** -0,025 -0,014
HH_MIL
Rivalidad (9)
0,714 0,106 -0,060 0,688** -0,412** 0,197** -0,480** 0,435** 0,148** 0,381**
competitiva INDGINI EMPL
(10)
1,165 0,777 -0,113* -0,182** 0,149** -0,180** 0,162** -0,105 0,294** -0,041 -0,219**
CATCOMP_DIR
(11)
4,476 1,185 0,532** -0,363** 0,310** -0,065 0,295** -0,898** -0,224** -0,025 -0,684** 0,134*
DOTAM_VTAS
(12)
5,507 1,878 0,614** -0,263** 0,129* -0,005 0,212** -0,646** -0,316** -0,236** -0,600** -0,002 0,794**
INVACT_VTAS
(13)
1,419 0,045 0,415** 0,597** -0,274** 0,209** 0,051 0,011 -0,055 -0,250** 0,432** -0,241** -0,140* 0,240**
Barreras de LOCAL_EMP
salida (14)
1,755 0,017 0,193** -0,346** 0,362** -0,113* 0,147** -0,349** 0,142* 0,302** -0,182** 0,151** 0,186** -0,238** -0,306**
HORAS_MIL
(15)
1,009 0,098 -0,280** 0,001 0,502** -0,144* 0,566** -0,152** 0,183** -0,347** -0,355** 0,144* 0,138* -0,226** -0,245** 0,581**
INDICE_AÑOS
(16)
0,616 0,487 0,072 0,012 0,057 0,068 0,064 -0,053 0,009 -0,082 -0,088 -0,098 0,073 0,094 0,076 0,042 0,144*
CATBARRE_DIR
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). *. La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral).

187
 b) Construcción de la dimensión de estructura de la Industria

Descritas las variables y construidas las medidas, procedemos a configurar la dimensión de

estructura de la Industria. El modelo de comportamiento en el declive postula que la existencia o
no de rasgos hospitalarios como la diferenciación u hostiles como la presión de clientes y
proveedores junto a la existencia de barreras a la movilidad o a la salida, calificarán la Industria
como hospitalaria u hostil (Barney, 2007:96). El análisis de clúster nos permite calificar a la
industria de acuerdo a la agrupación de las variables previamente descritas. De acuerdo a la
solución de Ward de conglomerados jerárquicos es posible conseguir una agrupación de dos
conglomerados. Del mismo modo, el método de k-medias propone una solución a dos clúster,
que ha clasificado correctamente todas las observaciones con un total de 90 casos en el primero y
220 en el segundo. El contraste de diferencia de medias ANOVA confirma que existe diferencia
significativa para cada una de las variables en la adscripción de los casos a uno u otro de ellos.

Nos ayudamos para la interpretación de la figura 3.27, pág.191, que contiene la

representación gráfica del resultado, que comentamos a continuación:

 Clúster número 1: se caracteriza por tener una cuota de mercado de Marcas de Fabricante
(MDF = 56,97) menor a la media, pero mayor inversión en publicidad (GPSV = 5,37 frente
a media muestra 2,35 y valor en clúster 2 = 1,12). Esta situación es compatible con la
interpretación que hemos visto hace Oster (1999:273) de la inversión publicitaria como
medio para conseguir cuota de mercado en industrias maduras y con el valor de la
cualitativa de diferenciación (CATDIFER_DIR en este clúster 0,73 sobre 1 posible y
ligeramente superior al clúster 2). Los sectores de este clúster no traducen esa
diferenciación en subidas de precio a clientes (CCLIE 1,88 frente a media muestra 2,19 y
valor clúster 2 = 2,26) y soportan mayor poder de proveedores (CCPROV 61,39). En este
grupo los directivos están de acuerdo con el poder de negociación de clientes en detrimento
de los fabricantes de la industria (CATPODER_DIR = 0,79 frente a 0,51 en clúster 2).

Respecto a rivalidad competitiva, este grupo de sectores está poco concentrado en cuanto a
facturación (Índice HH = 0,509), pero sí se observa asimetría en la distribución del empleo
hacia las grandes empresas (Índice de GINI = 0,823). La valoración de los directivos de la
rivalidad competitiva está en la media. En cuanto a barreras económicas a la salida, no
aparecen con gran altura pues realizan menos inversiones, tanto en amortización de activos
como en nuevas inversiones (DOTAM toma valor 2,84 sobre media de 4,48; INVACT
toma valor 3,22 sobre media de 5,51), y está compuesto por empresas algo más antiguas.

188
 La opinión de los directivos de estos sectores, respecto a la existencia de barreras de salida,
está en línea con la muestra (0,6 frente a 0,62 de la media de la muestra).

La ausencia de diferenciación y el poder de clientes son dos rasgos característicos de la

descripción de industria Hostil. La menor altura de las barreras de salida económicas
(DOTAM e INVACT) se contrapone a la necesidad de invertir en publicidad (ratio GPSV
= 5,37, similar a la inversión en activos INVACT = 5,51). Esta necesidad supone deterioro
del resultado y es en sí misma un freno a la permanencia para las empresas con menor
capacidad financiera, puesto que no se recupera vía aumento superior del precio del
producto del sector (valor de CCLIE_PREC 1,88)68. La opinión más negativa que la media
de los directivos de estos sectores hacia los ítemes cualitativos de poder de clientes muestra
que, en promedio, conocen y reconocen estos rasgos de la industria.

 Clúster número 2: lo componen empresas con mayores cuotas de marca de fabricante

(CUOTA_MDF = 74,49 sobre media de 69,40), menores inversiones en publicidad pero
mayores en desarrollo de innovación (GID = 2,3 frente a 1,76 en clúster 1). Los directivos
se muestran algo menos de acuerdo con la presencia de rasgos de diferenciación en los
negocios en los que compiten (DIFER_DIR = 0,67), pero la puntuación sigue siendo alta.
Soportan menor poder de clientes y proveedores pues son capaces de subir precios y tienen
menor peso de la compra de materias primas en sus ingresos (40,30 frente a 61,98 en
clúster 1). Los directivos reconocen esta menor amenaza de poder de cliente (0,51 sobre 1).

En cuanto a rivalidad competitiva, están menos concentrados (el índice de Herfindahl es

menor a la media de la muestra = 0,47 frente a 0,76) y aunque el índice de asimetría (índice
de Gini) alcanza un valor de 0,67, éste señala una estructura más equilibrada entre grandes
y pequeñas que el resto de la muestra (clúster 1 tiene un valor de 0,82). Sin embargo sus
directivos creen que la rivalidad competitiva es más intensa que en el clúster 1 (1,23 frente
a 1,01). Las empresas de este clúster son algo más jóvenes y han realizado, y están
realizando, mayores inversiones (INVACT toma un valor de 6,44, por encima de la media
y del clúster 1 = 3,22, y DOTAM toma un valor de 5,14 siendo en el clúster 1 su valor
2,84). Esta característica nos lleva a considerar que se están creando barreras de salida.

68
De acuerdo a la información compilada por el MAGRAMA, en este periodo (2005-2010) el índice de precios de la
industria alimentaria ha crecido el 2,179%.

189
 Este último rasgo junto con la amenaza de rivalidad competitiva puede derivar en un
entorno hostil, pero habida cuenta del valor de CUOTA_MDF y de GID, inferimos que las
inversiones se destinan a crear barreras a competidores, convirtiendo en oportunidad la
amenaza en una industria no concentrada. Las mejoras en tecnología por la inversión en
activos y en el desarrollo de nuevos productos y procesos (tanto INVACT como GID están
por encima de la media)69 les permiten además crear ventaja competitiva que trasladan a
sus precios (CCLIE_PREC) y depender menos de proveedores, pues aportan valor en la
transformación. Calificamos por tanto este conglomerado como afín a una estructura de
industria hospitalaria.

Una vez interpretados los clúster realizamos un análisis discriminante tomando como
variable dependiente la clasificación en el clúster 1 o en el clúster 2 y como independientes las
variables de la dimensión industria. Obtenemos una función discriminante altamente
significativa (de Wilks 0,029 para 11 grados de libertad) pero en la que parte de las variables
con las que hemos configurado las barreras económicas de salida (DOTAM, INVACT, LOCAL,
HORAS y AÑOS) no entran en el análisis, pese a mostrar alta correlación (tres de ellas negativa)
con la función. Las variables de mayor correlación con la función son, en este orden, poder de
proveedor CCPROV, cuota de marca de fabricante CUOTAMDF (signo negativo), asimetría
INDGINI y gasto en publicidad GPSV, mostrando que la industria se divide de acuerdo a la
presencia de poder de proveedor, consecuente con el peso en el valor añadido de las materias
primas, el peso de la MDD (inversa de MDF), el poder de grandes empresas (asimetría) y en la
que la barrera de movilidad es la inversión publicitaria.

69
Porter (1985:156), la ventaja competitiva por diferenciación implica que la empresa se enfoque en las
características del producto, servicios prestados, nivel de inversión en publicidad, tecnología, calidad
procedimientos de trabajo del personal y sus capacidades para desarrollar o hacer uso de la información necesaria.

190
 Figura 3.27. Representación gráfica de los grupos de Industria

Dimsnensión Industria
Como contraste adicional comprobamos que los dos conglomerados discriminan de forma
total entre sectores. Nos ayudamos de la representación gráfica de la figura 3.28, que nos
muestra que en el primer conglomerado coinciden cuatro grupos de alimentos: aceites, lácteos,
arroz y zumo, y en el segundo, el resto. En estos sectores y segmentos se dan las menores cuotas
de marca de fabricante (ver figura 3.20, pág.171) y el mayor peso de las compras sobre ingresos
(ver figura 3.21, pág.174); estos rasgos configuran un entorno de debilidad para sostener la
ventaja competitiva por diferenciación. De acuerdo a los informes Alimarket 2012 de arroz y
aceite, son sectores concentrados con alta cuota de especialistas en la producción de MDD
(Sovena, DACSA y Pons se sitúan entre los C4). Los procesos de especialización y
concentración vividos por Grupo Ebro, Lactalis y el antiguo grupo SOS-Cuétara, ahora Deóleo
(intercambio de negocios de arroz, aceite y galletas entre ellos) han añadido en este periodo
turbulencia, si bien de cara a futuro pueden propiciar mayor estabilidad. Entendemos que la
interpretación de la solución estadística obtenida a través de nuestras variables es, pues, similar a
la caracterización de los sectores por parte de las publicaciones especializadas.

191
 Figura 3.28. Adscripción de los casos a conglomerados según sector CNAE

3.2.3. Configuración de la dimensión de Entorno (demanda e industria)

Hasta el momento, hemos trabajado las dos dimensiones que, de acuerdo a nuestro marco
configurativo (ver figura 2.7 en pág.77), definen el Entorno: atributos de la demanda y estructura
de la industria. En ambos casos hemos descrito las variables y realizado la combinación de las
mismas mediante una solución clúster satisfactoria, que ha adscrito a todos los sectores de la
población a una situación de demanda, favorable o desfavorable, y a una posición de industria,
hospitalaria u hostil.
Figura 3.29. Clasificación de sectores según atributos de demanda e industria

Clasificación de sectores, clúster de Demanda Clasificación de sectores, clúster de Industria

104 Aceite
105 Lácteos 105 Lácteos
1 Desfavorable 1 Hostil
1102 Vino 106 Molinería y arroz
1032 Zumo de frutas
104 Aceite
106 Molinería y arroz 107 Pan y bollería
107 Pan y bollería 1081 Azúcar
2 Favorable 1032 Zumo de frutas 2 Hospitalaria 1083 Café e infusiones
1081 Azúcar 1101 Bebidas alcohólicas
1083 Café e infusiones 1102 Vino
1101 Bebidas alcohólicas

Las dos dimensiones de Entorno se pueden combinar según la propuesta teórica de nuestra
figura 2.11 (pág.93): el entorno tendrá características de favorable únicamente cuando coincidan
demanda favorable con industria hospitalaria; en el resto de situaciones, el entorno será

192
desfavorable para las empresas competidoras. Para dotar a esta afirmación inductiva de una
mayor solidez empírica, construimos la dimensión de Entorno mediante análisis clúster. Con el
método de k-medias creamos una clasificación a dos clúster donde las empresas se clasifican de
acuerdo al valor de las variables atributos de la demanda (favorable o desfavorable) y estructura
de la industria (hospitalaria u hostil). El algoritmo de agrupación genera una solución
satisfactoria de dos grupos, el clúster 1, con 168 empresas y 142 empresas en el clúster 2. Según
el contraste ANOVA la diferencia entre ambos es significativa.

La figura 3.30 recoge la adscripción de acuerdo a la clasificación por análisis clúster de

cada sector y negocio de la investigación a los conglomerados de entorno Desfavorable o
Favorable. Esta clasificación confirma nuestra proposición inicial: un entorno favorable sólo
ocurre si el declive favorable de la demanda se produce en una estructura de industria
hospitalaria.
Figura 3.30. Construcción de la dimensión Entorno por sectores

Sector Dimensión Demanda Dimensión Industria Diagnóstico entorno

104 Aceite Favorable Hostil Desfavorable
105 Lácteos Desfavorable Hostil Desfavorable
1032 Zumo de frutas Favorable Hostil Desfavorable
106 Molinería y arroz Favorable Hostil Desfavorable
107 Pan y bollería Favorable Hospitalaria Favorable
1081 Azúcar Favorable Hospitalaria Favorable
1083 Café e infusiones Favorable Hospitalaria Favorable
1101 Bebidas alcohólicas Favorable Hospitalaria Favorable
1102 Vino Desfavorable Hospitalaria Desfavorable

La interpretación de nuestra solución por sectores y negocios muestra la relación prevista

por la teoría entre atributos de la demanda desfavorables (lácteos y vino) con estructura de
industria hostil (aceite, arroz y zumo), para resultar en un Entorno de declive desfavorable. Las
empresas que compiten en estos sectores tendrán, dentro de lo postulado por nuestro marco
configurativo del declive, mayor dificultad en aprovechar las oportunidades, dado que el entorno
es menos propicio a su permanencia.

Comprobamos que la clasificación es correcta mediante análisis discriminante. La función

tiene un grado de ajuste razonable (de Wilks 0,202 para 308 grados de libertad). Todas las
empresas de la muestra se han clasificado de acuerdo a los rasgos generales de su sector, sin que
existan datos perdidos. La correlación canónica entre las dos dimensiones es alta (0,893) si bien
los coeficientes de la función parecen otorgar mayor carga en la configuración del entorno a la
dimensión industria (0,572) que a la dimensión demanda (0,366). Este resultado confirma que

193
una estructura de industria hostil provocará un entorno del declive desfavorable aun cuando
existan atributos de la demanda favorables.

Harrigan (1988:32) y Thiètart y Vivas (1983) proponen una situación de entorno

“intermedia”, donde el declive no muestra rasgos excesivamente desfavorables ni la industria es
globalmente hostil. En nuestra muestra, la solución a tres conglomerados no resulta sólida; el
contraste ANOVA no halla diferencia significativa en la adscripción de la dimensión de
Industria. La falta de coincidencia de este análisis con la literatura previa radica, posiblemente,
en que las investigaciones previas son de carácter multiindustria, mientras que nuestra
investigación se inscribe un mercado donde participan dos grupos de industria con actividades de
la cadena de valor, clientes y resultados similares (alimentación y bebidas, CNAE 10 y 11).

El resultado del trabajo de análisis y combinación de la dimensión atributos de la Demanda

y de la dimensión estructura de la Industria permite, con base en las variables propuestas por la
literatura, configurar la dimensión de Entorno. El Entorno tiene características de favorable
cuando coinciden atributos de la demanda favorables con estructura de la industria hospitalaria.
En el resto de situaciones, el Entorno es desfavorable para las empresas competidoras.

Para completar y confirmar el marco configurativo del declive es necesario incorporar al

mismo la dimensión de posición competitiva de la Empresa, aspecto que desarrollamos en el
siguiente epígrafe.

3.2.4. Medida de la dimensión de posición competitiva de la Empresa

“La clave para aprovechar las oportunidades del entorno está en que la elección de dónde
operar ha de guiarse por los recursos de la empresa… (la estrategia correcta) para una
empresa depende de sus circunstancias, su disponibilidad de recursos y de cómo los
combine” (Bingham, Eisenhardt y Furr, 2011)

La posición competitiva de la empresa ante el declive es una dimensión configurada por su

fortaleza relativa a competidores y por la disposición de recursos y capacidades relevantes para
atender las bolsas de demanda remanente (Harrigan y Porter, 1983). Las variables que
determinan la dimensión se agrupan en dos grandes bloques: el primero, la fortaleza competitiva
(poder de mercado) de la empresa y el segundo, la posesión (o no) de recursos intangibles,

194
tangibles (físicos y financieros) y de capacidades, entre ellas, habilidades comerciales, de
innovación y de producción (Harrigan, 1980a). La caracterización de las capacidades que
sustentan la ventaja competitiva incluye, siguiendo la visión de Recursos y Capacidades, las
competencias y habilidades de diversificación y flexibilidad (Amit y Schoemaker, 1993;
Sanchez, 1995; McGahan, 2004a).

A continuación desarrollamos en detalle su construcción y discutimos los valores que

toman en nuestra muestra. La figura 3.36 (pág.212-216), al final de este epígrafe, resume la
descripción, forma de cálculo y literatura que inspira las variables de las dimensiones de
fortaleza competitiva y de recursos y capacidades de la empresa. Recordemos que el origen de
datos de esta dimensión es primario, pues la procedencia de las medidas es la declaración de la
empresa a través del cuestionario. Como colofón al apartado, y antes de entrar en la forma en que
estas variables se combinan para la construcción de la dimensión posición competitiva de la
Empresa, discutimos la correlación y los estadísticos descriptivos, resumidos en la figura 3.37
(pág.219).

a) Variables que explican la fortaleza competitiva de la empresa

Tres variables componen esta dimensión: dos medidas de cuota de mercado de la empresa
miden el peso que tiene en el sector (facturación y empleados) y una medida relativa que califica
su posición (líder o seguidor) respecto al resto de empresas competidoras.

La cuota de la empresa en facturación de la industria (NCUOTA_F): refleja la parte

del mercado (cuota) que representa la facturación de la empresa en los negocios en que
participa.

NCUOTA_F = Categórica que toma valores de 1 a 5 de acuerdo al

% Facturación (en €) de la empresa (ponderado por % productos de la empresa) /
Facturación (en €) del total de sectores en los que participa la empresa
Venta declarada empresa año 2011, en euros; Ventas industria MAGRAMA, 2011

La cuota de la empresa (% facturación que representa de los negocios en que participa) es

una medida tomada del análisis estructural (Porter, 1974; Caves y Porter, 1977; Harrigan, 1980a
y 1988) que aparece recogida en los manuales como indicador de la fortaleza de la empresa en el
mercado (Cabral, 2000; Barney, 2007; Grant, 2010). La relación entre poseer una cuota de
mercado relevante y ser más rentable está en la base de la creación y estudio de la base de datos

195
PIMS, que es el origen de datos de buena parte de los estudios sobre estrategias competitivas de
los años ochenta.

Para su cálculo consideramos únicamente las clases en declive, según la declaración de la

empresa en la P1 del porcentaje que representan sus tres productos principales (en el total de la
muestra, son el 91% de la facturación en 2011). La cuota en facturación es el ratio resultado, en
porcentaje, de dividir esta facturación por la facturación del sector (clase CNAE a 3 dígitos) que
incluye estos productos. La fuente es el informe 2011 del MAGRAMA. Nótese que el valor de la
facturación de la empresa es el del total del negocio (incluyendo los mercados extranjeros donde
la empresa pueda participar), por lo que el ratio sobre la facturación de la industria, que también
lo incluye, es comparable. La figura 3.31, pág.187, recoge el valor promedio de la cuota de las
empresas de nuestra muestra en los sectores en que compiten, que es de 0,73%.

Una vez construida la medida la hemos transformado en categórica, siguiendo la práctica

habitual de otras investigaciones (notablemente la ESEE) que evitan de esta forma el posible
error que puede acarrear tomar las variables de esta dimensión con un valor numérico, mientras
que las variables de habilidades, al construirse con base en el cuestionario, toman forma
categórica (Hair, Anderson, Latham y Black, 2007:504). Con el comando “rangos” de SPSS
dividimos a las empresas de acuerdo al valor de la variable en cinco rangos; NCUOTA_F toma
valores 1 a 5 donde el valor 1 representa a las empresas con menor cuota y el valor 5 a las
empresas mayores. La figura 3.31 recoge los valores originales en los grupos de la categórica.
Observamos que existe gran diferencia entre el valor medio del grupo 1 (0,01%) y el del grupo 5
(3,23%).

Cuota de la empresa en el empleo de la industria (NCUOTA E): refleja la parte del

mercado (cuota) que representa el empleo de la empresa en los negocios en que participa.
NCUOTA_E = Categórica que toma valores de 1 a 5 de acuerdo al
% Número de empleados (ponderado por % productos de la empresa) /
Número de empleados del total sectores en los que participa la empresa
Empleados declarados en P1; empleados totales de la industria, MAGRAMA, 2011

El tamaño de la empresa a nivel de empleados es relevante como fortaleza de la empresa

cuando el sector en que compite es intensivo en mano de obra (Parker y Helms, 1992; Plà et al.,
2007). La forma de cálculo y el origen de datos son similares a los de la variable NCUOTA_F,
transformándose la medida discreta en categórica. La figura 3.31 muestra la media por sectores
de CUOTA_E. Nuestras empresas son menos intensivas en el uso de mano de obra (la media de
la muestra es 0,31% del total del empleo industrial de los sectores estudiados) que lo que cabría

196
esperar de su peso sobre total de empresas, que es 0,70% del universo DIRCE, y de su cuota de
facturación, 0,73%.

El poder de mercado de la empresa (PODMDO_FACT): refleja la posición de líder de

mercado de la empresa, en la industria en la que opera.

PODMDO_FACT= Categórica que toma valor (0, 1, 2) de acuerdo a  para la empresadel valor (0,1)
(1 si la empresa está entre las que controlan el 30% del valor del mercado en ese sector y 0 en caso contrario )

La empresa líder (o del grupo de líderes) cuenta con superioridad sobre el resto (o
seguidores) de acuerdo a la formación de grupos estratégicos (líder y seguidor) con el criterio
propuesto por Porter (1980:195) de estar en el grupo que supone el primer tramo del 30% de la
facturación del sector. La forma de cálculo de la variable proviene de identificar a través de
comando “ordenar” en base de datos a las empresas que cumplen esta condición. En el caso de
las empresas diversificadas el valor de la variable es la suma de los sectores, y toma como valor
máximo 2. En nuestra muestra, identificamos 38 empresas, de las que 5 son líderes en dos
sectores.

Tal y como hemos comentado, los valores de las variables que describen y califican la
fortaleza competitiva se resumen en la figura 3.31. La mayor parte de las empresas no disponen
de esta fortaleza, pues son mayoría las empresas pequeñas en cuanto a facturación y empleo, (el
valor de cuota de facturación y de empleo en los intervalos 3 y 4 es inferior a la media de la
muestra). La asimetría de la industria se traslada a la muestra: el último intervalo de las
categóricas (valor 5 en NCUOTA_F y NCUOTA_E) agrupa a las empresas con cuotas
superiores a la media de la muestra, que es para Cuota Facturación 0,73% y para Cuota Empleo
0,31%. Las empresas en situación de liderazgo (33 en un mercado y 5 en dos) se sitúan
mayoritariamente en este intervalo.

Figura 3.31. Valores de las variables de fortaleza competitiva

NCUOTAFACT NCUOTAEMP PODMDO 1 POD MDO 2 PODER_MDO

MEDIA 0,73 0,31 0,50

INTERVALO 1 0,01 0,01 0 0 0
INTERVALO 2 0,03 0,04 1 0 1
INTERVALO 3 0,09 0,07 0 0 0
INTERVALO 4 0,28 0,18 3 0 3
INTERVALO 5 3,23 1,23 29 5 34

197
 A continuación revisamos la segunda dimensión de la posición competitiva, que es la
posesión de recursos, comenzando por intangibles (marcas y personal formado), para seguir con
recursos tangibles (físicos y financieros) de acuerdo a la terminología propuesta por Grant
(2010), y de capacidades y habilidades de la empresa: de flexibilidad y diversificación (Sanchez,
1995; McGahan, 2004a; Bernard, Redding y Schott, 2008) y de comercialización y marketing,
desarrollo de productos e innovación y de producción, inspiradas por Harrigan (1980a) y
revisadas desde la visión de recursos y capacidades por Ray, Barney y Muhanna (2004), Augier
y Teece (2008), Greco et al. (2013), Steingerberger (2014) y Teece (2014b).

b) Variables que miden los Recursos y Capacidades de la empresa

Recursos intangibles

Amit y Schoemaker (1993:34) identifican dos activos intangibles relevantes en el mercado

de bienes de consumo: marcas valiosas y personal formado y entrenado. La posesión de marcas
valiosas la construimos con dos variables que reflejan la preferencia de los consumidores hacia
las marcas de la empresa y que las marcas de la empresa son líderes en las categorías en que
compiten.

La cuota de mercado de las marcas de la empresa (NCUOTA_M): refleja la

preferencia del consumidor a través de la participación de mercado en valor que tienen
las marcas comerciales de la empresa.
NCUOTA_M = Categórica que toma valor 1 a 5 de acuerdo a
nCuota marca * Peso producto * Peso mercado)
n= tres productos principales
Declaración de la empresa en pregunta 5, periodo 2008 a 2010

El valor de las marcas de una empresa forma parte de su dotación de intangibles y como
tal, de su valoración en el mercado (Fernández, P. 2007; Yeung y Ramasamy, 2008; Salinas y
Ambler, 2009)70. La medida habitual para comparar entre empresas es la cuota que representan
las marcas que comercializa en el mercado que atiende (Kotler, 1974; Wiggins y Rueffli,

70
Short et al. (2007:167) usan el número de marcas comerciales de la empresa como indicador de pertenencia a un
grupo estratégico de generalistas (mayor número) o especialistas.

198
2002)71. Para el cálculo de la medida hemos considerado la respuesta de las empresas al
porcentaje de cuota de mercado que hacen con sus marcas en el mercado principal del producto,
de acuerdo a la pregunta 5 del cuestionario. El valor de la variable es la suma de estas cuotas,
ponderadas por el peso en población de cada ámbito geográfico. No se han considerado las
observaciones de cuota en el extranjero72.

Las empresas que declaran cuota de mercado significativa para sus marcas en el producto
principal son 212, para el producto 2 son 80 empresas y en el producto 3, son 33 empresas. Las
respuestas iniciales se han comparado con mediciones externas (IRI, Nielsen y revista
Alimarket), pues existen diferencias por errores de apreciación: en el caso de las empresas
pequeñas el propietario identifica su cuota de facturación con su cuota de marca, aunque no
disponga de ella (panadería, pequeña bodega). En las grandes empresas, la diferencia está en la
base que la empresa considera frente al organismo externo. Las declaraciones atípicas se han
corregido con la fuente externa a fin y efecto de garantizar criterios de comparabilidad.

Una vez construida la medida ponderada por el ámbito del mercado atendido realizamos la
transformación a categórica para evitar el error de escala. En su forma discreta toma en nuestra
muestra un valor medio de 6,27, con una alta variabilidad entre empresas (= 11,22).

Marcas líderes (LIDER_MARCA): refleja que la marca o marcas de la empresa son

líderes en los mercados de producto y geográfico en que compiten.

LIDER_MARCA = Categórica que toma valor (0, 1, 2, 3)

Valor 1 = la empresa está en el grupo de los cuatro principales en el mercado principal “sede”,
Valor 2 = la empresa está en el grupo de los cuatro principales en el mercado principal “provincia”
Valor 3 = la empresa está en el grupo de los cuatro principales en el mercado principal “España más de una
provincia”
Valor 0 en el resto de casos

71
Aaker (1992) y Anderson, Fornell y Lehmann (1994) inciden en la relación entre la cuota de mercado y el valor
de la marca, que para ellos no son necesariamente sinónimos: la cuota de mercado se puede obtener por
procedimientos que erosionan el valor de la marca (precios agresivos, publicidad) y la satisfacción del cliente. Fehle,
Fournier, Madden y Shrider (2008:18) encuentran que la relación con valor de mercado es más significativa cuando
se clasifica a las empresas de acuerdo al valor de sus marcas (medido con el indicador de Interbrand) que cuando se
clasifican por cuota de mercado, ratificando que el indicador correcto es la cuota de mercado de las marcas valiosas
(apreciadas por el consumidor).
72
Las posibilidades son sede, provincia, España, Extranjero un país y Extranjero más de un país. El cálculo otorga
un peso máximo del 10% al valor si el mercado es sede y 20% si es provincia, a tenor del tamaño sobre población de
la mayor ciudad (Madrid, 6.84% en el censo del INE 2010) y de la mayor provincia (Madrid, 13.75% en el censo del
INE 2010). España más de una provincia toma el valor 100%. El criterio de ponderación del dato de cuota por el
peso en población del mercado atendido se ha tomado de los paneles de detallistas AC Nielsen e IRI.

199
 Hemos visto que la posición de líder (Porter, 1974, 1976, 1980) es una medida habitual de
fortaleza competitiva de la empresa. En este caso, replicamos la medida para el intangible
“marca”, de forma que contemplamos no sólo la cuota sino la posición relativa de la marca
respecto al resto en el mercado. La medida de la variable para las empresas diversificadas es la
suma de las posiciones de la empresa, en cada uno de los segmentos del mercado en que
compite. En nuestra muestra, 129 marcas están en posición de pertenecer a las cuatro primeras
competidoras en el mercado principal. El valor medio de LIDER_MARCA es 1,55, con una
desviación típica (1,91) alta.

Estas dos variables complementan a las variables de fortaleza competitiva (cuota y poder
de mercado). La marca supone un activo en el declive si mantiene la lealtad de los consumidores
(Harrigan, 1980a; McGahan, 2004a; Fehle, Fournier, Madden y Shrider, 2008). El segundo
recurso intangible es la posesión de personal formado y entrenado.

Personal formado y entrenado (PERS_FORM_NIVEL): refleja que la empresa cuenta

con personal formado y entrenado, capaz de sacar el máximo de los activos a su
disposición.

PERS_FORM_NIVEL = Categórica que toma valor (0, 1, 2, 3)

La variable toma valor 1, 2 o 3 según la extensión en que la empresa declara aplicar a su plantilla “Planes de
formación con cargo a la empresa”; Valor 0 si no los aplica
Declaración de la empresa en pregunta 8

La medida inicial de la variable es la de la investigación de Diez, Lizet, Prieto y Santidrián

(2010) sobre capital humano, que es una ficticia que puede tomar valores 0 (no aplica) y 1 (sí
aplica). Ahora bien, en nuestra muestra la práctica totalidad de las empresas (256 sobre 265)
pone en práctica algún tipo de plan de formación, de forma que la variable no mide hasta qué
punto disponer de personal formado es un recurso escaso e inimitable (Itami y Roehl, 1987). La
medida definitiva es la categórica PERS_FORM_NIVEL que toma sus valores de la declaración
de niveles del cuestionario: valor 0 para las empresas que no declaran formación (únicamente 9),
valor 1 para las que declaran menos del 10% de su personal en cursos de formación, valor 2 para
las que declaran de 10 a 25%, y valor 3 para las de más de 25%. La medida toma en media de
nuestra muestra un valor de 1,73, con 0,90.

Una vez revisadas las variables que nos ayudan a medir la posesión de dos activos
intangibles, marca y personal formado, fuente de posible ventaja competitiva, comentamos a
continuación las variables que miden la acumulación de recursos tangibles con los que la
empresa llega a la fase de declive.

200
 Recursos tangibles de la empresa

Esta fortaleza de la empresa la configuramos con base en los activos acumulados por la
empresa y se detalla en dos indicadores de activos financieros (activos totales en balance, fondos
propios) y activos físicos (fábricas y otras instalaciones).

Activos totales financieros (ACT_TTL): refleja que la empresa dispone de activos

acumulados que le proporcionan una base sobre la que apoyar sus acciones.

ACT_TTL = Categórica que toma valor (1, 2, 3, 4)

Valor 1 si la empresa ha declarado en los tramos inferiores de valor de activos (1 y 1),
Valor 2 si ha declarado en los tramos medios (2 y 2), Valor 3 si ha declarado en el tramo alto en valor alto (3) y
Valor 4 si ha declarado en el superior (4)
Declaración de la empresa en pregunta 7

Hemos comentado en el epígrafe 3.1.2 la dificultad para obtener respuesta a las preguntas
abiertas de la situación financiera y resultados de la empresa, por lo que en el cuestionario
optamos por una pregunta por tramos, que corresponden a los promedios SABI de las industrias
objeto de la investigación. La medida de la variable corresponde a esta declaración, que facilita
la comparación entre sectores de la misma industria.

Marque con X el valor que más se Promedio 2008 a 2010

aproxime a su situación. 0 a 100 100 a 300 300 a 1.000 1.000 a 2.500 2.500 a 15.000 >15.001
Activos totales (’000€) 1 1 2 2 3 4

La empresa que llega a la fase de declive con una cartera de activos sobre los que afianzar
la respuesta proactiva al declive de la demanda, parte con ventaja frente a otras que no los tienen
(Hall, 1980; Thiètart y Vivas, 1983). En la fase de declive la disponibilidad de financiación se
reduce, pues mercados e instituciones son prudentes ante la falta de crecimiento (Vermoesen, de
Loof y Laveren, 2013), de modo que la inversión previa al declive apoya a las empresas que se
han decidido por mejorar su valor y productividad (Celikkol y Stefanou, 2008). La cifra de
activos es un indicador de la acumulación de recursos durante la vida de la empresa (Rodríguez,
2006) y las empresas que los poseen se enfrentan con mayores fortalezas a situaciones de
escasez, como recesiones económicas (Latham y Braun, 2011). El valor medio de ACT_TTL es
3,20, con una desviación típica de 0,90. Nuestra muestra está constituida de acuerdo a los tramos
que mide la categórica, por empresas que han acumulado en su media de vida un nivel de activos
de entre 2,5 y 15 millones de euros.

Fondos propios (FON_PROP): refleja que la empresa dispone de fondos acumulados de

beneficios y capital inicial, que le proporcionan solidez ante necesidades de financiación

201
 FON_PROP = Categórica que toma valor (1, 2, 3, 4)
Valor 1 si la empresa ha declarado en los tramos inferiores de valor de fondos propios (1 y 1),
Valor 2 si ha declarado en los tramos medios (2 y 2), Valor 3 si ha declarado en el tramo alto en valor alto (3) y
Valor 4 si ha declarado en el superior (4).
Declaración de la empresa en pregunta 7

Esta variable toma, en media, un valor de 2,73, con una desviación típica de 1,07.
Observamos alta dispersión puesto que el límite inferior de ±  está en 1,67 (300.000 euros)
mientras que el límite superior (3,80) alcanza los 15 millones de euros.

Marque con X el valor que más Promedio 2008 a 2010

se aproxime a su situación. 0 a 100 100 a 300 300 a 1.000 1.000 a 2.500 2.500 a 15.000 >15.001
Activos totales (’000€) 1 1 2 2 3 4

Instalaciones productivas (NFB_TTL): señala las instalaciones de las que la empresa

dispone para la producción y preparación del producto.

NFB_TTL = Categórica que toma valor (1, 2, 3, 4, 5)

Variable categórica que toma valores entre 1 y 5 de acuerdo al número de instalaciones productivas que declare
la empresa, en comparación con el resto
Declaración de la empresa en pregunta de identificación

Contar con instalaciones múltiples y flexibles facilita la adaptación a las necesidades del
mercado en declive, mientras que las empresas mono planta tienen mayores dificultades (Wood,
2009; Dunn, 2012). En nuestra muestra, 245 empresas declaran tener instalaciones productivas,
con un total (fábricas más talleres) de 533 instalaciones. A fin y efecto de facilitar la
comparación con el resto de variables de la dimensión de recursos, se trabaja en su forma
categórica, resultado de convertir en una variable por rangos la información original recogida del
cuestionario. A efectos de información, en la figura 3.32 (pág.203) resumimos los valores
discretos y categóricos de esta variable y la siguiente (otras instalaciones). Aunque la media es
de 2 instalaciones por empresa, la dispersión es muy alta, con 177 empresas que solo cuentan
con una instalación productiva, mientras que 41 empresas concentran más de la mitad de las
instalaciones de la muestra (287).

Otras instalaciones (NINSTAL_OT): refleja que la empresa dispone de instalaciones

para el almacenaje y comercialización del producto.

NINSTAL_OT = Categórica que toma valor (1, 2, 3, 4, 5)

Variable categórica que toma valores entre 1 y 5 de acuerdo al número de almacenes y oficinas de
venta que declare la empresa, en comparación con el resto
Declaración de la empresa en pregunta de identificación

202
 En un mercado donde la comercialización es clave (Spillecke y Brettel, 2013), el acceso al
mercado se facilita con almacenes y delegaciones de venta (Hatten et al., 1987; Zoltners et al.,
2006). La fuente de la medida es la declaración en la pregunta 0 de identificación de la empresa
de “oficinas de ventas” y “almacenes” en el momento de la investigación. Al igual que la
variable de instalaciones productivas, el valor discreto se transforma en categórico.

En nuestra muestra 60 de las empresas indican que no disponen de este equipamiento

(mientras sólo 20 declaran no contar con fábrica o taller). Entre éstas encontramos dos grupos de
empresas: panificadoras y bodegas que realizan producción y comercialización en el mismo
punto y empresas integradas en un grupo, donde las empresas filiales tienen especializadas las
funciones de producción y comercialización. Las 185 empresas que declaran tener instalaciones
de este tipo totalizan 1.911 instalaciones y la dispersión, de nuevo, es muy alta (ver figura 3.32).

La suma de fábricas, talleres y otras instalaciones es de 2.444 para 265 empresas, de forma
que en nuestra muestra las empresas cuentan con un mayor número que el promedio de la
industria (el valor medio de la variable LOCAL_EMP es 1,419). La alta dispersión hace que no
podamos inferir que nuestras empresas cuenten con mayores capacidades, pues dentro de la
muestra hay grandes variaciones. De hecho, existen 177 empresas que declaran disponer de 1
sola planta o taller y 60 declaran no disponer de instalaciones comerciales.

Figura 3.32. Variables recursos tangibles: valores discretos y categóricos

Número de Número de Número de Número de otras

NFAB_TTL NINST_TTL
empresas fábricas y talleres empresas instalaciones
TOTAL 265 533,00 265 1.911,00
MEDIA 2,00 3,27 7,21 3,01
INTERVALO 1 20 0 1 60 0 1
INTERVALO 2 2 33 1 2
INTERVALO 3 177 1 3 69 2 3
INTERVALO 4 27 2 4 50 4 4
INTERVALO 5 41 7 5 53 29 5

Capacidades de la empresa. Competencias y habilidades

Las variables para la configuración de la dimensión de posición competitiva de la empresa

consideran asimismo las capacidades, completando las variables de activos y recursos a
disposición de la empresa con una evaluación de sus capacidades a través de dos dimensiones: en
primer lugar, la Capacidad de adaptación al entorno, y, en segundo lugar, las Habilidades

203
específicas (en cuanto a competencias comerciales, de desarrollo y mejora de productos y
ventajas en producción). Estas dos dimensiones calibran la posibilidad que tiene la empresa,
tanto de ajustar y apalancar su ventaja competitiva actual, como de explorar y expandir nuevas
vías si deja de ser suficiente para las bolsas de demanda remanente (Hamel y Prahalad, 1993).

La capacidad de adaptación resume la capacidad de diversificación, que mide si la empresa

dispone de flexibilidad para migrar sus recursos valiosos entre distintos productos o clientes, de
forma que no pierdan su valor si dejan de ser atractivos para el cliente del producto en declive, y
la flexibilidad de su recurso humano para adaptarse a las nuevas circunstancias del entorno.

Capacidad de diversificación de producto (DIVERS_PROD): cuantifica el número de

mercados de producto en que compite la empresa.

DIVERS_PROD = Categórica que toma valor (1, 2, 3)

Valor 1 si la empresa declara un solo producto, Valor 2 si declara 2 y Valor 3 si declara 3 o más.
Declaración de la empresa en la pregunta 1 (productos principales)

Disponer de diversificación de producto puede ser una ventaja a la hora de concentrarse en

atender la demanda remanente, cosechando el resto (Harrigan, 1980a). Las empresas con la
habilidad de cambiar de forma dinámica su oferta de productos tienen la inteligencia y la
flexibilidad de incorporar las demandas del mercado a sus procesos internos, lo que contribuye a
un mejor reparto de recursos y mayor eficiencia (Helfat y Eisenhardt, 2004; Bernard, Redding y
Schott, 2008; Barroso y Giarratana, 2013). En nuestra muestra, 141 empresas declaran competir
en una sola clase de producto, 63 en dos y 61 en tres o más de tres; entre estas últimas, en 53
estos tres productos suponen más del 70% de la facturación de la empresa. El valor medio 1,69,
con una desviación típica de 0,82, señala que la diversificación está en torno a los dos mercados
de producto, aunque si hacemos la media sólo con las empresas que declaran competir en más de
un producto, el promedio crece hasta 2,46 productos por empresa.

Capacidad de diversificación de mercado (DIVERS_MDO): cuantifica el número de

mercados geográficos en que compite la empresa.

DIVERS_MDO = Categórica que toma valor (1, 2, 3, 4, 5)

Valor 1 si la empresa declara realizar la mayor parte de las ventas en sede principal,
Valor 2 si el mercado principal es la provincia de la sede,
Valor 3 si el mercado comprende España en más de una provincia,
Valor 4 si el mercado incluye ventas en el Extranjero, en un solo país y
Valor 5 si el mercado abarca ventas en el Extranjero, en más de un país.
Declaración de la empresa en la pregunta 2

204
 Dentro de las posibles salidas para la producción interna, la internacionalización, vía
exportación o delegaciones en otros países, es una línea de crecimiento para la empresa (Alfaro y
Chen, 2010; Figueira de Lemos y Hadjikhani, 2014) que se convierte en una ventaja de la
empresa diversificada cuando el mercado doméstico se contrae (Kuppuswamy y Villalonga,
2010). Ahora bien, la empresa debe acompañar esta diversificación de la necesaria adaptación de
sus recursos, en especial los intangibles, que son difícilmente trasladables (Teece, 2014a). El
valor medio de DIVERS_MDO es 3,22 con . La mayoría de las empresas de la muestra
venden sus productos en más de un mercado geográfico: de los 310 productos, 24 tienen como
mercado mayoritario sede, 40 abarcan provincia, 85 en España más de una provincia, 21
alcanzan además extranjero un solo país y 140 incluyen extranjero más de un país, ratio alto
comparado con otros sectores73.

Las variables de capacidades relacionadas con diversificación de producto y mercados se

completan con la disposición de flexibilidad de personal, que permite ajustar el recurso humano
a la demanda.

Capacidad de flexibilidad, personal flexible (PERSONAL_FLEX_NIVEL): refleja que

la empresa cuenta con flexibilidad en su personal pues dispone de prácticas que le permiten
ajustar sus recursos a la demanda del producto.

PERSONAL_FLEX_NIVEL = Categórica que toma valor (0, 1…9)

Valor 0 = la empresa no implanta ninguna práctica de flexibilidad
Valor 1 a 9 de acuerdo al número de prácticas de flexibilidad que implanta la empresa (hasta 3) y de acuerdo al
nivel de personal afectado por cada una de ellas (niveles 1 a 3)
Declaración de la empresa en la pregunta 7
Desarrollamos en la pregunta 7 tres ítemes similares al cuestionario de la ESEE, para
conocer si la empresa utiliza prácticas de flexibilidad, que le permiten ajustar el factor trabajo a
la demanda, y su extensión en cuanto a porcentaje de la plantilla que suponen.

Marque con X el valor que más se aproxime a su caso Promedio 2008 a 2010
(% de plantilla afectada en cada caso) menos 10% 10 a 25% más 25%
Prácticas de conciliación 1 2 3
Personal eventual 1 2 3
Personal contratado a través de ETT 1 2 3

La medida de la variable PERSONAL_FLEX_NIVEL es la suma del número de prácticas

y nivel de extensión de las mismas en la plantilla. La medida es similar a la de Roca, Beltrán,

73
De acuerdo a la edición 2011:42 de la ESEE, el mercado principal de la empresa industrial es en un 69% España.

205
Bou y Escrig (2008). La flexibilidad de personal toma un valor medio en nuestra muestra de 4,72
con El valor de la variable indica que las empresas han desarrollado algún tipo de
actividad de flexibilización de su plantilla, que en extensión ha alcanzado, al menos en una de
ellas, a más del 10% de los empleados.

A continuación exponemos los tres grupos de variables que hemos diseñado para conocer
el grado en que la empresa aplica sus competencias para desarrollar tres actividades de la cadena
de valor del producto: habilidades de comercialización y de marketing, habilidades de desarrollo
de producto e innovación, y habilidades de producción (Harrigan, 1980a). Estas habilidades se
pueden medir con ratios propuestos por la nueva economía industrial: inversiones en publicidad
y promoción de sus productos, esfuerzos en I+D, productividad del empleo, coste por unidad
(Oster, 1999; Cabral, 2000). Esta es la forma en que refleja la existencia de estas habilidades la
ESEE. Ahora bien, añadimos indicadores adicionales para completarlos, pues la fase de declive
desaconseja inversiones que pueden suponer riesgo (publicidad e I+D, renovación industrial;
Latham y Braun, 2011) y además, invertir más no significa tener una organización “competente”
desde el punto de vista de recursos y capacidades, aunque puede entenderse que estas habilidades
se incorporan en la cadena de valor (Barney, 1991; Crook et al., 2008).

Habilidades comerciales (NHABIL_COMERC_SUMA): refleja que la empresa invierte

en actividades de promoción y publicidad de sus productos.

NHABIL_COMERC_SUMA = Categórica que toma valor (1, 2, 3, 4, 5)

Valor = Suma de todas las actividades comerciales de la empresa, para todos los productos de la empresa,
considerando el nivel de profundidad de la inversión
Declaración de la empresa en la pregunta 6

El valor de la variable es la suma del número de las acciones que la empresa despliega
(publicidad, promoción, otros gastos), de su profundidad (% de la facturación) y de su extensión
(todos o parte de los productos). La variable discreta se transforma en categórica de acuerdo a
cinco posibles tramos, al objeto de facilitar la comparación con el resto de variables de
habilidades (de desarrollo y producción).

Promedio 2008 a 2010

Marque con X el valor que más se aproxime a su Producto 1 Producto 2 Producto 3
caso. hasta 5a más hasta 5 a más hasta 5 a más
5% 15% 15% 5% 15% 15% 5% 15% 15%
En este producto no invertimos en publicidad y
promoción 0 0 0
Inversión en publicidad (% ventas) 1 2 3 1 2 3 1 2 3
Inversión en promoción (%ventas) 1 2 3 1 2 3 1 2 3
Otros gastos comerciales (%ventas) 1 2 3 1 2 3 1 2 3

206
 La medida inicial de la suma toma en media un valor de 3,78, sobre un máximo posible de
27. De acuerdo a los datos que resume la figura 3.33 de la página siguiente, existe alta dispersión
entre empresas: 67 de las 265 empresas declaran no realizar inversión comercial, mientras 167
declaran realizar tres o más actividades, destacando entre ellas un grupo de 41 empresas con
despliegue de actividades en varios productos y en intensidad alta (valor medio 10,73).

Personal comercial (PERS_CIAL_NIVEL): refleja que la empresa cuenta con personal

especializado en marketing y ventas.

PERS_CIAL_NIVEL = Categórica que toma valor (0, 1, 2, 3)

Valor = 0 la empresa no cuenta con personal,
Valores 1 a 3 de acuerdo con el porcentaje de la plantilla dedicada a estas funciones
Declaración de la empresa en la pregunta 6

En este caso la respuesta de la empresa no es acumulativa al comprobar con las respuestas

de los entrevistados que la función comercial es transversal a todos los productos. En nuestra
muestra esta variable toma un valor medio de 1,22 con . Esta alta dispersión se
corresponde con el hecho de que de las 265 empresas, 70 no cuentan con personal comercial.

El hecho de que 70 empresas declaren no disponer de personal comercial, y 67 no realicen

actividades de publicidad y promoción remite a la discusión sobre la paridad en los factores
clave de éxito en la industria74: dotarse de estas habilidades es necesario pero no suficiente.
Disponer de personal e invertir en publicidad no garantiza superioridad, salvo que los esfuerzos
comerciales aumenten el atractivo de las marcas. Si el cliente destino de la empresa no aprecia
esta forma de diferenciación, se convierte en un gasto superfluo que no aporta valor (Oster,
1999:273). En el declive es necesario invertir en detectar los nichos de mercado rentables a
través de estudios de mercado por expertos en marketing (Hammermesh y Silk, 1979:164) y
dirigirse a ellos con fuerza de ventas especialmente capacitada (Spillecke y Brettel, 2013).

74
Mauri y Michaels (1998:213) refieren las conclusiones de Vasconcellos y Hambrick (1989) respecto a que ciertas
habilidades competitivas dejan de ser factores clave de éxito en la empresa cuando se convierten en regla para
conseguir la paridad competitiva en la industria (Barney, 1991). Hambrick et al. (1982:514) exponen que no existe
diferencia significativa en la inversión sobre ventas en habilidades comerciales a lo largo del ciclo de vida, pues la
madurez requiere invertir más en ruta al mercado (fuerza de ventas, promoción) para crecer en cuota de mercado
cuando la demanda cae (Zoltners et al., 2006).

207
 Figura 3.33. Variables habilidades comerciales: valores discretos y categóricos

Número de Actividades Número de

NHABIL_CIAL PERS_CIAL
empresas comerciales empresas
TOTAL 265 265
MEDIA 3,78 2,93 1,22
INTERVALO 1 67 0,00 1 0 70
INTERVALO 2 29 1,63 2 1 107
INTERVALO 3 65 3,00 3 2 47
INTERVALO 4 63 5,06 4 3 41
INTERVALO 5 41 10,73 5

En segundo lugar, revisamos la aplicación de capacidades de la empresa en el desarrollo de

la habilidad de innovación, desarrollo y mejora de productos. Dos variables miden este rasgo de
la empresa, la primera orientada a conocer el despliegue en actividades y la segunda destinada a
medir la disposición de personal específico para innovación y desarrollo.

Habilidades de desarrollo de producto (NHABIL_ID_SUMA): la empresa cuenta con

habilidades para desarrollar y mejorar sus productos pues realiza inversión y actividades
para la creación de nuevas versiones del producto.

NHABIL_ID_SUMA = Categórica que toma valor (1, 2, 3, 4, 5)

Valor inicial = Suma de todas las actividades de I+D de la empresa, para todos los productos de la empresa,
considerando el nivel de profundidad de la inversión.
Declaración de la empresa en la pregunta 6

El despliegue de actividades de investigación, desarrollo e innovación se asocia a mejoras

en el atractivo de la oferta y la rentabilidad de la empresa (Bowen et al., 2010). Frente a la
medida habitual de ratio de la inversión en I+D+i sobre ventas (Erickson y Jacobson, 1992), la
forma en que refleja la existencia de esta habilidad la encuesta de innovación del Ministerio de
Industria distingue entre la inversión en desarrollo, la inversión en patentes y licencias, el
resultado de la actividad en cuanto al lanzamiento de nuevos productos y la existencia de
personal dedicado al desarrollo y mejora de la calidad de los productos de la empresa.

La variable NHABIL_ID_SUMA recoge el despliegue, alcance y profundidad de las

actividades. La medida categórica es la transformación de la medida inicial acumulativa.
Disponer de esa habilidad dentro de la organización supone no sólo la inversión física (en fondos
para la investigación, en compra de patentes o licencias) sino que incorporamos a esta habilidad
la actividad de introducción de innovaciones en mercado, de acuerdo a las conclusiones de Calvo
(2005:182) respecto a que empresas que no declaran inversión en I+D realizan introducción de

208
innovación en el mercado. La variable en su forma discreta toma un valor medio de 3,72 con una
alta dispersión: de las 265 empresas, 65 no realizan actividad alguna mientras 161 realizan tres o
más actividades. Aunque la inversión acumulada en I+D+i puede formar parte del stock de
activos intangibles tecnológicos a disposición de la empresa (Vargas, Guerras y Salinas, 2007),
la baja profundidad del desarrollo tecnológico en la industria hace que no consideremos que esta
escasa inversión sea consecuencia de cosechar inversiones previas.

Habilidades de desarrollo de producto (PERS_ID_NIVEL): refleja que la empresa

cuenta con personal especializado en investigación y desarrollo y control de calidad.

PERS_ID_NIVEL = Categórica que toma valor (0, 1, 2, 3)

Valor = 0 la empresa no cuenta con personal,
Valores 1 a 3 de acuerdo con el porcentaje de la plantilla dedicada a estas funciones
Declaración de la empresa en la pregunta 6

En nuestra muestra esta variable toma un valor medio de 1,03 con . Esta elevada
dispersión apunta en la dirección de que, más que disponer de la capacidad, la diferencia entre
empresas vendrá determinada por la distinta posición relativa entre ellas (Fuentelsaz y Gómez,
2006), puesto que, de acuerdo a los datos de la figura 3.34 de las 265 empresas únicamente 57
(21,5%) no cuentan con personal dedicado a mejora y desarrollo de productos75.

Figura 3.34. Variables habilidades I+D+i: valores discretos y categóricos

Número de Actividades de NHABIL_ID_ Número de

PERS_ID
empresas innovación y desarrollo SUMA empresas
TOTAL 265,00 2,92 1,03

MEDIA 3,72 2,92 1,03

INTERVALO 1 65 0,00 1 0 57

INTERVALO 2 39 1,51 2 1 152

INTERVALO 3 53 3,00 3 2 47

INTERVALO 4 67 5,10 4 3 9

INTERVALO 5 41 10,41 5

75
Este porcentaje es inferior al promedio encontrado por Calvo (2005:183) en la muestra ESEE. En sectores de bajo
contenido tecnológico el 50% de las innovaciones de producto y el 70% de las innovaciones de proceso que realizan
empresas pequeñas las hacen sin actividad de I+D (suma de inversión interna y externa en I+D) . Los datos en todo
caso no son directamente comparables: 1.- nuestro literal incorpora la mejora (control de calidad) de forma explícita;
2.- los sectores de bajo contenido tecnológico de Calvo son alimentación y bebidas, textil, cuero y calzado, industria
de la madera, papel, edición y artes gráficas, muebles y 3.- los datos son del periodo 1998-2000.

209
 En tercer lugar, revisamos las habilidades de producción. Las habilidades de producción en
las que nos vamos a centrar son la modernización de las plantas, a través de una medida de
asimilación con la legislación medioambiental del cuestionario de la ESEE, y la capacidad de las
plantas de producir varios productos en cada planta. La ausencia de esta habilidad (empresas
obsoletas que requieren inversiones para seguir produciendo, plantas mono producto) ha sido
señalada como una debilidad clave en el declive y aumenta la probabilidad de cierre (Baden-
Fuller, 1989, Bernard y Jensen, 2007), mientras que contar con esta flexibilidad puede apoyar a
la empresa en sus estrategias de diversificación (Harrigan, 1980a; Kuppuswamy y Villalonga,
2010)76.

Plantas con medidas medioambientales (NHAB_PRO_MED): recoge que la empresa

ha adecuado a la legislación de protección medioambiental sus plantas para la producción
del producto.

NHAB_PRO_MED = Categórica que toma valor (1, 2, 3, 4, 5)

Se consideran todas las plantas de la empresa.
Declaración de la empresa en la pregunta 6

El valor de la variable proviene de la respuesta sobre medidas de protección implantadas.

La observación numérica se transforma en categórica. En total, la suma de las declaraciones es
de 631 plantas con medidas en la muestra77. La declaración es superior al valor total de la
variable NFAB_TOTAL (533), indicando tanto posible error de respuesta, al asimilar en la
respuesta de la P6 como instalaciones fabriles otras instalaciones, como cierre de plantas en el
periodo temporal. Del total de las empresas, 49 no han implantado medidas y 97 empresas
declaran una sola instalación con medidas.

Número de productos por planta (NHAB_PROD_PRODPLAN): la empresa dispone

de plantas multiproducto, capaces de fabricar distintos tipos o versiones de productos
NHAB_PROD_PRODPLAN = Categórica que toma valor (1, 2, 3, 4, 5)
Se consideran todos los productos que fabrica cada planta.
Declaración de la empresa en la P6

76
Bernard y Jensen (2007:198) muestran que el porcentaje de plantas multiproducto es mayor (67,6%) entre las
supervivientes que entre las que cierran (55,6%). Kuppuswamy y Villalonga (2010) documentan que en el entorno
de recesión 2007-2009, las compañías diversificadas tienen mejor comportamiento al ser más efectivas en el reparto
interno de recursos.
77
En la ESEE 2011 contestaron afirmativamente la pregunta de inversión en medidas medioambientales en las
instalaciones el 55,6% de las empresas menores de 200 trabajadores y el 85% de las mayores de 200, en la clase 2
(alimentación y tabaco). En nuestro caso son el 81%, pero el intervalo temporal es mayor (2008 a 2010).

210
 Para confeccionar el valor sumamos la declaración del número de productos fabricados en
cada planta, y se transforma en categórica con valores entre 1 y 5. Nótese que el valor 1 de la
variable categórica NHAB_PRODPLAN contiene a las 20 empresas que han declarado no contar
con instalaciones productivas, por este motivo la media discreta de este nivel de la variable es
0,86. En total 208 empresas declaran que sus plantas fabrican más de un producto, bien sean
clases CNAE distintas, bien variaciones de la misma clase en distintas presentaciones, lo que
supone que el ratio de empresas con plantas mono producto es de sólo 37 empresas sobre 24578.
El valor absoluto presenta una media de 60,29 con una alta desviación típica (

Figura 3.35. Variables habilidades de producción: valores discretos y categóricos

Número de Plantas con medidas NHAB_ Número de Número de NHAB_
empresas ambientales PROMED productos por planta empresas PRODPLAN
TOTAL 265 631 15.977 265
MEDIA 2,38 2,98 60,29 3,00
INTERVALO 1 49 0,00 1 0,86 57 1
INTERVALO 2 97 1,00 2 6,96 48 2
INTERVALO 3 3 18,30 53 3
INTERVALO 4 48 2,00 4 53,23 52 4
INTERVALO 5 71 7,00 5 215,55 55 5

Síntesis de las variables que determinan la posición competitiva de la empresa

Una vez descritas las variables que permiten calificar la posición de las empresas en cuanto
a fortalezas competitivas, de acuerdo a su poder de mercado, y en cuanto a la posesión de
recursos tangibles e intangibles y capacidades, resumimos en la figura 3.36 las variables por
dimensión, junto a su forma de cálculo, origen de los datos y literatura que las inspira. A
continuación, comentamos el resultado de la matriz de correlación entre ellas, de acuerdo a los
datos de la figura 3.37, que contienen también el valor de los descriptivos media y desviación
típica para la totalidad de la muestra de empresas. Finalmente, cerramos este epígrafe dedicado a
formular los indicadores que miden la posición competitiva de la empresa con la combinación de
los mismos, a través de análisis de clúster.

78
Bernard, Redding y Schott (2007:40) advierten que tomar el número de productos por empresa de clasificaciones
industriales, está afectado por la propia clasificación, puesto que el número de productos (a 4 dígitos) por clase (a 2
dígitos) es muy variable. Esta misma conclusión aparece en el estudio de Barnett y Freeman (2001:548) sobre el
impacto de la diversificación en la rentabilidad de la industria de la electrónica.

211
 Figura 3.36. Variables que describen la posición competitiva de la Empresa

Indicador en la literatura Descriptivo de la variable Forma y valores de la variable Procedencia de la medida

NCUOTA_F = Categórica (1, 2, 3, 4, 5) Explotación del dato de facturación 2011 en
CUOTA FACTURACION: identificación de la empresa, ponderado por
Venta de la empresa € ( Productos 1,2,3) /
 Fortaleza competitiva Porcentaje del total de la el peso declarado de los productos 1 a 3 en
facturación de la industria que Venta € total industria € (Productos 1,2,3). P1, periodo 2008 a 2010
(relativa a sus pares)
Poder de la empresa en el supone la empresa Para los 3 productos principales. La medida Fuente facturación en 2011 de lasclases
mercado en porcentaje se transforma en categórica CNAE, MAGRAMA

CUOTA EMPLEADOS: NCUOTA_E = Categórica (1, 2, 3, 4, 5) Explotación del dato de número de

Caves y Porter, 1977; Hall, empleados 2011 en pregunta P0 ponderado
1980; Caves et al., 1980; Porcentaje del total del empleo Nº Empleados de la empresa (Prod 1,2,3) /
por el peso declarado de los productos 1 a 3
Harrigan 1980a, 1988; Thiètart de la industria que supone la Nº Empleados industria (Prod 1,2,3) en P1, periodo 2008 a 2010
y Vivas, 1983; Porter, 1974, empresa. Para los 3 productos principales. La medida Fuente empleados en 2011 de las clases
1980; Barney, 1991, 2007; (Parker y Helms, 1992) en porcentaje se transforma en categórica CNAE, MAGRAMA
Grant, 1991, 2010; Cabral,
2000; Carree y Thurik, 2000; PODER DE MERCADO: la PODMDO_FACT = Categórica (0, 1, 2, 3)
Gruber, 2001; McGahan y Ordenación y asignación de valores de
empresa pertenece al grupo de Es la suma de dicotómicas que toma valor 1
Silverman, 2001 acuerdo a la clasificación de la medida de la
líderes de mercado (está en el y 0, para cada una de las clases CNAE en variable CUOTA_FACT, por clase CNAE
30% inicial de cuota de que compite, cuando la empresa forma parte
mercado, Porter, 1980:195) del grupo que controla el 30% de la cuota
 Recursos y capacidades
Explotación de la declaración de la empresa
Recursos intangibles:
MARCA: NCUOTA_ M = (1, 2, 3, 4, 5) en la P5. En empresas diversificadas, el
Marcas valiosas Porcentaje de participación de valor de la cuota en el mercado se pondera
n (Cuota marca * Mercado principal) ;
mercado que tienen las marcas por el peso de cada producto
Kotler, 1974; Porter, 1974, n = tres productos principales
de la empresa
1980; Caves y Porter, 1977;
Mercado principal: sede, provincia, total El peso de cada mercado geográfico se
Harrigan 1980a; Wiggins y
Short et al., 2007; Yeung y España. La medida en porcentaje se asimila al valor de la mayor sede (Madrid
Rueffli, 2002; McGahan,
Ramasamy, 2008 transforma en categórica ciudad, 10%; Madrid provincia, 20%) de
2004a; Fernández, P., 2007;
acuerdo al padrón INE actualizado 2014
Salinas y Ambler, 2009

212
 Figura 3.36. (cont). Variables que describen la posición competitiva de la Empresa

Indicador en la literatura Descriptivo de la variable Forma y valores de la variable Procedencia de la medida

LIDER_MARCA: Las marcas de la LIDER_MARCA = (0, 1, 2, 3)

 Recursos y capacidades Ranking de las cuatro primeras marcas por
empresa son líderes en los mercados
Variable categórica que toma valor 1, CNAE en producto 1, 2 y 3. En empresas
Recursos intangibles: en que compiten
2 ó 3 si las marcas están en el grupo de diversificadas, se suman los valores por
(Fehle, Fournier, Madden y Shrider, las 4 principales, controlando por producto
2008) mercado geográfico; 0 si no es líder
Marcas valiosas
Personal formado y entrenado PERS_FORM_NIVEL = (0, 1, 2, 3) Declaración de la empresa en la P6 respecto
Itami y Roehl, 1987; Pulic, PERSONAL FORMADO: La a presencia y porcentaje de trabajadores
Variable categórica que toma valor 1,
2004; Díez, Lizet, Prieto y empresa cuenta con personal formado afectados por “Planes de formación con
2 ó 3 de acuerdo a presencia y
Santidrián, 2010 y entrenado cargo a la empresa”
extensión de personal formado; 0 si no
dispone

 Recursos y capacidades ACTIVOS: La empresa dispone de

ACT_TTL = (1, 2, 3, 4)
activos que le proporcionan solidez Explotación de la declaración de la empresa
Recursos tangibles: Variable categórica que toma valor 1 a
ante proyectos de inversión en la P7 de acuerdo al intervalo en que se
4 de acuerdo al intervalo en que sitúa
La empresa cuenta con activos Celikkol y Stefanou, 2008; Latham y sitúa
su cifra total de activos en balance
pues dispone de Instalaciones Braun, 2011
(fábricas, oficinas de venta, FONDOS PROPIOS: La empresa
almacenes) FOND_PROP = (1, 2, 3, 4)
dispone de fondos acumulados de Explotación de la declaración de la empresa
Variable categórica que toma valor 1 a
La empresa cuenta con activos beneficios y capital para sus en la P7 de acuerdo al intervalo en que se
4 de acuerdo al intervalo en que sitúa
financieros pues dispone de necesidades de financiación sitúa
su cifra total de fondos propios en
fondos propios (Vermoesen, de Loof y Laveren,
balance
2013)
Harrigan, 1980a; Thiètart y INSTALACIONES FABRILES:
Vivas, 1983; Barney, 1991 y NFAB_TTL = (1, 2, 3, 4, 5) Explotación de la respuesta en la P0,
La empresa dispone de una o más
2007; Duhaime y Grant, 1984; Número de fábricas y talleres de que “Identificación de la empresa”, del número
instalaciones de producción de los
Rodríguez, 2006; Grant, 2010 dispone la empresa. La medida discreta de plantas industriales. El valor es
productos de la empresa
se transforma en categórica independiente de la localización
Wood, 2009; Dunn, 2012

213
 Figura 3.36. (cont). Variables que describen la posición competitiva de la Empresa

Indicador en la literatura Descriptivo de la variable Forma y valores de la variable Procedencia de la medida

Recursos tangibles OTRAS INSTALACIONES: Explotación de la respuesta a disponer de

NINSTAL_OT = (1, 2, 3, 4, 5)
La empresa dispone de una o Oficinas y Delegaciones de Venta y
Número de almacenes y oficinas de que
Hatten et al., 1987; Zoltners et más instalaciones para Almacenes, en la Identificación de la
dispone la empresa. La medida discreta se
al., 2006; Spillecke y Brettel, comercializar y gestionar los empresa. El valor es independiente de la
transforma en categórica
2013 productos de la empresa. localización

DIVERSIFICACIÓN DIVERS_PROD = (1, 2, 3)

 Recursos y Explotación del dato número de productos
capacidades La empresa que dispone de Variable categórica que toma valor 1 a 3 (CNAE a 4) en los que la empresa está activa,
capacidad de competir en varios según el número de productos en los que la de acuerdo a sus respuestas en la P1 del
Capacidades: cuestionario
mercados cuenta con una empresa compite. (1=1, 2=2, 3=3 o más)
La empresa cuenta con fortaleza competitiva ante el
capacidades propias creadas con declive.
el tiempo y que le permiten sacar DIVERS_MERC = (1, 2, 3, 4)
Barnett y Freeman, 2001; Explotación del número de mercados
el máximo valor a sus recursos.
Bernard, Redding y Schott, Variable categórica que toma valor 1 a 4 geográficos en que compite la empresa (local,
2007; Alfaro y Chen, 2010; según el número de mercados geográficos en provincial, nacional, extranjero un solo país,
Kuppuswamy y Villalonga, los que la empresa compite, considerando extranjero más de un país), de acuerdo a sus
Johnson y Thomas, 1987; 2010; Barroso y Giarratana, como valor de la variable el de mayor peso
Henderson y Clark, 1990; respuestas en P2 del cuestionario
2013; Figueira de Lemos y en sus ventas del producto principal
Barney, 1991, 2007; Grant, Hadjikhani, 2014
1991, 2010; Leonard-Barton,
1992; Amit y Schoemaker, 1993; PERSONAL FLEXIBLE PERSONAL_FLEX_NIVEL =
Cool y Dierickx, 1993; Black y (1, 2,…, 9) Explotación de la respuesta a distintas
Boal, 1994; Jendges, 1994; La empresa dispone de fórmulas de flexibilización de plantilla
La variable categórica es la suma de las
Bernard y Jensen, 2007; flexibilidad en sus recursos (conciliación, personal eventual, personal de
declaraciones de la presencia y extensión de
Bingham, Eisenhardt y Furr, humanos ETT) de acuerdo a sus respuestas en la P7 del
prácticas de flexibilidad ejecutadas por la
2011; Teece, 2014b cuestionario
(Roca et al., 2008) empresa

214
 Figura 3.36. (cont.) Variables que describen la posición competitiva de la Empresa

Indicador en la literatura Descriptivo de la variable Forma y valores de la variable Procedencia de la medida

NHABIL_COMERC_SUMA = (0, 1, 2, 3, 4, 5)
Suma de presencia y nivel de actividad de la
empresa respecto a sus productos Explotación de la respuesta sobre tipo
 Recursos y capacidades HABILIDADES de inversión comercial por producto
COMERCIALES La variable categórica es la transformación de la
(publicidad, promoción, otros gastos
La empresa cuenta con recursos: medida inicial acumulativa (valor máximo 27) de
comerciales) de acuerdo a la P6 del
Capacidades: invierte en acciones comerciales y las acciones de la empresa (publicidad, promoción,
cuestionario
dispone de personal especializado otros gastos), de su profundidad (% de la
La empresa cuenta con facturación) y de su extensión (todos o parte de los
en marketing y ventas
capacidades propias creadas productos)
con el tiempo y que le permiten
sacar el máximo valor a sus (Spillecke y Brettel, 2013)
PERS_CIAL_NIVEL = (1, 2, 3) Explotación de la respuesta sobre
recursos
Presencia y extensión de personal comercial en la personal dedicado de acuerdo a la P6
empresa del cuestionario
Harrigan, 1980a, 1988;
Johnson y Thomas, 1987; HABILIDADES EN NHABIL_ID_SUMA = (0, 1, 2, 3, 4, 5)
Barney, 1991, 2007; Leonard DESARROLLO Y MEJORA DE Suma de presencia y nivel de actividad de la
Barton, 1992; Amit y PRODUCTOS empresa respecto a sus productos Explotación de la respuesta sobre tipo
Schoemaker, 1993; Cool y La empresa cuenta con recursos: de actividad en innovación (inversión,
Dierickx, 1993; Black y Boal, invierte en desarrollo de nuevos La variable categórica es la transformación de la
desarrollo interno) de acuerdo a la P6
1994; Jendges, 1994; productos y dispone de personal medida inicial acumulativa de las acciones de la
del cuestionario
Barcenilla y Lozano, 2001; especializado en innovación y empresa en desarrollo de nuevos productos y
Bernard y Jensen, 2007; Grant, control de calidad procesos, de su profundidad (% de la facturación)
1991, 2010; Bingham, y de su extensión (todos o parte de los productos)
Eisenhardt y Furr,2011; Teece, Calvo, 2005; Crook et al., 2008;
2014a Bowen, Rostani y Steel, 2010; PERS_ID_NIVEL = (1, 2, 3) Explotación de la respuesta sobre
Rosenbusch, Brinkmann y Bausch, Presencia y extensión de personal de I+D+I y personal dedicado de acuerdo a la P6
2011 control de calidad en la empresa del cuestionario

215
 Figura 3.36. (cont.) Variables que describen la posición competitiva de la Empresa

Indicador en la literatura Descriptivo de la variable Forma y valores de la variable Procedencia de la medida

NHAB_PROD_PLAN_MED
HABILIDADES
 Recursos y capacidades INDUSTRIALES Y DE = (1, 2, 3, 4, 5)
PRODUCCIÓN Número de plantas de fabricación de la Explotación de la respuesta de número de
empresa que cuentan con medidas de plantas con medidas, de acuerdo a las
Capacidades: La empresa cuenta con respuestas en la P6 del cuestionario
protección medioambiental. La variable
La empresa cuenta con capacidades instalaciones actualizadas a la discreta, que es la suma de todas las
propias creadas con el tiempo y que normativa (ESEE) instalaciones con medidas que declara la
le permiten sacar el máximo valor a empresa, se transforma en categórica por
sus recursos rangos

Harrigan, 1980a, 1988; Johnson y

Thomas, 1987; Barney, 1991, 2007; NHAB_PROD_PRODPLAN
Leonard Barton, 1992; Amit y La empresa cuenta con
= (1, 2, 3, 4, 5)
Schoemaker, 1993; Cool y Dierickx, instalaciones versátiles.
Explotación de la respuesta de número de
1993; Black y Boal, 1994; Jendges, Número de productos distintos que fabrica
(Bernard, Redding y Schott, productos que fabrica cada planta, de
1994; Barcenilla y Lozano, 2001; cada planta.
2007) acuerdo a las respuestas en la pregunta 6
Bernard y Jensen, 2007; Grant, 1991,
La variable discreta se transforma en del cuestionario
2010; Bingham, Eisenhardt y
categórica, que es la suma de todos los
Furr,2011; Teece, 2014a
productos en todas las plantas, se transforma
en categórica por rangos

216
 Respecto al resultado de la matriz de correlaciones (ver fig. 3.37), las variables de la
dimensión de Fortaleza competitiva tienen alta correlación entre ellas: poder de mercado
(PODMDO) con cuota facturación (r2 = 0,475**) y con cuota empleo (r2 = 0,423**). Cuota en
facturación y empleo tienen a su vez, alta correlación entre ambas (r2 = 0,778**).

Dentro de Recursos y Capacidades, las variables de recursos intangibles que miden la

posesión de marcas valiosas (cuota, CUOTA_M y líder, LIDERMARCA) tienen alta correlación
entre ellas, r2 = 0,547**. Ser líder de marca tiene correlación alta y significativa con ser líder en
el sector (cuota facturación, r2 = 0,428** y empleo (r2 = 0,408**) pero menor con ser parte de los
líderes de mercado: tener poder de mercado no necesariamente se sustenta en marcas líderes (r2 =
0,261**). Esta escasa correlación tiene su causa en el menor número de empresas que cuentan
con poder de mercado (34 de las 265) y en la existencia de empresas líderes en facturación que
no compiten con marcas nacionales, pues enfocan su operación en mercado exterior y en fabricar
para terceros, aportando evidencia de la diferencia encontrada por Fehle et al., 2008, entre poseer
marcas valiosas y tener alta cuota de mercado.

Las variables de recursos tangibles, fondos propios y activos muestran alta correlación
entre sí (r2 = 0,716**) y con las variables de la dimensión de fortaleza competitiva (cuota
facturación y activos, r2 = 0,515**; cuota empleo y fondos propios, r2 = 0,579**). Existe relación
directa entre disponer de activos tangibles superiores y ser una de las mayores empresas y
también, aunque de menor nivel, entre disponer de instalaciones productivas y activos totales.
No existe relación con otras instalaciones, dado que 60 empresas (23% de la muestra) no
disponen de ellas.

Dentro de capacidades, la variable de flexibilidad diversificación de producto tiene alta

correlación con líder marca (r2 = 0,359**) pero diversificación de mercado no tiene esa relación
(las empresas con capacidad de desarrollar marcas líderes extienden ese activo a otros productos,
pero no a otros mercados, en una línea de diversificación que apunta a extraer el máximo partido
de la asignación de recursos: Bernard, Redding y Schott, 2008). Existe mayor correlación entre
la variable líder de marca con habilidad en I+D (NHABIL_ID_SUMA, r2 = 0,342**), que con
habilidades comerciales (NHABIL_COMER_SUMA, r2 = 0,184**). El desarrollo de habilidades
de I+D apoya en mayor medida el liderazgo que la posesión de habilidades comerciales, en línea
con la posición de Bowen, Rostani y Steel (2010).

La ausencia de correlación entre diversificar en otros mercados y diversificar en otros

productos indica que las empresas optan o por expandir su base de productos o por explotar el

217
valor de su producto en más mercados. De acuerdo con Helfat y Eisenhardt (2004) cabe pensar
que las empresas encuentran mayor facilidad en explotar las economías de ámbito de la
diversificación, sobre todo si ésta es relacionada. La correlación positiva entre diversificación de
mercados y activos (r2 = 0,390**) y fondos propios (r2 = 0,292**) señala que para la expansión
geográfica es preciso contar con activos suficientes, o dicho de otra forma, disponer de recursos
propios facilita estrategias más proactivas (Latham y Braun, 2011). Las variables de
diversificación muestran relación positiva con disponer de personal flexible, plantas actualizadas
y habilidades comerciales y de I+D. Este comportamiento directo indica que para ampliar el
mercado de productos y clientes, la empresa ha de contar no sólo con recursos financieros, sino
con capacidades a nivel de habilidades que hagan atractiva la oferta a los potenciales clientes, en
línea con la observación de Teece (2015) respecto a la forma y habilidades de la organización
internacional.

Del mismo modo, las habilidades de producción, comerciales y de I+D precisan para
desarrollarse de tener flexibilidad en la plantilla y personal especializado que las ejecute. Esta
correlación redunda en el planteamiento expuesto por Harrigan (1988) de contar con “personal
habilidoso”79. La habilidad de medidas medioambientales NHAB_PRO_MED muestra
correlación alta con diversificación de producto, r2 = 0,556, señalando que las empresas con
mayor diversidad de oferta de productos son también aquellas que más han modernizado sus
plantas (en el sentido de adecuarlas a la legislación). La correlación entre habilidades
comerciales y disponer de plantas multiproducto (NHAB_PRO_PRODPLAN) no es
significativa, en sentido contrario al que cabría esperar (la función marketing desarrolla
innovaciones y versiones del producto). La explicación es la existencia de empresas orientadas a
la eficiencia en producción que han adecuado su estructura a su estrategia, orientando el esfuerzo
a la habilidad de producción y no tanto a la habilidad comercial, que no es relevante para
satisfacer a su cliente (Christensen y Raynor, 2003; Gambardella y McGahan, 2010).

79
Harrigan (1988:48) realiza un compendio de habilidades necesarias que ejemplifica esta relación observada en
nuestra muestra: “ las fortalezas que ayudan más a las empresas a competir en el declive incluyen relaciones sólidas
con los clientes que forman las bolsas de demanda remanente, marcas altamente valoradas, plantas que puedan
operar eficientemente en baja utilización, redes fuertes de distribución, buena localización de las instalaciones,
contratos de suministro favorables, acceso a materias primas ventajoso, relaciones internacionales, técnicos hábiles
capaces de hacer “diabluras” con los activos productivos, buena inteligencia competitiva, capacidad de liquidar
activos y posición ventajosa en diversificación, entre otros”. Greco, Cricelli y Grimaldi (2013) ponen énfasis en la
relación entre los recursos que denominan tangibles e intangibles, los recursos de relación (interna y externa) y los
recursos de conocimiento. A la hora de evaluar el potencial para construir ventaja competitiva sostenible, la empresa
debe tener en consideración su stock de estos recursos, pero también su combinación.

218
 Figura 3.37. Descriptivos y Correlaciones bilaterales. Variables de la posición competitiva de la Empresa
Descriptivos Correlaciones
M edia Des Típ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
(1)
3,000 1,417
NCUOTA_F
Poder de (2)
3,004 1,413 0,778**
mercado NCUOTA_E
(3)
0,147 0,405 0,475** 0,423**
PODM DO
(4)
2,925 1,511 0,425** 0,405** 0,161**
NCUOTA
Activos (5)
1,555 1,912 0,306** 0,271** 0,261** 0,547**
intangibles LIDER_M ARCA
(6)
1,732 0,904 0,044 0,072 0,056 0,190** 0,178**
PERS_FORM
(7)
3,204 0,902 0,625** 0,564** 0,301** 0,348** 0,292** 0,114
ACT_TTL
(8)
Activos 2,728 1,070 0,515** 0,579** 0,320** 0,266** 0,257** 0,030 0,716**
FON_PROP
tangibles (9)
3,268 0,985 0,133* 0,149* 0,214** 0,037 0,114 0,081 0,169** 0,220**
NFB_TTL
(10)
3,011 1,424 0,146* 0,153* 0,260** 0,039 0,091 -0,071 0,098 0,087 0,022
NINSTAL
(11)
1,694 0,826 0,000 -0,184** 0,135* -0,049 0,359** 0,133* 0,064 -0,013 0,101 0,187**
DIVERS_PROD
(12)
Flexibilidad 3,223 0,969 0,428** 0,395** 0,216** 0,193** 0,146* 0,060 0,390** 0,292** 0,128* 0,031 0,005
DIVERS_M DO
(13)
4,716 2,076 0,193** 0,214** 0,226** 0,097 0,240** 0,239** 0,227** 0,196** 0,156* 0,118 0,264** 0,145*
PERSONAL_FLE
(14)
2,932 1,407 0,112 0,074 0,137* 0,129* 0,184** 0,111 0,080 0,020 0,133* 0,309** 0,269** 0,258** 0,269**
Habilidades NHABIL_COM ER
comerciales (15)
1,223 1,007 0,037 0,026 0,142* 0,056 0,054 0,045 0,029 -0,081 -0,041 0,270** 0,068 0,178** 0,274** 0,545**
PERS_CIAL
(16)
2,925 1,415 0,159** 0,154* 0,086 0,231** 0,342** 0,117 0,175** 0,169** 0,099 0,036 0,262** 0,184** 0,316** 0,435** 0,355**
Habilidades NHABIL_ID
de I+D+i (17)
1,030 0,728 0,206** 0,269** 0,088 0,316** 0,127* 0,271** 0,233** 0,249** 0,079 -0,008 -0,041 0,221** 0,276** 0,187** 0,347** 0,595**
PERS_ID
Habilidades (18)
2,977 1,535 0,233** 0,161** 0,231** 0,078 0,243** 0,198** 0,271** 0,229** 0,410** 0,173** 0,556** 0,245** 0,232** 0,317** 0,096 0,247** 0,106
de NHABPROM ED
(19)
producción 3,000 1,441 0,260** 0,210** 0,214** 0,219** 0,165** 0,099 0,216** 0,243** 0,238** 0,072 0,153* 0,052 0,109 0,024 -0,131* 0,100 0,188** 0,231**
NHAB_PRODPLA
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). *. La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral).

219
 c) Construcción de la dimensión de posición competitiva de la Empresa

“El origen de las fortalezas de las empresas está en acciones que se tomaron hace tiempo…
la habilidad del directivo (en el declive) es convertirlas en fuentes de alto valor al cliente
difíciles de imitar por sus competidores” (Harrigan, 1988:48)

El análisis de las empresas de acuerdo a la posición competitiva de las mismas ante el

declive nos ha de llevar a configurar grupos de acuerdo a que muestren rasgos de superioridad en
cuanto a fortaleza competitiva, pero también respecto a la fuente de esa fortaleza, esto es,
recursos y capacidades. Asumimos que puede darse la combinación teórica de la figura 2.12
(pág.106) con tres posiciones competitivas ante el declive (fuerte, intermedia y débil). Esta es la
solución empírica a la que llegan Thiètart y Vivas (1983) y Harrigan (1988) y la que hemos
plasmado en el marco configurativo del modelo de comportamiento y resultado (ver figura 2.13,
pág.119).

De acuerdo al marco configurativo las empresas se clasifican según su posición

competitiva relativa al resto, para acceder en mejor situación a las bolsas de demanda remanente
implantando las estrategias prescritas por el modelo para el entorno en el que se sitúan.
Combinamos las variables de la dimensión de posición competitiva de la empresa en una
clasificación con el método de k-medias a tres clúster: el clúster 1, grupo de empresas en
posición competitiva “débil” de 135 empresas; el clúster 2 de empresas en posición competitiva
“fuerte”, 45 empresas; y el clúster 3, que reúne a las 85 empresas en posición competitiva
“intermedia”. El análisis clasifica como posición competitiva “débil” a empresas que no carecen
de fortaleza y recursos, pero que son relativamente inferiores al resto de la muestra. A
continuación discutimos los resultados con el apoyo gráfico de la figura 3.38.

 Clúster 1, empresas en posición competitiva débil pues disponen de menores recursos

tangibles e intangibles y capacidades inferiores; esta falta de recursos y capacidades resulta
en escaso poder de mercado (valor de cuota de facturación 2,12 frente media de la muestra
3,0 y valor en clúster 2 = 4,07 y en clúster 3 = 3,84).

 Clúster 2, empresas en posición competitiva fuerte. Estas empresas disponen de mayores

habilidades que la media de la muestra (valores de diversificación, flexibilidad, habilidades
de producción, comerciales y de desarrollo de productos por encima de los clúster 1 y 3).
Pese a no ser las mayores en tamaño de activos (valor de activos totales 3,62 y valor en

220
 clúster 3 = 3,82; valor en fondos propios 2,93 y valor en clúster 3 = 3,45) ni empleados
(cuota empleo 3,78 en clúster 2 y valor en clúster 3 = 33,91), sus recursos físicos son
mayores: tienen más plantas de producción y más delegaciones. Cuentan con personal
formado (valor 2,2, media 1,72). Su combinación de recursos y capacidades las sitúa en el
grupo de líderes, a nivel de poder de mercado (valor 0,47 y valor en clúster 3 = 0,18) y de
marcas (valor de la variable Líder_marca 2,96 y valor en clúster 3 = 2,65).
 Clúster 3, empresas que calificamos en posición competitiva “intermedia”. Disponen de
marcas valiosas (valor de líder marca 2,65) y están diversificadas en otros mercados
(Diversificación de mercado 3,60); ahora bien, su posición competitiva no proviene tanto
de sus capacidades, pues desarrollan flexibilidad de personal y habilidades, comerciales y
de I+D, por debajo del clúster 2 (valor de habilidad comercial 2,58 y en el clúster 2 = 4,29;
valor de habilidad en I+D 3,20 y valor en el clúster 2 = 4,13), sino de la posesión de
recursos tangibles (activos totales 3,62 y fondos propios 3,45) que están por encima de la
media de la muestra, y de los clústeres 2 y 1.

Figura 3.38. Solución de tres conglomerados. Posición competitiva de la Empresa

DIMENSIÓN EMPRESA

221
 El análisis de conglomerados ha combinado las variables de la dimensión de poder de
mercado con las variables de recursos y capacidades en una solución a tres clúster que
compadece con la teoría que la inspira (Harrigan, 1988) y con la visión de recursos y
capacidades en cuanto a la fuente de la ventaja competitiva por la combinación única que cada
empresa hace de los mismos (Barney, 2001) a la hora de plantear su estrategia competitiva. La
solución además, discrimina de forma correcta de acuerdo al contraste ANOVA (ver figura 3.39)
y propone una solución estadísticamente sólida, incluso para las variables que miden la posesión
de recursos y capacidades, mostrando que los indicadores propuestos por la literatura facilitan la
inclusión de los mismos en el análisis empírico (Ray et al., 2004; Crook et al., 2008; Greco et al.,
2013; Teece, 2014b y Steingerberger, 2014).

Figura 3.39. Contraste ANOVA. Posición competitiva de la Empresa

F Sig F Sig F Sig

CUOTA_FACT 89,694 0,000 ACTIVOS 75,197 0,000 HAB_PROD_ MED 25,725 0,000
POD_MDO 24,322 0,000 FÁBRICAS 5,885 0,000 HAB_PRODPLAN 12,150 0,000
CUOTA_ EMPL 72,793 0,000 INSTALAC. 11,210 0,003 HABIL_COMERCIAL 31,228 0,000
CUOTA_ MARCA 73,160 0,000 FONDOS_PROP 49,084 0,000 PERS_COMERCIAL 22,174 0,000
LÍDERMARCA 83,153 0,000 DIVERS_PROD 23,074 0,000 HABIL_I+D 37,269 0,000
PERS_FORMACIÓN 8,437 0,000 DIVERS_ MDO 19,532 0,000 PERS_I+D 14,893 0,000
PERS_FLEXIB 55,354 0,000

La configuración de la dimensión de posición competitiva de la empresa se basa en esta

solución a tres conglomerados, con la matización de que la posición intermedia no lo es tanto por
recursos sino por capacidades menores que la posición competitiva fuerte. Comprobamos
mediante análisis discriminante la adherencia de una primera función significativa (= 0,143)
que explica el 75,2% de la varianza. En esta función las variables de mayor peso son las
variables cuota de facturación y cuota de empleo, y la variable de activos intangibles: líder de
marca. Es relevante disponer de recursos financieros (activos), y a nivel de habilidades clave,
contar con habilidades de I+D, con plantas actualizadas y flexibles y competir en varios
mercados. La variable poder de mercado muestra correlación con esta función, pero también con
la segunda función, que tiene menor significación (= 0,529) y explica el 24,8% de la varianza.
Las variables con mayor correlación con la segunda función son, por este orden, personal
flexible, habilidades, diversificación de productos, otras instalaciones y personal formado

El análisis discriminante indica que, además del tamaño (empleados, activos) lo que
distingue a las empresas es la capacidad de traducir en una oferta relevante para el cliente la

222
combinación de recursos y capacidades: la cuota de mercado se basa en un producto atractivo
por su oferta de marca (cuota de marcas) que es revisado y mejorado (habilidades de I+D,
plantas actualizadas). Esta combinación proporciona una fuente de ventaja competitiva que es
atractiva para clientes diversos (compiten en varios productos y en varios mercados geográficos).

Una vez completada la definición y descripción de los factores del marco configurativo del
modelo de comportamiento y resultado en el declive, atributos del Entorno (epígrafe 3.2.3) y
posición competitiva de la Empresa (en este epígrafe 3.2.4), revisamos a continuación la
definición y descripción de las variables de control.

3.2.5. Medida de las variables de control

De acuerdo a la investigación consultada, es frecuente que hechos no directamente

integrados en el estudio de relaciones de dependencia muestren efecto en la variable que se
quiere prever, en nuestro caso el resultado, incorporándose en la forma de una variable de
control. Entre los habituales está la industria o sector en que compite la empresa (generalmente
identificada con una variable ficticia), el tamaño y rasgos propios de la empresa, como su forma
de propiedad o sus órganos de gobierno, que en el declive pueden elevar barreras estratégicas a
la salida (Requerimientos o necesidades estratégicas a permanecer, Porter, 1980). En este trabajo
hemos considerado incluir tres variables para incorporar estos rasgos: Tamaño, Sector y
Requerimientos. A continuación desarrollamos su contenido, que se resume en la figura 3.41,
pág.228-229, que contiene asimismo el origen de los datos, la literatura que la inspira y el
recuento de la frecuencia de aparición de las medidas de las variables.

a) Tamaño

La influencia en el resultado de la empresa de su tamaño se incorpora con esta variable,

cuya medida es el número de empleados declarado en los balances anuales publicados en SABI.
El valor de la variable que proponemos es la media anual en el periodo 2008 a 2011, a fin y
efecto de evitar impactos coyunturales. La variable discreta se transforma en su logaritmo natural
Ln_EMPLEO para que la magnitud del valor no interfiera en el análisis. En su transformación a

223
categórica se ha seguido el criterio de la Unión Europea80 de distinguir por tramos de tamaño de
empleados entre microempresas, pequeñas, medianas y grandes. En nuestra muestra, 51
empresas son microempresas, 126 pequeñas, 62 son medianas y 26 grandes.

b) Sector
La medida de la influencia de la industria o el sector en el que compite la empresa se
incorpora de forma similar a la inclusión de ficticias de industria, habitual en la investigación
empírica, con la variable Sector. El sector se identifica con el CNAE principal declarado por la
empresa en cuestionario, confirmado en caso necesario con la inscripción registral publicada en
SABI, tal y como realizamos al discutir la composición de la muestra (ver figura 3.10, pág. 144).
Nuestras 265 empresas compiten en nueve sectores, del que panificación es el mayoritario en
número de empresas (85 empresas). La variable toma la forma de una categórica nominativa.

c) Requerimientos estratégicos a permanecer

La variable Requerimientos incorpora los rasgos de grupo, propiedad, órganos de decisión

y control que pueden elevar barreras estratégicas a la salida. En la literatura sobre estrategia
empresarial es frecuente encontrar estos rasgos de forma individual (Latham y Braun, 2011,
distinguen el efecto de empresa familiar en el comportamiento ante la crisis; Bernard et al., 2008,
señalan el efecto de pertenencia a un grupo en la decisión de cerrar una planta), mientras que es
abundante la literatura que relaciona la propiedad única con actitudes directivas más
emprendedoras o conservadoras (Cuervo y Montoro, 2010). Ahora bien, nuestra voluntad es
construir un indicador, en forma de variable de control, que resuma los rasgos que, con base en
la literatura del declive, pueden elevar barreras a la elección e implantación de la estrategia
prescrita por el modelo. Las empresas de la muestra se clasificarán de acuerdo a la presencia de
uno o varios de estos rasgos, según su declaración en la pregunta P0 “Identificación de la
Empresa”. El hecho de haberlas formulado como declaración dicotómica señala la forma para su
explotación estadística.

80
La recomendación C (2003) 1422, aprobada el 6 de mayo de 2003, señalaba que una microempresa es aquella que
tiene menos de diez trabajadores y un volumen de facturación anual inferior a dos millones de euros o un activo total
inferior a dos millones de euros; una pequeña empresa tiene máximo 49 trabajadores y un volumen de facturación o
total de activo inferior a diez millones de euros; las medianas empresas tienen menos de 250 trabajadores y un
volumen de facturación inferior a cincuenta millones de euros o un activo menor a 43 millones de euros. Las
grandes empresas sobrepasan estos parámetros.

224
 Revisamos a continuación estos rasgos, junto con las variables que los miden. En primer
lugar, la estructura de propiedad. Las empresas de propietario único están más sujetas a
requerimientos estratégicos a permanecer pues se asocian a comportamiento más conservador
(Baden-Fuller, 1989). Dos variables miden este rasgo: propietario trabaja en la empresa y
propietario dirige la empresa. En nuestra muestra 176 empresas declaran que el propietario
trabaja en la empresa y 171 que lo hace en labores de dirección. Incluimos en forma de
propiedad que la empresa cotice en bolsa (19 empresas).

En segundo lugar, la propiedad familiar se ha asociado con existencia de barreras

estratégicas a la salida, que demoran la toma de decisión (Uriu, 1984), aunque es capaz de
retener el empleo de calidad y con él, el talento necesario para estrategias de reconversión
(Latham y Braun, 2011). Hemos incluido tres variables para identificar la empresa familiar:
propiedad, que existan familiares en la dirección y que trabajen familiares en la empresa. En
nuestra muestra una mayoría de empresas se declaran familiares (recuento 151). Estas empresas
tienen familiares trabajando en la empresa (149) y en labores de dirección (143).
Ahora bien, Latham y Braun (2011) señalan que las empresas familiares son más
resistentes en momentos de recesión si han implantado un sistema de gestión dual. Nieto,
Fernández, Casasola y Usero (2009) encuentran evidencia que la participación de la familia
propietaria en el consejo de administración aporta valor, en línea con los resultados de Villalonga
y Amit (2006) y Galve y Salas (2011). La presencia de órganos de dirección colegiada, sea cual
sea la propiedad, aporta a la empresa orientación proactiva (Cuervo y Villalonga, 2000;
Filatotchev y Toms, 2003). Incorporamos, en tercer lugar, variables para medir la existencia de
órganos de dirección y control: la empresa cuenta con comité de dirección, 177 empresas y la
empresa cuenta con consejo de administración, 197 empresas. La existencia de agentes externos
que moderen o eleven la altura de las barreras de salida se mide con la presencia de sindicatos
(en 175 empresas) y que las empresas se someten a auditoría (recuento 213). Estar afiliado a una
asociación profesional (214 empresas) plantea si la pertenencia actúa como moderador al
proporcionar acceso a información y asesoría a las empresas más pequeñas o menos
profesionalizadas.

225
 En cuarto lugar, la literatura señala que los vínculos por imagen (Porter, 1980), la
pertenencia a un grupo de empresas o compartir instalaciones, elevan barreras de salida81. Si la
empresa es multinacional, puede aprovechar las ventajas de su acceso a otros mercados
geográficos para desinvertir (Ghemawat, 2007) o permanecer en el mercado apoyada por su
central (Hall, 1980). Para medir la existencia y comportamiento de estos rasgos de la empresa
medimos si la empresa pertenece a un grupo empresarial (141 empresas) y si es una empresa
multinacional (31 empresas).

La forma final de la variable Requerimientos es una combinación de estas variables por el

método clúster de k-medias. El algoritmo de clasificación agrupa de forma efectiva todas las
variables en tres grupos, según confirma el contraste ANOVA de diferencia de medias. A
continuación interpretamos la representación gráfica de esta solución, que se muestra en la figura
3.40.

 El clúster número 1 lo componen 64 empresas gestionadas por sus propietarios y

familiares. En este caso no se da la presencia de órganos de dirección y control.
Calificamos a las empresas integradas en este grupo CON Requerimientos estratégicos a
permanecer.

 El clúster 2 agrupa a 112 empresas que no tienen ni propiedad ni gestión directa de

propietario o familiares. Todas cuentan con órganos de gestión colegiados. Las empresas
multinacionales se integran en este clúster. Calificamos a estas empresas SIN
Requerimientos estratégicos a permanecer.

 El clúster 3 agrupa a 89 empresas asociadas, con presencia de órganos de dirección

colegiados, auditoría y sindicatos. Existe presencia de empresas de propiedad y gestión
familiar pero contiene también la mayoría de las pocas empresas cotizadas de nuestra
muestra, así como pertenecientes a grupo. En este clúster entendemos que aunque domina
la propiedad individual y familiar, aparecen con valores altos todas las variables que
moderan su existencia. Calificamos a estas empresas en una posición INTERMEDIA
respecto a requerimientos estratégicos a permanecer.

81
De acuerdo a los resultados de la investigación de Harrigan (1988:58) respecto a la relación entre causa y
probabilidad de salida, la existencia de facilidades compartidas reduce en un 42% la probabilidad de salir. Dentro de
esta investigación, la integración vertical de producción o comercialización aparece como una amenaza a la posible
salida puesto que deshacer una operación completa es más costoso que desprenderse de una parte (Harrigan,
1988:60).

226
 Figura 3.40. Solución clúster de la variable de control Requerimientos

REQUERIMIENTOS
Una vez identificadas las medidas de los factores del marco configurativo, entorno y
posición competitiva de la empresa y descritas y diseñadas las variables de control, revisamos a
continuación las variables del modelo de comportamiento y resultado, comenzando por la
variable explicativa del mismo, la conducta estratégica implantada por las empresas de nuestra
muestra.

227
 Figura 3.41. Variables de control Tamaño, Sector y Requerimientos

Indicador en la literatura Descriptivo de la variable Medida de la variable Frecuencias

Media Media
Tamaño Categoría N
Ln_EMPLEO empleados LnEmpleo
 Tamaño Número de empleados de la empresa, en Pequeñas ≤ 99 209 26,92 1,39
Adscripción a categórica de
media del periodo 2008 a 2011 (dato en Medianas ≥ 100 ≤ 499 44 226,75 2,31
acuerdo a criterio UE
balance SABI) Grandes ≥ 500 12 1.335,8 2,72
Clase CNAE Sector N
104 Aceite 12
Sector 105 Lácteos 44
106 Molinería y arroz 11
Clase CNAE a 3 ó 4 dígitos
107 Pan y bollería 85
 Sector Adscripción a categórica 1032 Zumo de frutas 11
Clase CNAE del negocio principal de la
empresa (en cuestionario confirmado con nominativa 1081 Azúcar 10
dato registral) 1083 Café e infusiones 15
1101 Bebidas alcohólicas 5
1102 Vinos 72
 Requerimientos Requerimientos PROP: (Propietario trabaja en la empresa:
Estratégicos a SI 1, NO 0) SI 176 NO 89
Permanecer
PROPIEDAD la empresa tiene propietario
identificable que trabaja en la empresa; PROP_DIR (Propietario en tareas de dirección:
SI 171 NO 94
Forma de propiedad y el propietario dirige la empresa SI 1, NO 0)
dirección de la empresa
Porter, 1980; Baden-Fuller,
COTIZA: la empresa cotiza en bolsa COTIZA (Cotiza en bolsa, SI 1, NO 0) SI 19 NO 246
1989; Nieto et al., 2008;
Cuervo y Montoro, 2010

228
 Figura 3.41. (cont.) Variables de control Tamaño, Sector y Requerimientos

Indicador en la literatura Descriptivo de la variable Medida de la variable Frecuencias

La empresa es propiedad de FAMILIAR: la empresa es propiedad de un FAMILI: (Empresa familiar SI 1, NO 0) SI 151 NO 114
una familia o grupo familiar grupo familiar
que la dirige y gestiona FAMILIA EMPLEADOS: presencia de FAMILI_EMP: (trabajan familiares en la empresa
SI 149 NO 116
Uriu, 1984; Amit y familiares empleados en la empresa SI 1, NO 0)
Villalonga, 2006; Galve y
FAMILIA DIRECTIVOS: presencia de FAMILI_DIR: (familiares en tareas de dirección
Salas, 2011 SI 143 NO 122
familiares en la dirección de la empresa SI 1, NO 0)
La empresa cuenta con
COMITÉ DE DIRECCIÓN: la empresa
órganos de dirección COM_DIR: (Comité de dirección, SI 1, NO 0) SI 177 NO 88
cuenta con comité de dirección
colegiados y somete su
actividad a órganos de
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN: la
control
empresa cuenta con consejo de CONS_AD: (consejo de administración, SI 1, NO 0) SI 197 NO 68
Hatten et al., 1978; Miller administración
y Friesen, 1984; Harrigan,
1988; Cuervo y Villalonga, SINDICATOS: la empresa cuenta con
SINDICATOS: (Sindicatos, SI 1, NO 0) SI 175 NO 90
2000; Filatotchev y Toms, representación sindical
2003; Amit y Villalonga,
2006; Latham y Braun, AUDITORÍA: la empresa se somete a
AUDITORIA: (auditoria SI 1, NO 0) SI 213 NO 52
2011 auditoría independiente
La empresa cuenta con
ASOCIACIÓN: la empresa pertenece a
información y asesoría ASOCIACIÓN: (pertenece a asociaciones SI 1, NO 0) SI 214 NO 51
asociaciones profesionales.
Harrigan, 1980a
La empresa es EMPRESA MULTINACIONAL: la empresa
EMN: (pertenece SI 1, pertenece NO 0) SI 31 NO 234
multinacional, forma parte está vinculada a un grupo multinacional.
de un grupo
Porter, 1980; Hall ,1980; GRUPO: la empresa está vinculada a un
grupo con el que comparte servicios y GRUPO: (pertenece a un grupo SI 1, pertenece NO 0) SI 141 NO 124
Harrigan, 1980a, 1988
funciones.

229
 3.3. MEDIDA DE LA CONDUCTA DE LA EMPRESA: LA OPCIÓN
ESTRATÉGICA

“Toda empresa que compite en una industria tiene una estrategia competitiva, ya sea
explícita o implícita” (Porter, 1985:31)

Las opciones estratégicas propuestas por el modelo de comportamiento y resultado en el

declive son seis: diferenciación, costes, poder de mercado, nicho, cosecha y salida (ver epígrafe
2.4 en pág.112). Estas opciones estratégicas facilitan a las empresas la forma para permanecer
rentablemente, con un enfoque amplio (liderazgo) o reducido (nicho), o salir del negocio en
apuros, cosechando los rendimientos, o con una desinversión total o parcial del mismo.

La forma en que identificamos estas opciones estratégicas en nuestra muestra se basa en

una batería de ítemes para la valoración por parte de los directivos, con una puntuación de 1 a 5
en una escala Likert. Esta metodología es una práctica habitual en la investigación empírica82.
Las afirmaciones sobre actividades proceden en su mayoría de investigaciones previas sobre
estrategia empresarial en las que se ha entrevistado a directivos, aunque, como discutimos a
continuación, ha sido necesario renovar alguno de los ítemes, e incorporar ítemes nuevos,
inspirados en indicadores asociados a esa práctica por la literatura precedente. Una vez tabulados
los datos, el proceso de asociar cada empresa a una determinada Opción Estratégica consiste en
resumirlos a través de la metodología de escalas aditivas. Se ha seguido la pauta recomendada
por la literatura de comprobar su validez mediante los estadísticos de fiabilidad ( ) y factorial
confirmatorio (Prat y Doval, 2003; Hair et al., 2007); la figura 3.43 (pág. 234-235) recoge los
ítemes junto con la fuente que los inspira y resume los estadísticos descriptivos y de fiabilidad de
la escala.

82
El uso de escalas de valoración para deducir la opción estratégica se encuentra, entre otros, en Dess y Davies
(1984), Calori y Ardisson (1988), Covin y Slevin (1989), Miller y Dess (1993), Slater y Narver (1996). Parker y
Helms (1992) usan la de Dess y Davies, mientras Acquaah y Yasai-Ardekani (2008) y Santos et al. (2012)
completan la de Slater y Narver. Harrigan (1980a y 1988), Hall (1980) y Hammermesh y Silk (1979) utilizan
observación deductiva mediante entrevistas a directivos. Hambrick (1983b), Thiètart y Vivas (1983, 1984),
Anderson y Zeithaml (1984), Thiètart (1988), entre otros, son ejemplo de investigaciones sobre el ciclo de vida en la
que la opción estratégica se infiere de medidas factuales procedentes de base de datos secundarias.

230
 La metodología seguida nos ha permitido construir de forma satisfactoria las opciones
estratégicas con un razonable grado de fiabilidad83. Las baterías de ítemes son una técnica
establecida que se ha aplicado a comprender si la recomendación de estrategias genéricas o
combinadas tiene sentido (Dess y Davies, 1984) o qué combinación describe con mayor claridad
una orientación estratégica (Narver y Slater, 1990). En nuestra investigación el objetivo no es
éste, sino comprender si las opciones recomendadas por el modelo teórico del declive siguen
siendo las más adecuadas en el momento actual, con el objetivo de conseguir el mejor resultado
en el declive. Adoptar este método ayuda en la interpretación y generalización de resultados,
pero debemos asegurar, además de que los ítemes tengan validez de contenido y validez de
proceso, que sean adecuados para la población que responde en esta investigación, destinada a
conocer cuál es el comportamiento de empresas competidoras en negocios en declive en el
momento actual (Prat y Doval, 2003:45). Por este motivo, renovamos ítemes anteriores y
desarrollamos nuevos declarativos que permitan entender a qué alternativa estratégica del
modelo se acercan con mayor claridad las actividades implantadas por la empresa.

Respecto a las opciones puras de diferenciación y costes, nuestras escalas incorporan

declarativos de investigaciones que han renovado los ítemes que definen a las estrategias puras,
con base en las propuestas de Dess y Davies (1984), Narver y Slater (1990) y Slater y Narver
(1996), notablemente Acquaah y Yasai-Ardekani (2008). Su formulación en castellano puede
encontrarse en Santos et al., 2012. Hemos incorporado ítemes que, desde la visión de recursos y
capacidades y modelos de negocio, añaden la novedad de la diferenciación por servicios
(Harrigan y Dalmia, 1991; Gambardella y McGahan, 2010; McGrath, 2010). La eficiencia en
costes se recombina como mejoras de procesos y productividad (Helfat y Peteraf, 2003),
siguiendo a Madhavaram y Hunt (2008). De esta forma aseguramos que la escala sea adecuada al
momento actual y la consistencia con resultados de la investigación precedente.

Además de las opciones puras, las alternativas estratégicas del modelo requieren describir
con precisión permanecer por poder de mercado o por nicho y salir por cosecha o desinversión.
Poder de mercado se describe a través de tres ítemes que recogen acciones invocadas por la
literatura como tácticas propias de conseguir liderazgo por poder de mercado y salida a través de
dos acciones relacionadas con desinversión. La mayor dificultad ha radicado en la configuración

83
Además del  de Cronbach, establecida de forma tácita con umbral en 0,7 para escalas ya comprobadas y 0,6 para
escalas nuevas desde Nunnally (1978) (Ray, Barney y Muhanna, 2004), el examen de los índices de homogeneidad
(IHc) señala valores cercanos o superiores a 0,4 en todas las escalas.

231
de escalas para distinguir de forma efectiva la opción Nicho y la opción Cosecha, pues las
investigaciones anteriores han destacado la confusión entre acciones similares (reducir la
inversión para cosechar o enfocar la inversión en las líneas de producto prioritarias, Thiètart y
Vivas, 1983). Siguiendo sus conclusiones y de acuerdo a las investigaciones orientadas a
explorar la opción Nicho (Dalgic y Leeuw, 1994), incorporamos declaraciones con base en
investigaciones orientadas a su aplicación en mercados maduros y en declive (Calori y Ardisson,
1988; Parrish et al., 2006; Burpitt y Fowler, 2007), que redactamos de manera que mantengan el
sentido de enfocar los esfuerzos a un grupo reducido de clientes o negocios intrínseco a la
definición clásica de nicho (Leitner y Güldenberg, 2010). Este redactado se completa con una
aportación de la visión de segmentación propia de los modelos de negocio en la que
incorporamos la inversión por parte de la empresa en herramientas innovadoras de marketing
relacional (Gambardella y McGahan, 2010). Entendemos que así distinguimos con precisión
estas acciones de las genéricas de diferenciación, que pueden perfectamente ser compatibles con
la opción Nicho en su elección de ámbito limitado (enfoque).

Al tiempo, es necesario definir la opción Cosecha. A los comportamientos tradicionales de

la opción (reducción del ámbito de la operación, reducción de inversiones, presión hacia el
precio y aseguramiento de la rentabilidad) añadimos la decisión de reconfigurar la compañía,
aprovechando el momento difícil para ajustar plantillas y mejorar la adaptación al entorno
cambiante (Hammermesh y Silk, 1979), y concentrar la operación, cuya dimensión se reduce, en
aquellos centros productivos donde la rentabilidad es segura (Harrigan y Porter, 1983).
Entendemos que con estos declarativos podemos distinguir entre actuaciones generales de
eficiencia y productividad, necesarias en el declive (Hall, 1980; Parker y Helms, 1992) con
actuaciones de cosecha, y cubrimos asimismo las dos aplicaciones de la estrategia, como pasillo
a la salida o antesala al vuelco en la posición competitiva.

Una vez descritos los ítemes, utilizamos la técnica de escalas aditivas, de acuerdo a la
opción estratégica a la que pertenecen según la teoría que ha inspirado su redacción. El análisis
factorial confirmatorio nos permite afirmar que los ítemes de las opciones son independientes
entre sí, y los valores del  de Cronbach que las escalas tienen una razonable fiabilidad.

El método de escalas aditivas resume correctamente los ítemes pero nos da, para cada
participante en la encuesta, un valor en todas y cada una de ellas (la media de sus respuestas).
Además, los directivos han dado puntuación para los 310 negocios (clases CNAE de producto
distintas) en que compiten sus empresas. Es preciso, para hacer operativa la variable en el

232
modelo, asignar a cada negocio, y a cada empresa, una única opción estratégica. Para el primer
caso, elegir la OE por negocio, seguimos el método propuesto por Parker y Helms (1992) de
elegir la escala con la máxima puntuación (en media) de las seis escalas, que permite la elección
de una opción en caso de respuesta múltiple (Acquaah y Yasai-Ardekani, 2008). Esta asignación
(ver figura 3.41) ha resultado en una distribución de frecuencias donde es Nicho la opción
mayoritaria (121 sobre 310) y Poder de Mercado la de menor frecuencia (19 de 310).

En segundo lugar, es necesario asignar a las empresas diversificadas (más de un código

CNAE a 4 entre los productos principales) una opción estratégica única. Tomamos de McGahan
(1999b:385) la práctica de adjudicar a la empresa la OE asignada al CNAE principal (Leitner y
Güldenberg, 2010). Al pasar de producto a empresa observamos reducción en una proporción
inferior a la del total de la muestra (-14,5%) para la opción cosecha (-8,3%) y costes (-7,9%); en
cambio, diferenciación pierde en proporción más participantes (-16,7%).

Finalmente, hemos comprobado que tras estas decisiones, la adscripción de la OE a la

empresa es correcta, realizando un test de validez convergente, que consiste en una prueba T de
diferencia de medias entre los grupos formados con base en una característica o declaración en
cuestionario, no incluida en la pregunta de la que procede la definición de la opción estratégica
implantada. La prueba ha confirmado con resultados satisfactorios que nuestra construcción de la
variable OE refleja de forma correcta la conducta de la empresa.

Figura 3.42. Variable OE. Recuento final por unidad de negocio (n=310) y empresas (n=265)

OPCIÓN ESTRATEGICA OE= MAXVALMEAN OE= CNAE PROD PPAL

N=número de casos PRODUCTO EMPRESA
COSTE 59 50
DIFERENCIACIÓN 40 31
SALIDA 31 28
COSECHA 40 35
PODER DE MERCADO 19 14
NICHO 121 107
TOTAL 310 265

De forma resumida, la mayoría de nuestra muestra opta por permanecer: 74,3% de las
empresas (fight). La opción estratégica mayoritaria es enfocarse en un nicho (107 de 265). Las
tácticas de desinversión (flea), cosecha y salida, suponen el 25,7% de las implantadas. Este
comportamiento es congruente con un entorno con oportunidades para la diferenciación, pero en
que las inversiones en conseguir el liderazgo no se justifican ante la falta de confianza en el
retorno de la inversión que supone enfrentarse a demandas en declive.

233
 Figura 3.43. Estrategia competitiva del negocio. Itemes y construcción de las escalas aditivas

Estadísticos descriptivos Estadísticos de fiabilidad

Opción
Ítem en el cuestionario Referencia Media de los Desviación  de Factorial
estratégica
elementos típica Cronbach confirmatorio
Para satisfacer las necesidades del consumidor es necesario tener una Dess y Davies, 1984; Narver y
gama amplia de productos Slater, 1990
Desarrollamos programas de respeto al medio ambiente y compromiso Helfat y Peteraf, 2003; Leitner y
con la comunidad Guldenberg, 2010
Compartimos al máximo la información y conocimiento de las Harrigan y Dalmia, 1991; KMO
necesidades del cliente Acquaah y Yasai-Ardekani, 2008 0,811
Chi cuadrado
DIFEREN Harrigan y Porter, 1983; Dess y
Invertimos por encima del mercado en publicidad de nuestras marcas 3,834 0,668 0,768 504,35
CIACIÓN Davies, 1984
gl 28 sig. 0,000
Estamos a la vanguardia en conocimiento de las necesidades del Narver y Slater, 1990; Varianza explicada
consumidor Gambardella y McGahan, 2010 factor único 42,53%
Apoyamos de forma decidida nuestras marcas como fuente de Dess y Davies, 1984; Narver y
diferenciación y fidelidad. Slater, 1990
Es necesario identificar muy bien a quién te diriges con tu producto y Harrigan y Porter, 1983;
concentrar al máximo tus esfuerzos McGrath, 2010
Hemos de contar con los mejores procesos de compra y producción para Dess y Davies, 1984; Slater y
ser el mejor competidor en coste Narver, 1990
Aumentamos la inversión en capacidad y eficiencia operativa para Dess y Davies, 1984; Harrigan y KMO
mejorar la productividad Porter, 1983 0,791
Chi cuadrado
COSTES Mejoramos el control económico de las operaciones, eliminando los Harrigan y Porter, 1983; 3,900 0,723 0,777 428,081
productos y clientes menos rentables Madhavaram y Hunt, 2008 gl 10 sig. 0,000
Desarrollamos formas de trabajo innovadoras que hagan a la Helfat y Peteraf, 2003; Varianza explicada
organización competitiva y flexible. Madhavaram y Hunt, 2008 factor único 53,90%
Revisamos continuamente nuestras rutinas y formas de hacer para ser
Helfat y Peteraf, 2003
más eficientes
Apostamos decididamente por este segmento de mercado y buscamos KMO
ampliar nuestra presencia comprando total o parcialmente a Anand y Singh, 1997 0,546
competidores Chi cuadrado
PODER DE Invertimos en el negocio para ser uno de los mayores fabricantes y
2,524 0,981 0,678 191,205
MERCADO controlar la gran rivalidad existente Harrigan, 1980 gl 3; sig. 0,000
Varianza explicada
Evitamos las guerras de precio que destruyen el valor del negocio (forma Hammermesh y Silk, 1979; factor único 61.45%
inversa) McGahan, 2004a

234
 Figura 3.43. (cont.) Estrategia competitiva del negocio. Ítemes y construcción de las escalas aditivas

Estadísticos descriptivos Estadísticos de fiabilidad

Opción
Ítem en el cuestionario Referencia Media de los Desviación  de Factorial
estratégica
elementos típica Cronbach confirmatorio
El cliente nos prefiere porque además de producto le damos servicio Calori y Ardisson, 1988; Burpitt y
en entregas y atención al cliente Fowler, 2007.
KMO
Tenemos el objetivo y lo cumplimos en buena medida, de lanzar al Calori y Ardisson, 1988; Dalgic y 0,742
mercado productos nuevos y mejorados Leeuw, 1994; Parrish, et al., 2006 Chi cuadrado
NICHO 3,803 0,813 0,727 259,381
Estrechamos nuestra relación con el cliente a través de sistemas de Acquaah y Yasai-Ardekani, 2008; gl 6; Sig 0,000
satisfacción y relación directa vía internet Gambardella y McGahan, 2010 Varianza explicada
factor único 56.17%
Desarrollamos productos en los segmentos de mayor valor añadido, Dess y Davies, 1984; Dalgic y
por los que podamos pedir un alto precio Leeuw, 1994
Nos enfocamos en aquellos territorios y clientes donde somos más Dess y Davies, 1984; Harrigan y
fuertes para reducir el coste de comercialización y distribución Porter, 1983; Taggart, 1995

Reducimos la inversión en publicidad y promoción para seguir Harrigan y Porter, 1983; Thiètart
siendo rentables con precios más ajustados y Vivas, 1983 KMO
0,554
Reducimos la inversión en desarrollo y enfocamos los esfuerzos en Harrigan y Porter, 1983; Thiètart Chi cuadrado
COSECHA conseguir el mejor coste unitario en los productos actuales y Vivas, 1983 2,921 0,824 0,628 292,159
gl 10; Sig 0,000
Reducimos la dimensión de la empresa reajustando el número de Hammermesh y Silk, 1979; Covin Varianza explicada
empleados y buscando la flexibilidad de la plantilla y Slevin, 1989 factor único 40,43%
Ajustamos el número y actividad de las plantas de producción,
cerrando las de peor productividad y consolidando las instalaciones Harrigan y Porter, 1983
más competitivas.
KMO
Estamos buscando potenciales compradores para los activos Lieberman, 1990; Filatotchev y
0,500
redundantes por la caída de las ventas Toms, 2003
Chi cuadrado
SALIDA 2,394 1,253 0,752 138,731
Mantenemos el negocio pues salir en este momento sería malvender gl 1; Sig 0,000
Harrigan, 1980 Varianza explicada
los activos acumulados durante años
factor único 80.13%

235
 3.4. LAS MEDIDAS DEL RESULTADO

“Evaluar el resultado de la opción estratégica elegida supone medir el desempeño del

negocio tras la aplicación de la misma. Medir el desempeño implica elegir el ámbito
(financiero, operativo y/u organizativo), los indicadores y las fuentes (secundarias o
primarias) en los que se va a basar” (Miles, Snow y Sharfman, 1993)

Una vez configuradas las medidas del marco configurativo y la variable opción estratégica,
revisamos a continuación las medidas del resultado de la empresa, con base en la literatura
previa que propone indicadores de su desempeño operativo y de su desempeño financiero
(Venkatraman y Ramanujan, 1986:894). Los indicadores pueden ser dinámicos, como el
crecimiento en ventas y en activos, usado comúnmente como predictor de la rentabilidad
(Altman, 1968; Capon, Farley y Hoenig, 1990; Cho y Pucik, 2005). La literatura del ciclo de
vida asocia crecimiento con rentabilidad y ratifica que las etapas de crecimiento y madurez
tienen mejores ratios de rentabilidad que las de nacimiento y declive. Hemos visto que Dess y
Beard (1984)84 proponen para medir la prodigalidad (munificence) del entorno, un indicador de
la capacidad de crecimiento. A estos indicadores Thomas y Venkatraman (1988) añaden un
indicador de posición relativa, como es la cuota de mercado; como indicador de poder de
mercado, las empresas de mayor cuota tendrán mejor desempeño financiero.

El análisis financiero de la empresa nos propone tres grupos de ratios para conocer el
resultado empresarial: 1.- de actividad (rotación de activo, de circulante; de rendimiento de las
ventas (BAIT sobre ventas) y de valor añadido (VAB sobre ventas), de rentabilidad económica
(ROA = BAIT/Total activos) entre otros; 2.- de rentabilidad y creación de valor (RFP o ROE),
beneficio por acción (EPS), PER (precio de la acción sobre beneficio), entre otros, y 3.- de
liquidez y solvencia (Cuervo, 1994:108-110).

Ahora bien, la literatura advierte que la elección de los indicadores del resultado y de sus
medidas ha de tener en consideración sus inconvenientes; en el caso del ROA es su origen
contable (Zuchewicz, 2012), susceptible a alteraciones por decisión de los gestores de la empresa

84
Ver una aplicación de las medidas de prodigalidad y dinamismo de Dess y Beard en el trabajo de Weinzimmer,
Robin y Michel (2012). Encuentran evidencia de que relación positiva entre el índice de prodigalidad y el
crecimiento del beneficio, ingresos y rentabilidad sobre capitalización (ROE).

236
(criterios contables, valoración de activos, de inventario, consolidación y suma de negocio en
multinacionales: Chakravarty, 1986:441). El análisis financiero más depurado invita a que se
estudie en su lugar el EVA (Valor económico añadido)85 y a tener en cuenta si los cambios son
por el numerador (ingresos, resultados) o por el denominador (activos, inversiones, Barker y
Duhaime, 1997:17). El ROA puede ser una medida de la calidad de las operaciones de la
empresa engañosa en la fase de inicio del ciclo de vida, donde no existe acumulación de activos,
o en la de declive, donde la desinversión es necesaria para reajustar la dimensión de la empresa
(McGahan, 1999a:76).

Las medidas de mercado (valor de capitalización de mercado; Q de Tobin; EPS -

rentabilidad por acción) evitan el inconveniente contable pero tienen la dificultad de no aplicar a
todas las empresas. En la etapa de creación de la industria, la elevada volatilidad de los mercados
de start-ups dificulta su interpretación. El ratio de beneficio sobre capitalización ROE no aplica a
las empresas no cotizadas y a las micro y pequeñas (Parker y Helms, 1992; Burpitt y Fowler,
2007). Cuervo (1994:109) propone como ratio alternativo el retorno sobre fondos propios (RFP).

En esta investigación optamos por construir las medidas del resultado con una serie
completa de indicadores de actividad, creación de valor y rentabilidad sobre activos y fondos
propios, en la línea apuntada por Cuervo (1994) de manera singular para cada CIF. La
información proviene de los balances depositados en SABI, y la muestra completa es de 231
empresas. La información de la industria es de la EIAE y del MAGRAMA.

Una segunda precaución respecto a los indicadores del resultado de la empresa hace
referencia al periodo de tiempo necesario para medir el efecto de las acciones, la conducta
estratégica, en el resultado. La industria de alimentación y bebidas es una industria de gran
consumo en que las decisiones de inversión relacionadas con publicidad y promoción o cambio
en el valor percibido del producto (por reducción o aumento de precios, reducción de gama de
producto o reducción de costes) tienen impacto casi inmediato, en el mismo periodo y en el
posterior (Porter, 1974; Oster, 1982). Ahora bien, conocer el resultado de las decisiones que
suponen inversión en I+D, compra de activos o desinversión por reajuste o salida del negocio,
requiere más tiempo (Erickson y Jacobson, 1992; Audretsch y Feldman, 1996; Forcadell et al.,
2006). Por este motivo proponemos un periodo de cuatro años (2008 a 2011), que entendemos

85
EVA=flujo de caja generado por el negocio neto del posible rendimiento en otros negocios del coste del capital
que lo hace posible (Jensen y Meckling, 2009:253). Jensen y Meckling ponen el acento en la contradicción que
supone medir el negocio por su ROA; llevado al extremo puede llevar a desprenderse de activos o minusvalorarlos.

237
suficiente para comprobar el efecto de las acciones que requieren mayor periodo de tiempo. El
periodo temporal elegido evita además los problemas derivados de cambio en los criterios de la
clasificación de industria (Balasubramanian y Lieberman, 2006). En el caso español la
clasificación CNAE cambia la adscripción de industrias desde el año 2007, por lo que nuestro
periodo de tiempo es neutral.

Los tres grupos de variables que proponemos para medir el resultado son medidas del
desempeño operativo (ingresos, empleo y cuota de mercado), de resultado económico (beneficios
y valor añadido) y ratios financieros sobre activos, fondos propios y capital invertido. La forma
de cálculo, medidas y descriptivos básicos se resumen en la figura 3.44, pág.243.

a) Medidas del desempeño operativo de la empresa

La medida habitual de crecimiento de la empresa es a través de la evolución de su número

de empleados y de su cifra de ventas (ingresos).

Cambio en el número de empleados de la empresa (CBIO_EMPLEO): mide la

evolución en la cifra de empleo de la empresa.

CBIO_EMPLEO = Mediat=1..i (Nº empleados t - Nº empleados t-1) / Nº empleadost-1 para t = 2008 a 2011
Fuente: SABI (Número de empleados en cada uno de los balances anuales)

La variable de crecimiento del empleo se invoca como medida de resultado asimilable a

crecimiento de los ingresos en sectores de baja penetración tecnológica (Parker y Helms, 1992).
La calculamos con la media de las tasas anuales de aumento o descenso del número de
empleados de la empresa, en línea con el ratio de crecimiento de empleo de Akcigit y Kerr
(2011). En nuestra muestra esta variable toma valor negativo, señalando que las empresas han
perdido empleo en el periodo (media -0,063; = 0,340).

Cambio en la cifra de ingresos de la empresa (CBIO_INGRESO): mide la evolución de

la cifra de ventas de la empresa.

CBIO_INGRESO = Mediat=1..i (Ingresos t - Ingresos t-1) / Ingresost-1 para t = 2008 a 2011

Fuente: SABI (Ingresos netos de explotación en cada uno de los balances anuales)

El crecimiento de los ingresos es aplicado de forma habitual en la investigación empírica

como indicador de desempeño operativo (Harrigan, 1980a; Thiètart y Vivas, 1983). La forma de
cálculo es similar a la variable CBIO_EMPLEO, media de las tasas anuales de aumento o
descenso en los ingresos anuales de la empresa, en el periodo temporal de la investigación. La

238
variable toma en nuestra muestra valor negativo, señalando que las empresas han perdido
facturación en el periodo (media -0,098). La medida tiene una alta dispersión (= 0,822).

Cuota de negocio en el mercado de la empresa (CUOTA): peso que tiene la empresa en

el negocio (facturación) y en el empleo de la industria en que compite.

CUOTA = Media (Cuota Ingresos t; Cuota Empleo t) para t = 2011, 2010, 2008
Fuente: SABI (Ingresos de explotación y Número de empleados en cada uno de los balances anuales).
MAGRAMA, estadísticas anuales de la industria agroalimentaria

La medida se ha construido con la media de los pesos relativos de la empresa en la

facturación y el empleo de la clase del producto principal (CNAE a 3) de la empresa, y es la
media del dato en tres momentos del periodo temporal (inicio=2008 y final, 2010 y 2011). Toma
un valor de 0,96, con alta dispersión, reflejo de la composición de la muestra (= 3,363).

Los comparativos con la industria de ingreso y empleo (COMP_EMPLEO_IND;

COMP_INGRESO_IND): reflejan la diferencia (negativa o positiva) entre la evolución
del empleo y de los ingresos de la empresa, respecto al sector en que compite.

COMP_EMPLEO_INDt = Valor (1, 0); Si Emp ≥ Ind = 1; Si Emp ≤ Ind = 0

COMP_INGRESO_INDt = Valor (1, 0); Si Ing ≥ Ind = 1; Si Ing ≤ Ind = 0
para t = empresa e industria 2011 a 2008
Fuente: SABI (número empleados; ingresos). MAGRAMA, estadísticas anuales de la industria agroalimentaria

El objetivo de la OE recomendada es conseguir el mejor resultado posible en el declive,

respecto al resto de competidores de la industria (Harrigan, 1980a). Las medidas de comparativo
con industria toman la forma de una ficticia dicotómica: la medida de Empleo toma valor 1 para
114 de nuestras empresas, que han crecido en empleo (o decrecido menos) que el sector (clases
CNAE en declive) en el periodo, y valor 0 para las 117 que han crecido menos (o decrecido
más). La medida comparativa de Ingresos toma en nuestra muestra el valor 1 para 91 de las 231
empresas que han crecido más que el promedio de la industria.

b) Medidas del resultado económico de la empresa

Las medidas del resultado económico de la empresa son el beneficio (beneficio antes de
impuestos, BAI) y el valor añadido de su operación (VA). Para construir la comparación posible
entre empresas y sectores, las medidas se convierten en porcentaje sobre las ventas. Respecto al
comparativo al sector, disponemos dos medidas, que son el beneficio neto (BN) y el valor
agregado (VA), procedentes de la EIAE.

239
 El beneficio de la empresa (BAI_VTAS): es el resultado ordinario de explotación que la
empresa obtiene con sus operaciones, antes de impuestos y se mide en porcentaje sobre sus
ventas. En Ratios SABI, esta medida recibe el nombre de Profit Margin.

BAI_VTAS = Media Resultado antes Impto. (BAI) en ‘000€ t / Ventas ‘000€ t para t = 2011 a 2008
Fuente: SABI (Resultado ordinario antes de impuestos e Ingresos de explotación en cada uno de los balances
anuales)

Hemos calculado el ratio del valor absoluto del BAI de la empresa, dato contable del
ejercicio, en porcentaje sobre la cifra de ventas, para todos los años del periodo, y la variable
toma el valor del promedio de los ratios. La variable toma en la muestra el valor 0,057, con alta
dispersión (= 1,344, CV = 23,679). Hemos calculado asimismo la mediana, que para el
periodo 2008-2011 es 0,019, señalando el exiguo margen que las operaciones de las empresas
han aportado en este tiempo.

El valor añadido (VA_VTAS): es el valor que añade la empresa con sus operaciones a las
materias primas y mercaderías necesarias para la producción.

VA_VTAS = Media Valor añadido (VA) en ‘000€ t / Ventas ‘000€ t para t = 2011 a 2008
Fuente: SABI (Valor añadido, Ingresos de explotación, en cada uno de los balances anuales)

La medida contable del valor añadido es la diferencia del coste de estas materias primas y
mercaderías con las ventas (ingresos de explotación en el balance SABI). Se calcula en
porcentaje sobre las ventas y los ratios se confeccionan año a año, al igual que el ratio BAI/Vta.
La variable toma el valor del promedio en el periodo 2008 a 2011, que es de 0,385 y en este caso
el coeficiente de variación (/) es menor al observado para BAI/Vta. En la industria
alimentaria el valor añadido viene muy determinado por los precios de las materias primas, que
forman el primer capítulo de costes. Las empresas transformadoras añaden, en esta industria,
menos valor que en otras y las diferencias entre ellas no son grandes. El valor de la mediana
(0,294) refleja esta proximidad con el total de la industria agroalimentaria, donde el valor en el
periodo es 0,27.

Los comparativos con industria del beneficio y del valor añadido (COMP_BAI_IND;
COMP_VA_IND): reflejan la diferencia del beneficio de la empresa (y el valor añadido)
con el promedio del sector de la industria en que compite.

COMP_BAI_INDt = Valor (0, 1) Si Emp ≥ Ind = 1; Si Emp ≤ Ind = 0,

para t = empresa e industria 2011 a 2008
Fuente: SABI (cálculo del BAI), MAGRAMA, estadísticas anuales de la industria agroalimentaria.

240
 La comparación con el resultado económico con el promedio en los sectores en declive
debe hacerse con el beneficio neto (resultado después de impuestos) que es el dato procedente de
la EIAE y publicado por el MAGRAMA. La variable es una ficticia dicotómica que tomará el
valor 1 cuando la diferencia es a favor de la empresa, y 0 en el resto. En nuestra muestra solo 74
empresas han tenido una media de beneficio superior al promedio de las clases en declive (que
habida cuenta de la diferencia de impuestos, indica un resultado económico peor al de la clase).
Ahora bien, la medida complementaria que refleja la diferencia entre el Valor añadido creado por
la empresa y el promedio de las clases en declive, toma valor 1 para 126 de las 231 empresas,
que son capaces de añadir valor por encima al promedio de las clases en declive.

c) Medidas del resultado financiero de la empresa

El análisis del resultado de la opción estratégica implantada por la empresa se completa

con su resultado financiero, a través de los ratios que miden el retorno de la inversión que la
empresa ha realizado para sustentar sus operaciones; tres son los ratios que vamos a emplear,
rentabilidad económica (sobre activos), rentabilidad financiera (sobre fondos propios) y
rentabilidad sobre el capital empleado.

Rentabilidad económica de los activos (ratio ROA): medida del retorno de la inversión
en activos que ha hecho la empresa para sustentar sus operaciones. La forma habitual de
cálculo es el ratio del beneficio en porcentaje sobre total de activos.

Tal y como hemos comentado previamente, el ROA es un ratio de amplio uso, que debe
analizarse teniendo en cuenta varios posibles efectos en su cálculo e interpretación: inflación y
valoración histórica de los activos, horizonte temporal, estrategia de la empresa, fase del ciclo de
vida y características del sector (Cuervo, 1994:130). La advertencia sobre el horizonte temporal
justifica la forma de nuestra medida: en la práctica contable, al cierre de ejercicio las empresas
con inversión en el año declaran el valor total de los activos nuevos. Desde el punto de vista de
cálculo del ROA, estos activos no han generado rendimiento desde el primer día del ejercicio,
por lo que podrían distorsionar tanto el análisis evolutivo como el comparativo entre empresas.

La fórmula que proponemos tiene en consideración esta situación, reflejando como total de
activos la media del ejercicio en curso y el anterior; la medida de la variable es la media de estos
valores anuales (Dean, Brown y Bamford, 1998).

241
 ROA2011 = BAI2011 / Media (Total Activo2011,2010)
ROA2010 = BAI2010 / Media(Total Activo2010,2009)
ROA2009 = BAI2009 / Media (Total Activo2009,2008)
ROA2008 = BAI2008 / Media (Total Activo2008,2007)
ROA t=2008 a 2011 = Media (ROA t.. t-1)
Fuente: SABI (Resultado ordinario antes de impuestos, total de activos, en cada uno de los balances anuales)

La variable ROA, así descrita, toma en media el valor de 0,025. La desviación típica (=
0,12) indica que las diferencias entre empresas no son muy grandes (CV 4,84; mediana 0,020).

Rentabilidad financiera (ratio RFP): retorno de la inversión que reciben los accionistas
de la empresa, medida con el ratio del beneficio en porcentaje sobre sus fondos propios.

RFP = Media (RFPt, t-1) para t = 2008 a 2011

Fuente: SABI (Resultado ordinario antes de impuestos, total de fondos propios, en cada uno de
los balances anuales)

El dato de fondos propios es el del balance anual en SABI, los ratios anuales se calculan de
igual forma que el ROA y el valor de la variable es la media de los mismos. La variable RFP
toma en media valor negativo (-0,041) con una alta dispersión (= 1,80, CV -43,94). El valor
de la mediana es 0,068. La existencia de varias empresas que reflejan en balance fondos propios
negativos en ciertos años refleja la existencia de movimientos contables entre sociedades y hace
que seamos prudentes en la interpretación del mismo.

Rentabilidad de capital (ratio ROCE): relación entre los fondos destinados a remunerar
el capital (beneficios y gastos financieros) y el capital total de la empresa (fondos propios y
pasivo fijo).

ROCE = Media (BAI + Gastos financieros y asimilados) /

(Pasivo fijo + Fondos propios) 2011-2008 *100
Fuente: Ratios europeos SABI en Balance anual de la empresa

La medida es la media del dato SABI de los cuatro ejercicios. El valor de la variable es
6,6%, que indica una retribución del capital menor a la rentabilidad en bolsa y similar a la
obtenida por la renta fija (rentabilidad de los bonos a 5 años al cierre 2011=5,50, Banco de
España, marzo 2014).

A continuación, la figura 3.44 resume, como hemos comentado, las variables, su definición
y forma de cálculo, y los descriptivos media y desviación típica. Los indicadores de desempeño
operativo muestran el decrecimiento en empleo y ventas propio del declive.

242
 Figura 3.44. Medidas del Resultado de la empresa

Descriptivos
Indicador en la literatura Descriptivo de la variable Forma y valores de la variable Desv.
Media
Típica
CBIO_EMPLEO =
Evolución del empleo de la empresa (en número de
Media2011-2008 (Nº Empleados t - Nº Empleadost-1 / -0,063 0,340
empleados)
 Desempeño de la empresa Nº Empleadost-1)
CBIO_INGRESO =
Evolución de las ventas de la empresa (en euros) -0,098 0,822
Hofer, 1975; Hammermesh y Silk, Media2011-2008 (Ingresost - Ingresost-1 / Ingresost-1)
1979; Hall, 1980; Harrigan, 1980a;
CUOTA =
Chaganti, 1987; Thomas y Atractivo del producto de la empresa, cuota
Media (Cuota Ingresost ; Cuota Empleo t) 0,96 3,363
Venkatraman, 1988; Capon et al., compuesta de valor y empleo
t=2011,2010,2008)
1990; Parker y Helms, 1992; Miles et
al., 1993; Schefczyk y Gerpott, 1997; COMP_EMPLEO IND; 1 = 114 0 = 117
Comparativo con la industria del desempeño
Barker y Duhaime, 1998; Cho y COMP_INGRESO_IND =
operativo: evolución de los ingresos de explotación
Pucik, 2005, Akcigit y Kerr, 2011 Si Emp ≥ Ind = 1; Si Emp ≤ Ind = 0
y del empleo 1 = 91 0 = 140
t…i= empresa e industria 2011 a 2008
BAI_VTAS =
Resultado sobre ventas (margen de beneficio) de las
Media del BAIt en ‘000€ / Ingr. Explotaciónt ‘000€ 0,057 1,344
operaciones de la empresa
 Resultados económicos t= 2011 a 2008
VA_VTAS =
Valor añadido (VA) por las operaciones de la
Hammermesh y Silk, 1979, Hall, Media del VAt en ‘000€ / Ingr. Explotaciónt ‘000€ 0,385 1,404
empresa
1980; Hambrick, 1983b; Thiètart y t= 2011 a 2008
Vivas, 1983 y 1984, Cool y Dierickx, 1 = 74 0 = 157
1993; Cuervo, 1994 COMP_BAI_IND ; COMP_VA_IND
Comparativo con la industria del resultado:
Si Emp ≥ Ind = 1; Si Emp ≤ Ind = 0
diferencia del beneficio y el valor añadido 1 = 126 0 = 105
t…i= empresa e industria 2011 a 2008

Rentabilidad económica de la empresa; ratio de ROA = Mediat BAIt / (Activost + Activost-1)

 Resultados financieros 0,025 0,122
beneficio sobre activos (ROA) t= 2011 a 2008
Harrigan, 1980a; Dess y Davies, Rentabilidad financiera de la empresa; ratio de RFP = Mediat BAIt / (F.Propiost + F.Propiost-1)
1984; Cook y Ferris, 1986; Cuervo, -0,041 1,799
beneficios sobre fondos propios t= 2011 a 2008
1994; Barker y Duhaime, 1997;
Dean, Brown y Bamford, 1998; Rentabilidad del capital invertido de la empresa; ROCE = Media del ratio ROCE
McGahan, 1999b; Short et al., 2007; 0,066 0,261
ratio de beneficios sobre gastos de capital t=2011-2008
Jensen y Meckling, 2009

243
244
 CAPÍTULO 4

CONTRASTE EMPÍRICO DEL MODELO DE

COMPORTAMIENTO Y RESULTADO EN EL
DECLIVE

245
246
 “El único resultado relevante en el declive es el económico” (Porter, 1980)

El Capítulo 4 resume la respuesta a la pregunta inicial de esta investigación, a través del

contraste estadístico de las hipótesis del modelo de Comportamiento y Resultado en el Declive.
El contraste sigue el postulado de la proposición general de esta investigación, existe relación
entre los factores del marco y elegir la opción prescrita, y existe relación -positiva- entre la
opción prescrita y el resultado. En primer lugar, creamos la variable EmpresaSOEP-NSOEP, que nos
permite clasificar a las empresas entre EmpresaSOEP, que siguen la opción estratégica prescrita
por el modelo para su posición en el marco configurativo, y EmpresaNSOEP, aquellas que no
siguen la opción estratégica prescrita. En segundo lugar, proponemos la técnica estadística a
seguir para el contraste y revisamos si la variable explicativa, EmpresaSOEP-NSOEP y las variables
de control, así como la variable explicada, Resultado, se ajustan a las condiciones necesarias para
el mismo. En tercer lugar, contrastamos la aceptación o no de las hipótesis del modelo respecto a
la proposición general, que postula que las empresas que siguen la opción estratégica prescrita
(EmpresaSOEP) consiguen mejor resultado que aquellas que no (EmpresaNSOEP).

La discusión y comentario del resultado de la validación estadística forma parte de la

última sección de este capítulo, en el que recogemos, a modo de conclusión la respuesta a la
pregunta inicial de esta investigación, de acuerdo a la aceptación total, parcial o rechazo de
nuestras hipótesis 1 a 6.

247
 4.1. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS DE ACUERDO A SU ELECCIÓN
ESTRATÉGICA

En esta investigación, la medida de la conducta de la empresa es la opción estratégica

implantada de acuerdo a su declaración en cuestionario. La figura 4.1 recoge la distribución de
frecuencia de elección de cada una de las opciones estratégicas implantadas. Ahora bien, esta
opción estratégica puede coincidir, o no, con la prescrita por la literatura. De acuerdo a los
resultados, en nuestra muestra existen divergencias respecto a que la opción implantada
corresponda con la opción prescrita.

Figura 4.1. Opción Estratégica Implantada y Opción Estratégica Prescrita

Hipótesis Posición respecto

Opción estratégica Opción estratégica Empresa SOEP /
del factores del marco
prescrita implantada Empresa NSOEP
modelo (Entorno y Empresa)
Poder de mercado 1  si
Liderazgo por
Entorno Favorable Diferenciación 1  si
Poder de mercado,
Hipótesis 1 Posición competitiva Costes 4  si
Diferenciación o
Fuerte Nicho 11  no
Costes  no
Salida 1

Nicho y enfoque por Nicho 7  si

Entorno Desfavorable Diferenciación o Diferenciación 7  si
Hipótesis 2
Posición competitiva Costes Costes 7  si
Fuerte Cosecha Cosecha 3  si

Diferenciación 1  si
Entorno Favorable Nicho y enfoque por Costes 14  si
Hipótesis 3 Posición competitiva Diferenciación o Nicho 9  si
Intermedia Costes Cosecha 1  no
Salida 5  no
Cosecha 3  si
Entorno Desfavorable
Cosecha Salida 2  si
Poder de mercado 7  no
Hipótesis 4 Posición competitiva
Salida Diferenciación 10  no
Intermedia  no
Costes 2
Nicho 18  no
Nicho 25  si
Nicho y enfoque por
Entorno Favorable Cosecha 12  si
Diferenciación o
Hipótesis 5 Posición competitiva Salida 4  no
Costes
Débil Diferenciación 7  si
Cosecha  si
Costes 10
Salida 12  si
Entorno Desfavorable
Nicho 15  no
Salida Poder de mercado 3  no
Hipótesis 6 Posición competitiva Cosecha 8  no
Débil  no
Diferenciación 18
Costes 7  no

248
 Para comparar el resultado de implantar o no la opción estratégica prescrita creamos una
nueva variable dicotómica, EmpresaSOEP-NSOEP, que toma dos valores: la empresa es EmpresaSOEP,
cuando se cumple que la Empresai, que cuenta con una posición competitiva fuerte, intermedia o
débil, se encuentra en Entornoj, que puede ser favorable o desfavorable, y sigue la OE prescrita
para esta situación en el modelo. En el caso contrario, la EmpresaNSOEP, es aquella que,
encontrándose en la misma situación, no sigue la opción estratégica prescrita.

La figura 4.2 resume el resultado de agrupar a las empresas de acuerdo a la nueva variable
EmpresaSOEP-NSOEP. En el total de la muestra un 52,8% son EmpresaSOEP, y un 47,2% son
EmpresaNSOEP. Al clasificar a las empresas de acuerdo a las condiciones de posición competitiva
y entorno que guían la recomendación estratégica, observamos que las menores frecuencias de
EmpresaSOEP (29,3%) se encuentran en entorno Desfavorable, y para las empresas en posición
competitiva Intermedia (42,2%). Por el contrario, las mayores frecuencias aparecen en el grupo
de empresas en posición competitiva Fuerte (67,6%) y en entorno Favorable (80,2%).

Figura 4.2. Clasificación EmpresaSOEP - EmpresaNSOEP

Posición competitiva
Fuerte Intermedia Débil
Total (Entorno)
37 empresas 71 empresas 121 empresas
Hipótesis1 Hipótesis 3 Hipótesis 5
EmpresaSOEP
EmpresaSOEP EmpresaSOEP EmpresaSOEP
Favorable (85/106)=80,2%
(6/18) (25/30) (54/58)
106 empresas EmpresaNSOEP
EmpresaNSOEP EmpresaNSOEP EmpresaNSOEP
(21/106)=19,8%
Entorno (12/18) (5/30) (4/58)
del
declive Hipótesis 2 Hipótesis 4 Hipótesis 6
EmpresaSOEP
EmpresaSOEP EmpresaSOEP EmpresaSOEP
Desfavorable (36/123)=29,3%
(19/19) (5/41) (12/63)
123 empresas EmpresaNSOEP
EmpresaNSOEP EmpresaNSOEP EmpresaNSOEP
(87/123)=70,7%
(0/19) (36/41) (51/63)

EmpresaSOEP EmpresaSOEP EmpresaSOEP EmpresaSOEP

Total
(25/37)=67,6% (30/71)=42,2% (66/121)=54,5% (121/229)=52,8%
(Posición
EmpresaNSOEP EmpresaNSOEP EmpresaNSOEP EmpresaNSOEP
comp.)
(12/37)=32,4% (41/71)=57,8% (55/121)=45,.5% (108/229)=47,2%

Los números (xx/yy) reflejan xx: el recuento de la OE implantada que corresponde al valor de la variable
EmpresaSOEP-NSOEP e yy: el total de empresas que pueblan la casilla entorno/empresa en esta posición del marco.

249
 4.2. ANÁLISIS PREVIO AL CONTRASTE DE LAS HIPÓTESIS DEL MODELO

Una vez reclasificadas las empresas de su opción implantada real (variable OE) a la opción
estratégica prescrita (variable EmpresaSOEP-NSOEP), a continuación realizamos los análisis previos
necesarios para el contraste empírico del modelo. En primer lugar revisamos la consistencia y
coherencia de la nueva variable EmpresaSOEP-NSOEP con los factores del marco configurativo del
comportamiento en el declive. En segundo lugar, proponemos la metodología estadística para el
análisis y discutimos los resultados del proceso de validación de las medidas de las variables
para el mismo.

En la proposición general del modelo (pág.113) postulamos que las condiciones de entorno
y la posición de la empresa son los factores que guían la elección de la opción estratégica. Ahora
bien, si estos dos factores no influyen en que elija o no la opción prescrita por la literatura, la
validez de la segunda parte de la proposición, que postula que seguir la opción prescrita por la
literatura proporciona a la empresa mejor resultado respecto a aquellas que no la siguen, se
resiente.

Con este objetivo acudimos a dos técnicas que nos ayudan a comprobar si existe diferencia
significativa entre los grupos formados por la variable EmpresaSOEP-NSOEP por los factores
entorno y posición competitiva de la empresa: el contraste de propio del procedimiento Tablas
de Contingencia (Pérez, 2004) acompañado con ANOVA confirmatorio de diferencia de medias
(Miles et al., 1993; Anand y Singh, 1997; McGahan y Silverman, 2001). Los resultados del
contraste se resumen en la figura 4.3 (pág.252) que recoge, en primer lugar, los obtenidos con
relación a los valores del factor entorno (favorable y desfavorable) y del factor posición
competitiva de la empresa (fuerte, intermedia y débil). El valor de los estadísticos refleja la
relación de los niveles de cada factor con la variable EmpresaSOEP-NSOEP cuando toma el valor
EmpresaSOEP (=1 en su forma binaria).

De acuerdo a los resultados recogidos en la mencionada figura 4.3, comprobamos que

existen diferencias estadísticamente significativas, tanto por el valor del estadístico 2 como por
el contraste ANOVA, en la clasificación de EmpresaSOEP-NSOEP de acuerdo a los niveles de los
factores. Para confirmar que los niveles del factor (entorno favorable o desfavorable; posición
competitiva débil, intermedia o fuerte) tienen grado de influencia distinto en la elección del
comportamiento estratégico, acudimos a los estadísticos propios de la tabla de contingencia: en
primer lugar, el coeficiente de contingencia y la Phi (de Cramer miden la intensidad de la

250
asociación entre el factor, sus niveles y los valores de la variable, en este caso EmpresaSOEP-
NSOEP. Un mayor valor de estos estadísticos es señal de una mayor asociación. En segundo lugar,
los estadísticos lambda ( y el coeficiente de incertidumbre nos ayudan a comprender si existe
mayor influencia de uno de los factores, entorno o empresa: a mayor valor, mayor la influencia y
menor la incertidumbre hacia el grado de efecto que el nivel del factor tiene en la variable
dependiente (Pérez, 2004:362)86. A continuación destacamos los resultados más relevantes de
estos estadísticos e interpretamos los resultados, de acuerdo a los dos factores de nuestro marco
configurativo:

 Existe relación significativa entre todos los niveles del factor posición competitiva de
empresa y ser EmpresaSOEP (2 = 62,279**; F = 84,663**). En detalle, el mayor valor del
coeficiente de contingencia (0,606**) y la  de Cramer (0,762**) corresponde a la posición
competitiva Débil, que concentra en la muestra el mayor número de EmpresaSOEP (66 de
121). Los valores de para EmpresaSOEP, dependiente de posición competitiva Débil
(0,741**) e Intermedia (0,667**) y del coeficiente de incertidumbre para posición
competitiva Débil (0,489**), Fuerte (0,509**) e Intermedia (0,410**), señalan que la
posición competitiva de la empresa tiene influencia en que sea, o no, EmpresaSOEP.

 Respecto al entorno, existe relación significativa entre el factor y ser o no EmpresaSOEP

(2= 7,139*; F =3,636*). El alto valor del coeficiente de contingencia (0,556**) para entorno
desfavorable coincide con valor alto y significativo de  (0,528**)para EmpresaSOEP
dependiente, mientras que el coeficiente de incertidumbre señala que existe una reducción
del error de predicción de ser o no EmpresaSOEP en presencia de entorno desfavorable de
0,384**. Ahora bien, en el caso de entorno favorable el valor de  no es significativo,
cuestión que afecta también a la totalidad del factor. Deducimos de estos datos que la
influencia del factor será mayor en entorno desfavorable que en entorno favorable, donde
tanto el coeficiente de contingencia (0,493**), como el de incertidumbre, alcanzan un valor
menor (0,284**).

 El valor global del coeficiente de contingencia de Entorno (0,174*) es inferior al observado

para Posición competitiva de la empresa (0,462**) y coincide con un menor valor para el
estadístico 2 y del F del ANOVA. Con estos valores y aportando al análisis el valor de los

86
Como soporte teórico para este capítulo hemos contado, además del manual de Pérez (2004), con los ya citados
previamente de Hair et al., (2007), Lévy y Varela (2003) y Chou (1978).

251
 estadísticos  (n.s. para entorno; 0,477** para empresa), podemos llegar a deducir que
tendrá mayor importancia en los valores de la variable EmpresaSOEP-NSOEP la posición
competitiva de la empresa que la situación del entorno.

Una vez comprobado que la variable EmpresaSOEP-NSOEP está influida por los factores del
marco configurativo, entorno y empresa, a continuación examinamos las variables de control
propuestas en el epígrafe 3.2.5 (pág.223) Tamaño, Sector y Requerimientos estratégicos a
permanecer, siguiendo la misma pauta de análisis. Los resultados se incluyen en la figura 4.3.
Tanto en el caso de sector como en el caso de tamaño los valores de la  y del contraste
ANOVA muestran que tienen efecto en la clasificación EmpresaSOEP-NSOEP, mientras que
requerimientos no muestra influencia significativa. En el caso de sector, los estadísticos de
asociación  de Cramer (0.599**) y coeficiente de contingencia (0.514**) indican relación con ser
o no EmpresaSOEP. Ahora bien, el valor del coeficiente de incertidumbre es reducido (0.296**) y
el estadístico  no es significativo. Respecto a tamaño, el bajo valor del coeficiente de
incertidumbre (0,036**) señala que, aunque existe diferencia de acuerdo a los niveles del factor
en el contraste ANOVA, el tamaño no prejuzga el valor de EmpresaSOEP-NSOEP87.

Figura 4.3 Estadísticos de relación entre EmpresaSOEP-NSOEP con factores entorno y empresa

Tablas de contingencia ANOVA

Factor 
 de Coef.  de Coef. F de
gl  gl Sig.
Pearson contingencia Cramer incertidumbre Fisher
Posición comp.
62,279** 1 0,462** 0,520** 0,207* 0,477** 84,663 1 0,000
Empresa
Fuerte 18,747** 1 0,580** -0,712** 0,509** n.s.
** ** ** **
Intermedia 36,735 1 0,581 0,714 0,410 0,667**
Débil 70,177** 1 0,606** 0,762** 0,489** 0,741**
Entorno 7,139* 2 0,174* 0,176* 0,023* n.s. 3,636 2 0,028
Favorable 34,067** 2 0,493** 0,567** 0,284** n.s.
Desfavorable 55,473** 2 0,556** 0,669** 0,384** 0,528**
Tamaño 10,864* 3 0,212* 0,217* 0,036** n.s. 3,735 3 0,012
** ** ** **
Sector 82,633 8 0,514 0,599 0,296 n.s. 15,490 8 0,000
Requerimientos n.s. 2 n.s. n.s. n.s. n.s. 0,686 2 0,504
†
**
significativo para <0.01; significativo para <0.05; significativo para <0.10
*

Los grados de libertad del contraste ANOVA corresponden a la clasificación intergrupos

87
Adicionalmente realizamos test de correlación Tau-b de Kendall de la variable binaria EmpresaSOEP (1,0) con los
factores del marco y las variables de control. Las EmpresasSOEP=1 están correlacionadas con la presencia de entorno
favorable (0,513**) mientras que respecto a posición competitiva, sólo lo es para la intermedia (-0,154*). Sector y
Requerimientos no muestran correlación directa con Empresa SOEP=1, mientras que para Tamaño existe correlación
negativa significativa (-0,165**). Entre factores y control, Tamaño muestra correlación significativa con empresa en
posición competitiva débil (0,473**), reflejo de la mayor presencia de empresas micro y pequeñas en este grupo.

252
 El contraste nos permite confirmar la primera parte de la proposición general, esto es, que
los valores que toma EmpresaSOEP-NSOEP están influidos por los factores del marco configurativo
y en los mismos inciden, de forma diversa, las variables de control. A continuación planteamos
el método estadístico y revisamos las condiciones que las variables deben cumplir para el
contraste de las hipótesis del modelo de comportamiento y resultado en el declive.

4.3. CONTRASTE DEL MODELO DE RELACIÓN ENTRE IMPLANTAR LA OE

PRESCRITA Y EL RESULTADO DE LA EMPRESA

El Modelo de Comportamiento y Resultado en el declive postula que existe relación de

causa entre una acción (en nuestro caso, implantar o no la OE Prescrita) sobre un efecto (en
nuestro caso, positivo en caso de implantarla, sobre el resultado). Así pues, y partiendo de la
clasificación de empresas que la variable EmpresaSOEP-NSOEP nos propone, podemos distinguir los
distintos efectos que en las variables de resultado tienen los dos niveles que puede tomar. De
entre las posibles metodologías a nuestra disposición, Mateos-Aparicio y Martín (2003:147)
señalan que el análisis de la varianza proporciona una herramienta adecuada a la vez que potente
y eficaz. Este método ha sido utilizado por varias de las investigaciones de referencia, entre ellas
Thiètart y Vivas (1983) y Parker y Helms (1992).

El análisis de varianza parte de comprobar la hipótesis de igualdad de medias, esto es, si

las medias de la variable dependiente varían entre los grupos formados por los factores: si las
medias son iguales, los grupos no se ven influidos por el efecto del factor (variable
independiente). Esta hipótesis se contrasta a través del examen del valor del estadístico F.
Cuanto mayor sea el valor de F (>1) mayor será la diferencia entre medias y más significativo el
efecto del factor en la variable independiente.

Además de las investigaciones del declive mencionadas, la literatura que ha investigado el

efecto del factor industria y el factor empresa en el resultado empresarial ha utilizado de forma
general el análisis de varianza, desde Schmalensee (1985) a Short et al., (2007). En esta línea de
trabajos, McGahan y Porter (2002) identifican el efecto del periodo temporal, industria y efectos
corporativos y de unidad de negocio en el ROA, aplicando a un modelo de estimación lineal
(regresión) la descomposición de efectos del ANOVA (en su caso, anidado). De este diseño
metodológico tomamos la propuesta de la técnica estadística, que es comprobar las diferencias

253
de comportamiento de las variables dependientes a distintos niveles del factor (EmpresaSOEP-
NSOEP y variables de control) con un Modelo Lineal General (MLG).

El MLG univariante es útil para modelar la relación (lineal) entre una variable dependiente
continua y una o más variables o factores independientes categóricos. Es, en síntesis, una
aplicación del modelo lineal general que toma del procedimiento ANOVA el análisis de varianza
de la variable dependiente (en nuestro caso, las variables de resultado), mediante uno o más
factores que dividen la población en grupos (en nuestro caso, la variable EmpresaSOEP-NSOEP y las
variables de control). El procedimiento MLG contrasta la hipótesis nula sobre los efectos de
otras variables en las medias de varias agrupaciones de la variable dependiente, mediante el
contraste ANOVA y sus estadísticos (test de Lévene de homogeneidad de varianzas, test de
Fisher de diferencia de medias). De acuerdo a Arellano y Bover (1990) el MLG es adecuado
frente a un modelo de regresión lineal cuando la variable explicativa puede considerarse latente y
estar correlacionada con otras variables observadas (en nuestro caso, la variable Empresa SOEP-
NSOEP), o la variable dependiente es limitada. El MLG al ser un modelo de relación lineal tiene la
ventaja sobre un ANOVA univariante de proponer, además de la significación del efecto de los
factores, una medida de su posible influencia en el valor de la variable explicada, en la forma de
un parámetro para cada uno de los factores, y capacidad explicativa en la forma de potencia y
R2 ajustada, que se interpretan como una regresión, pues su concepto es similar (aunque la
construcción no es idéntica, de acuerdo a McCullagh y Nelder, 1983; Arellano y Bover, 1990).

Antes de entrar en el detalle de la forma de aplicación del análisis estadístico en esta

investigación, revisamos el proceso de preparación de variables y factores para el MLG88.

a) Preparación de variables y factores

El test ANOVA, que mide la diferencia entre niveles del factor en la variable dependiente,
es sensible a los atípicos. McGahan y Porter (2002:841) omiten en su análisis los derivados de
apuntes contables extraordinarios por resultado, activos o fondos propios (se trata en concreto de
empresas del sector de utilidades energéticas), mientras Barker y Duhaime (1997) se oponen a su

88
Para el caso del MLG el supuesto a controlar es que al ser los datos una muestra aleatoria de una población
normal y en la población, todas las varianzas de las casillas son iguales, los datos deberán ser simétricos. La prueba
de Lèvene de varianzas homogéneas se aconseja para predecir la fiabilidad de resultados de los modelos. En las
figuras resumen de la exposición de resultados indicamos si se cumple o no en los MLG esta condición con los
índices (1), se cumple el supuesto de varianzas iguales; (2), no se cumple el supuesto de varianzas iguales.

254
eliminación sin más, pues pueden obviarse observaciones importantes para comprender el
resultado. Así pues, seguimos el procedimiento de identificar y tratar, caso a caso, los valores
extremos de las variables dependientes. Para la detección de atípicos realizamos la revisión del
gráfico de control de calidad para individuos (Pérez, 2004) en las que la medida de las
magnitudes es la del periodo t = 4 y los individuos cada una de las empresas. En el global de la
muestra se han revisado 44 observaciones sobre un total de 1.840 medidas, y sólo en dos casos se
ha optado por eliminar la empresa del contraste89. Los datos que se presentan a continuación son
los de 229 empresas, ya depurados de atípicos.

Las observaciones de resultado propuestas en el apartado 3.4 (pág.236) son variables

individuales que miden: 1.- el desempeño de la empresa en cuanto a crecimiento de ingresos,
empleo y su fortaleza competitiva (cuota); 2.- su resultado económico en la forma de los ratios
sobre ventas del valor añadido por la empresa y su beneficio antes de impuestos, y 3.- su
resultado financiero en cuanto al retorno de la inversión sobre activos (ROA), fondos propios
(RFP) y gasto de capital (ROCE) que supone el ratio del beneficio sobre estos recursos de la
empresa. Si para confirmar la validez de la hipótesis examinamos el efecto de los factores sobre
cada una de ellas, el resultado adolece de una visión del impacto sobre las dimensiones clave en
el declive: desempeño y resultado económico y financiero (Harrigan y Porter, 1983).

A fin y efecto de mejorar tanto la precisión como la capacidad explicativa del análisis, las
hipótesis 1 a 6 de desglosan en tres subhipótesis, que proponen, en cada caso, resultados
singulares para desempeño, que mediremos contra las subhipótesis xx.a; resultado económico,
que mediremos contra las subhipótesis xx.b, y financiero, al que corresponden las subhipótesis
xx.c. Salvo en el caso de la hipótesis 1, en que las EmpresaSOEP que optan por liderazgo
sacrifican resultado económico y financiero por poder de mercado (the last iceman, Harrigan,
1988), la recomendación para las empresas pivota alrededor de la idea de que, en el declive, el
único resultado a perseguir es el económico, de forma que, en general, las hipótesis proponen a
las EmpresaSOEP sacrificar desempeño para asegurar el resultado económico y financiero (único
relevante en el declive, Porter, 1980).

89
El primer caso corresponde al examen general de la muestra en que identificamos una empresa grande sujeta en el
momento de la investigación a un proceso de pérdidas acumuladas que afectaban de forma notable a los valores
medios de las variables de resultado económico y financiero, con diferencias superiores a 3 . Cabe anotar que la
situación de la empresa sigue siendo complicada en el momento actual. La segunda empresa afloró durante el
contraste de la hipótesis 4 y en este caso se ha optado también por eliminarla del análisis al ser su objeto más
próximo al sector de la investigación pura (biotecnología alimentaria) que a la fabricación de alimentos y bebidas.

255
 La visión global del test de nuestras hipótesis se completa con la construcción de cuatro
variables resumen del resultado de la empresa en cuanto a las dimensiones de Desempeño,
resultado Económico y resultado Financiero, y por último, un indicador de resultado Total. Estas
variables asemejan constructos que identifican el comportamiento de las EmpresaSOEP respecto a
las EmpresaNSOEP de forma más global que las variables de resultado individual y suponen, en
esta investigación, un índice de comparación similar a los agregados propuestos en otros trabajos
que intentan medir el resultado a través de varias variables90. Ahora bien, en su formación hemos
debido seguir un proceso de transformación del valor discreto de las variables originales de cada
una de las dimensiones en puntuaciones z, puesto que al estar en escalas distintas, no son
agregables aunque midan la misma dimensión (Sijtsma, 2009; Bloom, Sadum y van Reenen,
2010:14). Seguidamente hemos comprobado la fiabilidad de la escala con el  de Cronbach de
elementos tipificados91. En el caso de la variable que resume la dimensión resultado Total, su
valor es la adición de todas las variables originales, y no la adición o media de los constructos
desempeño, resultado económico y financiero. Además del contraste del alfa, aplicamos factorial
confirmatorio para cada constructo singular a fin y efecto de valorar su coherencia. Estas nuevas
variables aportan una visión más global, pero suponen una reinterpretación del dato original, por
lo que su valor es complementario y así se trata en el análisis y la discusión de resultados.

b) Forma del contraste. Modelo por pasos con interacción

La forma que proponemos para el análisis se inspira en el proceso de inclusión de los

factores por pasos y comparación de resultados de McGahan y Porter (2002:843). El proceso se
inicia con un MLG unifactorial con EmpresaSOEP-NSOEP como factor, con sus dos niveles, en
ausencia del resto de variables de control. Identificado el alcance (potencia), significación y
capacidad explicativa (R2 ajustada) del MLG unifactorial con EmpresaSOEP-NSOEP, añadimos las

90
Calori y Ardisson (1988) miden el desempeño por cuota de mercado y la rentabilidad por un índice compuesto por
la suma del ratio de BAI sobre ventas y el ROI. Filatotchev y Toms (1996) abogan por el uso de varios indicadores
por la posible volatilidad de los ratios financieros (Barker y Duhaime, 1997:17). Los trabajos que miden el resultado
de acuerdo a declaración de directivos (Covin y Slevin, 1989; Parker y Helms, 1992; Claver et al., 2012) construyen
indicadores de escala agregados que distinguen entre resultado operativo, económico y financiero de la empresa.
91
Como alternativa hemos estudiado formar los constructos con las variables que miden cambio en desempeño, los
ratios de VA y BAI en económicos, y los ratios financieros. Sin embargo, este procedimiento elimina la variable
cuota, cuya importancia en el análisis individual es alta, y los comparativos de industria. De haber optado por esta
fórmula el coeficiente de fiabilidad aconsejado es el de Spearman-Brown frente al  de Cronbach o el coeficiente de
correlación r2, al estar las escalas compuestas de sólo dos ítemes (Eisinga, te Grotenhuis y Pelzer, 2013).

256
variables de control Tamaño, Sector y Requerimientos, al objeto de encontrar el diseño que
mejor explica las variaciones en el valor de la variable dependiente, que son cada una de las
variables de resultado, además de las variables resumen Desempeño, resultado Económico,
Financiero y Total.

En esta investigación aplicamos un MLG con efecto de los factores individuales sobre la
variable, y el efecto de las interacciones entre los factores sobre la misma. El modelo permite
incluir efectos de covariables, variables continuas correlacionadas con la variable dependiente
(en nuestro caso no se han incluido). De entre las posibilidades de tipo de suma de cuadrados
hemos elegido el tipo IV pues al considerar los niveles de la variable explicativa, EmpresaSOEP-
NSOEP en interacción con variables de control, hallaremos casillas perdidas. Las pruebas de
efectos de los factores sobre la variable resultado se efectúan por diferencia entre niveles de
factor, y la evidencia de significación entre los grupos que forma el factor en la variable
dependiente se realiza a través del contraste de Tukey.

Iniciamos a continuación el contraste de las hipótesis 1 a 6 del modelo de comportamiento

y resultado en el declive. El proceso de contraste consiste en comprobar mediante distintos
análisis (descriptivos, pruebas de diferencia de medias y resultados de los MLG) si se confirma,
para todas o parte de las variables, el sentido previsto en la comparación de EmpresaSOEP con
EmpresaNSOEP por las subhipótesis que detallan el resultado de la empresa en cuanto a
desempeño, resultado económico y financiero. En cada hipótesis realizamos una valoración
global que se acompaña de un resumen de datos. Nótese que la hipótesis 2 no se ha podido
contrastar con este proceso al ser la totalidad de las empresas del grupo EmpresaSOEP, al igual
que en la hipótesis 5, al estar la muestra descompensada hacia EmpresaSOEP. En estos dos casos
reformulamos hipótesis y subhipótesis en el sentido de comprobar el efecto en resultado de las
opciones implantadas por las empresas del grupo y extraer conclusiones complementarias al
análisis.

4.3.1. Contraste de hipótesis 1 a 6 del modelo de comportamiento y resultado

Antes de comenzar con la descripción y comentario de los resultados obtenidos,

explicamos brevemente el contenido de las figuras que acompañan al análisis de cada hipótesis.
Las figuras 4.4, pág.263 (hipótesis 1, 1.a, 1.b y 1.c), 4.6, pág.269 (hipótesis 2 reformulada, 2.a,

257
2.b y 2.c), 4.7, pág.274 (hipótesis 3, 3.a, 3.b y 3.c), 4.8, pág.279 (hipótesis 4, 4.a, 4.b y 4.c), 4.11,
pág.285 (hipótesis 5 reformulada, 5.a, 5.b y 5.c) y 4.14, pág.290 (hipótesis 6, 6.a, 6.b y 6.c)
incluyen en la primera columna el recuento (N) de los niveles del factor EmpresaSOEP-NSOEP en el
grupo, junto a los descriptivos media y desviación típica, para cada una de las variables
dependientes. Junto a las variables resumen Desempeño, resultado Económico, resultado
Financiero y Total, anotamos el valor del  de Cronbach. En este caso los descriptivos deben
tomarse con precaución pues al tratarse de puntuaciones z (media cercana a 0 y desviación típica
cercana a 1) el valor sólo es válido a efectos de comparación entre los niveles del factor. A
continuación de los descriptivos, la tabla recoge únicamente los resultados significativos de los
análisis de diferencias entre los dos niveles del factor EmpresaSOEP-NSOEP: de medias (prueba T),
diferencia de rangos (Mann-Whitney) y medias marginales (similar al coeficiente del factor en el
MLG unifactorial; la diferencia de medias se calcula con el ajuste de Bonferroni).

Los modelos MLG corresponden, en primer lugar, al resultado hallado del MLG
unifactorial con EmpresaSOEP-NSOEP como factor, detallando la significación del modelo con el
estadístico F de Fisher, la potencia alcanzada y el coeficiente de determinación ajustado (R 2). En
caso de resultar significativo, indicamos el valor que el coeficiente  toma para los niveles del
factor EmpresaSOEP-NSOEP. El segundo bloque de resultados corresponde al MLG multifactorial,
en el que detallamos el diseño, es decir, combinación de factor EmpresaSOEP-NSOEP y variables de
control que proporciona el mejor ajuste en términos de significación, potencia y determinación.
La última columna contiene el valor que el coeficiente  toma para el factor EmpresaNSOEP-SOEP
en el diseño multifactorial. La columna final de la figura con el encabezamiento “Resultado”
refleja nuestra valoración hacia la aceptación o no del sentido propuesto por las subhipótesis para
cada variable individual en concreto y también, para el constructo de variables que las resume.

A continuación comentamos los principales resultados obtenidos para cada una de las
hipótesis del modelo teórico de comportamiento y resultado en el Declive.

a) Hipótesis 1: Liderazgo en posición competitiva Fuerte y entorno Favorable

Esta conducta la siguen en nuestra muestra 6 de las 18 empresas en posición competitiva

fuerte que compiten en entorno favorable. Es la conducta estratégica recomendada por Hall
(1980) y es más estricta que la propuesta por Harrigan (1980a:44; 1988:32) que añade a
liderazgo una propuesta menos agresiva, a la que denomina “mantener el nivel de inversión”.
Harrigan y Porter (1983:119) incluyen nicho como alternativa estratégica para esta posición del

258
marco configurativo. Respecto al Sector, en este grupo encontramos predominio del café (10
empresas); el Tamaño es diverso (7 empresas en el nivel grande, 6 medianas, 4 pequeñas y 1
microempresa). A pesar de contar con una posición competitiva fuerte, 4 de ellas están sujetas al
nivel superior (“Con”) de Requerimientos estratégicos a permanecer (sujetas al nivel “Medio”
del factor hallamos otras 10). El examen de atípicos a través de los descriptivos y los
correspondientes gráficos de tallo y hojas identifica una empresa que muestra desviaciones
importantes respecto a la media (> 3) en las variables de resultado económico BAI y VA, que
corresponden a resultados extraordinarios por procesos de compra y segregación, sin relación
con el resto de los datos de la misma empresa. Concluimos que se trata de atípicos cuya
inclusión puede desvirtuar el análisis y optamos por sustituir el valor individual de la variable
para esa empresa por la media del grupo92.

La hipótesis 1 de nuestro modelo postula que las empresas competidoras en posición

relativa fuerte que se encuentran en un entorno de declive favorable consiguen mejores
resultados al seguir estrategia de liderazgo fundamentada en prácticas de diferenciación,
costes o poder de mercado, que aquellas empresas que no lo hacen. El análisis de resultados de
su contraste se hará con el detalle de las tres subhipótesis respecto a desempeño, resultado
económico y financiero que la desarrollan. Finalmente proponemos la conclusión global sobre la
hipótesis 1.

Subhipótesis 1.a

Las EmpresasSOEP consiguen mejores resultados de desempeño al seguir estrategia de

liderazgo, fundamentada en prácticas de diferenciación, costes o poder de
mercado, que aquellas que no lo hacen.

Con los datos de la figura 4.4 (pág.263) analizamos la superioridad o no en el desempeño

de las EmpresaSOEP. Comenzamos con el examen del descriptivo Media para aquellas variables
en que la diferencia entre los dos niveles del factor es significativa. Las EmpresasSOEP no
muestran resultados mejores a las EmpresasNSOEP en cuanto a cambio en los Ingresos (las
EmpresasSOEP pierden facturación en el periodo, -12,6%, mientras que las EmpresasNSOEP crecen
+8,5%). El comparativo de cambio en los Ingresos con la industria muestra que las

92
En este y en el resto de atípicos detectados, se ha realizado la comprobación mediante test de muestras
relacionadas (dos observaciones del mismo sujeto) que no existe diferencia estadísticamente significativa entre la
muestra de variables sin atípicos, en que se sustituye el valor por la media de la variable, y la original.

259
EmpresasNSOEP obtienen mejores resultados que los sectores en declive (0,667) mientras las
EmpresasSOEP se comportan igual que el sector. La variable comparativa del Empleo obtiene
resultados similares. Ahora bien, la variable Cuota presenta resultado significativamente superior
para las EmpresasSOEP, con una cuota de 10,09 puntos, respecto a las EmpresasNSOEP (1,25).

El MLG unifactorial con EmpresaSOEP-NSOEP resulta significativo para las variables de

desempeño cambio en el Ingreso, comparativo de Empleo y de Ingreso con la industria, en contra
de lo previsto por la subhipótesis (valor de  EmpresaNSOEP positivo) aunque la potencia
explicativa es reducida (R2 ~ 0,2; R2 = 0,363 para comparativo Empleo). En cambio, la variable
Cuota muestra que ser EmpresaSOEP tiene relación con mayor cuota de mercado, en línea con la
hipótesis (valor de  positivo; R2 = 0,216). En la forma del MLG multifactorial, el factor
EmpresaSOEP-NSOEP y las variables de control Tamaño, Sector y Requerimientos explican el
comportamiento de Cuota (R2 = 0,997), si bien esta variable recordemos está influida por Tamaño
(Capon et al., 1990). En la variable cambio en los Ingresos, el diseño con EmpresaSOEP-NSOEP y
Tamaño es significativo pero su capacidad explicativa es menor (R2 = 0,289).

A continuación, revisamos el comportamiento de la variable resumen Desempeño respecto

de la subhipótesis 1.a. El valor del  de Cronbach de elementos tipificados (0,729) confirma su
fiabilidad. Hemos recogido en la figura 4.4 el resultado del modelo unifactorial de la variable
Desempeño con EmpresaSOEP-NSOEP como factor que, a pesar de estar por debajo del nivel de
significación marcado para la F de Fisher (= 0,168), coincide en su sentido con las variables
cambio en los Ingresos y comparativos de industria, señalando que las EmpresasNSOEP consiguen
mejor desempeño que las EmpresasSOEP.

Este resultado es contrario al postulado por el modelo de comportamiento en el declive,

que propone que las empresas que optan por Liderazgo consiguen mejor desempeño (crecen
más, tienen mayor cuota) que las que no siguen esta recomendación. De acuerdo con los
resultados del contraste, en la muestra de empresas de alimentación y bebidas esta dirección de
la subhipótesis no se cumple. Esta afirmación se sustenta en el signo de los parámetros y en el
examen de la media del valor de las variables originales en cada grupo (tal y como hemos
comentado previamente, las puntuaciones z de las variables resumen hace que seamos prudentes
en la comparación aunque, en este caso, es muy visible la diferencia entre EmpresaNSOEP, media
positiva, y EmpresaSOEP, media negativa). En resumen, las empresas de nuestra muestra, no
consiguen crecer más que el resto al seguir las OE (Liderazgo por poder de mercado, por costes
o por diferenciación) prescritas, aunque sustentan su posición en una fortaleza de partida (más

260
cuota). La relación prevista de mejor desempeño no se cumple, de modo que la subhipótesis 1.a
se rechaza.

Subhipótesis 1.b

Las EmpresasSOEP consiguen peores resultados económicos al seguir estrategia de

liderazgo, fundamentada en prácticas de diferenciación, costes o poder de
mercado, pues sacrifican resultado económico por poder de mercado.

De las cuatro variables de resultado económico, únicamente valor añadido (VA) muestra
diferencias significativas en los contrastes de diferencia de medias. En este grupo de empresas,
las diferencias de medias en cuanto a beneficio (BAI) sobre ventas y los comparativos de
industria no son significativas entre los dos niveles del factor EmpresaSOEP-NSOEP (ver datos en la
figura 4.4, pág.263). En cuanto a VA, el MLG unifactorial resulta significativo y el MLG
multifactorial, en presencia de los factores EmpresaSOEP-NSOEP, Tamaño y Sector, alcanza niveles
de explicación altos (R2 = 0,712). El signo negativo de EmpresaSOEP en ambos modelos coincide
con valores inferiores del descriptivo media, con significación suficiente para confirmar la
relación positiva entre ser EmpresaNSOEP y conseguir mayor valor añadido sobre ventas (media
EmpresaNSOEP 0,311, media EmpresaSOEP 0,184). El MLG multifactorial con EmpresaSOEP-NSOEP,
Tamaño y Sector alcanza resultados significativos para la variable comparativo del Valor
añadido con industria, aunque en este caso el parámetro del factor no resulta significativo.

La variable resumen resultado Económico no alcanza en este grupo de empresas un nivel

de fiabilidad interna adecuado (= 0,537) como para inferir que las cuatro variables que la
componen siguen el mismo comportamiento en el grupo. Los resultados de los MLG uni y
multifactorial se corresponden con los obtenidos para la variable VA y su comparativo de
industria, mostrando que en este grupo de empresas ser EmpresaSOEP tiene relación con peores
resultados en cuanto a resultado económico. El resultado coincide con la dirección prevista por la
subhipótesis 1.b, las empresas que optan por invertir en Liderazgo tienen peores resultados
económicos, puesto que están apostando por poder de mercado; a tenor del parámetro  negativo
para EmpresaSOEP en el modelo que explica el comportamiento de valor añadido y de la variable
resumen podemos confirmar que la subhipótesis 1.b se acepta.

261
 Subhipótesis 1.c

Las EmpresasSOEP consiguen peores resultados financieros al seguir estrategia de

liderazgo, fundamentada en prácticas de diferenciación, costes o poder de
mercado, pues sacrifican resultado financiero por poder de mercado.

Las tres variables de resultado financiero, ROA, RFP y ROCE, no muestran diferencias
significativas en el contraste de medias ni en el MLG unifactorial. El MLG multifactorial con
EmpresaSOEP-NSOEP y Sector resulta significativo para ROCE por la inclusión de Sector. La
variable resumen resultado Financiero tiene un nivel de fiabilidad interna alto (pero,
por otro lado, no consigue resultado significativo con el MLG unifactorial. El MLG en presencia
de EmpresaSOEP y Tamaño no alcanza un nivel de significación satisfactorio para la F de Fisher
(= 0,132). En este modelo, el signo negativo de EmpresaSOEP señala que las empresas que
optan por invertir en Liderazgo tienen peores resultados financieros, en línea con lo previsto por
la subhipótesis. Ahora bien, esta afirmación es indicativa, pues el MLG multifactorial no alcanza
el nivel mínimo de significación (0,10). La subhipótesis 1.c. no se puede confirmar y por tanto, se
rechaza.

Resumen de resultados. Hipótesis 1

La variable resumen Total tiene un nivel de fiabilidad adecuado (= 0,786) pero no
consigue resultado significativo en el MLG unifactorial (F = 1,589; = 0,225). Al añadir las
variables de control Tamaño, Sector y Requerimientos no encontramos diseños que alcancen
resultados significativos. La hipótesis 1 postula mejor desempeño al seguir Liderazgo mientras
que la inversión en conseguir este poder de mercado supone, en el momento de implantar la
opción, peor resultado económico y financiero. Ahora bien, el signo negativo del parámetro  de
EmpresaSOEP que muestra el contraste de la subhipótesis 1.a, señala que seguir la opción
liderazgo no garantiza el mejor desempeño, mientras que sí aparece confirmación a peores
resultados económicos. En cuanto a resultados financieros, el contraste no obtiene resultados
significativos para las variables individuales ni para la variable resumen resultado Financiero que
permitan aceptar la hipótesis 1.c.

En resumen, el rechazo de la subhipótesis 1.a junto a la débil confirmación, a favor de

peores resultados económicos, de la subhipótesis 1.b nos lleva a concluir que el resultado del
contraste es contrario al propósito general de la hipótesis 1, de modo que se rechaza.

262
 Figura 4.4. Contraste de la hipótesis 1 = Liderazgo para Empresa en posición competitiva Fuerte en entorno Favorable
VARIABLE DEPENDIENTE DESCRIPTIVOS PRUEBAS DE DIFERENCIA MODELO LINEAL GENERAL (UNIVARIANTE) RESULTADO
Medias
Rangos Medias MLG UNIFACTORIAL (EMPRESA SOEP ) MLG MULTIFACTORIAL (E, T, S, R) Acepta o
Desviación Mann Marginales F de 2  SOEP- F de 2 SOEP- Rechaza la
N Media Prueba T Sig Potencia R Factores Sig Potencia R
típica Whitney (3) Fisher NSOE Fisher NSOE hipótesis
NSOE 12 -0,010 0,165
Cambio en el Empleo
SOEP 6 -0,046 0,032
NSOE 12 0,085 0,220 (2) (2) 0,211† (1) 
Cambio en el Ingreso E,T
SOEP 6 -0,126 0,177 -2,195* -2,060* -0,211† 4,148 0,059 0,482 0,156 -0,211† 3,308 0,051 0,624 0,289 Se rechaza
NSOE 12 1,250 1,799 (1) (1) -8,840* (2) -20,410** +
Cuota E, T, S, R
SOEP 6 10,090 12,991 2,385* -1,686† 8,840* 5,687 0,030 0,610 0,216 8,840* 453,46 0,000 1,000 0,997 20,410** Se acepta
Comparativo Empleo NSOE 12 0,667 0,492 (1) (1) 0,667** 
con Industria SOEP 6 0,000 0,000 -3,266** -2,608** -0,667** 10,667 0,005 0,865 0,363 -0,667** Se rechaza
Comparativo Ingreso NSOE 12 0,667 0,492 (2) (1) 0,500* 
con Industria SOEP 6 0,167 0,408 -2,283* -1,944† -0,500* 4,571 0,048 0,520 0,174 -0,500* Se rechaza
NSOE 12 0,162 0,712 (2) 0,485 
Desempeño (1.a)
SOEP 6 -0,323 0,572  0,729 2,088 0,168 0,274 0,060 -0,485 Se rechaza

BAI sobre Ventas NSOE 12 0,110 0,164

SOEP 6 0,019 0,055
NSOE 12 0,311 0,128 (2) (2) 0,128† (1) 0,363* +
VA sobre Ventas E,T,S
SOEP 6 0,184 0,121 -2,064† -1,967* -0,128† 4,096 0,06 0,477 0,154 -0,128† 6,265 0,006 0,954 0,712 -0,363* Se acepta
Comparativo BAI NSOE 12 0,417 0,515
con Industria SOEP 6 0,333 0,516
Comparativo VA con NSOE 12 0,667 0,492 (1)
E,T,S
Industria SOEP 6 0,333 0,516 8,875 0,002 0,993 0,788
Resultado NSOE 12 0,199 0,590 (2) 0,597† (1) 2,632* +
E,T,S
Económico (1.b) SOEP 6 -0,398 0,610  0,537 -0,597† 4,01 0,062 0,469 0,15 -0,597† 2,931 0,065 0,656 0,476 -2,632* Se acepta

ROA NSOE 12 0,033 0,083

SOEP 6 0,021 0,046

RFP NSOE 12 0,070 0,352

SOEP 6 0,131 0,321
NSOE 12 0,054 0,242 (2)
ROCE E,S
SOEP 6 0,263 0,321 4,210 0,021 0,793 0,430
Resultado Financiero NSOE 12 -0,084 0,981 (2) 2,055 †
E, T
(1.c) SOEP 6 0,168 0,818  0,901 2,142 0,132 0,475 0,213 -2,055 †
NSOE 12 0,113 0,570 (2) 0,338
Total (hipótesis 1)
SOEP 6 -0,225 0,453  0,786 1,589 0,225 0,220 0,034 -0,338

(1) Test de Levene no rechaza varianzas iguales **.Nivel de significación 0,01. El resultado no es significativo ( >
(2) Test de Levene rechaza varianzas iguales *. Nivel de significación 0,05.
(3) Ajuste para comparaciones múltiples: Bonferroni. †. Nivel de significación 0,1

263
 b) Hipótesis 2: Nicho o Cosecha en posición competitiva Fuerte y entorno
Desfavorable
Este grupo lo componen 19 empresas, con predominio del Sector lácteo (12) y Tamaño
diverso (grandes 6, medianas 7, pequeñas 6). La hipótesis 2 de nuestro modelo postula que las
empresas en posición competitiva fuerte que se encuentran en un entorno de declive desfavorable
consiguen mejores resultados al seguir estrategia de nicho fundamentada en prácticas de nicho
o en enfoque, por diferenciación o costes, o estrategia de cosecha, que aquellas empresas que
no lo hacen. Todas son EmpresasSOEP, puesto que 16 optan por nicho (2 por enfoque vía costes, 7
por enfoque vía diferenciación y 7 por nicho) y 3 por cosecha. Esta circunstancia supone que no
podamos confirmar de forma directa la hipótesis 2.

Realizamos a continuación un análisis complementario sobre este grupo de empresas, que

compara si existe o no diferencias en los resultados entre opciones estratégicas con posturas
estratégicas distintas (según la teoría, nicho es una estrategia para permanecer, y cosecha, para
salir). Este análisis permite asimismo confirmar que la asunción de considerar que las empresas
que siguen una opción estratégica pura (diferenciación o costes) perseguirán el liderazgo en el
caso de la hipótesis 1, y competirán en un nicho en el caso del resto de hipótesis.

En primer lugar, reformulamos la hipótesis 2 y las subhipótesis 2.1, 2.b y 2.c, en el sentido
de proponer que existen diferencias en los resultados (total, desempeño, económicos y
financieros) de acuerdo a la opción estratégica (cosecha, costes, diferenciación o nicho) seguida
por la empresa. El contraste se realiza con las variables resumen Desempeño, resultado
Económico, resultado Financiero y Total dentro del grupo de empresas de la hipótesis 2. La
variable resumen Desempeño no consigue un nivel que consideremos mínimo de fiabilidad (=
0,478; ver figura 4.6, pág.269), de modo que el contraste de la subhipótesis 2.a, se hace con las
cinco variables individuales de desempeño (cambio en el Empleo, cambio en los Ingresos,
Cuota, comparativo con industria del Empleo y de los Ingresos). En el caso de las variables
resumen resultado Económico y resultado Financiero, el  de Cronbach es adecuado, de modo
que el contraste de la hipótesis 2.b y de la hipótesis 2.c de diferencias en los resultados
económicos y financieros se plantea sobre las variables resumen.

Para confirmar la diferencia de resultado entre opciones realizamos en primer lugar un

contraste ANOVA de diferencia de medias entre los valores de la variable OE para las variables
individuales de desempeño, resultado económico y financiero, además de las variables resumen
que están formuladas con puntuaciones z. En segundo lugar, revisamos los resultados del MLG

264
unifactorial con OE como factor y, en tercer lugar, incorporamos las variables de control Sector
y Tamaño. Los resultados se recogen en la figura 4.6 y los comentamos a continuación,
detallados por las subhipótesis reformuladas.

Reformulación de la subhipótesis 2.a

Existen diferencias en desempeño entre las EmpresasSOEP que compiten en entorno

desfavorable desde una posición competitiva fuerte, de acuerdo a que sigan la opción
estratégica cosecha o compitan en un nicho, desde la opción nicho o por enfoque vía
costes o vía diferenciación.

El contraste ANOVA con OE como factor no encuentra diferencias significativas (≤ 0,10)
entre los niveles del factor para las variables de desempeño. El MLG unifactorial para la variable
cambio en los Ingresos, con OE como factor, encuentra diferencias significativas a favor de las
OE puras costes y diferenciación, frente a nicho y cosecha. Este resultado debe matizarse con el
hecho de que el modelo está por encima del límite de ser considerado significativo (= 0,119) y
que la media de la variable para la OE diferenciación es negativa, decrecen (-0,016), mientras que
para costes es positiva, crecen (+0,02). En este modelo, el parámetro  positivo de diferenciación
(0,129*) pronostica que la caída en los ingresos será menor en caso de seguir esta opción que si se
sigue la opción cosecha (-0,099†), en línea con la diferencia de medias marginales entre
diferenciación y cosecha, significativa para = 0,070, a favor de la primera.

En el MLG multifactorial con cambio en los Ingresos como variable explicada y la adición
de las variables de control Tamaño y Sector, es la OE diferenciación la única con parámetro 
significativo (0,250**), de modo que sólo podemos pronosticar que enfocarse a un nicho por
diferenciación tiene efecto positivo en los ingresos. En cuanto al factor Tamaño, aunque existe
diferencia de valor entre empresas grandes (media -0,008) y medianas (-0,104), es significativa
para = 0,068, por lo que no encontramos diferencia entre grupos en el contraste de Tukey para
este factor, respecto a la variable cambio en los Ingresos.

En resumen, para este grupo de empresas el enfocarse a un nicho por diferenciación aporta
mejores resultados (relativos) que la opción cosecha en cuanto a la variable cambio en los
ingresos. Este resultado es similar al obtenido por Thiètart y Vivas (1983) para la variable de
desempeño flujo de caja, respecto a que la opción diferenciación en un nicho aporta mejores
resultados que la opción cosecha y nos indica que, de acuerdo a la reformulación de la hipótesis
2.a, se acepta que existen diferencias de desempeño a favor de permanecer en un nicho, frente a
salir progresivamente al implantar la opción cosecha.

265
 Reformulación de la subhipótesis 2.b

Existen diferencias en resultado económico entre las EmpresasSOEP que compiten en

entorno desfavorable desde una posición competitiva fuerte, de acuerdo a que sigan
la opción estratégica cosecha o compitan en un nicho, desde la opción nicho o por
enfoque vía costes o vía diferenciación.

El MLG unifactorial con la variable resumen resultado Económico como dependiente y el

factor OE muestra que es la OE diferenciación, con un parámetro  positivo y significativo
(1,310*), quien posee un efecto diferencial sobre el resto, confirmado por la prueba de diferencias
de Tukey entre cosecha y diferenciación (-1,422, = 0,059). En el MLG multifactorial con la
adición de las variables de control, pese a una capacidad explicativa alta (R2 = 0,677), ninguna de
las variables independientes muestra parámetros con un nivel aceptable de significación, por lo
que el análisis de sus efectos no es posible.

Ahora bien, el contraste ANOVA de las medias de las variables singulares Beneficio (BAI)
y Valor añadido (VA) muestra que pese, a que las empresas que se enfocan en un nicho por
diferenciación obtienen mayor valor añadido y beneficio respecto a la opción cosecha, las
diferencias entre valores no son significativas. Así, aceptar la subhipótesis 2.b reformulada de
que exista diferencia entre las opciones estratégicas prescritas que postulan permanecer (nicho) o
salir (cosecha) respecto a resultado Económico resulta dudoso.

Figura 4.5. Contraste ANOVA de diferencia según opción estratégica. Subhipótesis 2.b
N Media Desv. estándar F Sig
Nicho 7 0,096 0,211
Diferenciación 7 0,152 0,127
BAI 0,821 0,502
Coste 2 0,003 0,004
Cosecha 3 0,013 0,012

Nicho 7 0,236 0,280

Diferenciación 7 0,324 0,112
VA 1,092 0,383
Coste 2 0,095 0,089
Cosecha 3 0,138 0,042

Reformulación de la subhipótesis 2.c

Existen diferencias en resultado financiero entre las EmpresasSOEP que compiten en

entorno desfavorable desde una posición competitiva fuerte, de acuerdo a que sigan
la opción estratégica cosecha o compitan en un nicho desde la opción nicho o por
enfoque vía costes o vía diferenciación.

266
 En el caso de la variable resumen resultado Financiero la adición de ratios (ROA, RFP y
ROCE) crea una escala sólida ( de Cronbach = 0,991). Reflejamos en la figura 4.6 los resultados
del MLG unifactorial a efecto únicamente ilustrativo, puesto que la falta de significación de la F
de Fisher (= 0,177) no permite sacar conclusiones. De acuerdo a los resultados obtenidos, no
podemos considerar la hipótesis de diferencia de resultado financiero entre opciones estratégicas.
La subhipótesis 2.c se rechaza.

Resumen de resultados. Reformulación de la hipótesis 2

Existen diferencias en desempeño, resultado económico y financiero entre las

EmpresaSOEP que compiten en entorno desfavorable desde una posición competitiva
fuerte, de acuerdo a que sigan la opción estratégica cosecha o compitan en un nicho
desde la opción nicho o por enfoque vía costes o vía diferenciación.

La variable resumen Total crea una escala sólida (de Cronbach = 0,775). El MLG
unifactorial muestra un nivel explicativo reducido (R2 = 0,191) y en él la OE diferenciación
aparece con un parámetro  significativo y positivo. Sin embargo, el MLG multifactorial con
Tamaño y Sector no resulta significativo.

En resumen, tras examinar el desempeño, resultado económico y financiero y la adición de

las variables de control, aceptamos que existen diferencias significativas de desempeño entre las
tácticas prescritas para las empresas que compiten en entorno desfavorable, desde una posición
competitiva fuerte, a favor de seguir la OE diferenciación en una estrategia de enfoque. La
opción diferenciación es la única con parámetro  significativo y positivo en el MLG para las
variables cambio en los Ingresos, resultado Económico y resumen Total, en línea con los
hallazgos de Thiètart y Vivas (1983), que proponen en esta posición del marco configurativo
enfocarse en un nicho con nuevos productos de alto valor añadido. Dado que el valor medio de la
variable cambio en los Ingresos es negativo (-0,045), el pronóstico del modelo es que las
empresas que optan por competir en un nicho desde diferenciación caerán menos en sus ingresos
que las que optan por cosechar.

Ahora bien, el contraste de las variables individuales VA y BAI y la variable resumen

resultado Financiero rechazan la existencia de diferencias. La conclusión del contraste de la
hipótesis reformulada 2 es que las empresas pueden elegir entre permanecer en un nicho, si su
postura estratégica les señala que es mejor permanecer, o salir tras cosecha, puesto que el
impacto de estas decisiones en el resultado económico y financiero es similar.

267
 Análisis complementario: diferenciación y costes en liderazgo y nicho
En el contraste de hipótesis hemos asumido que las empresas que siguen una opción
estratégica pura (diferenciación o costes) perseguirán el liderazgo en el caso de la hipótesis 1, y
competirán por enfoque a un nicho en el caso del resto de hipótesis.

El análisis de las diferencias entre opciones estratégicas realizado para la hipótesis 2 señala
que no aparecen diferencias significativas en el comparativo de medias entre seguir una
estrategia pura y optar por nicho. Las diferencias existen entre la opción cosecha y la opción
diferenciación, a nivel de Desempeño, y son dudosas en resultado Económico y Financiero. En el
caso de la hipótesis 1, hemos realizado dos análisis de desviación respecto a la media de las
variables dependientes, de acuerdo a la OE implantada. Las diferencias significativas que
aparecen en la variable de desempeño Cuota entre las empresas que optan por diferenciación y el
resto son fruto de las variables de control Tamaño (grandes) y Sector (azúcar), mientras que para
la variable de resultado financiero ROCE la diferencia significativa entre optar por poder de
mercado y el resto es consecuencia de Sector (alta graduación), por lo que entendemos que no
podemos aceptar diferencias entre opciones que persiguen el liderazgo.

Ahora bien, el sentido de las hipótesis 1, perseguir el liderazgo y 2, permanecer en nicho,

es contrario en desempeño y en resultados económicos y financieros, por lo que deben aparecer
diferencias, aunque se siga la misma opción estratégica. Con la muestra total de empresa en
posición competitiva fuerte (37 empresas), creamos una nueva clasificación en la que asignamos
a las empresas que compiten por poder de mercado, costes y diferenciación la etiqueta Líder en
el grupo de la hipótesis 1 (6 empresas), y Nicho en el grupo de la hipótesis 2, para las empresas
que compiten por costes, diferenciación y nicho (16 empresas). La prueba de diferencia de
medias (K matrix) encuentra diferencia significativa para la variable de desempeño Cuota. El
contraste de Tukey crea dos subconjuntos, el primero formado por el resto de empresas y las
clasificadas en Nicho (media de la variable 3,03), y el segundo, formado por Líder (media de la
variable 10,09). En el caso de las variables de resultado Económico y Financiero, las diferencias
no son significativas entre hipótesis.

Con estos análisis complementarios confirmamos que no existen diferencias significativas

entre costes y diferenciación respecto de poder de mercado y nicho, y sí aparecen aunque de
forma limitada entre hipótesis, de forma nuestra asunción es correcta respecto a considerar que
las empresas con una estrategia pura persiguen liderazgo en la hipótesis 1, y se enfocan en un
nicho en el resto de hipótesis.

268
Figura 4.6. Análisis complementario hipótesis 2 = empresa en posición competitiva Fuerte en entorno Desfavorable, según OE implantada
VARIABLE DEPENDIENTE Descriptivos ANOVA OE MLG con OE prescrita como factor MLG con variables de control Tamaño y Sector
Estadísticos de la
Desv. escala F de F de 2 F de 2
N Media Sig Sig Potencia R  OE Sig Potencia R  OE
típica Fisher Fisher Fisher
cosecha 3 0,011 0,065
cost 2 -0,003 0,030 (2)
Cambio en el Empleo 0,732
difer 7 -0,028 0,030 0,434
nicho 7 -0,003 0,075
cosecha 3 -0,144 0,116 -0,099†
cost 2 0,020 0,061 (2) (2) 0,164* (2) 0,166
Cambio en los Ingresos 0,119 0,119 0,467 0,178 0,071 0,598 0,677
difer 7 -0,016 0,061 2,299 2,299 0,129* 3,906 0,250**
nicho 7 -0,045 0,084 0,099† 0,201
cosecha 3 3,003 4,776
cost 2 4,779 1,763 (2)
Cuota 0,909
difer 7 2,578 3,548 0,180
nicho 7 2,982 3,794
cosecha 3 0,667 0,577
Comparativo del Empleo con cost 2 0,500 0,707 (2)
0,773
la Industria difer 7 0,286 0,488 0,374
nicho 7 0,429 0,535
cosecha 3 0,000 0,000
Comparativo del Ingreso con cost 2 0,500 0,707 (1)
0,421
la Industria difer 7 0,429 0,535 0,998
nicho 7 0,143 0,378
cosecha 3 -0,171 0,886
cost 2 0,404 0,164 (2)
Desempeño  0,478 0,762
difer 7 -0,011 0,559 0,390
nicho 7 -0,031 0,568
cosecha 3 -0,675 0,062 -0,543
cost 2 -0,746 0,108 (2) (2) -0,071 (2)
Resultado Económico  0,896 0,051 0,051 0,628 0,275 0,071 0,598 0,677
difer 7 0,635 0,537 3,273 3,273 1,310* 3,908
nicho 7 -0,132 1,043 0,543
cosecha 3 -0,481 0,126 -0,151
cost 2 -0,422 0,255 (1) (1) 0,059
Resultado Financiero  0,991 0,177 0,177 0,389 0,127
difer 7 0,656 1,440 1,876 1,876 1,137†
nicho 7 -0,329 0,227 0,151
cosecha 3 -0,417 0,396 -0,277
cost 2 -0,186 0,040 (2) (2) 0,231 (1)
Total  0,775 0,107 0,107 0,488 0,191 0,591
difer 7 0,371 0,513 2,415 2,415 0,788* 0,914
nicho 7 -0,139 0,516 0,277

(1) Test de Levene no rechaza varianzas iguales **.Nivel de significación 0,01. †. Nivel de significación 0,1 El resultado no es significativo ( >
(2) Test de Levene rechaza varianzas iguales *. Nivel de significación 0,05.

269
 c) Hipótesis 3: Nicho en posición competitiva Intermedia y entorno Favorable

En el grupo de empresas en posición competitiva intermedia que compiten en entorno

favorable, 24 de las 30 empresas son EmpresasSOEP93. La gran mayoría son empresas de
panificación (28, café son 2), por lo que el efecto de la variable de control Sector ha de
observarse con precaución. Respecto al Tamaño, predominan las empresas medianas (16 sobre
30). En este grupo de empresas, 15 no están sujetas (“Sin”) por Requerimientos Estratégicos, 9
lo están de forma “Media” y 6 de forma total (“Con”).

La hipótesis 3 de nuestro modelo postula que las empresas competidoras en posición

competitiva intermedia, que se encuentran en un entorno de declive favorable, consiguen
mejores resultados (económicos y financieros) al seguir estrategia de nicho fundamentada en
prácticas de nicho o en enfoque, por diferenciación o costes, que aquellas empresas que no lo
hacen. El análisis de resultados de su contraste se hará con el detalle de las tres subhipótesis
respecto a desempeño, resultado económico y financiero que la desarrollan. La figura 4.7 (pág.
274) recoge el resumen de resultados de las pruebas de diferencia y de los modelos MLG uni y
multifactorial. Finalmente comentaremos nuestra conclusión global sobre la hipótesis 3.

Subhipótesis 3.a

Las EmpresasSOEP consiguen peores resultados de desempeño al seguir estrategia de

nicho, fundamentada en prácticas de nicho o en enfoque, por diferenciación o
costes, que aquellas que no lo hacen.

Los contrastes de diferencia de medias no son significativos para las variables de

desempeño, salvo para Cuota, que otorga superioridad a la EmpresaSOEP, en contra de la
hipótesis. Las variables de cambio en el Empleo y en los Ingresos, muestran diferencias
significativas en la prueba de rangos de Mann-Whitney, pero no en los contrastes ANOVA con
EmpresaSOEP-NSOEP como factor. La variable Desempeño resume de forma fiable a las variables
de esta dimensión (= 0,751).

93
El examen de atípicos nos indica el caso de dos empresas con resultados fuera de ±3 en variables de desempeño
(cambio en el empleo y cambio en el ingreso) y otras dos en el ratio RFP. Confirmamos que el origen del dato está
en reestructuración societaria por lo que optamos por cambiar el valor por la media de la variable, comprobando con
el test T de muestras relacionadas que no existe variación en el comportamiento.

270
 El MLG unifactorial sólo encuentra resultados significativos para la variable Cuota,
aunque con significación pobre (= 0,113). El parámetro  de EmpresaSOEP positivo señala que
en este grupo, seguir la opción prescrita pronostica mejor resultado en cuota que no seguirla.

El MLG multifactorial con la adición de variables de control muestra que en este grupo de
empresas, Tamaño es un factor relevante para las variables de desempeño. En el caso de cambio
en el Ingreso, es el único factor identificado con efecto significativo en que las empresas (en este
caso,  grandes +0,25* y medianas +0,22†), tengan mejor pronóstico de crecimiento en los
ingresos que las pequeñas. En el caso de Cuota, el MLG multifactorial aporta capacidad
explicativa alta (R2 = 0,875). Ahora bien, que la empresa sea o no EmpresaSOEP no aparece entre
los factores con parámetros significativos para Cuota, mientras que la variable de control
Tamaño, sí aparece como predictor del comportamiento de la variable de desempeño Cuota. En
esta variable los dos niveles del factor Sector obtienen parámetros contrarios y altamente
significativos ( pan, -0,879**; café, 0,879**), señalando la superioridad de las empresas del sector
café en esta variable respecto al sector del pan.

En resumen, teniendo en cuenta las diferencias significativas de medias y el signo positivo

de EmpresaSOEP en la variable Cuota, consideramos que las empresas que siguen la opción
prescrita consiguen mejores resultados de desempeño que aquellas que no la siguen, por lo que la
dirección prevista por la subhipótesis 3.a se rechaza. Ahora bien, esta confirmación es débil,
pues en el resto de variables de la dimensión el factor EmpresaSOEP-NSOEP no aparece como factor
con efectos significativos, el peso de las variables de control tamaño y sector sí resulta
significativo, mientras que las pruebas de diferencia de medias no resultan concluyentes.

Subhipótesis 3.b

Las EmpresaSOEP consiguen mejores resultados económicos al seguir estrategia de

nicho, fundamentada en prácticas de nicho o en enfoque, por diferenciación o
costes, que aquellas que no lo hacen.

En el grupo de empresas de la hipótesis 3, la variable resumen resultado Económico tiene

un nivel de fiabilidad alto (de Cronbach 0,847). El hecho de ser EmpresaSOEP no supone
diferencias significativas para las variables de la dimensión resultado Económico. El MLG con
EmpresaSOEP-NSOEP alcanza niveles pobres de significación para las variables comparativo del
BAI con la Industria y la variable resumen resultado Económico. Aunque los signos positivos del
parámetro  para EmpresaNSOEP carecen de la significación necesaria, los resultados del MLG
apuntan a la conclusión de que la hipótesis se rechaza.

271
 En cuanto al MLG multifactorial, hemos resaltado previamente la composición de la
muestra en cuanto a Sector, por cuanto la diferencia de rentabilidad entre panificación y café se
traslada a los resultados. Los diseños con el factor EmpresaSOEP-NSOEP y Sector son los más
adecuados para explicar la variable comparativo del BAI, con significación similar al diseño
unifactorial. Ahora bien, en este modelo el parámetro  para EmpresaSOEP es significativo y su
signo negativo pronostica que seguir la OE prescrita supone obtener peor rentabilidad, en
términos de beneficio, que la media de las clases en declive. Puesto que los dos sectores de la
muestra (pan y café) se comportan mejor que los sectores en declive de la industria a nivel de
resultado económico (media del valor de comparativo del BAI sobre ventas para café, 1, y para
pan, 0,717), la diferencia de comportamiento entre empresas es achacable al factor EmpresaSOEP-
NSOEP. Realizamos un análisis detallado de la diferencia de medias entre los dos niveles de Sector
que no resulta significativo, pese al valor superior del sector café.

En la variable resumen resultado Económico el MLG multifactorial no encuentra ninguna

combinación de factores que mejore la significación y potencia del diseño unifactorial. En
conclusión, el resultado de los MLG unifactorial y multifactorial con la variable comparativo del
BAI con industria señala que las EmpresasSOEP se comportan peor que los sectores en los que
compiten, de modo que la subhipótesis 3.b se rechaza.

Subhipótesis 3.c

Las EmpresasSOEP consiguen mejores resultados financieros al seguir estrategia de

nicho, fundamentada en prácticas de nicho o en enfoque, por diferenciación o
costes, que aquellas que no lo hacen.

Las pruebas de diferencia de medias muestran que las EmpresasNSOEP consiguen mejores
resultados en el ratio financiero ROA. Este resultado se ratifica con los valores obtenidos por el
contraste ANOVA en el MLG con EmpresaSOEP-NSOEP como factor para ROA. Aunque el
resultado del MLG con EmpresaSOEP-NSOEP como factor único muestra potencia y capacidad
explicativa limitada (R2 = 0,106), el signo del parámetro  negativo para EmpresaSOEP apunta en
la misma dirección que las pruebas de diferencia de medias: las EmpresasSOEP consiguen peor
rentabilidad sobre activos que las EmpresasNSOEP al seguir la estrategia de nicho. La variable
resumen resultado Financiero tiene una fiabilidad alta (= 0,945). El resultado del MLG
unifactorial con EmpresaNSOEP-SOEP como factor, donde el valor de EmpresaNSOEP es 0,700†,
confirma que también para la variable resumen resultado Financiero, las EmpresasSOEP tienen
peor comportamiento que las EmpresaNSOEP.

272
 El MLG multifactorial encuentra resultados significativos para la variable ROA con la
combinación del factor EmpresaNSOEP-SOEP y la variable de control Sector. La capacidad
explicativa mejora la del modelo unifactorial (R2 = 0,177) y los valores positivos de
EmpresaNSOEP confirman los resultados previos. En cuanto a las variables ROCE y la resumen
resultado Financiero, el MLG multifactorial es, asimismo, significativo para la combinación de
factores EmpresaSOEP-NSOEP y Sector, con capacidad explicativa algo inferior que para la variable
ROA. Los valores negativos del parámetro  para EmpresaSOEP en los modelos con ROCE y
resultado Financiero como variables dependientes señalan que las EmpresasSOEP consiguen peor
resultado financiero.

En conclusión, el resultado de los MLG unifactorial y multifactorial, con las variables

ROA, ROCE y la variable resumen resultado Financiero como dependientes, ratifica que las
EmpresasSOEP consiguen peores resultados financieros que las EmpresasNSOEP, de modo que
consideramos que la subhipótesis 3.c se rechaza.

Resumen de resultados. Hipótesis 3

Para el caso de las empresas en posición competitiva intermedia que se encuentran en

entorno favorable, la variable resumen Total tiene un grado de fiabilidad adecuado (de
Cronbach 0,799). El MLG con EmpresaSOEP-NSOEP como factor no resulta significativo y, aunque el
MLG multifactorial en el diseño con la variable de control Sector consigue resultado
significativo con R2 = 0,091, el parámetro  EmpresaSOEP (negativo) no alcanza un nivel mínimo
de significación.

En resumen, en el contraste de la subhipótesis 3.a encontramos evidencia de que las

EmpresaSOEP tienen mejor resultado en cuota que el resto respecto a las clases en declive. Este
resultado apunta en contra de la línea propuesta por la hipótesis 3 (peor desempeño al sacrificar
crecimiento y cuota) y es compatible con que la EmpresaSOEP consiga mantener su cuota de
mercado protegiendo su nicho. Ahora bien, el contraste de la subhipótesis 3.b y en particular de
la subhipótesis 3.c para los ratios financieros ROA y ROCE y para la variable resumen resultado
Financiero, muestran que este mejor desempeño no se traduce en obtener mejor resultado a nivel
económico y ratios financieros que las EmpresasNSOEP, por lo que concluimos que la hipótesis 3
se rechaza.

273
 Figura 4.7. Contraste de la hipótesis 3 = Nicho para empresa en posición competitiva Intermedia en entorno Favorable
VARIABLE DEPENDIENTE DESCRIPTIVOS PRUEBAS DE DIFERENCIA MODELO LINEAL GENERAL (UNIVARIANTE) RESULTADO
Medias Rangos Medias MLG UNIFACTORIAL (EMPRESA SOEP ) MLG MULTIFACTORIAL (E, T, S, R) Acepta o
Desviación Mann Marginales F de 2  SOEP- F de SOEP- Rechaza la
N Media Prueba T Sig Potencia R Factores Sig Potencia R2
típica Whitney (3) Fisher NSOE Fisher NSOE hipótesis
NSOE 6 0,026 0,051
Cambio en el Empleo
SOEP 24 -0,004 0,126 -2,411*
Cambio en el Ingreso NSOE 6 -0,041 0,177 T (2)
SOEP 24 0,032 0,184 -2,370* 4,235 0,025 0,692 0,182
Cuota NSOE 6 0,123 0,066 (1) -0,523† E,T,S,R (1) 
SOEP 24 0,646 0,771 -1,864† -0,523† 2,681 0,113 0,353 0,055 0,523† 17,988 0,000 1,000 0,875 Se rechaza
Comparativo Empleo NSOE 6 0,833 0,408 (1)
con Industria SOEP 24 0,542 0,509 -1,966* 1,683 0,205
Comparativo Ingreso NSOE 6 0,667 0,516 (1)
T,S
con Industria SOEP 24 0,667 0,482 3,117 0,043 0,657 0,180
NSOE 6 -0,044 0,550 (2)
Desempeño (3.a)
SOEP 24 0,011 0,752  0,751 0,020 0,867
BAI sobre Ventas NSOE 6 0,088 0,081
SOEP 24 0,030 0,097
VA sobre Ventas NSOE 6 0,350 0,067
SOEP 24 0,299 0,122
Comparativo BAI NSOE 6 0,833 0,408 (1) (1) 0,379† 
E,S
con Industria SOEP 24 0,500 0,511 -2,106* 2,185 0,150 2,316 0,118 0,429 0,083 -0,379† Se rechaza
Comparativo VA con NSOE 6 0,833 0,408
Industria SOEP 24 0,583 0,504
Resultado NSOE 6 0,445 0,497 (1) 0,556
Económico (3.b) SOEP 24 -0,111 0,863  0,847 2,683 0,144 -0,556
NSOE 6 0,128 0,092 (2) (2) 0,087* (2) 0,097* 
ROA E,S
SOEP 24 0,040 0,091 2,649* -2,421* 0,087* 4,440 0,044 0,530 0,106 -0,087* 4,122 0,027 0,679 0,177 -0,097* Se rechaza
RFP NSOE 6 0,221 0,145
SOEP 24 0,123 0,211 -1,697†
NSOE 6 0,188 0,128 (2) (2) (2) 0,127† 
ROCE E,S
SOEP 24 0,077 0,158 2,021† -2,087* 2,541 0,122 2,978 0,068 0,531 0,120 -0,127† Se rechaza
Resultado Financiero NSOE 6 0,560 0,805 (2) 0,700† (2) 0,794† 
E,S
(3.c) SOEP 24 -0,140 0,945  0,945 0,700† 2,775 0,107 0,363 0,058 -0,700† 2,925 0,071 0,523 0,117 -0,794† Se rechaza
NSOE 6 0,433 0,206 (2) (2) 0,388 
Total (hipótesis 3) E,S
SOEP 24 -0,087 0,589  0,799 1,584 0,219 2,454 0,105 0,451 0,091 -0,388 Se rechaza

(1) T est de Levene no rechaza varianzas iguales **.Nivel de significación 0,01. El resultado no es significativo ( >
(2) T est de Levene rechaza varianzas iguales *. Nivel de significación 0,05.
(3) Ajuste para comparaciones múltiples: Bonferroni. †. Nivel de significación 0,1

274
 d) Hipótesis 4: Cosecha y Salida en posición competitiva Intermedia y entorno
Desfavorable

La mayoría de las empresas94 en posición competitiva intermedia que compiten en entorno

desfavorable, son EmpresasNSOEP (36 de las 41). Es un grupo multisectorial aunque liderado por
vino (17) y aceite (12). Respecto a Tamaño, encontramos empresas medianas (19) y pequeñas
(19). Los Requerimientos estratégicos a permanecer afectan (“Con”) a 15 empresas, 14 de ellas
lo están en menor medida (“Medios”), mientras 12 están libres de ellos. La recomendación del
modelo para este grupo es optar por cosechar (Thiètart y Vivas, 1983) o salir tras cosecha o de
inmediato (Harrigan, 1988). La postura estratégica de las empresas en posición competitiva
intermedia, al encontrar entorno de declive desfavorable, debe ser salir, pero como hemos visto
en este grupo son mayoría las EmpresasNSOEP, y entre ellas, las que prefieren permanecer en un
nicho (27); cabe señalar que en el sector del vino encontramos un grupo de 7 empresas que opta
por poder de mercado.

La hipótesis 4 de nuestro modelo postula que las empresas en posición competitiva

intermedia, que se encuentran en un entorno de declive desfavorable, consiguen mejores
resultados al seguir estrategia de cosecha o estrategia de salida, que aquellas empresas que no
lo hacen. Al igual que en las hipótesis 1 y 3, el análisis de resultados de su contraste se hará con
el detalle de las tres subhipótesis respecto a desempeño, resultado económico y financiero que la
desarrollan. La figura 4.8 (pág.279) recoge el resumen de las pruebas de diferencia de medias y
medianas, y de los modelos MLG uni y multifactorial. Finalmente comentaremos nuestra
conclusión global sobre la hipótesis 4.

Subhipótesis 4.a

Las EmpresasSOEP consiguen peores resultados de desempeño al seguir estrategia de

cosecha o estrategia de salida, que aquellas que no lo hacen.

El examen de descriptivos señala que en la mayoría de las variables existe superioridad a

favor de las EmpresasNSOEP, pero las pruebas de diferencia de medias no son significativas salvo

94
Tras el examen de atípicos determinamos excluir del contraste la empresa con el código 129. El objeto de empresa
es la investigación en biotecnología aplicada al alimento y su inclusión en un grupo de empresas muy orientadas al
sector primario distorsiona los comparativos, por lo que optamos por eliminarla de la muestra del contraste. Hemos
realizado ajuste de atípicos asimismo para dos empresas más, una de ellas con atípicos por integración en variables
de desempeño, y otra en variables de resultado económico por extraordinarios. En ambos casos se ha sustituido el
valor por la media, confirmando con el contraste T de diferencia de medias para muestras relacionadas que son
similares en comportamiento.

275
para la variable cambio en el Ingreso, en el sentido apuntado por la hipótesis. En este grupo de
empresas, el MLG unifactorial con EmpresaSOEP-NSOEP es significativo únicamente para esta
variable. El signo negativo del parámetro  para el caso de la EmpresaSOEP señala que crecen en
ingresos menos al implantar cosecha y salida, en la línea prevista por la hipótesis (las empresas
sacrifican empleo e ingresos para mejorar el beneficio), aunque la media de las EmpresaNSOEP en
esta variable (0,018) señala estancamiento del crecimiento. La variable comparativa de Ingresos
con industria señala que la mayoría de este grupo de empresas crece menos que las clases en
declive, incluso para las EmpresasNSOEP (media 0,417).

La variable resumen Desempeño alcanza un nivel de fiabilidad adecuado (= 0,665)

aunque como veremos más adelante, inferior a las variables resumen de resultado Económico y
Financiero. El MLG univariante no encuentra resultado significativo para esta variable entre los
dos grupos que forma el factor EmpresaSOEP-NSOEP. Al incluir las variables de control
(EmpresaSOEP-NSOEP, Tamaño, Sector y Requerimientos) hallamos diseños con resultados
significativos para todas las variables, incluyendo la variable resumen Desempeño. En el caso de
Cuota, encontramos, además, alta capacidad explicativa (R2 = 0,999). El MLG multifactorial
ratifica el resultado del modelo unifactorial para cambio en los Ingresos. El MLG con las
variables cambio en el Empleo y los comparativos de industria de Empleo e Ingresos, resulta
significativo y confirma que las EmpresaNSOEP crecen en ingresos y en empleo más que las
EmpresaSOEP. En cuanto a Cuota, el valor medio señala que son empresas relativamente
pequeñas, pero en el grupo de EmpresaNSOEP observamos alta dispersión a tenor de la desviación
típica (4,714 para una media de 1,590). El signo negativo de EmpresaSOEP (-1,934**) en el MLG
multifactorial señala que la estimación, en caso de seguir la OE prescrita, es de pérdida de cuota,
resultado razonable con las consecuencias de aplicar cosecha y salida.

En cuanto a la variable resumen Desempeño, el MLG multifactorial con la variable de

control Tamaño y el factor EmpresaSOEP-NSOEP resulta significativo para explicar una parte de la
variación de la variable Desempeño (R2 = 0,222). El parámetro  negativo para EmpresaSOEP
pronostica que las EmpresaSOEP tendrán en la población peor desempeño ( -0,660 con ≤ 0,1).
Este resultado confirma el sentido previsto por la subhipótesis 4.a de peor desempeño en caso de
seguir la opción prescrita. Así pues, del resultado de las variables individuales que miden el
desempeño se deduce que en este grupo de empresas, seguir las opciones recomendadas redunda
en peores resultados de crecimiento y cuota. Concluimos que la subhipótesis 4.a se acepta.

276
 Subhipótesis 4.b

Las EmpresasSOEP consiguen mejores resultados económicos al seguir estrategia de

cosecha o estrategia de salida, que aquellas que no lo hacen

Respecto a las variables de resultado económico, el MLG con EmpresaSOEP-NSOEP como

factor único no encuentra diferencias significativas derivadas de los dos niveles del factor para
ninguna de las variables de resultado económico, incluida la variable resumen (  de Cronbach =
0,752). El MLG multifactorial encuentra resultados significativos para la combinación del factor
con las variables de control Tamaño, Sector y Requerimientos, pero sólo en el caso del
comparativo del BAI con la industria el factor EmpresaSOEP-NSOEP es estadísticamente
significativo. El parámetro  positivo en EmpresaSOEP para esta variable muestra que, en línea
con la hipótesis, las EmpresasSOEP tienen un mejor resultado en beneficio respecto a la media de
los sectores en declive.

La variable de control Requerimientos aporta en estos modelos capacidad explicativa.

Aparece como factor aislado en la explicación de BAI (Beneficio sobre ventas) pero su efecto es,
sobre todo, por interacción con el factor EmpresaSOEP-NSOEP y el resto de las variables de control.
En el caso de la variable de resultado económico VA, Sector para su valor “arroz” muestra
parámetro  negativo (-0.680**) pero la interacción con el nivel “medios” de Requerimientos
muestra signo positivo (1,261**). Respecto a la variable de resultado económico BAI, las
empresas sujetas “con” Requerimientos (Con 0,955*) tienen un mejor pronóstico que las
empresas sujetas a Requerimientos medios (Medios -0,422*), siempre que sean EmpresasSOEP. La
presencia de Requerimientos (”Con”) no modera el pronóstico negativo de ser EmpresaNSOEP.

En cuanto a la variable resumen resultado Económico, el MLG multifactorial resulta

significativo con R2 = 0,577. El valor positivo de EmpresaSOEP (4,363**) confirma el resultado a
favor de la hipótesis observado en comparativo del BAI con la industria. En resumen, podemos
concluir que la subhipótesis 4.b, mejor resultado económico en caso de seguir las OE cosecha o
salida, para empresas en posición competitiva intermedia y en entorno desfavorable, se acepta.

Subhipótesis 4.c

Las EmpresaSOEP consiguen mejores resultados financieros al seguir estrategia de

cosecha o estrategia de salida, que aquellas que no lo hacen.

277
 La variable resumen Resultado Financiero alcanza un nivel de fiabilidad adecuado (=
0,705), pero, al igual que para los ratios ROA, RFP y ROCE, los MLG unifactoriales con
EmpresaSOEP-NSOEP no resultan significativos. Los modelos multifactoriales con variables de
control tienen una capacidad explicativa alta (ROA, R2 = 0,714), pero no podemos confirmar que
los niveles de EmpresaSOEP-NSOEP expliquen el efecto en la variable dependiente, al no ser los
parámetros  significativos.

En resumen, no podemos confirmar que el resultado financiero en este grupo de empresas

será peor de acuerdo a los valores que tome el factor EmpresaSOEP-NSOEP, de modo que la
subhipótesis 4.c se rechaza.

Resumen de resultados. Hipótesis 4

La variable resumen Total tiene un nivel de fiabilidad adecuado (= 0,723). El diseño
MLG unifactorial no muestra diferencias entre los dos niveles del factor y el MLG multifactorial
encuentra resultados significativos para el diseño con la variable de control Sector, pero no
muestra parámetros  significativos de los que inferir el pronóstico del resultado de las empresas
que siguen las opciones recomendadas para esta posición.

De acuerdo al análisis, las empresas que optan por Cosechar o Salir obtienen peor
desempeño, en línea con lo postulado por la hipótesis, que recoge como postura estratégica salir.
Ahora bien, en nuestra muestra las EmpresasSOEP traducen reajuste en un mejor resultado
económico, si bien no podemos afirmar lo mismo del resultado financiero. A tenor de los
resultados del contraste, las subhipótesis 4.a y 4.b se aceptan. No podemos afirmar el sentido del
resultado financiero pues el contraste de la subhipótesis 4.c no ha encontrado resultados
significativos para el factor EmpresaSOEP-NSOEP, de modo que la superioridad de resultado
financiero para la EmpresasSOEP se rechaza. La hipótesis 4 se acepta parcialmente.

278
 Figura 4.8. Contraste de la hipótesis 4 = Cosecha y Salida para empresa en posición competitiva Intermedia en entorno Desfavorable
VARIABLE DEPENDIENTE DESCRIPTIVOS PRUEBAS DE DIFERENCIA MODELO LINEAL GENERAL (UNIVARIANTE) RESULTADO
Medias Rangos Medias MLG UNIFACTORIAL (EMPRESA SOEP ) MLG MULTIFACTORIAL (E, T, S, R) Acepta o
Desviación Mann F de  SOEP- F de SOEP- Rechaza la
N Media Prueba T Marginales (3) Sig Potencia R2 Factores Sig Potencia R2
típica Whitney Fisher NSOE Fisher NSOE hipótesis
NSOE 36 -0,004 0,105 (2) 0,229* +
Cambio en el Empleo E, T, S
SOEP 5 0,027 0,122 2,561 0,018 0,919 0,369 -0,229* Se acepta
NSOE 36 0,018 0,117 (2) 0,236* (2) 0,691** +
Cambio en el Ingreso E, T, S
SOEP 5 -0,109 0,218 4,113 0,049 0,107 0,072 -0,236* 2,022 0,058 0,825 0,277 -0,691** Se acepta
NSOE 36 1,590 4,714 (1) 1,934* +
Cuota E, T, S, R
SOEP 5 0,855 0,707 2379,02 0,000 1,000 0,999 -1,934** Se acepta
Comparativo Empleo NSOE 36 0,556 0,504 E, T, S (1) 2,000* +
con Industria SOEP 5 0,600 0,548 2,686 0,014 0,933 0,387 -2,000* Se acepta
Comparativo Ingreso NSOE 36 0,417 0,500 (1)
T
con Industria SOEP 5 0,200 0,447 2,95 0,025 0,793 0,196
NSOE 36 0,028 0,653 (2) 0,660† +
Desempeño (4.a) E, T
SOEP 5 -0,204 0,814  0,665 3,282 0,016 0,840 0,222 -0,660† Se acepta
BAI sobre Ventas NSOE 36 -0,014 0,189 E, T, S, R (2)
SOEP 5 -0,088 0,394 2,251 0,063 0,787 0,458
NSOE 36 0,264 0,200 (1)
VA sobre Ventas E, T, S, R
SOEP 5 0,135 0,304 3,243 0,015 0,932 0,602
Comparativo BAI NSOE 36 0,333 0,478 (2) -2,083* +
E, T, S, R
con Industria SOEP 5 0,400 0,548 2,652 0,034 0,862 0,527 2,083* Se acepta
Comparativo VA con NSOE 36 0,417 0,500 (1)
E, S
Industria SOEP 5 0,200 0,447 2,654 0,027 0,825 0,224
Resultado NSOE 36 -0,273 1,165 (2) (2) -4,363** +
E, T, S, R
Económico (4.b) SOEP 5 -0,039 0,763  0,752 2,061 0,157 3,019 0,02 0,911 0,577 4,363** Se acepta
ROA NSOE 36 0,058 0,170 E, T, S, R (2)
SOEP 5 0,012 0,077 4,681 0,003 0,990 0,713
NSOE 36 0,094 0,274 (1)
RFP E, S
SOEP 5 -0,024 0,262 2,599 0,030 0,815 0,219
NSOE 36 0,111 0,246 (1)
ROCE E, T, S, R
SOEP 5 0,036 0,095 2,436 0,047 0,825 0,492
Resultado NSOE 36 0,042 1,022 (1)
E, T, S, R
Financiero (4.c) SOEP 5 -0,304 0,607  0,705 2,961 0,022 0,904 0,57
NSOE 36 0,035 0,438 (2)
Total (hipótesis 4) E, S
SOEP 5 -0,252 0,453  0,723 1,884 0,104 0,653 0,134

(1) T est de Levene no rechaza varianzas iguales **.Nivel de significación 0,01. El resultado no es significativo ( >
(2) T est de Levene rechaza varianzas iguales *. Nivel de significación 0,05.
(3) Ajuste para comparaciones múltiples: Bonferroni. †. Nivel de significación 0,1

279
 e) Hipótesis 5: Nicho y Cosecha en entorno Favorable y posición competitiva Débil
Este grupo contiene 5895 empresas, de las cuales 54 son EmpresaSOEP; 42 de ellas siguen la
opción Nicho o enfocan su operación con una estrategia de Costes o Diferenciación, y 12 optan
por Cosecha. Las 4 EmpresaNSOEP optan por Salida. Por sectores, de las 58 empresas del grupo, la
mayoría (48) pertenecen al sector del pan. Respecto a Tamaño, son mayoría las pequeñas (40
empresas). En cuanto a Requerimientos estratégicos a permanecer, 10 están sujetas a ellos
(“Con”), y 29 con “Medios” requerimientos. Al contener únicamente 4 EmpresaNSOEP sobre 58,
las pruebas habituales de diferencia de medias y el contraste ANOVA no señalan diferencias de
comportamiento entre los dos niveles del factor EmpresaSOEP-NSOEP.

La hipótesis 5 postula que cuando la empresa en posición competitiva Débil se encuentra

en entorno Favorable conseguirá mejores resultados al seguir estrategia de nicho, por prácticas
de la opción nicho o por enfoque, fundamentado en prácticas de diferenciación o costes, o
estrategia de cosecha. La empresa puede decidir permanecer, refugiándose en un nicho, o
cosechar el negocio en problemas, tomando el tiempo para preparar la salida. El modelo teórico
sigue la recomendación de Harrigan (1988:32), que exige a las empresas un esfuerzo menor al
propuesto por el modelo de Harrigan y Porter (1983:119) que señala salida como la única
alternativa posible. Con este grupo numeroso de empresas en las que encontramos participantes
que optan por permanecer en un nicho (42) o por cosechar y salir (16), podemos comprobar cuál
de las dos propuestas, la del modelo teórico y de Harrigan (1988), o la del modelo de Harrigan y
Porter (1983), se alinea mejor con el objetivo de la empresa en el declive, en cuanto a garantizar
un resultado económico y financiero sostenible.

La hipótesis 5 se reformula en el sentido de confirmar cuál es la opción (cosecha, costes,

diferenciación, nicho y salida), que proporciona mejores resultados, en esta posición del marco
configurativo del declive. La forma en que reflejamos la opción estratégica es a través de la
variable OE, como factor explicativo de las variaciones en las variables dependientes de
resultado. La figura 4.11 (pág.285) resume los datos fundamentales del análisis que comentamos
a continuación.

95
Tras el examen de atípicos corregimos los valores de desempeño cambio Empleo y cambio Ingreso de una
empresa y los valores de resultado RFP y ROCE de otras seis y dos, respectivamente, por las medias. Confirmamos
mediante prueba T de muestras relacionadas que la corrección es oportuna y evita la incidencia de atípicos.

280
 Reformulación de la subhipótesis 5.a

Existen diferencias de desempeño entre las empresas en posición competitiva Débil

que compiten en entorno Favorable, que siguen estrategia de cosecha, costes,
diferenciación, nicho o salida.

Las variables dependientes de desempeño cambio en el Empleo, cambio en los Ingresos,

Cuota y los comparativos con industria del cambio en el Empleo y en los Ingresos, no muestran
diferencias entre los distintos niveles de la variable OE, de acuerdo al contraste ANOVA. La
variable resumen Desempeño, a pesar de un nivel de fiabilidad razonable (= 0,665), no muestra
resultados significativos en el MLG unifactorial, de modo que el contraste de la hipótesis 5.a se
hace con las dos variables de desempeño, cambio en los Ingresos y Cuota, en las que el MLG
multifactorial con el factor OE y las variables de control Sector, Tamaño y Requerimientos
estratégicos a permanecer encuentra resultados significativos y válidos, que se detallan en la
figura 4.11 y comentamos a continuación.

El MLG multifactorial explica las variaciones de la variable cambio en los Ingresos ( R2 =

0,307). El parámetro  es positivo para Cosecha (0,112), aunque con significación limitada ( =
0,066). En sentido contrario, el parámetro es negativo para Salida (-0,112), mientras que los
resultados no son significativos para el resto de opciones. Pese a no existir diferencias
significativas, el valor medio de cambio en los Ingresos es -0,035 para cosecha y -0,104 para
salida, en línea con la opción estratégica de abandonar el negocio en apuros. En el caso de Cuota,
el factor OE no aparece con parámetros significativos.

En este grupo de empresas la interacción entre factores influye en el desempeño. La

interacción con Tamaño, pronostica peores resultados para las microempresas al seguir la opción
Cosecha (Cosecha+Tamañomicroempresa -0,383*). Del mismo modo, para las empresas del sector de
alta graduación el modelo, de forma contraria a lo previsible, señala que es preferible optar por
Cosecha que enfocarse en un nicho por diferenciación, si el objetivo es crecer en ingresos
(Cosecha+altagrad 0,324†; Difer+altagrad -0,486**).

En resumen, aunque en este grupo de empresas no aparecen diferencias significativas en la

mayoría de las variables que miden el desempeño, en el caso de cambio en los Ingresos, la más
significativa aparece entre las opciones cosecha y salida, donde el peor resultado corresponde a
la opción salida. Este resultado del contraste de la subhipótesis 5.a reformulada indica que
podemos esperar alguna diferencia en todos los modelos (el teórico y el de Harrigan, 1988, y el
de Harrigan y Porter, 1983) para esta posición, a favor de la opción cosecha.

281
 Reformulación de la subhipótesis 5.b.

Existen diferencias de resultado económico entre las empresas en posición

competitiva Débil que compiten en entorno Favorable, que siguen estrategia de
cosecha, costes, diferenciación, nicho o salida.

La variable resumen resultado Económico alcanza un nivel adecuado de fiabilidad (=

0,752). El MLG unifactorial con el factor OE muestra signos del parámetro  negativo para todas
las opciones, pero sólo resulta significativo para diferenciación (-0,601†). Para la variable VA, en
que la OE diferenciación muestra el valor más bajo en el descriptivo media, el valor de  es
también negativo para la opción diferenciación, pero el modelo tiene menor capacidad
explicativa. Ahora bien, los resultados del MLG multifactorial en el diseño con OE, Tamaño y
Sector difieren del MLG unifactorial. En el caso de la variable resumen resultado Económico es
la opción de enfocarse por costes la que aparece con parámetro  (negativo) significativo. En el
caso de VA, los valores del parámetro  para coste, diferenciación y nicho son muy similares y
todos ellos negativos. Para las dos variables los MLG son significativos y tienen una capacidad
de explicar el comportamiento de la variable dependiente razonable (R2~0,4), mostrando que en
este grupo de empresas, las variables de control aportan mayor potencia explicativa que la OE
implantada por la empresa.

Realizamos para la variable VA un contraste de diferencia de medias con el ajuste de

Bonferroni. El resultado, que presentamos a continuación, señala diferencias significativas para
la variable entre la opción Diferenciación (asociada a permanecer en el declive) y las opciones de
salida (Cosecha y Salida), a favor de estas últimas.

Figura 4.9. Diferencia de medias marginales en variable valor añadido (VA). Subhipótesis 5.b

Variable dependiente: Valor Añadido sobre ventas

Media en la muestra (1) OE (2) OE Diferencia de medias (1-2) Sig.
Diferenciación 0,275
Cosecha 0,498 Diferenciación Cosecha - 0,185* 0,011
*
Salida 0,488 Salida - 0,262 0,006
Basadas en las medias marginales estimadas. Ajuste de Bonferroni
*. La diferencia de medias es significativa al nivel 0,05.

En conclusión, existen diferencias entre el resultado económico y éstas parecen indicar que
la mejor elección es cosechar y salir. La postura estratégica salir (por cosecha o salida)
proporciona mejor resultado en VA que permanecer (nicho por diferenciación), frente a la

282
hipótesis 5.b del modelo teórico, que postula que las empresas que opten por permanecer en un
nicho obtendrán también mejores resultados (económicos) que el resto.

Reformulación de la subhipótesis 5.c

Existen diferencias de resultado financiero entre las empresas en posición

competitiva Débil que compiten en entorno Favorable, que siguen estrategia de
cosecha, costes, diferenciación, nicho o salida.

La variable resumen resultado Financiero tiene un nivel de fiabilidad adecuado (= 0,705)
y muestra diferencias significativas de valor de acuerdo a los niveles del factor OE. Ahora bien,
tanto en el modelo unifactorial como en el multifactorial en presencia de las variables de control
Tamaño, Sector y Requerimientos, los parámetros  de la opción estratégica sólo son
significativos, de nuevo, para diferenciación en el diseño unifactorial y para costes, en menor
medida, en el diseño multifactorial.

Repetimos el análisis con la variable ROA con similares resultados. En el diseño

multifactorial la opción estratégica salida aparece con un parámetro  significativo y negativo,
frente a la opción cosecha, que pronostica el mejor ratio de rentabilidad sobre activos. El análisis
de diferencia de medias es menos evidente que en VA, pues la diferencia sólo es significativa
entre diferenciación y salida; la causa puede estar en la dispersión del valor de ROA en las
empresas que optan por diferenciación (media -0,154; 2 = 0,200).

Figura 4.10. Diferencia de medias marginales en variable ROA. Subhipótesis 5.c

Variable dependiente: ROA

Media en la muestra (1) OE (2) OE Diferencia de medias (1-2) Sig
Cosecha -0,008
Coste -0,011 Diferenciación Cosecha - 0,265 0,056
Diferenciación -0,154 Coste - 0,239 0,052
Nicho 0,016 Nicho - 0,235 0,060
Salida 0,054 Salida - 0,289* 0,022
Basadas en las medias marginales estimadas. Ajuste de Bonferroni
*. La diferencia de medias es significativa al nivel 0,05.

Cabe destacar que en este grupo de empresas, la situación respecto al factor

Requerimientos marca diferencias entre ellas: si bien a nivel de ROA la mejor opción es Cosecha
( 0,730*), cuando la empresa está sujeta a requerimientos (Cosecha+con requerimientos -3,951*;
Cosecha+medios requerimientos -4,110**), éstos levantan barreras a extraer el máximo potencial de
la opción implantada.

283
 Con respecto a resultado Financiero, la opción de enfocarse en un nicho por Diferenciación
parece pronosticar peor resultado a las empresas que la siguen, frente a la opción de Salida, lo
que aporta un elemento para confirmar que existe diferencia en el resultado financiero, y que éste
es a favor de la opción Salida, en contra del espíritu inicial de la hipótesis 5.c.

Resumen de resultados. Reformulación de la hipótesis 5

La variable resumen Total muestra un nivel de fiabilidad adecuado (= 0,723). El diseño
multifactorial de la variable OE con la adición de las variables de control Tamaño y Sector no
señala, en la forma de parámetros  significativos, que podamos pronosticar el efecto en el valor
de la variable de acuerdo a la elección estratégica.

En resumen y tras comparar el resultado del contraste de las subhipótesis reformuladas 5.a,
5.b y 5.c, encontramos evidencia de mejor desempeño para las empresas que optan por Cosecha,
mientras que Cosecha y Salida proporcionan resultados económicos superiores, a nivel de valor
añadido, que nicho (enfoque por Diferenciación). Desinvertir parte de la empresa con la venta de
activos o de la propia unidad de negocio afectada parece que es la opción que mejor resultado
proporciona a nivel de ROA, pero conocemos que en la mejora del ratio puede influir la propia
desinversión (Barker y Duhaime, 1997). De hecho, el MLG asigna a esta opción parámetro
negativo, siendo cosecha la opción que pronostica mejor resultado (pese a aparecer con media
negativa en la muestra).

Hemos comprobado que en este grupo existen circunstancias de tamaño y sector, a pesar
del entorno favorable, que no son adecuadas para invertir en permanecer y que es mejor salir.
Así pues, la diferencia entre opciones apunta a que en este grupo de empresas la postura
estratégica que proporciona mejor resultado, para todos los indicadores, es la salida, aunque ésta
debe tomar la forma de una desinversión controlada tras cosecha, en la línea apuntada por
Harrigan (1988:32) y Thiètart y Vivas (1983), más que una salida inmediata según la
recomendación de Harrigan y Porter (1983:119).

Este resultado rechaza de forma implícita la hipótesis original 5: las opciones que mejor
resultado económico y financiero proporcionan a la empresa en posición competitiva débil son
las dos tácticas de la desinversión, cosechar y salir, y en el espíritu de la hipótesis está
contemplada la permanencia, en un nicho, como posible postura estratégica.

284
Figura 4.11. Contraste de la hipótesis 5 reformulada. Diferencia entre opciones para empresa en posición competitiva Débil en entorno Favorable

Descriptivos ANOVA OE MLG con OE prescrita como factor MLG con variables de control Tamaño, Sector y Requerimientos
VARIABLE Opción Estadísticos
N
DEPENDIENTE estratégica Desv. de la escala F de F de 2 F de 2
Media Sig Sig Potencia R  OE Diseño Sig Potencia R  OE
típica Fisher Fisher Fisher
cosecha 12 -0,035 0,128 0,112†
cost 10 0,004 0,086 0,091
(2) (2)
Cambio en los Ingresos difer 7 -0,086 0,183 0,36 OE, T, S 0,015 0,954 0,307 0,084
1,124 2,262
nicho 25 -0,018 0,092 0,079
salida 4 -0,104 0,135 -0,112†
cosecha 12 0,032 0,017
cost 10 0,066 0,072
(2) (1)
Cuota difer 7 0,092 0,065 0,28 OE, T, S 0,000 1,000 0,638
1,320 6,027
nicho 25 0,051 0,075
salida 4 0,025 0,013
cosecha 12 0,316 1,030 -0,204 -0,094
cost 10 -0,185 0,485 -0,705† -0,601†
Resultado económico (2) (2) (1)
difer 7 -0,752 0,672 0,752 0,016 0,016 0,815 0,143 -1,272** OE, T, S 0,000 1,000 0,559 -0,602
(5.b) 3,374 3,374 4,618
nicho 25 0,050 0,608 -0,470 -0,240
salida 4 0,520 0,488 0,204 0,094
cosecha 12 0,498 0,225 0,010 -0,185
cost 10 0,379 0,144 -0,109 -0,246†
Valor añadido sobre (2) (2) OE, T, S, (1)
difer 7 0,275 0,091 0,035 0,035 0,726 0,112 -0,213* 0,000 1,000 0,631 -0,254†
ventas 2,791 2,791 R 4,485
nicho 25 0,395 0,126 -0,093 -0,252*
salida 4 0,488 0,137 -0,010 0,185
cosecha 12 0,126 0,640 -0,202 0,004
cost 10 -0,230 0,992 -0,558 -0,869†
Resultado financiero (2) (2) OE, T, S, (1)
difer 7 -0,663 0,464 0,705 0,094 0,094 0,585 0,072 -0,991† 0,012 0,969 0,401 -1,184
(5.c) 2,101 2,101 R 2,363
nicho 25 0,165 0,815 -0,163 -0,168
salida 4 0,328 0,345 0,202 -0,004
cosecha 12 -0,008 0,130 -0,062 0,730*
cost 10 -0,011 0,110 -0,064 0,076
(2) (2) OE, T, S,
ROA difer 7 -0,154 0,200 0,052 0,052 0,675 0,096 -0,208* (1) 2,535 0,008 0,980 0,430 -0,163
2,516 2,516 R
nicho 25 0,016 0,128 -0,038 -0,069
salida 4 0,054 0,058 0,062 -0,730*
cosecha 12 0,071 0,635
cost 10 0,013 0,491
(2) (2)
Total (hipótesis 5) difer 7 -0,428 0,379 0,723 0,196 OE, T, S 0,011 0,964 0,324
1,568 2,364
nicho 25 0,065 0,438
salida 4 0,099 0,415
(1) T est de Levene no rechaza varianzas iguales **.Nivel de significación 0,01. †. Nivel de significación 0,1 El resultado no es significativo ( >
(2) T est de Levene rechaza varianzas iguales *. Nivel de significación 0,05.

285
 f) Hipótesis 6: Salida en posición competitiva Débil y entorno Desfavorable

En este grupo, 12 de las 6396 empresas son EmpresasSOEP. Aunque la literatura insiste en la
necesidad de salir si la carencia de fortalezas y habilidades (posición competitiva débil) dificulta
a la empresa ser una de las ganadoras en un entorno poco propicio, conocemos que esta opción
es la menos grata de asumir para el directivo (Baden-Fuller, 1989), en especial si se encuentra
sometido a requerimientos a permanecer (Porter, 1980). Así pues no es de extrañar que este
grupo de empresas concentre la menor proporción de EmpresaSOEP de nuestra muestra (19,1%).
Por sectores, son mayoría las pertenecientes al sector del vino (39 de las 63). Respecto a
Tamaño, prevalecen las pequeñas (43) pero en este grupo encontramos 19 microempresas. Están
sujetas 14 de ellas “Con” altos requerimientos a permanecer y 27 con “Medios”.

La hipótesis 6 de nuestro modelo postula que las empresas competidoras en posición

competitiva Débil, que se encuentran en un entorno de declive Desfavorable, consiguen mejores
resultados al seguir estrategia de salida, que aquellas empresas que no lo hacen. El análisis de
resultados de su contraste se hará con el detalle de las tres subhipótesis respecto a desempeño,
resultado económico y financiero que la desarrollan, si bien el sentido de las estrategias de
cosecha y de salida postula que el desempeño se sacrifica a favor de mejor resultado económico
y financiero. La figura 4.14 (pág.290) recoge el resumen de datos y, finalmente, comentaremos
nuestra conclusión global sobre la hipótesis 6.

Subhipótesis 6.a

Las EmpresasSOEP consiguen peores resultados de desempeño al seguir estrategia de

salida, que aquellas que no lo hacen.

El examen de descriptivos señala que en la mayoría de las variables existe superioridad a

favor de las EmpresaNSOEP, pero las pruebas de diferencia de medias no son significativas, salvo
para la variable comparativo de cambio en el Empleo con la industria, en el sentido apuntado por
la hipótesis. El MLG unifactorial con EmpresaSOEP-NSOEP es significativo únicamente para esta
variable. El signo negativo del parámetro (-0,338*) para el caso de la EmpresaSOEP señala que las
empresas sacrifican empleo para mejorar el beneficio. La media de las EmpresaNSOEP en esta
variable (0,588) señala que evolucionan en el empleo por encima de la media de las clases en

96
Tras el examen de atípicos corregimos los valores de desempeño cambio en el Empleo y cambio en los Ingresos
de dos empresas y los valores de BAI y el ratio RFP de otras tres por las medias. Confirmamos mediante prueba T
de muestras relacionadas que la corrección es oportuna y evita la incidencia de atípicos.

286
declive (que no significa necesariamente crear empleo: el valor medio de cambio en el Empleo
en la muestra es negativo, ver figura 4.15, pág.293. Las EmpresaNSOEP destruyen empleo por
debajo de la media de los sectores en declive).

El MLG multifactorial aporta resultado significativo para las variables cambio en el

Ingreso, Cuota y las dos comparativas de industria, pero su capacidad explicativa (R2 > 0.4) es
limitada. En la variable comparativo de Ingreso con industria el factor EmpresaSOEP-NSOEP
aparece con parámetros  escasamente significativos, pero en sentido contrario a la hipótesis
(signo para EmpresaSOEP positivo). Ahora bien, la media de la variable para EmpresaSOEP es de
0,25, esto es, solo una de cada cuatro EmpresaSOEP es capaz de crecer en ingresos más que la
media de la industria (lo cual, al igual que en Empleo, significa caer menos, al ser la media de la
variable cambio en los Ingresos negativa en esta porción de la muestra y en el total).

La variable resumen Desempeño tiene un nivel de fiabilidad por debajo de los estándares
habituales (= 0,502), por la ausencia de correlación de la variable Cuota con el resto (IHc =
-0,67). El valor del  de Cronbach sin esta variable es de 0,644. Así pues el resultado del MLG
multifactorial con Desempeño como variable dependiente debe tomarse con precaución. El MLG
ratifica mejor desempeño de las EmpresaNSOEP, según el resultado en comparativo del Empleo
con la industria, pero se sitúa en contra del resultado del MLG de comparativo del Ingreso. La
conclusión, a tenor de la diferencia de medias y la coincidencia de resultados del MLG de
comparativo Empleo y resumen Desempeño, es que las EmpresaSOEP tienen peor desempeño que
las EmpresaNSOEP, dando soporte al postulado de la subhipótesis 6.a, que se acepta.

Subhipótesis 6.b

Las EmpresasSOEP consiguen mejores resultados económicos al seguir estrategia de

salida, que aquellas que no lo hacen.

El examen de la media y la desviación típica (ver figura 4.14) muestra para las variables
VA y BAI alta dispersión. Ahora bien, las pruebas de diferencia de medias no encuentran
diferencias significativas, salvo para la variable comparativo del VA con la industria, donde el
MLG unifactorial con EmpresaSOEP-NSOEP es significativo y el signo positivo del parámetro
EmpresaSOEP se corresponde con lo previsto por la teoría (+0,314*). Este resultado debe tomarse
con precaución puesto que la explicación que aporta el modelo a las variaciones de la variable es
residual (R2 = 0,047); en todo caso, unido al sentido de las pruebas de diferencia de medias,
apunta a que las empresas que optan por Salida obtienen mayor valor añadido que la industria en
declive (media de la variable 0,667).

287
 La variable resumen resultado Económico tiene un índice de fiabilidad moderado (=
0,654) y, aunque el MLG multifactorial con presencia de las variables de control Tamaño, Sector
y Requerimientos alcanza un resultado significativo con capacidad explicativa limitada (R2 =
0,275), no encuentra parámetros  significativos para el pronóstico del efecto del factor
EmpresaSOEP-NSOEP. Los modelos multifactoriales con BAI, VA y comparativo del VA con la
industria como variables dependientes son asimismo significativos, pero adolecen de idéntica
ausencia de parámetros  significativos para el factor EmpresaSOEP-NSOEP. En conclusión, el
efecto en resultado económico de la opción salida debe inferirse del comportamiento de la
variable comparativo del VA con la industria en el MLG unifactorial, que confirma el sentido de
la subhipótesis 6.b, que se acepta.

Subhipótesis 6.c

Las EmpresasSOEP consiguen mejores resultados financieros al seguir estrategia de

salida, que aquellas que no lo hacen.

La variable resumen resultado Financiero, pese a conseguir un nivel adecuado de fiabilidad

( = 0,775), no muestra efecto significativo de los niveles del factor EmpresaSOEP-NSOEP a nivel
del contraste ANOVA que acompaña al MLG unifactorial. El resto de variables de resultado
financiero, ratios ROA, RFP y ROCE, se encuentran en la misma situación. Además los modelos
multifactoriales, pese a resultar significativos, lo son por la combinación entre los factores y no
aparecen observaciones significativas del parámetro  de EmpresaSOEP-NSOEP. La subhipótesis 6.c
no se puede confirmar.

En este grupo de empresas en posición competitiva débil que se encuentran con un entorno
de declive desfavorable, la presencia de Requerimientos influye en el resultado. Tal y como
exponemos a continuación, los MLG que omiten la variable de control Requerimientos tienen
menor significación y potencia explicativa para las variables de resultado económico y
financiero.

Figura 4.12. Efecto del nivel de la variable de control Requerimientos en los MLG multifactoriales.
Subhipótesis 6.c
MULTIFACTORIAL COMPLETO MLG SIN REQUERIMIENTOS
2
VARIABLE F Sig Potencia R F Sig Potencia R2
Beneficio sobre ventas 1,614 0,091 0,870 0,192 0,697 0,747 0,343 -0,062
Valor Añadido sobre ventas 2,980 0,020 0,956 0,298 1,875 0,061 0,831 0,145
ROA 3,791 0,000 1,000 0,519 1,611 0,119 0,755 0,106
RFP 1,801 0,051 0,913 0,237 0,724 0,722 0,357 -0,057
ROCE 3,438 0,000 0,999 0,486 1,319 0,238 0,646 0,058

288
 Aunque la presencia de Requerimientos supone una barrera hacia la toma de decisiones
orientadas a la salida, las empresas parecen superarlos cuando no son muy elevados (nivel de la
variable “medios”). En el MLG con ROA como variable dependiente ( R2 = 0,519), las empresas
sujetas a requerimientos “Medios” (media 0,022) consiguen mejor resultado de forma
significativa que las empresas “Con” Requerimientos (media -0,020), confirmado por el
contraste de Tukey y por la diferencia de medias con el ajuste de Bonferroni (=0,007).

Figura 4.13. Efecto del nivel de Requerimientos en la variable ROA. Subhipótesis 6.c

DHS de Tukey : Variable ROA

Requerimientos N Subconjunto 1 Subconjunto 2
Con 14 -0,020
Sin 22 0,011 0,011
medios 27 0,022
Sig 0,096 0,729
Se muestran las medias de los grupos de subconjuntos homogéneos. Basada en las medias observadas

Resumen de resultados. Hipótesis 6

La variable resumen Total, pese a tener un nivel de fiabilidad razonable (= 0,650) no tiene
variaciones significativas de acuerdo a los niveles del factor Empresa SOEP-NSOEP. El diseño
multifactorial con las variables de control Tamaño, Sector y Requerimientos encuentra
diferencias significativas pero no señala, en la forma de parámetros  que podamos pronosticar
el efecto en el valor de la variable de acuerdo a que su elección estratégica sea SOEP o NSOEP.

El sentido propuesto por la hipótesis 6 se acepta, pero la solidez estadística del resultado no
es suficiente para afirmarlo con rotundidad. La confirmación de las subhipótesis 6.a y 6.b se ha
hecho con las dos variables de desempeño y resultado económico comparativos de industria del
Empleo y del VA, que muestran que las empresas que optan por abandonar el negocio en declive
consiguen con el resto de sus actividades mejores resultados económicos que el resto de las
empresas de las clases en declive, aunque caen en empleo más que la media de la industria en
declive (lo cual es lógico al ser su opción la salida de la misma). Ahora bien, en este grupo las
empresas que optan por nicho o cosecha (EmpresaNSOEP) muestran también malos resultados en
cuanto a desempeño, pues se trata de empresas en posición competitiva débil en un entorno
desfavorable, mientras que su resultado en cuanto a valor añadido es peor al de las clases en que
compiten. La conclusión general del contraste de esta hipótesis es que se acepta parcialmente.
Salir es mejor para la empresa que mantenerse sin fortalezas, pues supone deteriorar
progresivamente el resultado económico y financiero.

289
 Figura 4.14. Contraste de la hipótesis 6 = Salida para empresa en posición competitiva Débil en entorno Desfavorable
VARIABLE DEPENDIENTE DESCRIPTIVOS PRUEBAS DE DIFERENCIA MODELO LINEAL GENERAL (UNIVARIANTE) RESULTADO
Medias
Rangos Medias MLG UNIFACTORIAL (EMPRESA SOEP ) MLG MULTIFACTORIAL (E, T, S, R) Acepta o
Desviación Mann F de SOEP- F de SOEP- Rechaza la
N Media Prueba T Marginales (3) Sig Potencia R2 NSOE Factores Sig Potencia R2
típica Whitney Fisher Fisher NSOE hipótesis
51 -0,093 0,364 E, T, S, (1)
Cambio en el Ingreso NSOE
SOEP 12 -0,049 0,232 R 2,411 0,007 0,980 0,353
NSOE 51 0,123 0,149 E, T, S, (1)
Cuota
SOEP 12 0,068 0,060 -1,663† R 2,586 0,004 0,987 0,380
Comparativo Empleo NSOE 51 0,588 0,497 (1) (1) 0,338* E, T, S (1) +
con Industria SOEP 12 0,250 0,452 2,155* -2,094* 0,338* 4,642 0,035 0,564 0,055 -0,338* 2,026 0,041 0,865 0,166 Se acepta
Comparativo Ingreso NSOE 51 0,373 0,488 (1) -1,000† 
E, T, S
con Industria SOEP 12 0,250 0,452 2,479 0,012 0,935 0,223 1,000† Se rechaza
NSOE 51 0,059 0,679 (2) (2) -0,965
Desempeño (6.a) E,T,S
SOEP 12 -0,250 0,737  0,502 1,946 0,17 1,798 0,074 0,811 0,134 0,965
NSOE 51 -0,025 0,176 E, T, S, (2)
BAI sobre Ventas
SOEP 12 0,009 0,133 R 1,614 0,091 0,870 0,192
NSOE 51 0,238 0,198 E, T, S, (1)
VA sobre Ventas
SOEP 12 0,242 0,435 R 2,98 0,020 0,956 0,298
Comparativo del VA NSOE 51 0,353 0,483 (2) (2) -0,314* (1) +
E, T, S
con Industria SOEP 12 0,667 0,492 -1,193† -1,970* -0,314* 4,075 0,048 0,511 0,047 0,314* 2,496 0,012 0,937 0,225 Se acepta
Resultado NSOE 51 -0,040 0,660 (2) (2) 1,300
E, T, S, R
Económico (6.b) SOEP 12 0,169 0,866  0,654 0,862 0,36 1,982 0,029 0,942 0,275 -1,300
NSOE 51 0,009 0,070 E, T, S, (2)
ROA
SOEP 12 0,008 0,042 R 3,791 0,000 1,000 0,519
NSOE 51 0,066 0,260 E, T, S, (1)
RFP
SOEP 12 0,017 0,093 R 1,801 0,051 0,913 0,237
NSOE 51 0,062 0,222 E, T, S, (1)
ROCE
SOEP 12 0,052 0,078 R 3,438 0,000 0,999 0,486
Resultado Financiero NSOE 51 0,017 0,470 (2) (2) 0,830
E, T, S, R
(6.c) SOEP 12 -0,072 0,421  0,775 0,110 0,741 4,004 0,000 1,000 0,538 -0,830
NSOE 51 0,017 0,470 (2) (2) 0,447
Total (hipótesis 6) E, T, S, R
SOEP 12 -0,072 0,391  0,650 0,371 0,545 2,319 0,010 0,975 0,538 -0,447
(1) T est de Levene no rechaza varianzas iguales (3). Ajuste para comparaciones múltiples: Bonferroni. **.Nivel de significación 0,01. †. Nivel de significación 0,1
(2) T est de Levene rechaza varianzas iguales *. Nivel de significación 0,05. El resultado no es significativo ( >

290
 4.3.2. Análisis complementario. Total de la muestra

El modelo de comportamiento y resultado parte de la proposición general que Resultado

EmpresaSOEP ≠ Resultado EmpresaNSOEP, por tanto, el primer análisis complementario consiste en
comprobar que existen diferencias estadísticamente significativas entre ambos grupos para el
valor de las variables que miden el desempeño, el resultado económico y el resultado financiero,
tanto a nivel de indicador individual, como a nivel de las variables resumen creadas por escala
aditiva de cada dimensión. Este análisis no supone una confirmación del segundo párrafo de la
proposición general del modelo (Seguir la opción estratégica prescrita por la literatura
proporciona a la empresa mejor resultado respecto a aquellas que no la siguen) pues, como
hemos comprobado en el contraste individual de las hipótesis, es necesario distinguir entre las
subhipótesis de desempeño, resultado económico y financiero, para cada una de las posiciones
del marco configurativo. Ahora bien, permite sustentar las conclusiones generales respecto a
vigencia y validez tanto del modelo, como del marco configurativo en que se inscribe.
Comentamos pues a continuación los resultados, recogidos en la figura 4.15, pág.293.

Las primeras columnas recogen el valor de los estadísticos descriptivos media y desviación
típica para las variables de resultado, en la totalidad de la muestra, para los dos niveles del factor
EmpresaSOEP-NSOEP. A continuación, destacamos el nivel de fiabilidad de las variables resumen,
con valores del  de Cronbach por encima de 0,7, salvo en el caso de la variable Desempeño. En
esta variable la escala con la totalidad de la muestra tiene un resultado similar al observado en el
contraste de las subhipótesis 2.a, 5.a y 6.a, y es que el IHc de Cuota con el resto de variables de
desempeño es insignificante (0,025). La variable resumen Desempeño sin la variable cuota
alcanza un nivel de fiabilidad adecuado (= 0,718). En segundo lugar, la figura resume los
resultados significativos de las pruebas de diferencia: Prueba T, rangos de Mann Whitney y
medias marginales, que encuentran diferencias en la variable valor añadido sobre ventas y, en
menor medida, para los comparativos de industria de Empleo y Valor añadido.

Las columnas siguientes de la figura 4.15 contienen los resultados de los modelos lineales
generales. En primer lugar aparece el MLG unifactorial con EmpresaSOEP-NSOEP como factor, que
encuentra resultados significativos para valor añadido y los comparativos de industria de Empleo
y Valor añadido. En el caso de la variable de desempeño comparativo del Empleo con la
industria, el signo de los parámetros  permite pronosticar mejor comportamiento que las clases
en declive para las EmpresaNSOEP, en línea con la diferencia significativa observada en las medias

291
de la variable. En el caso de las variables de resultado económico VA y su comparativo con
industria el pronóstico es de resultado superior para EmpresaSOEP. Este resultado superior se
refleja, asimismo, en la variable resumen resultado Económico, que pronostica el efecto en
población de ser EmpresaSOEP con un parámetro  positivo y significativo (0,171, = 0,079).

Ahora bien, aunque este resultado pronostica superioridad de las opciones estratégicas
recomendadas en la consecución del resultado económico, sacrificando crecimiento (en este
caso, de empleo), en línea con los postulados de Harrigan (1980) y Porter (1980), los MLG
univariantes consiguen una potencia explicativa muy limitada (valores de R2 < 0,1). El resto de
variables individuales de desempeño y resultado económico y financiero no muestra diferencias
entre los grupos, de forma que no podemos concluir de forma taxativa que existan diferencias
significativas en desempeño y resultados económico y financiero achacables a los dos niveles del
factor EmpresaSOEP-NSOEP. Es necesario pues completar el análisis a través del MLG
multifactorial que incorpora las variables de control Sector, Tamaño y Requerimientos.

Los MLG multifactoriales encuentran diseños significativos para la práctica totalidad de

las variables dependientes, pero no contienen estimaciones del efecto en población del factor
EmpresaSOEP-NSOEP salvo para dos variables de desempeño. En el caso de la variable cambio en
los Ingresos, las EmpresasNSOEP consiguen mejores resultados respecto a cambio de los ingresos
que las EmpresasSOEP (aunque la media del valor de esta variable es negativa, -0,034, la
diferencia no es significativa, posiblemente por la alta dispersión que señala la desviación típica).
En el caso de la variable Cuota, el pronóstico es de superioridad para la EmpresasSOEP, en sentido
contrario.

Tras el análisis del efecto en las variables de desempeño, resultado económico y financiero
en la totalidad de la muestra, del factor EmpresaSOEP-NSOEP, en presencia de las variables de
control, la conclusión es que existen diferencias significativas para alguna de las variables de
desempeño. En el caso de las variables de resultado económico y financiero, sólo aparecen
diferencias significativas para VA, pero estas tienen una explicación residual (R2 = 0,019). En
consecuencia, la capacidad de inferir que la hipótesis general EmpresaSOEP > EmpresaNSOEP se
acepta o rechaza sobre este contraste es limitada, en primer lugar por su escasa capacidad
explicativa (valor del coeficiente de determinación R2 en los modelos con variables de resultado
económico dependientes) y en segundo lugar, por el signo contrario de los parámetros  en los
modelos con las variables de desempeño cambio en Ingresos (negativo para EmpresaSOEP) y
Cuota (positivo para EmpresaSOEP).

292
 Figura 4.15. Análisis complementario contraste de hipótesis. Total de la muestra
VARIABLE DEPENDIENTE DESCRIPTIVOS PRUEBAS DE DIFERENCIA MODELO LINEAL GENERAL (UNIVARIANTE)
Medias
Rangos Medias MLG UNIFACTORIAL (EMPRESA SOEP ) MLG MULTIFACTORIAL (E, T, S, R)

Sig Potencia R2  SOEP-

Desv. Mann Marginales F de F de
Prueba T SOEP-
Diseño Sig Potencia R2
N Media típica Whitney (3) Fisher NSOE Fisher NSOE

NSOE 108 -0,014 0,123

Cambio en el
SOEP 121 -0,030 0,111 -1,707†
Empleo
Total 229 -0,023 0,117

Cambio en el NSOE 108 -0,034 0,279 E, T, S, (1) 0,037†

Ingreso SOEP 121 -0,028 0,151 R 1,378 0,045 0,999 0,125 -0,037†
Total 229 -0,031 0,220
NSOE 108 0,734 2,846 E, T, S, (1) -4,462**
Cuota SOEP 121 1,171 3,776 167,342 0,000 1,000 0,984 4,462**
R
Total 229 0,965 3,370
Comparativo NSOE 108 0,593 0,494 (2) 0,179**
Empleo con SOEP 121 0,413 0,494 2,743** -2,704** 0,179* 7,521 0,007 0,780 0,028 -0,179**
Industria Total 229 0,498 0,501
Comparativo NSOE 108 0,435 0,498
Ingreso con SOEP 121 0,364 0,483
Industria Total 229 0,397 0,490
NSOE 108 0,051 0,656 (2) E, T, S, (1) -0,681
Desempeño
SOEP 121 -0,046 0,596  0,611 1,365 0,244 R 1,330 0,067 0,999 0,111 0,681

BAI sobre NSOE 108 0,003 0,178 E, T, S, (1)

Ventas SOEP 121 0,017 0,149 R 2,465 0,000 1,000 0,356
Total 229 0,010 0,163

VA sobre NSOE 108 0,269 0,191 (2) -0,058* E, T, S, (1)

Ventas SOEP 121 0,327 0,185 -2,334* -2,863** -0,058* 5,469 0,020 0,644 0,019 0,058* R 3,906 0,000 1,000 0,523
Total 229 0,300 0,190
Comparativo NSOE 108 0,343 0,477 (1)
del BAI con SOEP 121 0,306 0,463 E, T, S 1,312 0,076 0,999 0,105
Industria Total 229 0,323 0,469
Comparativo NSOE 108 0,454 0,500 (2) -0,183* (1)
del VA con SOEP 121 0,636 0,483 -2,768** -0,183* 7,891 0,005 0,799 0,029 0,183* E, T, S 2,594 0,000 1,000 0,375
Industria Total 229 0,550 0,499
Resultado NSOE 108 -0,090 0,660 (2) -0,171† E, T, S, (1) 1,668
Económico SOEP 121 0,081 0,866  0,714 3,119 0,079 0,420 0,009 0,171† R 2,815 0,000 1,000 0,406 -1,668
NSOE 108 0,036 0,118 E, T, S, (1)
ROA SOEP 121 0,017 0,124 1,351 0,057 0,999 0,117
R
Total 229 0,026 0,121
NSOE 108 0,087 0,267
RFP SOEP 121 0,070 0,232
Total 229 0,078 0,249
NSOE 108 0,086 0,225
ROCE SOEP 121 0,082 0,197
Total 229 0,084 0,210
Resultado NSOE 108 0,044 0,948 (2) E, T, S, (1) -0,052
Financiero SOEP 121 -0,039 0,832  0,865 0,490 0,485 R 1,413 0,034 0,999 0,135 0,052
NSOE 108 0,021 0,500 (2) E, T, S, (1) 0,260
Total
SOEP 121 -0,002 0,484  0,713 0,040 0,951 R 1,700 0,003 1,000 0,209 -0,260
(1) T est de Levene no rechaza varianzas iguales **.Nivel de significación 0,01. †. Nivel de significación 0,1
(2) T est de Levene rechaza varianzas iguales *. Nivel de significación 0,05. El resultado no es significativo ( >
(3) Ajuste para comparaciones múltiples: Bonferroni.

El siguiente análisis complementario contempla el efecto de las variables de control. A

través del contraste de las hipótesis hemos confirmado que Tamaño, Sector y Requerimientos
influyen, en mayor o menor medida, en el comportamiento de las variables dependientes. Para
comprobar su efecto en la totalidad de la muestra, realizamos contraste de Tukey entre los
niveles de cada variable de control, para las cuatro variables resumen Desempeño, resultado
Económico, resultado Financiero y Total. Comentamos a continuación los resultados obtenidos.
Estos resultados han de examinarse bajo la premisa de comparar los niveles del factor, puesto
que el valor de la media del grupo se ha transformado en una puntuación z.

293
 Respecto a Tamaño, encontramos diferencias significativas (= 0,05) entre las grandes,
pequeñas y microempresas respecto a las variables resumen Desempeño y Total. En el caso de
resultado Financiero, las diferencias entre grandes y microempresas son significativas, pero no
entre grandes, medianas y pequeñas. Puesto que tanto en muestra como en población son
mayoría las medianas y pequeñas empresas, concluimos que el factor Tamaño influye, pero no
de manera única ni determinante, en el Desempeño y en el resultado Financiero. En cuanto a
resultado Económico, el factor Tamaño no forma grupos con diferencias significativas.

Figura 4.16. Contraste DSH de Tukey. Efecto de la variable de control Tamaño en Resultado
Variable dependiente TOTAL DESEMPEÑO R. FINANCIERO
Subconjunto Subconjunto Subconjunto
TAMAÑO N
1 2 3 1 2 1 2
Micro 30 -0,271 -0,199 -0,305
Pequeñas 116 -0,022 -0,022 -0,117 -0,020 -0,020
Medianas 58 0,082 0,082 0,127 0,044 0,044
Grandes 25 0,235 0,488 0,209
Sig 0,055 0,709 0,399 0,068 1,000 0,233 0,602
Se visualizan las medias para los grupos en los subconjuntos homogéneos.
Se basa en las medias observadas.  = 0,05.

En el caso de Sector, el análisis no halla diferencias significativas salvo para resultado

Económico, donde el sector del aceite muestra un comparativo significativamente peor respecto
a un resto de sectores (alta graduación, café, vinos), donde podemos esperar mayor valor
añadido. En la descripción de la industria (ver figura 3.1, pág.127) comentamos que la
rentabilidad es diversa entre sectores, a consecuencia del peso de la materia prima en el producto
y la volatilidad de precios de los mercados internacionales de las mismas. Esta diferencia en el
origen de la rentabilidad nos lleva a concluir que la comparación de resultados, aún entre
empresas de la misma industria, debe tomar en consideración la cadena de valor de cada sector.
En cuanto a la existencia de Requerimientos, su presencia no afecta a las variables de
desempeño y resultado, salvo en interacción con el factor EmpresaSOEP-NSOEP y el resto de
variables de control. Este hallazgo es relevante por cuanto indica que la presencia de
Requerimientos no suponen per se un peor o mejor resultado para la empresa, si no que éste será
consecuencia de su elección estratégica. Cuestión aparte es si esta elección está influida en
mayor o menor medida por las barreras que éstos elevan, puesto que en esta investigación sólo
podemos examinar la influencia que los Requerimientos han tenido en la opción estratégica una
vez implantada.

Una vez complementado con este análisis de la totalidad de la muestra el contraste

individual de las hipótesis, pasamos a continuación a discutir los resultados del contraste.

294
 4.4. DISCUSIÓN DE RESULTADOS DEL CONTRASTE DEL MODELO

Los resultados obtenidos por los sucesivos contrastes nos permiten finalizar el proceso de
validación de las hipótesis del Modelo. El proceso confirma, de manera general, que el Resultado
(de desempeño, económico y financiero) está influido por el factor EmpresaSOEP-NSOEP (la
Empresa sigue o no la OE recomendada por la literatura) y que las variables de control Sector,
Tamaño de la empresa y presencia de Requerimientos muestran distintos grados de influencia,
siendo Tamaño relevante para desempeño, y Sector para resultado financiero.

En primer lugar comentamos el resultado de las hipótesis 1 a 6, desgranadas en las

subhipótesis analizadas, respecto al comportamiento previsto en el modelo y a la luz de la
literatura previa. En segundo lugar, revisamos si el contraste de hipótesis nos permite responder
a la pregunta de investigación, como paso previo para las conclusiones de la misma. La figura
4.17 (pág.305) resume la confirmación, o no, de las hipótesis y subhipótesis del modelo.

Hipótesis 1: Liderazgo para posición competitiva Fuerte en declive Favorable.

La hipótesis se rechaza
Las empresas competidoras en posición relativa fuerte que se encuentran en un
entorno de declive favorable consiguen mejores resultados al seguir estrategia de
liderazgo, fundamentada en prácticas de diferenciación, costes o poder de
mercado, que aquellas empresas que no lo hacen.

 Hipótesis 1.a. Se rechaza que las EmpresasSOEP consiguen mejores resultados de

desempeño al seguir estrategia de liderazgo fundamentada en prácticas de
diferenciación, costes o poder de mercado que las EmpresaNSOEP.

 Hipótesis 1.b. Se acepta que las EmpresasSOEP consiguen peores resultados

económicos al seguir estrategia de liderazgo fundamentada en prácticas de
diferenciación, costes o poder de mercado, pues sacrifican resultado económico
para alcanzar el liderazgo

o Hipótesis 1.c. No se confirma que las EmpresasSOEP consiguen peores resultados

financieros al seguir estrategia de liderazgo fundamentada en prácticas de
diferenciación, costes o poder de mercado, pues sacrifican resultado financiero
para alcanzar el liderazgo

295
 La hipótesis 1 se rechaza, pues, aun cuando se comporta a nivel de resultado económico en
el sentido propuesto por la hipótesis, el desempeño no muestra el efecto de la inversión en
liderazgo. Esta conclusión es contraria a la prevista por Hall (1980) que recomienda a las
empresas con fortalezas afianzar su liderazgo siendo los mejores competidores, bien sea por
costes o por diferenciación. Ahora bien, hemos visto que Harrigan y Porter (1983) añaden para
esta posición competitiva la posibilidad de nicho, al igual que Thiètart y Vivas (1983:89) que
señalan que los mejores resultados los obtienen las empresas que siguen una estrategia de
enfoque basada en diferenciación de producto, precio y calidad e inversión en I+D. En nuestra
muestra, las EmpresaNSOEP que consiguen mejores resultados, lo hacen al enfocarse en un nicho
(11 de las 12). En conclusión, el modelo teórico ha errado al omitir esta opción para este grupo.

Hemos señalado que la hipótesis 1 supone un reto exigente hacia la empresa al proponer
liderazgo, en cuanto a que construye su resultado económico y financiero con base en el poder de
mercado que esta posición le supone. El peor resultado en desempeño de las empresas que optan
por poder de mercado se puede explicar, o bien porque no han valorado correctamente el
potencial de las bolsas de demanda remanente, o bien porque no consiguen levantar barreras
suficientes a la movilidad. Los sectores de la hipótesis 1 (café, pan y alta graduación) y
concretamente café, tienen un crecimiento potencial diez veces superior al promedio de la
muestra (36,6% frente a una media de 4,4%), por lo que existen bolsas de demanda residual
atractiva. Ahora bien, las barreras a la movilidad son laxas, a tenor de la escasa concentración
(tanto en café como en pan) en un entorno de industria hospitalario por contar con rasgos de
diferenciación y no existir poder de clientes ni proveedores. En este contexto cobra sentido la
advertencia de Grant (1991) de proteger la inimitabilidad de los recursos, y asegurar la
apropiabilidad de los mismos, puesto que las fronteras a la imitación dentro de los sectores son
difusas, al producirse el mimetismo estratégico denunciado por Mauri y Michaels (1998).

El desarrollo del modelo de negocio de cápsulas mono dosis ha supuesto una renovación
total del mercado de café. La iniciativa de innovación disruptiva del modelo Nespresso, en un
modelo de desarrollo anclado en la colaboración y con integración de toda la cadena de valor, en
la línea propuesta por Amit y Zott (2001, 2010a) y McGahan (2004b), ha iniciado un nuevo ciclo
de acuerdo al postulado de Levitt (2004) de buscar nuevas formas de uso del producto. Las
empresas de nuestra muestra del sector de café, por el contrario, han orientado la búsqueda de
crecimiento en la hostelería, con una estrategia de compra de tostaderos locales. El peor
resultado en desempeño puede ser consecuencia de un error de reconocimiento (las bolsas de
demanda atractiva no están en la hostelería, sino en el hogar) y de errores en la implantación de

296
la opción liderazgo. Anand y Singh (1997) muestran que implantar esta opción vía adquisiciones
supone un peor resultado económico y financiero, si no se tiene experiencia en su implantación y
se ignora el “coste oculto” de la estrategia (Graf, König, Enders y Hungenberg, 2012:390-391).

Carmeli y Sheaffer (2008:364) recogen de la literatura del declive organizativo que el

perfil del líder orienta la decisión estratégica. En este grupo, la presencia en EmpresasSOEP de
cuatro empresas (sobre 6) sujetas “con” Requerimientos (entre ellos, liderazgo de propietario
único y familiar, sin órganos de decisión colegiados que la moderen), puede señalar que la
opción no es tanto fruto de un diagnóstico del declive, sino de mantener la orientación que hizo a
la compañía triunfar en la madurez. No existe confirmación estadística de esta observación, pero
parece alineada con la advertencia de Harrigan (1980a) respecto a que los modos de hacer
anteriores no garantizan el éxito en el declive, y con el hecho de que las EmpresasSOEP proceden
de un éxito previo, a tenor de su superioridad en cuota de mercado.

Así pues, la causa del peor desempeño, en contra de lo propuesto por la hipótesis 1, puede
estar en la forma en que se implanta la opción, o en la no modificación de los modos previos de
hacer. Sea cual sea la causa, el resultado del contraste es que la hipótesis 1 del modelo de
comportamiento no se acepta. A la luz del resultado, apostar por liderazgo en la industria de
alimentación y bebidas española no es la mejor opción estratégica, incluso para empresas en
posición competitiva fuerte. En la fase de declive, las inversiones necesarias para construir y
mantener el liderazgo no se recuperan, pues el crecimiento en los ingresos no es suficiente. En
contrapartida, es posible crecer y mejorar la rentabilidad invirtiendo en segmentos del mercado
donde la innovación desarrolla nuevos modos de uso del producto.

La recomendación para el modelo inductivo es proponer para esta posición alternativas

estratégicas orientadas a la innovación por diferenciación, con prácticas de segmentación de
consumidores propias de enfoque y nicho.

Hipótesis 2. Nicho y Cosecha para posición competitiva Fuerte en declive

Desfavorable. La hipótesis no se ha podido contrastar
Las empresas en posición competitiva fuerte que se encuentran en un entorno de
declive desfavorable consiguen mejores resultados al seguir estrategia de nicho
fundamentada en prácticas de nicho o en enfoque, por diferenciación o costes, o
estrategia de cosecha, que aquellas empresas que no lo hacen.

La totalidad de la muestra de empresas en posición competitiva fuerte que se encuentran en

declive desfavorable implanta las opciones prescritas por el modelo, esto es, son EmpresaSOEP.

297
La hipótesis 2 se ha reformulado de manera que permita un análisis detallado del resultado de la
empresa, según las distintas opciones estratégicas recomendadas para esta posición:

Existen diferencias en desempeño entre las EmpresaSOEP que compiten en entorno

desfavorable desde una posición competitiva fuerte, de acuerdo a que sigan la opción
estratégica cosecha o compitan en un nicho desde la opción nicho o por enfoque vía
costes o vía diferenciación.

El contraste estadístico señala que es la opción de enfocarse en un nicho por diferenciación

la que aporta mejores resultados en cuanto a desempeño, en línea con la propuesta de Thiètart y
Vivas (1983). Bowen, Rostami y Steel (2010) concluyen de su meta-análisis entre innovación y
resultado empresarial, que los esfuerzos realizados en el pasado en innovación, pueden llevar a
resultados superiores en el futuro, por lo que la superioridad actual puede provenir de estas
pasadas actuaciones.

El hecho de no haber encontrado diferencias en resultado económico y financiero entre

cosecha y nicho puede tener como causa acciones similares con un propósito estratégico distinto
(reducir la inversión para cosechar o enfocar la inversión en las líneas de producto prioritarias,
para permanecer rentablemente en un nicho, Thiètart y Vivas, 1983). De acuerdo a las recientes
aportaciones a la caracterización de estrategias puras de Acquaah y Yasai-Ardekani (2008) y el
análisis de conducta estratégica de Leitner y Güldenberg (2010), en el contexto actual las
fronteras entre diferenciación (por innovación y servicio) y nicho, y entre eficiencia en costes y
reajustes en productividad (propios de la cosecha) son más permeables. En nuestro caso, aunque
las opciones estratégicas han mostrado en su confección un razonable grado de coherencia y
consistencia interna, alguna de las acciones que las forman pueden llevar a resultados similares
de impacto económico y financiero, mientras que existen diferencias en desempeño, a favor de la
acción que supone permanecer, enfocarse por diferenciación en un nicho, frente a la opción que
supone salir a medio plazo, cosecha.

McGahan (2004b) propone para la empresa en cambio radical, intermedio y creativo,

acciones que se asimilan a los movimientos de cosecha y nicho, de forma que la empresa pueda
sacar el máximo provecho de sus activos. La diferencia entre ambas radica en la postura
estratégica. Optar por estrategia de nicho supone invertir sustancialmente en conocer al cliente y
sacar el máximo partido de este conocimiento, construyendo una red sólida de actividades
(estrategia de marketing relacional, Gambardella y McGahan, 2010). Cosechar supone ser capaz

298
de extraer el máximo rendimiento a recursos y capacidades y encontrar destino alternativo,
siguiendo una estrategia de diversificación relacionada (Martin y Eisenhardt, 2004).

En resumen, en el caso de encontrarse en entorno desfavorable, la empresa en posición

competitiva fuerte, debe reconocer con claridad la existencia de bolsas de demanda atractivas y
rentables, pues son menos evidentes, calibrar el coste de acceder a ellas y defenderlas de
competidores. Una cosecha ordenada procura una rentabilidad similar a la inversión que supone
mantener el atractivo de la oferta para los clientes del nicho. La empresa puede utilizar los flujos
de caja superiores (Thiètart y Vivas, 1983) para desarrollar nuevas propuestas de valor, en éste u
otros sectores.

De cara al modelo inductivo, entendemos que para empresas en esta posición, las
alternativas estratégicas propuestas por el modelo teórico siguen siendo vigentes.

Hipótesis 3. Nicho para posición competitiva Intermedia en declive Favorable.

La hipótesis se rechaza
Las empresas competidoras en posición competitiva intermedia, que se encuentran en
un entorno de declive favorable, consiguen mejores resultados al seguir estrategia
de nicho fundamentada en prácticas de nicho o en enfoque, por diferenciación o
costes, que aquellas empresas que no lo hacen.

 Hipótesis 3.a. Se rechaza que las EmpresasSOEP consiguen peores resultados de

desempeño al seguir estrategia de nicho, fundamentada en prácticas de nicho o en
enfoque, por diferenciación o costes, que aquellas que no lo hacen.

 Hipótesis 3.b. Se rechaza que las EmpresasSOEP consiguen mejores resultados

económicos al seguir estrategia de nicho, fundamentada en prácticas de nicho o en
enfoque, por diferenciación o costes, que aquellas que no lo hacen.

 Hipótesis 3.c. Se rechaza que las EmpresasSOEP consiguen mejores resultados

financieros al seguir estrategia de nicho, fundamentada en prácticas de nicho o en
enfoque, por diferenciación o costes, que aquellas que no lo hacen.

En el contraste de la hipótesis 3.a encontramos evidencia de que las EmpresaSOEP tienen

mejor pronóstico de cuota. Este mejor desempeño es fruto de la comparación de la opción nicho
con cosecha y salida, que son las opciones que siguen las EmpresasNSOEP, y en las que el
abandono de parte o la totalidad del negocio ha de redundar, necesariamente, en pérdida de peso
en el mercado. El resultado es, pues, consecuencia de la postura estratégica, permanecer o salir.

299
 Sin embargo, las empresas que optan por nicho, pese a esta superioridad en desempeño, no
alcanzan mejor resultado a nivel económico y ratios financieros. El comportamiento que asegura
el resultado aparece más próximo al que propone Harrigan (1988:32) de cosechar y salir cuando
la empresa no tiene fortalezas superiores y el entorno del declive no es favorable, que su
propuesta de mantener inversión o reajustarse en un nicho cuando éste es favorable. Igualmente,
el resultado se aparta de la propuesta de Thiètart y Vivas (1983) que proponen liderazgo y nicho
para las empresas en posición competitiva media que se encuentran con declive favorable.

La razón de la distancia entre la propuesta de la literatura previa y el contraste empírico

puede, por una parte, deberse al resultado económico y financiero de la opción salida, que supera
al obtenido al enfocarse en un nicho. Si el entorno es favorable y existen competidores que
pueden obtener mejores rendimientos a los activos, la empresa se desprenderá de ellos antes que
pierdan valor. Esta opción es atractiva para los compradores que quieren permanecer en el
sector, según constatan recientemente Laamanen, Brauer y Junna (2014), con lo que el valor
final de la venta del activo no sufrirá en exceso. La salida puede reflejar el abandono temprano
de empresas que no consideren la posición competitiva intermedia suficiente para sus objetivos
de desempeño, o económicos, en la línea del abandono de unidades de negocio que no cumplen
expectativas que documentan Bernard, Redding y Schott (2008). Ahora bien, en nuestra muestra
este grupo pertenece mayoritariamente al sector del pan. Este es un sector fragmentado y con alta
dependencia de proveedores y clientes, que ha realizado en los últimos años inversiones para
mejorar el atractivo de su oferta. El peso que la apuesta por el futuro tiene en el resultado
financiero apunta en la crítica de Cuervo (1994), a que medir la rentabilidad con el ROA
penaliza a aquellas empresas que renuevan sus activos.

En conclusión, y de cara al modelo inductivo, es conveniente contemplar la necesidad de

inversión y el tiempo de retorno de la misma para poder rechazar de forma sólida que
permanecer en un nicho no es la opción estratégica adecuada cuando la empresa está en posición
de seguidor.

Hipótesis 4. Cosecha y Salida para posición competitiva Intermedia en declive

Desfavorable. La hipótesis se acepta parcialmente
Las empresas competidoras en posición competitiva intermedia, que se encuentran en
un entorno de declive desfavorable, consiguen mejores resultados al seguir
estrategia de cosecha o estrategia de salida, que aquellas empresas que no lo
hacen.

300
 Hipótesis 4.a. Se acepta que las EmpresasSOEP consiguen peor desempeño al seguir
estrategia de cosecha o estrategia de salida, que aquellas empresas que no lo
hacen.

 Hipótesis 4.b. Se acepta que las EmpresasSOEP consiguen mejores resultados

económicos al seguir estrategia de cosecha o estrategia de salida, que aquellas
empresas que no lo hacen.

o Hipótesis 4.c. No se ha podido confirmar que las EmpresasSOEP consiguen mejores

resultados financieros al seguir estrategia de cosecha o estrategia de salida, que
aquellas empresas que no lo hacen.

Las empresas que en esta posición competitiva optan por cosecha y salida muestran peor
desempeño, en línea con la hipótesis 4.a. Esta confirmación es robusta desde el punto de vista
estadístico, pues se fundamenta en el comportamiento de la práctica totalidad de las variables de
la dimensión desempeño. El sacrificio de ingresos y cuota redunda en un mejor resultado
económico, medido a través de la variable resumen resultado Económico y de la variable
comparación con industria del BAI. Ahora bien, no se ha podido comprobar de forma
estadísticamente sólida el efecto en BAI y VA. Esta limitación afecta a los ratios financieros, de
forma que la hipótesis 4.c no se puede aceptar. Concluimos que la confirmación de que en esta
posición del marco configurativo las opciones prescritas por el modelo, cosecha y salida, son las
que mejor resultado proporcionan, sólo puede ser parcial.

Tal y como comentamos en la hipótesis 3, las opciones de cosecha y salida aparecen como
las más apropiadas para las empresas que no cuentan con fortalezas superiores para competir en
el declive. Esta recomendación es más evidente para el caso de que el entorno no sea favorable a
la permanencia; en línea con la posición de Zammuto y Cameron (1985), podemos encontrarnos
con un cambio tanto en la forma y el tamaño del nicho, que afecta a los especialistas. Los
generalistas con fortalezas pueden atacar su posición, pues la reducción de la oportunidad
imposibilita el reparto de los recursos propuesto por la teoría ecológica.

De cara al modelo inductivo, las posibilidades de preservar el negocio de la empresa en

esta posición han de contemplar la protección, con fórmulas de colaboración, de las empresas
más débiles frente al posible ataque de los líderes.

301
 Hipótesis 5. Nicho y Cosecha para posición competitiva Débil en Declive Favorable.
La hipótesis no se ha podido contrastar
Las empresas en posición competitiva débil que se encuentran en un entorno de
declive favorable consiguen mejores resultados al seguir estrategia de nicho
fundamentada en prácticas de nicho o en enfoque, por diferenciación o costes o
estrategia de cosecha, que aquellas empresas que no lo hacen.

La hipótesis 5 del modelo supone una versión atenuada de la recomendación de Harrigan y

Porter (1983:119) de cosechar y salir cuando la empresa está en posición competitiva débil,
aunque el entorno sea favorable. El modelo teórico incorpora nicho para expresar la postura
estratégica proclive a permanecer, siguiendo a Harrigan (1988:32). En la muestra la mayoría (54
de 58) es EmpresasSOEP, de modo que la hipótesis 5 no se ha contrastado. En su lugar, se ha
reformulado para conocer si existen diferencias entre la postura estratégica permanecer (nicho y
enfoque en diferenciación o costes) y la postura estratégica salir (cosecha y salida):

Existen diferencias de desempeño entre las empresas en posición competitiva Débil

que compiten en entorno Favorable, que siguen estrategia de cosecha, costes,
diferenciación, nicho o salida.

A nivel de desempeño, no encontramos diferencias significativas entre permanecer y salir;

cosecha consigue mejores resultados de desempeño que la variable salida, en línea con el sentido
de salir gradualmente o de inmediato. A nivel de la variable resumen resultado económico,
cosecha y salida muestran mejores resultados a tenor de los pronósticos negativos que el modelo
asigna a nicho, enfoque en costes o diferenciación. En cuanto a resultado financiero, es cosecha
la opción que de acuerdo al MLG, aporta el mejor pronóstico a nivel de ROA.

Ahora bien, estas conclusiones son indicativas puesto que la significación de modelos y
parámetros es limitada. Del examen de los resultados concluimos que en este grupo de empresas,
la supremacía del resultado económico y financiero señala que es mejor plantear la salida,
aunque ésta sea posterior a una cosecha controlada. Las opciones de permanecer, aunque
proporcionen mejor desempeño, no aportan solidez suficiente a la posición competitiva de la
empresa, por lo que ésta resultará vulnerable a ataques de otras empresas en mejor posición, si el
nicho de demanda que atiende les resulta atractivo. Esta circunstancia, señalada por Hatten et al.,
1978, es relevante en la industria de alimentación y bebidas en la que son mayoría las micro y
pequeñas empresas que atienden un mercado local por proximidad.

302
 El contraste de la hipótesis 5 reformulada nos lleva a inducir que el reparto de recursos se
mantendrá en tanto en cuanto el declive siga siendo favorable y existan bolsas de demanda
suficientes. Si el entorno del declive agudiza su caída y migra a desfavorable, las empresas que
no hayan planteado la salida se encontrarán con los problemas propios apuntados para implantar
esta opción, entre otros, por Newman (1988) y Wood (2009).

Hipótesis 6. Salida para empresa en posición competitiva Débil en declive

Desfavorable. La hipótesis se acepta parcialmente
Las empresas competidoras en posición competitiva débil, que se encuentran en un
entorno de declive desfavorable, consiguen mejores resultados al seguir estrategia
de salida, que aquellas empresas que no lo hacen

 Hipótesis 6.a. Se acepta que las EmpresaSOEP consiguen peor desempeño al seguir
estrategia de salida, que aquellas empresas que no lo hacen

 Hipótesis 6.b. Se acepta que las EmpresaSOEP consiguen mejores resultados

económicos al seguir estrategia de salida, que aquellas empresas que no lo hacen

o Hipótesis 6.c. No se ha podido confirmar que las EmpresaSOEP consiguen mejores

resultados financieros al seguir estrategia de salida, que aquellas empresas que no lo
hacen

De acuerdo al contraste estadístico, el sentido de la hipótesis 6 se confirma para

desempeño y resultado económico. Si bien la solidez estadística del resultado no es suficiente
para afirmarlo con rotundidad, el reto en esta posición del marco configurativo es reducir la
altura de las barreras de salida, tanto económicas, como las estratégicas que elevan los
Requerimientos a permanecer. Esta conclusión ratifica los postulados del modelo inspirado por
el análisis estructural (Harrigan y Porter, 1983; Harrigan, 1988) y confirma, asimismo, que
cuando el cambio en el tamaño del nicho es agudo (contracción), los especialistas sin garantías
suficientes para permanecer, deben afrontar la salida del negocio (Zammuto y Cameron, 1985).

Síntesis de resultados del contraste empírico del modelo de esta investigación

El objetivo general de esta investigación ha sido revisar la vigencia de los modelos de

comportamiento en el declive en el contexto actual, a la luz de la literatura previa que se ha
preguntado por las opciones estratégicas a recomendar a las empresas que se enfrentan al declive
del mercado en el que operan. La pregunta inicial de investigación

303
 ¿Son los modelos teóricos de comportamiento en el declive una guía de
decisión de la estrategia competitiva adecuada, para el contexto actual de
entorno y empresa?

Se ha contestado de forma parsimoniosa a través de la proposición general del modelo

teórico de esta investigación, basado en la aportación del análisis estructural. La investigación ha
revisado la formulación teórica y empírica de los marcos configurativos del comportamiento,
para confirmar la relación EstructuraConducta, y ha propuesto las hipótesis a contrastar,
definido las variables y la técnica estadística para el contraste empírico del modelo de
comportamiento y resultado en el declive, para confirmar la relación ConductaDesempeño.

La respuesta a la proposición general es afirmativa hacia su primer párrafo, las

condiciones de entorno y la posición de la empresa son los factores que guían la elección de
la opción estratégica. El modelo de comportamiento propuesto por el análisis estructural
proporciona un marco configurativo (framework) sólido para el análisis del entorno y la
evaluación de la posición competitiva de la empresa. Hemos comprobado que sus rasgos se
pueden convertir en variables y medidas operativas, para configurar empíricamente las dos
dimensiones. Los dos factores, Entorno y posición competitiva de la Empresa, influyen en elegir
o no la opción estratégica recomendada por la literatura.

La respuesta general a la pregunta de investigación, siguiendo la proposición general, es

globalmente negativa hacia el segundo párrafo, seguir la opción estratégica prescrita por la
literatura proporciona a la empresa competidora mejor resultado respecto a sus pares que
no la siguen. El contraste empírico ha tomado la forma de conocer el impacto del factor
EmpresaSOEP-NSOEP, en el resultado, medido como desempeño, económico y financiero, para cada
una de las propuestas (hipótesis) que desarrollan el modelo. Aunque el procedimiento se ha
enfrentado a problemas puntuales de significación por las propias características de la muestra, la
conclusión es que la mayor parte de las opciones recomendadas en el modelo de comportamiento
(model), no resultan válidas en el contexto de la industria española de alimentación y bebidas,
dado que no hemos podido aceptar más que parcialmente una parte de las seis hipótesis
propuestas, según resumimos a continuación (figura 4.17).

En el capítulo siguiente, Conclusiones, discutimos las posibles causas de esta respuesta

negativa a la validez del modelo y las posibles líneas de mejora derivadas del aprendizaje.

304
 Figura 4.17. Resumen del contraste de hipótesis del Modelo de Resultado en el Declive
Entorno y Resultado Resultado
OE Prescrita Hipótesis. Resultados EmpresasSOEP Desempeño
Empresa económico financiero
Liderazgo
Hipótesis 1: Las EmpresaSOEP que optan por liderazgo consiguen mejores Hipótesis 1.a Hipótesis 1.b Hipótesis 1.c
Poder de resultados de desempeño que las EmpresaNSOEP Se rechaza Se acepta Se rechaza
Favorable y
mercado
Fuerte Las EmpresaSOEP que optan por liderazgo sacrifican resultado económico y EmpresaSOEP> EmpresaSOEP ≤ EmpresaSOEP>
Costes y financiero por poder de mercado (último esquimal, Harrigan, 1988) EmpresaNSOEP EmpresaNSOEP EmpresaNSOEP
Diferenciación
Nicho Hipótesis 2: Las EmpresaSOEP que optan por nicho o cosecha consiguen
mejores resultados económicos y financieros que las EmpresaNSOEP No se confirma No se confirma No se confirma
Desfavorable y Costes y
Fuerte Diferenciación Las EmpresaSOEP sacrifican desempeño por asegurar el resultado económico y EmpresaSOEP ≤ EmpresaSOEP > EmpresaSOEP >
financiero (único relevante en el declive, Porter, 1980) EmpresaNSOEP EmpresaNSOEP EmpresaNSOEP
Cosechar
Hipótesis 3: Las EmpresaSOEP que optan por nicho consiguen mejores Hipótesis 3.a Hipótesis 3.b Hipótesis 3.c
Nicho
Favorable e resultados económicos y financieros que las EmpresaNSOEP Se rechaza Se rechaza Se rechaza
Intermedia Costes y
Las EmpresaSOEP que optan por nicho sacrifican desempeño por asegurar el EmpresaSOEP< EmpresaSOEP> EmpresaSOEP>
Diferenciación
resultado económico EmpresaNSOEP EmpresaNSOEP EmpresaNSOEP
Hipótesis 4: Las EmpresaSOEP que optan por cosechar o salir consiguen Hipótesis 4.a Hipótesis 4.a Hipótesis 4.c
Desfavorable e Cosechar mejores resultados económicos y financieros que las Empresa NSOEP Se acepta Se acepta Se rechaza
Intermedia Salir Las EmpresaSOEP que optan por cosechar o salir sacrifican desempeño por EmpresaSOEP ≤ EmpresaSOEP > EmpresaSOEP>
asegurar el resultado económico y financiero. EmpresaNSOEP EmpresaNSOEP EmpresaNSOEP
Nicho Hipótesis 5: Las EmpresaSOEP que optan por nicho o cosecha consiguen
mejores resultados económicos y financieros que las Empresa NSOEP No se confirma No se confirma No se confirma
Favorable y Costes y
Débil Diferenciación Las EmpresaSOEP que optan por nicho o cosecha sacrifican desempeño por EmpresaSOEP ≤ EmpresaSOEP > EmpresaSOEP >
asegurar el resultado económico y financiero EmpresaNSOEP EmpresaNSOEP EmpresaNSOEP
Cosechar
Hipótesis 6.a Hipótesis 6.b Hipótesis 6.c
Hipótesis 6: Las EmpresaSOEP que optan por salir del negocio en declive Se acepta Se acepta Se rechaza
Desfavorable y
Salir consiguen mejores resultados económicos y financieros que las
Débil EmpresaSOEP < EmpresaSOEP < EmpresaSOEP>
EmpresaNSOEP, sacrificando ingresos y empleo
EmpresaNSOEP EmpresaNSOEP EmpresaNSOEP

305
306
 CAPÍTULO 5

CONCLUSIONES

307
308
 “Que otros se jacten de las páginas que han escrito; a mí me enorgullecen las que he leído”
(Jorge Luis Borges)

Este capítulo final recoge las principales conclusiones del estudio, que se van a relatar en el
sentido de aparición en el transcurso de la investigación. En primer lugar, defendemos la
vigencia del modelo de ciclo de vida de la industria para la investigación en dirección
estratégica, y proponemos la actualización del modelo en sus fases de madurez y declive. En
segundo lugar, argumentamos la relevancia del método del análisis estructural para el
diagnóstico del entorno competitivo y la construcción del marco configurativo, y, en tercer lugar,
con base en los resultados del contraste estadístico de las hipótesis del modelo teórico de la
investigación, exponemos los motivos de la respuesta negativa a la pregunta inicial de esta
investigación.

Las aportaciones identificadas en el desarrollo del estudio se inician con la reformulación

inductiva del modelo de comportamiento y resultado, que da respuesta a la pregunta alternativa.
Señalamos seguidamente las aportaciones que esta investigación ofrece a empresas e
instituciones, así como para nuevos trabajos dentro del campo de la investigación académica en
dirección estratégica. A continuación revisamos las limitaciones de esta investigación. El
capítulo finaliza con la propuesta de líneas futuras de investigación.

309
 5.1. CONCLUSIONES

5.1.1. Vigencia y actualización del modelo del ciclo de vida de la industria

Esta investigación ha tomado el modelo del ciclo de vida de la industria como modelo
teórico desde el que analizar el comportamiento de las empresas que se enfrentan al declive
continuado de la demanda. De acuerdo a la revisión de la literatura realizada en el capítulo 1,
entendemos que esta construcción teórica proporciona una visión dinámica de la evolución de la
industria (Grant, 2010) y de su impacto en el rendimiento empresarial, según la fase del ciclo de
vida de la industria del negocio principal de la empresa (Karniouchina et al., 2013). Además, al
construir la dimensión de entorno del marco configurativo en el declive, comprobamos que
analizar los factores de la industria desde la perspectiva del ciclo de vida facilita identificar las
variables de prodigalidad, dinamismo y complejidad que inciden en el atractivo y rentabilidad de
la industria (Dess y Beard, 1984).

Ahora bien, nuestra conclusión es que, aun siendo vigente el modelo, el concepto
tradicional del ciclo de vida del producto y sustancialmente, el tránsito de la madurez al declive
precisa de una puesta al día, puesto que la forma tradicional “en S” no ajusta a la realidad de los
negocios en la fase de madurez y declive. El determinismo biológico (nacer, crecer, madurar y
morir) es fuertemente contestado por la literatura, que ve el cambio en la industria como
resultado de la actividad de los participantes en la misma: la capacidad para innovar, anticiparse
a los cambios en los gustos y preferencias del consumidor, oponerse a la actividad de
competidores, o adaptarse a las presiones del regulador (Porter, 1980; Harrigan, 1988; Miles et
al., 1993; Henderson, 1995; Klepper, 1996; Audretsch y Feldman, 1996; Christensen y Raynor,
2003; McGahan, 2004a,b; Kim y Maubourgne, 2005). Nuestra síntesis de la literatura propone
que el tránsito de la madurez al declive tomará distintas formas de acuerdo a la obsolescencia del
producto (Kotler, 2000:305) y de los activos que sustentan la ventaja competitiva (McGahan,
2004b), pero también a las relaciones de la empresa con sus stakeholders. Las relaciones de la
empresa con usuarios del producto (Henderson, 1995; McGrath, 2013), empleados, proveedores
y clientes (Forcadell, 2006), emprendedores e instituciones (McGahan, Zelner y Barney, 2013)
inciden en sus procesos de mejora y adaptación incremental (Akcigit y Kerr, 2011; Fujimoto,
2014). Por último, pero no menos importante, la industria será el reflejo de las actuaciones de sus
miembros (Galbraith, 1967), no sólo desde el punto de vista del comportamiento de los líderes y

310
las grandes empresas multinacionales (Caves et al., 1980; Teece 2014a), sino de las redes de
cooperación que establecen entre ellos, a través de acuerdos que exploran economías de
aglomeración, de conocimiento compartido o de especialización (Fernández y Revilla, 2010;
Montoro et al., 2011; Puig et al., 2014; Wang et al., 2014).

La figura 5.1 presenta gráficamente nuestra propuesta. Esta propuesta sintetiza las visiones
que hemos estudiado y que enumeramos a continuación: 1.- el modelo de ciclo de vida de la
industria basado en los cambios en los gustos y necesidades del cliente del producto de la
industria (Levitt, 1965; Cox, 1967; Kotler, 1974, 2000; Wasson, 1974); 2.- el modelo de ciclo de
vida de la industria basado en la innovación y la tecnología (Abernathy y Utterback, 1978;
Henderson y Clark, 1990; Audretsch y Feldman, 1996; Henderson, 1995, 2008; Klepper, 1996);
3.- el modelo de ciclo de vida desde la evolución de las organizaciones y la renovación de sus
capacidades (Miller y Friesen, 1984; Zammuto y Cameron, 1985; Nelson, 1991; Aggarwal et al.,
2002; Helfat y Peteraf, 2003; Martin y Eisenhardt, 2004); 4.- el modelo de evolución de la
industria y de las organizaciones de acuerdo a sus relaciones con el resto de stakeholders
(McGahan, 2004b; Amit y Zott, 2010a; Baden-Fuller y Morgan, 2010) y 5.- el reconocimiento
del impacto en la industria de la actividad de la empresa, en particular, en defensa de su
estrategia de negocio, conservadora, reactiva o innovadora (Miles et al., 1993; Baden-Fuller y
Stopford, 1992; Kim y Maubourgne, 2005).

Figura 5.1. Los modelos del ciclo de vida de la industria: propuesta de síntesis

El ciclo de vida dibujado en la figura 5.1 sigue a la literatura de innovación postulando que
el nacimiento de una nueva industria es consecuencia de la adopción mayoritaria de un diseño

311
dominante, que facilite la producción masiva y el acceso del público objetivo al producto. La
empresa se convierte en el locus idóneo para el intercambio, los costes de transacción internos
justifican el beneficio y una relación valor-precio ajustada a la demanda del cliente (Williamson,
1991; Foss, 2005). En caso de que no se llegue a esa identificación y adopción, la industria no
alcanza la fase de crecimiento, y las empresas reorientan su actividad (McGrath, 2010). En esta
fase de la industria, aparecen los especialistas innovadores, que se benefician de los privilegios
del primer entrante. Una vez saturada la posibilidad de crecimiento con ese diseño, disminuye la
entrada de competidores y la industria entra en una fase de madurez.

Una vez la industria establecida, postulamos que podemos distinguir tres estadios de
madurez: el primero compadece con la madurez clásica de adopción del producto (Levitt, 1965)
con sus corolarios de masificación y escala; el segundo refleja la situación, habitual a muchas
industrias, de madurez estancada (de demanda petrificada, Kotler, 2000; industrias “en tablas”,
Calori y Ardisson, 1988). En este estadio, la visión del ciclo de vida augura que la falta de
crecimiento aviva las tensiones competitivas y precipita el declive de la industria al reducir su
atractivo (Porter, 1980). Ahora bien, el estudio del declive muestra que el estadio de demanda
petrificada puede resultar en un escenario hospitalario si las empresas y sus stakeholders mejoran
la arquitectura del producto y sus procesos, dando lugar al efecto de “larga cola” (long tail), en el
que el crecimiento es nulo o negativo, pero el tamaño de la industria es atractivo y evoluciona a
través de mejoras incrementales del producto que mantienen un cierto dinamismo entre
competidores (Audretsch y Feldman, 1978; Harrigan, 1988; Henderson, 1995; Fujimoto, 2014).

El tránsito entre madurez y declive es consecuencia de cambios progresivos, difíciles de

prever, o cambios puntuales de signo negativo (McGahan, 2004b) que abocan a la madurez en
declive, donde las tensiones no se superan y provocan pérdida de rentabilidad y salida de
competidores, resultando el declive en su sentido clásico (Harrigan, 1980a). Las empresas
reaccionan a esta situación aportando innovación de proceso y uso que abre nuevos mercados
(Henderson, 1995, 2008) y provoca un vuelco de su posición competitiva (Barker y Duhaime,
1994) o un renacimiento de la industria (Christensen y van Bever, 2014) y de la propia empresa
(Miller y Friesen, 1984; Baden-Fuller y Stopford, 1992). Nótese que, además del cambio de
fases, nuestra propuesta señala que más de tres cuartas partes del ciclo de vida de la industria
transcurren en las fases de madurez y declive.

En conclusión, compartimos que la visión dinámica de la industria del modelo del ciclo de
vida compensa el cierto estatismo del modelo de las cinco fuerzas (Grant, 2010). El modelo

312
clásico se enriquece con las aportaciones de la literatura; al analizar el declive de la demanda con
el método del análisis estructural, alejamos la visión determinista y fatalista del declive como
fase final y crepuscular. El estudio del entorno en que se produce la caída de la demanda
permitirá a las empresas discernir, de acuerdo a los rasgos del declive (favorables o
desfavorables) si es mejor permanecer (madurez estancada), revitalizar (renacimiento) o
abandonar (declive) el negocio cuya demanda decrece. Al propio tiempo, el análisis desde la
visión de la empresa, propio del análisis de sus recursos y capacidades, aporta la reflexión de la
erosión del valor de los activos, sustancialmente aquellos idiosincráticos a la empresa y que
sustentan su ventaja competitiva (Barney, 1991; Helfat y Peteraf, 2003). La literatura de
innovación de producto y la reflexión sobre las dinámicas de cambio en la industria ayudan en la
comprensión del origen de los mismos y su posible evolución (McGahan, 2004a,b) y facilitan la
construcción de modelos de estrategias adaptativas o disruptoras con el escenario competitivo
(Henderson y Clark, 1990; Christensen y Bower, 1996; Kim y Maubourgne, 2005).

Desde la dirección estratégica, Cockburn, Henderson y Stern (2000) nos advierten acerca
de las capacidades necesarias para esta adaptación, a nivel de flexibilidad y ajuste y de la inercia
organizativa que puede frenarlas. El directivo ante el declive ha de desarrollar sus habilidades
como “emprendedor”, relanzar una estrategia que revitalice su propuesta de valor (Cuervo y
Montoro, 2010:375), acción intencionada frente a inacción activa (Bruch y Ghoshal, 2004),
competir por agilidad, más que por habilidad (Madhok y Marques, 2014:79). Por último,
anotamos que la revitalización de mercados e industrias depende, no sólo del liderazgo
transformador de las grandes empresas, sino del papel activo de las instituciones en el desarrollo
del emprendimiento y la colaboración (Klein, Mahoney, McGahan y Pitelis, 2013).

5.1.2. Relevancia del análisis estructural como método de estudio

El método de estudio del declive como fase del ciclo de vida de esta investigación sigue los
postulados del análisis estructural en cuanto a la construcción del marco configurativo, con sus
dos ejes de entorno y posición competitiva de la empresa. De acuerdo al análisis estructural, la
construcción del marco facilita la decisión de la postura estratégica: la posición competitiva de la
empresa aconseja permanecer o salir, según la calificación del entorno (Harrigan, 1988:32). La
construcción empírica de los factores del marco en el capítulo de Metodología nos confirma que
es posible, siguiendo el método propuesto por el análisis estructural de la industria, y aportando

313
indicadores de la posición competitiva de la empresa basados en sus fortalezas, recursos y
capacidades, crear un marco configurativo, que supone un paso adelante en la práctica para el
reconocimiento del declive, primera condición para superarlo (Harrigan, 1980a).

El análisis del declive bajo el método del análisis estructural se aproxima a la problemática
de industrias en dinámicas de pérdida de ingresos, rentabilidad y aumento de la competitividad
bajo un prisma de no determinismo. El análisis detallado de los productos de la industria de
alimentación y bebidas, en el mercado español, muestra que dentro de la misma hay sectores y
negocios en distintas fases del ciclo de vida. Dentro del ámbito de los nueve sectores y negocios
identificados en fase de declive, la calificación como favorable o desfavorable es particular a
cada uno de ellos: la revisión de los descriptivos por negocio (clase CNAE a 4) muestra
diferencias notables en aspectos clave del atractivo de la industria bajo la perspectiva tradicional
(crecimiento y rentabilidad). La conclusión de la investigación es que los análisis del tópico
deben ser intraindustria y con el mínimo nivel posible de agregación. Esta es la práctica de
Harrigan (1980a y 1988) y de la mayoría de la literatura empírica que ha seguido su aportación;
referir los resultados de una forma general a la industria alimentaria o aún más global, a
mercados de bienes de consumo no proporciona una respuesta clara (en línea con las críticas de
Hall, 1980 y Yoshida, 2008). Desde el punto de vista de esta investigación, la respuesta del
modelo teórico de la misma no aplica, de forma general, al mercado español de alimentación y
bebidas, sino que es singular a cada uno de las posibles situaciones de entorno en que se
encuentran los negocios es que compite la empresa. El método nos enseña además que el
comportamiento de la empresa no puede dictarse de antemano, sino que debe atender a la
posición competitiva que tiene en ese negocio en concreto.

Ahora bien, el análisis detallado de los segmentos no debe omitir la evidencia de cambios
profundos en el escenario competitivo. Por un lado, la imparable revolución de la digitalización
y la interconexión impulsan modelos donde empresa y cliente cooperan en la creación de nuevas
alternativas de negocio (Amit y Zott, 2010b). Por otro, el mayor acceso a mercados globales
expande las posibilidades geográficas, tanto del mercado de destino de productos y de origen de
factores, como de las fronteras de la empresa en cuanto a su organización y su cadena de valor
(Barney, 1999; Fernández, 2007; Teece, 2015). Este escenario limita la aportación del análisis
estructural de la industria como inspiración para la fijación de la estrategia y revierte el foco de
interés hacia la capacidad de la empresa de aflorar fuentes de ventaja competitiva, basadas más
en un escrutinio interno de fortalezas que en el análisis del entorno (McGrath, 2013:12).

314
 En esta investigación hemos contado, en el desarrollo de las variables que permiten a la
empresa conocer estas fortalezas, con la aportación de la literatura que ha estudiado sus recursos
y capacidades (Crook et al., 2008; Greco et al., 2013). La limitación del análisis estructural para
proveer de la visión interna de la empresa se beneficia de esta visión combinada de los factores
del marco configurativo (Mahoney y Pandian, 1992; Henderson y Mitchell, 1997). De la
aportación seminal de Harrigan (1988) señalamos el énfasis en el orden de los factores: el éxito
en el declive depende de las fortalezas relativas de la empresa, así como de la estructura de la
industria en que compite (Harrigan, 1988:30).

Finalmente, el modelo de comportamiento en el declive del análisis estructural señala que

seguir las estrategias competitivas normalizadas por el modelo mejora el resultado de la empresa,
respecto a sus competidores y la media del segmento en declive. Comprobar esta proposición
supone detallar el resultado en sus dimensiones de desempeño, resultado económico y resultado
financiero. Seguimos a Cuervo (1994) en su demanda de indicadores múltiples de una dimensión
única e incorporamos las advertencias previas sobre el uso de un solo indicador, sustancialmente
el ROA, por su volatilidad (McGahan, 1999b) o su posible manipulación, al ser su origen
contable (Zuchewicz, 2012).

En conclusión, en esta investigación hemos tomado como modelo teórico de

comportamiento en el declive la aportación de Harrigan (1988). Para confirmar su vigencia en el
contexto actual hemos seguido de forma parsimoniosa el método de estudio del análisis
estructural y su continuo estratégico de estructura, comportamiento y resultado. La investigación
es, posiblemente, prolija en datos e indicadores, pero entendemos asegura una aproximación
comprensiva y holística a un problema complejo para la empresa, como es el declive del
mercado en el que opera. Al seguir este método, esta investigación ancla sus conclusiones en una
aproximación teórica y, al completarla con las aportaciones de otras visiones que la enriquecen,
ampliamos y renovamos las dimensiones del marco y el modelo de estudio.

5.1.3. Respuesta a la pregunta inicial de investigación

Recordemos que la pregunta inicial de esta investigación cuestiona si los modelos teóricos
propuestos por la literatura del declive siguen siendo vigentes en el contexto actual de entorno y
empresa. El modelo teórico de comportamiento en el declive de esta investigación recopila desde
la aportación de la escuela de Harvard y notablemente, el trabajo de Harrigan (1980a,b, 1988),

315
las prescripciones de la literatura teórica y empírica que ha examinado esta fase, singular por su
característica de fase final, del ciclo de vida. La proposición general del modelo postula, en
primer lugar, que la elección estratégica es consecuencia de la calificación del entorno y la
posición competitiva de la empresa y, en segundo lugar, que seguir las opciones estratégicas
recomendadas (EmpresaSOEP) proporciona a la empresa un resultado superior al de otras
empresas que no la siguen (EmpresaNSOEP). Esta proposición general se ha completado de forma
empírica a través del desarrollo del marco configurativo y su clasificación entre EmpresaNSOEP y
EmpresaSOEP. El modelo de comportamiento y resultado se ha contrastado a través de seis
hipótesis. A continuación, revisamos los resultados detallados en el capítulo 4, con el objetivo de
aportar fundamento, desde la respuesta a la pregunta inicial, a la respuesta a la pregunta
alternativa de esta investigación.

El proceso de contraste ha confirmado, a través de análisis de diferencia de medias y

contraste de la , la primera parte de la proposición, respecto a que son los factores del marco
configurativo, entorno y posición competitiva de la empresa, las guías de la elección estratégica.
La clasificación entre EmpresaSOEP y EmpresaNSOEP es consecuencia de los factores del marco
configurativo, (EstructuraConducta). Ahora bien, el seguimiento de las prescripciones no, es
ni mucho menos, generalizado (47,2% de las empresas son EmpresaNSOEP). La mayoría de las
EmpresasNSOEP compiten en entornos desfavorables y están en posición competitiva intermedia y
débil. Para estas posiciones del marco, la postura estratégica mayoritaria es salir. Ahora bien, si
la salida del negocio no es fácil, aún lo es menos en el declive (de Elizagárate, 1987). La falta de
prodigalidad del entorno dificulta recuperar el valor de los activos (Sánchez et al., 2015).
Además la salida se enfrenta a requerimientos, elevados por la propiedad y gestión familiar,
mayoritaria en nuestra muestra de empresas. Por tanto, la validez de las proposiciones del
modelo teórico de comportamiento en el declive se enfrenta a un primer escollo, y es que la
estructura de las empresas que compiten en el mercado español de alimentación y bebidas eleva
barreras a la postura estratégica que el modelo les propone.

Hemos comentado en la síntesis de resultados del capítulo 4 (pág.303) que la respuesta

general a la pregunta de investigación, siguiendo la proposición general, es globalmente negativa
hacia el segundo párrafo, seguir la opción estratégica prescrita por la literatura proporciona a la
empresa competidora mejor resultado respecto a sus pares que no la siguen. La figura 5.2 resume
el resultado del contraste de hipótesis. Revisamos a continuación los resultados de este contraste,
para las distintas posiciones del marco configurativo, con el objetivo de comprender los

316
aprendizajes que podemos extraer, e inferir de ellos qué parte de las propuestas del modelo
siguen siendo vigentes, y qué parte precisa actualizarse.

Figura 5.2. Resultado del contraste de hipótesis del modelo

Posición competitiva de la empresa
Fuerte Intermedia Débil
Hipótesis 1 Hipótesis 3 Hipótesis 5
Favorable Liderazgo Nicho Nicho o Cosecha
Se rechaza Se rechaza No se confirma
Entorno
Hipótesis 2 Hipótesis 4 Hipótesis 6
Desfavorable Nicho o Cosecha Cosecha o Salida Salida
No se confirma Parcialmente aceptada Parcialmente aceptada

La postura estratégica recomendada para las empresas en posición competitiva intermedia

o débil, en entorno desfavorable, es salir del negocio en declive, con tácticas de desinversión
paulatina vía cosecha y desinversión vía salida (hipótesis 4 y 6). El contraste empírico acepta
parcialmente las hipótesis al confirmar las subhipótesis propuestas respecto a desempeño y
resultado económico. Ahora bien, salir del negocio en declive significa, para empresas de
propietario y negocio único, la desaparición de la empresa, por lo que la vigencia de esta
recomendación ha de revisarse a la luz del escenario general de estancamiento de la economía
española.

La postura estratégica recomendada para empresas en posición competitiva fuerte o

intermedia, que se encuentran en declive favorable, es permanecer, implantando estrategias
competitivas que procuren el liderazgo o permanecer enfocado en un nicho (hipótesis 1 y 3 del
modelo). En este caso, el contraste de las hipótesis rechaza que seguir la opción recomendada
proporciona el mejor resultado a nivel de las subhipótesis de desempeño, resultado económico y
financiero. En el caso de la hipótesis 1, liderazgo, nuestra conclusión es que la propuesta del
modelo debe revisar la construcción del poder de mercado por adquisición de competidores. La
literatura empírica del declive señala el riesgo de construir liderazgo por poder de mercado en el
declive (Anand y Singh, 1997). En el caso de las empresas en posición competitiva fuerte, el
análisis del sector del café muestra que seguir esta recomendación supone un error en la
alternativa estratégica para abordar las bolsas de demanda atractiva. En este caso, la propuesta
para renovar el modelo tomará de la literatura de alternativas estratégicas explorar en mayor
profundidad el conocimiento del cliente e impulsar diferenciación por innovación (Acquaah y
Yasai-Ardekani, 2008; Gambardella y McGahan, 2010). Las empresas en posición intermedia de
nuestra muestra que compiten en el sector del pan han realizado un esfuerzo notable de

317
renovación e inversión en activos. Este esfuerzo está dando sus primeros frutos (su desempeño es
superior), pero el resultado económico, y en especial los ratios de resultado financiero, se ven
lastrados por la lentitud en conseguir el retorno necesario de estas inversiones. La conclusión
para la renovación del modelo está en incluir, en esta posición, tácticas de reajuste propias de la
cosecha para evitar que las inversiones necesarias para mantenerse en el declive asfixien a
empresas sin fortalezas competitivas superiores.

Para las empresas en posición competitiva fuerte o débil, en declive desfavorable (hipótesis
2 y 5), el modelo propone permanecer en un nicho o salir tras cosecha. Aunque las hipótesis no
se han podido testar, el análisis alternativo de la opción estratégica implantada por la empresa,
señala que las opciones que recomiendan a la empresa permanecer (diferenciación y costes,
nicho) tienen peores resultados económicos que las que recomiendan a la empresa salir tras
cosecha. En estas dos hipótesis, las propuestas del modelo teórico son vigentes y la revisión del
modelo atiende a la calificación de la posición competitiva de la empresa, respecto a sus
posibilidades de permanecer en ese negocio concreto. La cosecha puede ser el origen de los
fondos para acometer un nuevo negocio en un entorno más favorable, o donde la empresa tenga
mejor posición competitiva.

En resumen, respondemos de forma negativa a la pregunta inicial de esta investigación y

recomendamos una reformulación del modelo teórico de comportamiento en el declive. Tal y
como describimos en la formulación de los objetivos de esta investigación, este modelo no se ha
testado de forma global en los últimos años. Comprobar su vigencia antes de recomendar su
aplicación es, con toda humildad, una buena medida. En primer lugar, el modelo teórico no
describe ni incorpora recomendaciones para las fases de madurez estancada y madurez en
declive. En este contexto de demanda petrificada (Harrigan, 1988), existen empresas que desean
permanecer de acuerdo a su orientación estratégica (Bartlett y Ghoshal, 2002), mientras otras
buscan salir, dedicando a nuevos productos o mercados los activos clave de su negocio
(McGahan, 2004a). Esta nueva visión del ciclo, del contexto y de los recursos y capacidades de
la empresa necesarias para una u otra opción, no está bien resuelta en el modelo que hemos
contrastado, de ahí que no resulte adecuado para el actual contexto de entorno y empresa.

En segundo lugar, el modelo que hemos contrastado se caracteriza por la preeminencia del
resultado económico sobre el desempeño, puesto que se ha descrito para la fase de declive final,
donde el renacimiento ya se ha descartado (Harrigan y Porter, 1983). Si aceptamos la
aseveración de Porter (1980) de que en el declive, el único resultado posible es el económico,

318
justificamos la respuesta negativa general a la pregunta de investigación. En el análisis de las
opciones para las fases de evolución entre madurez y declive que hemos identificado en nuestra
figura 5.1, indicadores adicionales del periodo de retorno de la inversión en desarrollo de la
ventaja competitiva deben acompañar a las medidas de desempeño, económicas y financieras, en
orden a valorar la inversión pues, en cualquier caso, el contexto es incierto (Mellewigt et al.,
2015). En este sentido, no hemos incorporado en la discusión de resultados la coincidencia del
estancamiento de la demanda del producto con la crisis de consumo en el periodo investigado
(2007 a 2011) y su influencia en el deterioro del beneficio de las empresas (tanto las estudiadas
en esta investigación, como en el resto de la industria de alimentación y bebidas; véase en anexo
de datos, pág.378, que el valor añadido sobre ventas se ha reducido del 25,1% al 23,1%).

La lectura detallada de los resultados con expertos de la industria aporta a estas

conclusiones la existencia de frenos intrínsecos al entorno del declive, que identificamos en tres
ámbitos: 1.- la amenaza de rivalidad competitiva; 2.- la amenaza de poder de clientes; 3.- la
incertidumbre ante el resultado de las propias acciones (riesgo). Estos frenos actúan como
inhibidores de la decisión empresarial, llevando a conductas conservadoras que no redundan en
una mejor posición para las empresas (Bartlett y Ghoshal, 2002). Asimismo, la ausencia de
rivalidad competitiva desanima la actitud innovadora y la inversión en capacidades dinámicas
que cambien las reglas del juego (Wilden et al., 2013:89).

A continuación exponemos nuestra propuesta inductiva de un modelo renovado de

comportamiento en las fases de madurez y declive del ciclo de vida de la industria.

5.2. APORTACIONES

5.2.1. Modelo inductivo de conducta estratégica en madurez y declive

De acuerdo con la revisión del modelo del ciclo de vida de la industria (epígrafe 5.1.1), del
método de estudio del declive (epígrafe 5.1.2) y del anterior epígrafe, donde examinamos el
contraste estadístico del modelo teórico de comportamiento y resultado diseñado para dar
respuesta a la pregunta inicial de la investigación, estamos en condiciones de proponer un
modelo inductivo, fruto de estas aportaciones, como respuesta a la pregunta alternativa de esta
investigación. Este modelo construye desde el modelo teórico de la investigación, fundamentado

319
en los postulados del análisis estructural (Harrigan, 1988) e incorpora las aportaciones de la
literatura consultada en el transcurso de la investigación, a la luz de los resultado del contraste
empírico.

La primera aportación al modelo inductivo es la revisión de la fase del ciclo de vida. El

modelo contempla las alternativas estratégicas a implantar de acuerdo a la fase de transición
entre madurez y declive en que se encuentre la industria: madurez estancada, madurez en
declive, declive o renacimiento. Estas alternativas propondrán a la empresa permanecer o salir de
acuerdo a la calificación del entorno y a la posición competitiva en que se encuentra, factores del
marco estratégico que se renuevan, en el sentido que explicamos a continuación.

La segunda aportación es respecto al marco configurativo en el que la elección estratégica

tiene lugar. El modelo construye sobre el marco configurativo original de Harrigan (1988), que
pone como primera condición para la acción el reconocimiento en el entorno de los rasgos
favorables a la permanencia, señalados por el análisis estructural, y confirmados por el contraste
empírico. Estos rasgos son, en los atributos de la demanda, la existencia de bolsas de demanda
atractiva remanente, y en los rasgos de la industria, que la industria sea hospitalaria por
diferenciación del producto. De la aportación de McGahan (2004b) entendemos que en el
proceso de reconocimiento es importante conocer qué tipo de dinámica de cambio tiene la
industria, fundacional, de cara a proteger nuestros activos, o de arquitectura, donde son las
actividades clave con el resto de stakeholders las cuestionadas. De la aportación de Zammuto y
Cameron (1985) tomamos el concepto de nichos competitivos, asimilándolo al más familiar para
la nueva economía industrial de grupos estratégicos (Hatten y Hatten, 1987).

La posición competitiva de la compañía se reconfigura de acuerdo a una posición un tanto

dicotómica, como “capacidades de la empresa para la diferenciación”, dado que éste es, según
nuestro punto de vista, la clave para orientar la postura estratégica y las actividades. Esta
posición competitiva no implica una mejor o peor posición, sino una evaluación de las
habilidades previa a la toma de postura estratégica. El foco estratégico está en aquellas
capacidades, que sostienen la ventaja competitiva, en las que la empresa sea más potente:
diferenciación de producto (entendido como sistema completo en terminología de Levitt, 1965) o
eficiencia productiva (entendida como la máxima productividad de los recursos, no sólo los
menores costes, según el concepto de los mejores costes para esa transacción, en terminología de
Williamson, 1991).

320
 Una vez configurado el marco, la tercera aportación del modelo aplica a la rivalidad
competitiva. Al estudiar la asimetría y concentración de los sectores, encontramos que la práctica
de estrategias conservadoras o incluso, un tipo de comportamiento indefinido (stuck in the
middle, Porter, 1980), redunda en un sector poblado por perdedores crónicos (chronical
underperformers, McGahan, 1999b) o aventureros (mavericks, Harrigan, 1988:25). En este
contexto, hemos comprobado asimismo falta de reconocimiento del declive. Zammuto y
Cameron (1985), señalan que cuando el cambio toma la forma de erosión continua, las empresas
pueden no darse cuenta, hasta que la reducción de tamaño del segmento en el que operan es tan
grande que la única alternativa que les queda es abandonarlo, por salida o diversificación. Un
modelo de comportamiento en situaciones de baja prodigalidad como la madurez y el declive ha
de contemplar la existencia en el sector de fragmentación y asimetría. Las alternativas
estratégicas han de reconocer la aversión al riesgo, la falta de reconocimiento y proponer
conductas que los atenúen. La colaboración entre competidores, clientes y proveedores actúa
como moderador de la rivalidad competitiva y del riesgo, al limitar la incertidumbre sobre el
impacto de las acciones (Forcadell, 2006; Fernández y Revilla, 2010).

Nielsen (1988) ofrece sugerencias de formas de estrategias colaborativas para el declive

(de pool de empresas, de cambio de actividades y activos, de desintegración de la cadena de
valor, contingentes). Aunque la vigencia de su trabajo es limitada por la base, el mercado y el
tiempo transcurrido, sus recomendaciones anticipan algunos de los movimientos sugeridos por
McGahan (2004b) y el concepto de modelos de negocio colaborativos de Amit et al., 2010. La
colaboración y cooperación entre empresas optimiza el valor de la creación (creator) para la
explotación (discoverer) de la oportunidad (Keyhani, Lévesque y Madhok, 2013) La forma en
que colaboración aumenta el valor de la oportunidad está en la información del negocio
(reconocer el entorno mejora el resultado, Lueg y Genadiev, 2014). La colaboración con
instituciones y grupos de interés aflora los beneficios de las estrategias de responsabilidad social
corporativa al facilitar la relación con los stakeholders (Hull y Rothenberg, 2008). Las iniciativas
deben integrar no sólo a la administración, sino a las empresas, mejorando la eficiencia en las
transacciones (economías de aglomeración, economías de especialización; Williamson, 1991) y
ser percibidas por toda la cadena de valor (McGahan et al., 2013; Neven, 2014).

La colaboración entre competidores supone que la empresa decida si el objetivo es ser más
grande (Bercovitz y Mitchell, 2007) o más efectivo (Marx, Gans y Hsu, 2014). La experiencia de
alianzas de colaboración fallidas muestra que es necesario conocer bien los límites de la
confianza (Molina y Martínez, 2009). La colaboración no siempre supone crecimiento pero

321
aflora sinergias (capacidad ociosa, Harfield y Hamilton, 1997; reparto de la cadena de valor,
Fernández, 2007; venta de activos redundantes, Laamanen et al., 2014). Las alianzas entre
competidores para explotar las oportunidades son una vía de superar la falta de inversión
necesaria para la diversificación, tanto de productos como de mercados (McGahan, 2004b;
Keyhani et al., 2013). La apertura de nuevos mercados a través de plataformas que construyen
identidad compartida (Denominaciones de Origen, Küster, 2012; Wang et al., 2014), redes de
contacto que facilitan la expansión (Tanriverdi y Lee, 2008) y construyen reputación (Fernández
y Díez, 2013). La colaboración a través de asociaciones, al extremo de constituir grupos de
presión (Damania, 2002) que defiendan a los productores ante el poder de mercado de los
clientes. La confrontación es una vía reservada a las empresas con posición competitiva fuerte.
Las empresas en posición competitiva débil buscan alianzas para explotar nichos atractivos
(productores “verdes” con clientes tipo Whole Foods o Starbucks; operadores eficientes que
fabrican marcas de la distribución; Logman, 2013; Xie y O’Neill, 2014).

Finalmente, las empresas deben conocer la realidad del mercado y moderar la presión hacia
los directivos hacia conseguir un crecimiento incierto: en estas fases, el resultado superior tiene
que ver con la sostenibilidad y la supervivencia de la empresa (Sing y Mitchell, 2005). Ampliar
la participación e impulsar estructuras de tipo cooperativo impulsa la renovación interna
(Forcadell, 2006). La organización ha de reconocer el reto y ser generosa y flexible ante el
reajuste y recolocación de activos, tanto físicos como intelectuales, pero al tiempo proteger la
renovación continua de su talento, pues el capital intelectual y humano es el recurso clave para la
renovación (Claver et al., 2012; Martín de Castro et al., 2013b). Dotar a la empresa de órganos
profesionales de gestión reduce los requerimientos estratégicos que suponen propietario único y
gestión familiar (Villalonga y Amit, 2006; Galve y Salas, 2011).

Una vez revisado el efecto moderador que sobre las barreras internas propias y las del
entorno del declive tiene la colaboración, exponemos el modelo inductivo, diseñado para dar
respuesta a la pregunta alternativa de esta investigación. La figura 5.3 contiene la propuesta de
marco configurativo y modelo de conducta en las fases de madurez y declive. Tal y como hemos
comentado, este modelo parte del modelo teórico del análisis estructural al proponer una visión
holística de la estructura, con un marco configurativo, y de las conductas, al sugerir movimientos
para superar los retos a los que se enfrenta la empresa cuando la industria en la que compite deja
de ser atractiva por crecimiento y rentabilidad. Esta propuesta aplica a las fases descritas de
madurez estancada, madurez en declive, declive o renacimiento. El modelo inductivo pone su
énfasis en la consideración de que lo que está en cuestión de obsolescencia es la arquitectura del

322
producto, entendida como su conjunto de características físicas y relacionales. El salto entre
fases dependerá de la capacidad de las empresas competidoras de renovar esta arquitectura para
que siga siendo atractiva para el cliente de la industria.

Figura 5.3. Modelo propuesto de Opciones Estratégicas para el Declive

Madurez estancada Madurez en declive Declive o Renacimiento

“Permanecer Rentablemente” “Reinventarse o Morir”

Entorno favorable para la diferenciación: Entorno favorable para la diferenciación:

“Especialista en diferenciación” “Innovador Disruptivo”
Empresa con
capacidades de Segmentación de oportunidades Cocreación de Oportunidades (con
Diferenciación Estrategias orientadas al cliente competidores, clientes e instituciones)
Permanecer por valor Disrupción de nuevo Producto

Entorno con dificultades para la Entorno con dificultades para la diferenciación:

diferenciación: “Último hombre de hielo”
“Challenger en costes”
Empresa sin
capacidades de Estrategias orientadas al mercado (Poder Disrupción de nuevo Mercado
Diferenciación de Mercado). Explotación de la
colaboración con clientes (Alianzas) Explotación de las oportunidades (Cosecha)
Permanecer por eficiencia Salida

La primera proposición del modelo inductivo aplica a mercados de gran consumo como el
estudiado, y es que el rasgo que califica a la industria como hospitalaria u hostil es la
diferenciación, que permite la existencia de especialistas, justifica el premium de precio y
modera el poder negociador de clientes y proveedores (Harrigan, 1988). Las empresas diseñarán
e implantarán su conducta estratégica de acuerdo a este rasgo y a que la empresa cuente, o no,
con habilidades para traducirlas en una propuesta de negocio atractiva para el cliente (Martin y
Eisenhardt, 2004; Gambardella y McGahan, 2010).

La segunda proposición sostiene que las actividades estratégicas se revisan de acuerdo a la

cadena de valor asegurando que se ajustan a la mayor eficiencia, que es una necesidad en estas
fases. Las actividades clave de las empresas son el mecanismo para implantar la postura
estratégica (Madhok y Marques, 2014), que tomará tácticas híbridas, pues la eficiencia es una
necesidad, y los sistemas de gestión deben garantizar la máxima eficacia de la cadena de valor
(Parker y Helms, 1992; Fernández, 2007).

En este modelo de comportamiento, aportar valor al cliente es la forma de traducir la

propuesta de negocio atractiva para el cliente. Enfocar la organización al conocimiento de las

323
necesidades del cliente (Customer Led: Connor, 2007:958; Harrigan y Dalmia, 1991). Aplicar
segmentación (McGrath, 2010) dentro de una estrategia de enfoque con una oferta global de
producto y servicios atractiva (Calori y Ardisson, 1988; Parrish et al., 2006), gracias a la
información relacional acumulada con la experiencia (Forcadell y Guadamillas, 2002;
Gambardella y McGahan, 2010; Laforet, 2013).

La perspectiva de la actividad como la fuente principal de la ventaja estratégica aparece

como alternativa a la erosión de recursos propia del declive, y a la obsolescencia de la ventaja
competitiva, propia de la inestabilidad del contexto (McGrath, 2013; Madhok y Marques, 2014).
Al relatar actividades, más que estrategias genéricas, aplicadas puras (Porter, 1980) o híbridas
(Parker y Helms, 1992), retomamos el enfoque de Harrigan de referir las acciones al objetivo que
persigue la empresa de permanecer como líder, mantener, reajustar o abandonar (ver figuras 2.4,
pág.64 y 2.6, pág.75). Las empresas líderes en cada segmento toman un papel protagonista,
reflejando tanto su papel como ejemplo a seguir (Chandler, 1962) como la concentración y
asimetría de la industria. Las empresas “Especialistas”, de acuerdo a la conceptualización de
Cameron y Zammuto (1983), están dotadas de capacidad para la diferenciación. En el entorno
favorable a la búsqueda de oportunidades de diferenciación, los creadores colaborarán para
encontrar con sus clientes y proveedores la mejor segmentación de oportunidades (acuerdos de
interproveedor auspiciados por Mercadona, test conjuntos de nuevos ingredientes con
proveedores como TetraPak o Dohler). Cuando éstas estén agotadas, estrategias de cocreación
ayudarán a encontrar nuevas vías para revitalizar la industria, ampliando las fronteras de la
colaboración hacia modelos de negocio completos que proponen nuevas arquitecturas de
producto a través de “Innovación Disruptiva”. En esta estrategia se inscriben iniciativas como
alianzas (desarrollo de alimentos funcionales con empresas del sector farmacia y cuidado
personal: Nestlé y L’Oreal (caso Innéov); laboratorios Esteve y Calidad Pascual (caso
BalanceLabs), o de investigación pura con instituciones como la Universidad Autónoma de
Barcelona), o licencias, para facilitar el tránsito entre la fase embrionaria de la creación de la
oportunidad y su explotación (Keyhani et al., 2013).

Para el resto de empresas no líderes, la colaboración propicia la permanencia sostenible si

la industria es propicia a la diferenciación y a la reinvención a través de la innovación (alianzas
entre empresas del sector lácteo -Danone, postres Reina- y empresas de otros sectores para
desarrollar productos conjuntos -Lacasa o Adam, antes Nutrexpa-). Si la industria no es propicia
a la diferenciación o si la empresa no tiene capacidades para ello, deberá plantearse la Salida, de

324
forma ordenada o tras Cosecha, como la mejor opción, pues sus capacidades no le permitirán
sostenerse rentablemente aun y a pesar de la renovación de la industria.

Calificamos como actitud “Challenger” la de aquellas empresas que hacen de su habilidad

para explotar sus ventajas en costes y productividad la clave de su estrategia competitiva,
atrayendo al cliente para el que una versión básica del producto es suficiente para satisfacer sus
necesidades (Christensen y Raynor, 2003). Estas empresas actúan en un entorno que no es
favorable a la diferenciación, pues el cliente no está dispuesto a pagar el premium que supone. El
Challenger ignora las reglas habituales del negocio y configura una nueva arquitectura de
actividades, en línea con el cambio fundacional descrito por McGahan (2004b). Desde la
perspectiva de actividades, explotan oportunidades existentes, aumentando la tensión
competitiva, pues pueden invadir los nichos de demanda rentable creados por otras empresas
(Keyhani et al., 2013). La colaboración entre competidores mantiene las posibilidades de los
seguidores en mercados dominados por el líder (véase en este caso el acuerdo de ruta al mercado
de hostelería de compañías de alimentación y bebidas como PepsiCo y Schweppes, anunciado en
2015). El Challenger puede convertirse en un disruptor de nuevo mercado e iniciar un nuevo
ciclo si el producto completo que ofrece, más básico, se convierte en el diseño dominante.
Cuando la ventaja competitiva derivada de esta mayor eficiencia de la cadena de valor se agote,
las empresas explotarán al máximo los rendimientos decrecientes con tácticas de Cosecha,
mientras preparan la Salida.

Este modelo anticipa que el dinamismo futuro de la industria está fuertemente

condicionado por el éxito de estos movimientos, pues en muchos casos suponen la preeminencia
en el mercado de un grupo estratégico (un nicho ecológico) que concentra las bolsas de demanda
remanente atractiva, en una dinámica de juego duopolístico en el que un grupo gana y se lleva
todo el botín (McGahan, 2004a) mientras el resto pierde (Ghemawat y Nalebuff, 1985). En el
contexto de falta de recursos y ante el ansia de los inversores, sociedades crediticias o fondos de
capital riesgo, de recuperar cuanto antes su inversión, la colaboración y cooperación es clave
para evitar guerras fratricidas y mantener la industria rentable en la fase de madurez estancada.
En esta situación, las empresas podrán planificar sus futuros movimientos con la seguridad de
poder aplicar recursos, los Especialistas y Challenger de éxito, a la innovación disruptiva, y el
resto, a la exploración de diversificación para los activos y actividades clave que aún mantengan
su valor, o salida ordenada, antes del declive completo de esta arquitectura de producto.

325
 Este modelo pronostica que la rivalidad añade dinamismo a la industria, pues aumenta la
diversidad, incrementa la productividad y mejora la eficiencia y creatividad. Cuando el
Especialista tiene éxito en el desarrollo cooperativo de nuevas arquitecturas de producto
alternativas, la industria comienza un nuevo ciclo, saltando de Madurez estancada a
Renacimiento, en el patrón de saltos discontinuos de Henderson (2008). Si el Challenger tiene
éxito, se abre un nuevo ciclo, basado en disrupción de nuevo mercado (Christensen y Raynor,
2003). La colaboración supone un sistema de negocio donde las relaciones entre proveedor,
cliente e industria son complejas y difíciles de imitar (Itami y Nishino, 2010). La ventaja
competitiva está en la arquitectura completa, no solo en el producto final.

Cuando las iniciativas de renovación no fructifican y la industria entra en madurez en

declive, el Especialista puede sacar rendimiento de sus fortalezas previas y ordeñar este
segmento, extrayendo fondos para innovación futura y explotando sus activos en diversificación
relacionada. Las redes colaborativas ayudan en la búsqueda de nuevos mercados para marcas
potentes. En aquellos productos que los Challenger han desarrollado con una vocación
competitiva global, maximizando su eficiencia productiva, aprovechará la experiencia
internacional de clientes o proveedores para abordar nuevos mercados donde su alternativa de
producto pueda tener éxito. El declive será favorable para las empresas que se mantengan como
“el último hombre de hielo” (Harrigan, 1988), que pueden ser tanto especialistas en nichos
(Stopford y Baden-Fuller, 1994) o challengers como Wal-Mart (McGahan, 2004a).

A continuación, la figura 5.4 resume la posible evolución, de acuerdo al éxito en las

actividades de los participantes:

Figura 5.4. Evolución posible de la industria en madurez y declive

Empresa con habilidades Entorno Favorable a la

para diferenciarse diferenciación
favorable

Especialista gana Disrupción de nuevo

Más

producto
Altas Diversificación de
Especialista pierde nuevo producto

Challenger pierde Declive

Menos favorable

Bajas
Challenger gana Diversificación de Disrupción de nuevo
nuevo mercado mercado

Madurez estancada Madurez en declive Declive o Renacimiento

326
 5.2.2. Aportaciones para la práctica empresarial

En el transcurso de este trabajo, hemos encontrado algunas prácticas que entendemos

pueden ser aportaciones de interés para la empresa. Entre ellas, conocemos que la existencia de
métodos de planificación y análisis reduce la incertidumbre (Marren y Kennedy, 2010; Bennett y
Lemoine, 2014). En nuestra investigación encontramos disonancia entre las variables de
reconocimiento (evolución del consumo per cápita y salidas de la industria, cualitativa de
reconocimiento directivo) y la realidad del entorno (caída y oscilación de la tasa anual de
variación de la demanda; ver epígrafe 3.2.1, pág.147), en línea con la señalada por Boyd et al.
(1993). La literatura muestra que conocer las medidas contables de la industria (volatilidad de las
ventas y beneficio) reduce esta disonancia (Lueg y Genadiev, 2014) por lo que añadir al análisis
del entorno la información disponible a través de asociaciones empresariales (ver informes
FIAB), es una práctica a sugerir. Del mismo modo, aunque Bisbe y Malagueño (2012)
encuentran que la relación positiva entre sistemas de planificación estratégica y resultado
empresarial se modera negativamente por el dinamismo del entorno, dotarse de herramientas de
información interna y externa que faciliten la planificación y el seguimiento, ayuda a construir
planes de contingencia y ser más proactivo a la hora de proponer respuestas (Kaplan y Norton,
2008).

Además de herramientas de gestión, nuestra investigación ha puesto de manifiesto la

importancia de los órganos de gestión y dirección en el comportamiento y resultado de la
empresa. La presencia de órganos de dirección colegiados y consultivos, consejo de
administración o comité de dirección, reduce la altura de los requerimientos a permanecer
(empresas con requerimientos intermedios a permanecer, ver epígrafe 3.2.5, pág.223). Esta
circunstancia es generalizable a todo tipo de empresas pero en un tejido empresarial como el que
hemos estudiado, dominado por la empresa familiar, es tanto más importante. Las empresas
familiares, aún dirigidas por la familia propietaria, tendrán mejores resultados si se dotan de
mecanismos de control y de gestión que apoyen al fundador, especialmente si la empresa se
encamina hacia la segunda generación (Villalonga y Amit, 2006; Nieto et al., 2008).

La investigación sobre las capacidades distintivas de la empresa aflora la cuestión de la

gestión del talento. En nuestra investigación, las empresas con mejor posición competitiva
muestran los valores más altos de las variables de formación y flexibilidad del personal, al
tiempo que despliegan sus habilidades en personal especializado en comercial y desarrollo de

327
productos (ver figura 3.28, pág.221). Penrose (1959) señaló que las organizaciones crecen como
consecuencia de los recursos adicionales que crean, sustancialmente, con la gestión de su capital
humano. Forcadell y Guadamillas (2002:168) muestran la relación positiva entre la introducción
de nuevas ideas y métodos en la organización, con la existencia de una visión compartida,
liderazgo democrático y autonomía en la toma de decisión. McGrath (2013) señala en su
investigación sobre grandes corporaciones transnacionales que las diez empresas de éxito más
sostenido y longevo, han mantenido cultura, gente y liderazgo y han cambiado asignación de
recursos, activos y funciones. La literatura sobre gestión del conocimiento postula que una
cultura fuerte, con poder (empowerment) del empleado, juega un rol clave en la renovación de la
organización (Bartlett y Ghoshal, 2002; Claver et al., 2012; Hopkins et al, 2013). En resumen,
abrir la organización a la participación de los empleados experimentados y hábiles facilita la
búsqueda y ejecución de soluciones, frente al empobrecimiento de recursos que supone el abuso
del empleo temporal con base en el reajuste de empleo de calidad (IMF, 2014).

Las empresas en posición competitiva fuerte compiten en más productos y mercados. La

diversificación, tanto de mercado como de producto, aparece como una de las salidas posibles
para las empresas. El conocimiento del cliente juega un rol clave en el éxito de las estrategias de
diversificación de nuevo mercado o nuevo producto (cocreation, Amit et al, 2010). Seguir esta
práctica supone avanzar en dotar a la empresa de una red de relaciones de negocio con clientes y
proveedores, lo cual, entre otras cosas, apoya la diversificación (Guler y Guillén, 2010). De otro
lado, el consumidor está cada vez más informado y prefiere ofertas que se ajusten a su ecuación
de valor a elegir entre sólo precio o diferenciación: la organización de la empresa debe estar
preparada para afrontar esta demanda, frente a la especialización organizativa (Claver et al.,
2012:1000).

La diversificación de mercado supone que la empresa se prepare para retos adicionales a

los que encuentra en su mercado doméstico: la posición relativa en el mercado lo es respecto a
los competidores que operan en él, y la fortaleza del mercado de origen (en tecnología:
Fuentelsaz, Gómez y Palomas, 2012) no se traslada. La evidencia de un mundo más plano e
interrelacionado (Ma, You y Zhou, 2014; Teece, 2015) requiere, más que ser especialista en un
negocio, serlo en un sector y prepararse para un mundo global.

Respecto a la diversificación de producto, ya hemos señalado que no es la panacea

(McGahan, 2004a) y requiere que los activos clave y las actividades clave que la sostienen sean
flexibles y puedan moverse de un segmento, o nicho, de clientes potenciales, a otro. Sostener

328
activos intangibles como la marca como anclaje para la diversificación debe prestar atención al
coste de inversión publicitaria (Barney, 2007). McGrath (2010) y Baden-Fuller y Haefliger
(2013) ponen el acento de que el valor se construye en el reconocimiento de las necesidades del
cliente, identificando aquellos de mayor valor y enfocando las rutinas y conocimiento de la
empresa en satisfacerlos (Ray, Barney y Muhanna, 2004). En conclusión, enfocar a la
organización hacia la escucha activa y las demandas del cliente es una buena práctica a la hora
de asegurar el despliegue de activos físicos o intangibles a nuevos mercados o usos.

5.2.3. Aportaciones para la administración e instituciones

Del examen de la literatura y de las recomendaciones del modelo, aprendemos que las
instituciones juegan un papel importante, no sólo como reguladores de la actividad empresarial,
sino como facilitadores de ésta (McGahan, Zelner y Barney, 2013). La industria alimentaria
requiere de un importante esfuerzo de renovación y de refuerzo de su competitividad. El examen
del resultado empresarial en nuestra muestra evidencia que la empresa agroalimentaria básica
(cooperativas y sociedades agrarias de transformación) aporta escaso valor añadido, carece de
tamaño y recursos como para enfrentar el poder de cliente y depende de sus ventas a la industria
transformadora. Respecto a estructura de la industria, los índices de Herfindahl y de Gini nos
muestran que no está concentrada en exceso (salvo azúcar) pero es asimétrica a favor de las
grandes empresas (aceites, lácteos, azúcar y bebidas alcohólicas). En cuanto a poder de cliente,
las empresas se enfrentan a poder de cliente (posibilidad de subir los precios por debajo de la
media del IPRI del periodo).

En el caso de la venta a detallistas de alimentación, el valor de la variable cuota de marca

de fabricante muestra que en algunos negocios, la estrategia de empresas de la distribución que
propician el desarrollo de versiones más baratas del artículo (MDD) reduce las posibilidades de
éxito de otras empresas (Hawes y Crittenden, 1984). Las administraciones y asociaciones deben
procurar que en un sector asimétrico y sometido a poder de cliente como el alimentario, la
evidencia de demandas en declive y deflación de precios no redunde en un efecto de
“enfriamiento” en la tensión competitiva de las empresas, que provoca un descenso de la
productividad promedio (Bloom, 2014). Aunque esta realidad se ha diagnosticado y se han
promulgado iniciativas y legislación (Ley de la cadena alimentaria de 2013; iniciativa para la
concentración de productores de 2014, ambas del MAGRAMA), estas políticas se contraponen

329
con la necesaria liberalización de los mercados de materias primas que han protegido a las
explotaciones menos competitivas (desaparición del cupo lácteo, El País 30 de marzo 2015) y la
progresiva concentración del mercado tanto de la industria alimentaria como de detallistas
(acuerdo para la fusión de Heinz y Kraft, año 2015; adquisición por parte de supermercados Día
de supermercados El Árbol, año 2014 y alianza estratégica con supermercados Eroski, año
2015). La administración y asociaciones profesionales de proveedores e industria deben realizar
un esfuerzo aún mayor en procurar para este sector, clave para la sostenibilidad de una industria
relevante como la alimentaria, un escenario de menor turbulencia de cara a facilitar la
imprescindible renovación.

A las características hostiles de asimetría y poder de cliente en el mercado español de

alimentación y bebidas se une la falta de inversión (de las instituciones financieras, general a la
empresa española; García Canal y Guillén, 2008). En los últimos años la caída de la inversión
extranjera ha supuesto perder una importante fuente de financiación para la industria de
alimentación y bebidas (caída 2012/2010 -73%). Este hecho, unido al menor acceso a crédito
hace que el acceso a financiación privada se haga fundamentalmente por descuento comercial de
efectos de clientes y proveedores y no se solicite (64%) financiación a largo plazo (Informe
FIAB 2013). Este comportamiento es similar al analizado por Vermoesen, Deloof y Laveren
(2013) para empresas medianas y pequeñas en Bélgica, que han reducido de forma drástica en
los últimos años las inversiones, puesto que es muy incierta la posibilidad de renovar créditos y
si se hace, los costes y garantías se asume que van a ser superiores. De acuerdo con las
recomendaciones del informe 2014 del IMF, el acceso al crédito a empresas y emprendedores
debe ser una prioridad renovada por las administraciones públicas.

Por último, y no en último lugar, el esfuerzo de las administraciones y las organizaciones

empresariales debe facilitar los proyectos de renovación que las empresas de la industria
alimentaria deben acometer. En este sentido, hemos visto que la industria alimentaria española
ratifica, por sus indicadores, la calificación de sector de escaso desarrollo tecnológico que le
asigna la OCDE (Vargas, Guerras y Salinas, 2007). Ahora bien, en nuestra muestra, las empresas
han manifestado su voluntad de apoyar su negocio en estrategias de enfoque por diferenciación y
desarrollo de nuevos productos y negocios (ver epígrafe 3.3). ¿Qué puede dificultar que estas
estrategias tengan éxito? De un lado, conocemos que la maduración de los proyectos de
investigación y desarrollo en el desarrollo de nuevos productos, aún en el caso de diversificación
relacionada, requiere más de un ejercicio contable (Forcadell, Alonso y Guerras, 2006). De otro,
Zúñiga, Alonso, Forcadell y Galán (2014) señalan que el contexto actual reduce la disponibilidad

330
de recursos internos y aumenta la dificultad de financiación externa, bien por aversión al riesgo,
bien por protección de la confidencialidad de la innovación. Ahora bien, el apoyo de la
administración e instituciones, notablemente la Universidad, no supone únicamente financiar
proyectos, sino facilitar su desarrollo: la investigación sobre el efecto de la cooperación en la
innovación avala su efecto beneficioso en la creación y difusión de la actividad innovadora (Díez
y Fernández, 2015). La colaboración entre instituciones, asociaciones y empresas puede facilitar
que la estrategia competitiva de diferenciación por innovación redunde en superiores resultados.

5.2.4. Aportaciones al campo de la dirección estratégica

Desde el punto de vista de las aportaciones que esta investigación puede procurar a futuros
trabajos de investigación, destacamos, dentro de la modestia, el desarrollo empírico de las
dimensiones del marco configurativo (framework) en sus tres conjuntos de variables o
indicadores: 1.- de entorno, con fuentes públicas; 2.- de empresa, comparable con fuentes del
sector como la EIAE o la ESEE, y 3.- de existencia de Requerimientos a permanecer, que
facilitan a la empresa posicionarse con una relativa facilidad en su contexto y en comparación
con sus pares. En la construcción empírica de estas dimensiones hemos procurado disponer de
variedad de medidas, basadas en la literatura precedente, con observaciones de varios años para
un ámbito concreto. Esta forma de hacer construye sobre las recomendaciones de la literatura de
investigación que advierte de la generalización de conclusiones sobre una única variable (Barker
y Duhaime, 1994; Cuervo, 1994; Short et al., 2007; Steingerberger, 2014). Los resultados se han
contratado con expertos de la industria, siguiendo el procedimiento recomendado por Dess y
Davies (1984) y Harrigan (1985) de refinar las conclusiones con un panel de expertos.

Reconocer el terreno que pisamos es relevante por cuanto existen ejemplos notables de
percepción deformada de la realidad, tanto por mala ubicación de la empresa y deficiente
evaluación del entorno (Prats, Sosna y Velamuri, 2012) como por la confusión y la
incertidumbre hacia la realidad del marco económico en el que la empresa se inserta (Bloom,
2014) y la falta de compromiso de los poderes públicos hacia la iniciativa empresarial (Gans,
2009). En el desarrollo de la investigación hemos tenido la oportunidad de referir a los sectores
de una industria concreta medidas experimentadas en investigación previa, como las propuestas
por Dess y Beard (1984) respecto a prodigalidad, incertidumbre y complejidad. En este sentido,
medidas sencillas como las aportadas por el marco configurativo (tasa y oscilación de la caída,

331
detección de bolsas de demanda, concentración de la industria, poder de cliente), procedentes de
fuentes públicas para su cálculo es una aportación, modesta pero no menor, de esta investigación.

Dentro del análisis del entorno, esta investigación ha comprobado que referir resultados al
mercado, desde la demanda, o a la industria, a nivel de clasificación CNAE a 2 o 3 dígitos,
oculta las dinámicas internas de negocios con distintos niveles de comportamiento. En concreto
en nuestra investigación hemos referido el análisis de la clase 107, pan, pastelería y pastas
alimenticias, a los grupos 1071 y 1072, puesto que el 1073, pastas alimenticias, muestra
crecimiento en el periodo. Otro tanto puede decirse de la clase 11, bebidas, donde vinos y
espirituosas muestran tendencias decrecientes mientras cervezas y refrescos tienen un
comportamiento estable o creciente. A pesar de los errores que supone (McGahan y Porter, 1997
y 2002; González y Ventura, 2002), encuestas relevantes para la investigación como la EIAE o la
ESEE mantienen un grado de agregación que dificulta utilizar sus datos, tal y como hemos
comprobado en el transcurso de esta investigación. Desde la investigación en estrategia
empresarial entendemos que puede encontrarse una solución para mejorar la validez de sus
datos, sin entrar en conflictos de confidencialidad (en forma similar a la propuesta por la base de
datos PITEC; Montoro, Ortiz de Urbina y Mora, 2011).

Respecto a la existencia de Requerimientos a permanecer, la batería de ítemes dicotómicos

que forma la variable puede obtenerse de fuentes registrales (fichas de empresa en la base de
datos SABI). Esta variable aúna las observaciones sobre el efecto de propietario único (Baden-
Fuller, 1989), familiares en dirección (Villalonga y Amit, 2006) y la capacidad moderadora de
órganos de dirección profesionales (Filatotchev y Toms, 2003; Nieto et al., 2008; Galve y Salas,
2011). Aunque el efecto que estos rasgos tienen en la toma de decisión estratégica y el resultado
aparece con un efecto mediador, en la forma de interacción con otras variables en el modelo
lineal general, entendemos que su inclusión en investigaciones de la empresa doméstica es
conveniente (empresa familiar, Galve y Salas, 2011; multinacionales, Merino, 2003).

La postura estratégica de la empresa y la estrategia competitiva que la implanta se han

investigado a través de cuestionario, con una batería de ítemes que presentar a los directivos
responsables de su aplicación. Esta técnica nos ha permitido construir la variable Opción
Estratégica con un grado de coherencia, consistencia, convergencia y fiabilidad entendemos que
aceptable y evitar el uso de proxys como reflejo de la opción estratégica, conscientes de las
limitaciones que conlleva. La aportación de ítemes destinados a diferenciar de forma robusta las
estrategias de nicho y cosecha, junto con la inclusión de ítemes que renuevan la estrategia

332
genérica de diferenciación por servicio, satisfacción de cliente y alto precio (Acquaah y Yasai-
Ardekani, 2008; Leitner y Güldenberg, 2010) y la estrategia de costes por eficacia productiva
(Madhavaram y Hunt, 2008) se ha señalado ya previamente.

La investigación de la relación entre estrategia competitiva y resultado aflora la existencia

de dos efectos que pueden interferir en análisis intraindustria: de un lado, la existencia de
mimetismo estratégico (Mauri y Michaels, 1997; Barney, 2007). De otro lado, este efecto de
mimetismo estratégico puede estar causado también por la asimetría (en especial en el sector
lácteo) que lleva a un reparto tácito del mercado entre segmentos (Boone et al, 2002) de acuerdo
a los postulados de la teoría ecológica. Por tanto, la investigación de la postura estratégica de las
medianas y pequeñas empresas debe considerar la presencia de asimetría en su negocio principal,
puesto que puede interferir en el análisis de los resultados.

La observación de las respuestas de las empresas indica la existencia de estrategias

híbridas de eficiencia en costes con innovación, como las seguidas por los grandes productores
de MDD, especialistas de producto que se concentran en elevar poder de mercado y expandirse
geográficamente (multinacionales del arroz, del azúcar). Hemos observado estrategias de
diferenciación de producto por orígenes y forma de cultivo, con enfoque en la exportación,
donde esta característica es apreciada (caso de productores de vino y aceites de calidad)
conviviendo con los tradicionales exportadores a granel para su envasado en destino. Roca y Bou
(2007:169) encuentran que es la estrategia híbrida de diferenciación y costes la que mejor se
opone al efecto negativo de la madurez en el resultado, en línea con los hallazgos de Parker y
Helms (1992). Esta convivencia se traduce en una de las limitaciones de esta investigación, que
referiremos más adelante.

Por último, esta investigación construye en la línea de trabajos que indican que la fase del
ciclo de vida de la industria influye en el resultado empresarial (Karniouchina et al., 2013) y se
inscribe en los escasos trabajos empíricos que a nivel doméstico se han preguntado por el efecto
de la madurez industrial (Roca y Bou, 2007:169). Nuestros resultados indican que la
investigación del resultado empresarial debe incluir, a nivel de industria, una reflexión sobre el
momento del ciclo de vida en que se encuentra el negocio de la empresa, pues existen evidencias
de su efecto en resultado, rivalidad competitiva y diversidad que es preciso incorporar, más allá
de la inclusión de la variable sector como una ficticia.

333
 5.3. LIMITACIONES DE ESTA INVESTIGACIÓN

En esta investigación planteamos revisar las propuestas de comportamiento en el declive

con una visión holística del continuo estratégico, y seguimos como fundamento para el modelo
teórico de comportamiento en el declive las aportaciones del análisis estructural, notablemente la
propuesta de Harrigan (1988). Este diseño supone, en primer lugar, construir y comparar
indicadores de las variables que explican las dimensiones del marco configurativo, entorno y
empresa. Hemos comentado previamente que seguir este proceso, parsimonioso y detallado,
proporciona una descripción empírica de las dimensiones de una gran solidez; ahora bien, la
construcción ha conllevado tiempo y ha supuesto la convivencia de fuentes secundarias con
fuentes primarias, necesarias para construir la dimensión de posición competitiva de la empresa.
El acceso a la información de la empresa a través de encuesta aflora el tradicional rechazo de la
empresa española a participar, que lastra la generalización de los datos (Claver et al., 2012).
Aunque el balance general de las hipótesis que sí se aceptan o rechazan estimamos que es
suficiente para justificar la respuesta a la pregunta inicial de investigación, contar con un mayor
número de respuestas habría sido deseable para un contraste estadísticamente más robusto.

En cuanto a la opción estratégica, el modelo de comportamiento teórico que hemos

contrastado parte de la recomendación de estrategias puras propia del análisis estructural (Porter,
1980; Harrigan, 1988). Aunque el planteamiento y el método propuesto para la investigación de
la variable opción estratégica es sólido con la teoría que soporta el modelo, no le hemos dado la
libertad de capturar toda la diversidad de situaciones, y confirmar si en nuestra muestra se da la
superioridad de estrategias híbridas que han hallado otras investigaciones (Parker y Helms, 1992;
Roca y Bou, 2007).

La estrategia competitiva se ha investigado a nivel de negocio (310 observaciones),

mientras que el resultado está disponible a nivel de empresa (231 observaciones). El proceso de
agregación que hemos seguido de negocio a empresa es correcto, pero reduce la riqueza de
observaciones en el caso de empresas diversificadas. En el diálogo con empresarios hemos
comprendido además que a la elección de la estrategia competitiva debemos añadir el
diagnóstico de la orientación estratégica de la empresa, más innovadora y emprendedora, o
conservadora y tradicional, en línea con la postura estratégica de la empresa (Miles et al., 1993).
Esta orientación estratégica, en el declive, puede verse modificada por la percepción que tenga el

334
directivo del entorno, respecto a que facilite o no la toma de riesgo implícita al emprendimiento
(McGahan et al., 2013).

En esta investigación hemos tomado como ámbito geográfico de estudio del declive el
mercado español de alimentación y bebidas. Esta concreción ha facilitado la construcción de
indicadores sólidos desde la perspectiva del consumo, pero desde la perspectiva de la industria
implica limitar el estudio del comercio exterior. Las tácticas de diversificación de producto o la
internacionalización de mercados, se apuntan como estrategias de crecimiento para la empresa
española (Fernández y Díez, 2013; Vila et al., 2013). Estos movimientos se insertan en un
mundo crecientemente globalizado, incluso para mercados con un fuerte componente local como
la alimentación, a causa tanto de la práctica de las grandes empresas (Ghemawat, 2007) como el
aumento del comercio internacional de materias primas alimentarias (Alston y Pardey, 2014). La
diversificación o la internacionalización se han contemplado como una de las características de
su flexibilidad interna (Teece, 2015). Ahora bien, en la interpretación de resultados aportamos
que estas actividades señalan la orientación estratégica de la empresa, más conservadora o
prospectora, y estimamos deben considerarse entre las actividades claves de la empresa en el
ámbito de la industria española de alimentación y bebidas.

Otra cuestión adicional, como es frecuente en este tipo de estudios, es la medición de la

variable resultado. En esta investigación hemos optado por medidas contables, al ser la mayoría
de la muestra empresas no cotizadas (90%). Cuervo (1994:178) invita a considerar, además de
los ratios de resultado, el riesgo empresarial: en la fase de inicio el riesgo económico y financiero
es alto, mientras que en la fase de declive el riesgo económico es bajo (productos maduros en
mercados diversificados) pero el riesgo financiero es alto, consecuencia del menor beneficio y
que la financiación empresarial es, en estas fases, primordialmente con deuda. Hemos visto que
la financiación es uno de los problemas prácticos a que se enfrenta la empresa alimentaria
española, por lo que a futuro la consideración de riesgo, y su financiación, debe acompañar al
diagnóstico de la orientación estratégica. Dentro de la medición del desempeño, el indicador
Cuota puede responder a un desempeño actual, o pasado (Harrigan, 1988; Cool y Schendel,
1989); aunque por consistencia con investigaciones previas se ha mantenido, su falta de
correlación con el resto de las variables de la dimensión desempeño hace que nos cuestionemos
su papel como medida del desempeño en el declive.

335
 5.4. LÍNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIÓN

En el desarrollo de la investigación han aflorado cuestiones que estimamos son relevantes

para desarrollar futuros trabajos. En primer lugar, la respuesta a la pregunta inicial de la
investigación supone la revisión de parte de las actividades sugeridas por el modelo de
comportamiento teórico en el declive. La propuesta de modelo inductivo que da respuesta a la
pregunta alternativa de la investigación requiere un proceso de trabajo que entendemos va a
implicar varias fases. La primera es proponer la síntesis entre la propuesta del análisis
estructural, que ha formado la base del modelo teórico de la investigación, con la propuesta de
modelo inductivo, en que incorporamos la posesión de recursos y habilidades de la empresa, así
como la perspectiva de las actividades. Esta síntesis facilitará comprender qué tipo de ventaja
estratégica esperamos de cada actividad que sugerimos y un fundamento teórico más amplio para
la construcción empírica del modelo.

La segunda fase para validar y refinar el modelo, requiere definir el diseño de la

investigación. Entendemos que la metodología tendrá un carácter más exploratorio y requerirá
de diseños específicos al efecto. Entre las que intuimos a priori está la exploración cualitativa en
profundidad de casos de éxito de cooperación y cocreación, que induzcan la proposición de
“tipos ideales”, en terminología de Weber (1904), sobre los que construir escalas operativas para
la exploración de las configuraciones de entorno, posición competitiva y opción estratégica.
Seguimos así las líneas más recientes de la investigación en dirección de empresas (Suárez y
Oliva, 2005; Baden Fuller y Morgan, 2010; Molina, 2011).

El desarrollo más ambicioso y que posiblemente requiera mayor horizonte temporal, es

explorar el marco configurativo y el modelo de comportamiento en otras industrias de consumo,
notablemente electrodomésticos, especialmente línea blanca, electrónica de consumo o servicios
de ocio. La experiencia de empresas españolas que se han enfrentado al declive doméstico de la
demanda es rica en aportaciones (apuntamos como ejemplo el caso de BQ, cuya actitud de
Challenger se fundamenta en un conocimiento profundo de sus oportunidades, más allá de las
limitaciones obvias que su posición de partida podría suponer; Madhok y Keyhani, 2012). Esa
visión multiindustria facilitará además comprender el tránsito entre fases de una forma más
amplia, y ampliará la respuesta a la pregunta alternativa de la investigación.

Dentro de la explotación de los resultados de esta investigación, la exploración de

taxonomías de conductas estratégicas desde las respuestas de las empresas, sin limitaciones

336
previas de ajustar a una tipología concreta, es una línea de trabajo que puede aportar
conocimiento adicional al tipo de acción estratégica de la empresa española, en línea con
investigaciones previas (Acquaah y Yasai-Ardekani, 2008; Leitner y Güldenberg, 2010).

En este proceso de aprendizaje, la construcción del modelo requiere que las actividades se
califiquen de acuerdo a la mejora del resultado que suponen. Esta cuestión aflora la necesidad de
trabajar en indicadores adicionales a los contables, específicamente escalas de resultado
reflectivo que los complementen y capturen las dimensiones de la postura estratégica con mayor
riqueza. En este sentido apuntamos a continuar con la explotación de las escalas sugeridas por
otras investigaciones de la empresa española, que han utilizado esta metodología (Claver et al.,
2012; Santos et al., 2012). Puesto que nuestra muestra de 229 empresas tiene una
representatividad razonable en cuanto a número y diversidad, una futura línea de investigación
en línea con el trabajo de Leitner y Güldenberg (2010) es contar con aquellas que quieran
proseguir en el proceso de aprendizaje, para seguir su comportamiento y desempeño en
diferentes contextos.

Desde el punto de vista del conocimiento de la empresa, la variable de control

Requerimientos puede resultar útil para entender cómo operan las barreras que la literatura opone
a la acción en entornos hostiles, como es el propietario único en la gestión, o el control familiar
(Uriu, 1984; Baden-Fuller, 1989). Hemos visto que la variable influye en el resultado, de
acuerdo al resultado del contraste de las hipótesis 5 y 6, en el sentido de elevar barreras a la
decisión de cosechar o salir. Ahora bien, la investigación de comportamiento estratégico en
PYMES no incorpora estos rasgos de la empresa (Roca y Bou, 2007; Leitner y Güldenberg,
2010; Santos et al., 2012), pese a que notables estudios sobre empresas familiares cotizadas
indican que es un rasgo a considerar (Villalonga y Amit, 2006; Galve y Salas, 2011). Un
desarrollo más refinado y operativo de esta variable puede facilitar su inclusión en
investigaciones posteriores.

Además de estas características de la empresa, el modelo de colaboración y cooperación

requiere, asimismo, reflexionar sobre la aportación que el capital humano, activos de
conocimiento y experiencia, supone en un momento delicado para una organización como puede
ser enfrentarse a la aparición del declive, y proponer estrategias de renacimiento. Trabajar dentro
de los modelos inductivos con una perspectiva amplia respecto a los grupos de interés que
pueden facilitar este tránsito requiere, además del estudio de la cadena de valor y la relación con
proveedores y clientes, estudiar y refinar la aportación del personal de la empresa.

337
 Desde la perspectiva de las instituciones, una futura línea posible de investigación es la
construcción de indicadores del marco configurativo en otras industrias, primordialmente de
bienes de consumo, y en otros negocios, donde habrán de refinarse y adaptarse a los factores
clave de éxito. Hemos argumentado previamente que, aunque la incertidumbre del entorno es
una condición permanente de la gestión (Mintzberg, 1993), en esta investigación hemos
encontrado que a la incertidumbre propia del entorno, se une la falta de reconocimiento directivo
de la situación, al menos a nivel del mercado doméstico. La industria española dispone de
información rica y extensa, a través de las distintas investigaciones del INE, la fundación SEPI y
otras instituciones. Ahora bien, esta información adolece de una suerte de “cuadro de mando” de
la industria que complete las estadísticas descriptivas actuales y resuma el conocimiento, hoy
disperso y fragmentado. Desde el punto de vista de apoyo institucional a la empresa, incluir estos
resúmenes ejecutivos es una línea futura de trabajo que estimamos interesante.

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Panel de Consumo alimentario, MAGRAMA, años 2001 a 2013
El panel de consumo Alimentario se está desarrollando en el Ministerio de Agricultura,
Alimentación y Medio Ambiente desde el año 1987 y su objetivo principal es el conocimiento de
la demanda directa de alimentos en España, distinguiendo entre el consumo en hogares, en
hostelería/restauración e instituciones, para lo que se aplica la siguiente Metodología:

Metodología de encuesta en hogares. 2013.

Universo: 17.423.868 Hogares
Muestra: 12.000 Hogares
En el año 2014 se produce una adecuación de la extrapolación del dato de panel a
población de acuerdo a la modificación del censo poblacional (INE). Esta modificación se
refleja en la conversión de datos del año 2013, pero no en los anteriores.
Características de la recogida de datos
Apunte diario de las compras de alimentación en el Hogar
Variables recogidas mediante lector óptico de código de barras:
Producto comprado; Cantidad comprada
Gasto efectuado en la compra. Precio unitario
Tipo establecimiento en el que se ha efectuado la compra
Variables derivadas:
Penetración (Porcentaje de Hogares compradores)
Cantidad y gastos per cápita
Penetración del producto sobre total alimentación (Volumen/ Valor)
Metodología de encuesta en Hostelería-Restauración. 2009
Universo: 246.588 establecimientos
Muestra: 1.500 establecimientos colaboradores
Metodología de encuesta en restauración social e instituciones. 2009
Universo: 38.738 establecimientos
Muestra: 300 establecimientos colaboradores
Características de la recogida de datos
Apunte mensual de las compras efectuadas por un encuestador especialista
Variables recogidas en los cuestionarios:
Cantidad comprada; Gasto efectuado en la compra; Precio unitario
Tipo de establecimiento en el que se ha efectuado la compra

El panel de consumo extra doméstico cambia su metodología en el año 2012 a una recogida de
datos de panel on-line de individuos NPD-CREST. Los datos iniciales son del año 2011.
Anotamos a continuación la metodología y las nuevas variables
Apunte de las visitas y gasto (ticket) realizada por el panelista a establecimientos de
restauración, incluidos comedores de empresa y restauración en transportes
Variables recogidas en los cuestionarios:
Ventas absolutas indicadas en millones; Ventas en %
Visitas individuales absolutas indicadas; Visitas en %
Ticket medio por comensal; porciones consumidas; % de visitas que consumen el
alimento.

373
 Anexo de datos. Consumo alimentario, panel MAGRAMA, años 2000 a 2010
Consumo alimentario total en kg/litros/unidades por clase de alimento y año
Consumo alimentario total (Hogares + Hostelería/Restauración + Instituciones)
Anexo de datos. Consumo alimentario, panel MAGRAMA, años 2000 a 2010
2010/
CNAE Grupos de alimentos 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2000
Huevos 8.920,81 8.669,50 8.567,14 8.901,78 8.889,49 8.789,52 8.515,32 en kgrs en kgrs en kgrs en kgrs
101 Carne 2.629,09 2.663,41 2.770,54 2.769,81 2.799,21 2.818,28 2.843,29 2.867,66 2.878,89 2.808,31 2.943,42 11,96%
102 Pesca 1.301,55 1.422,12 1.486,00 1.497,21 1.568,77 1.572,21 1.597,07 1.617,67 1.617,74 1.580,17 1.552,76 19,30%
105 Industria Láctea 6.100,98 5.983,35 5.987,06 5.956,26 6.131,02 6.140,82 6.041,08 6.005,85 5.906,68 5.895,03 5.925,95 -2,87%
1054 Leche Líquida 4.665,89 4.557,77 4.522,18 4.437,61 4.442,26 4.407,83 4.275,54 4.143,84 4.010,92 4.011,44 4.025,30 -13,73%
1054 Otras Leches 34,72 37,13 37,06 40,27 40,1 39,4 35,79 36,14 35,94 33,24 31,74 -8,58%
1054-1053 Derivados Lácteos 1.400,37 1.388,45 1.427,82 1.478,38 1.648,66 1.693,59 1.729,75 1.825,88 1.859,82 1.850,35 1.868,91 33,46%
107 Panadería y bollería, pastas. 3.000,34 3.030,18 3.081,02 3.079,28 3.164,89 3.186,82 3.158,96 3.214,67 3.181,53 3.002,97 2.980,76 -0,65%
1071 Pan 2.340,49 2.340,62 2.362,17 2.334,71 2.380,65 2.390,86 2.344,50 2.359,48 2.299,79 2.114,73 2.072,08 -11,47%
1072 Boll. Past.Gallet.Cereales 496,37 521,99 542,2 561,54 591,63 610,52 627,52 659,09 672,42 677,68 696,82 40,38%
108 Otros productos alimenticios 977,87 1.026,73 1.086,76 1.137,63 1.209,29 1.231,41 1.225,37 1.362,60 1.454,75 1.431,93 1.482,68 51,62%
1082 Chocolates/Cacaos/Suc. 126,1 126,99 126,93 129,07 137,68 137,67 139,45 148,68 153,74 156,95 160,25 27,08%
1083 Cafés e Infusiones 146,85 153,39 154,95 161,01 167,29 171,25 163,84 154,61 144,78 143,14 139,25 -5,18%
1061 Arroz 243,86 243,37 240,93 240,85 248,09 247,33 247,19 244,815 230,60 219,11 209,55 -14,07%
1073 Pastas Alimenticias 163,48 167,57 176,65 183,03 192,61 185,44 186,94 196,10 209,32 210,56 211,86 29,59%
1081 Azúcar 289,7 300,2 303,23 310,64 303,94 303,58 293,84 280,96 263,01 250,47 244,40 -15,64%
Miel 19,49 20,61 20,86 19,63 21,84 19,03 23,41 20,21
103 Frutas y Hortalizas 9.024,30 9.131,29 9.414,64 9.642,98 10.085,42 10.274,35 10.365,19 10.577,94 10.542,48 10.685,44 11.111,96 23,13%
Legumbres 199,02 192,65 186,42 189,56 193,39 193,45 191,09 185,85 179,30 176,78 172,54 -13,31%
104 Aceite y grasas comestibles 868,82 874,64 880,9 892,68 935,28 955 933,12 933,06 925,7 891,93 865,47 -0,39%
Total Aceite 830,91 835,62 842,34 853,08 895,49 917,09 898,78 894,73 884,84 849,99 822,76 -0,98%
1043 Ac. Oliva 458,7 491,14 516,09 522,2 543,44 552,98 528,69 523,11 514,66 506,84 496,30 8,20%
1044 Ac. Girasol 306,48 284 272,87 282,05 299,9 313,66 320,13 309,42 289,75 280,97 269,70 -12,00%
1042 Margarina 37,91 39,02 38,56 39,6 39,79 37,91 34,34 38,33 40,86 41,94 42,71 12,66%
1031 Patatas Frescas 1.550,10 1.434,29 1.482,54 1.455,24 1.508,12 1.525,19 1.496,11 1.457,53 1.389,81 1.354,00 1.343,15 -13,35%
1031 Patatas Congeladas 62,83 66,84 69,04 71,79 83,92 83,31 100,8 145,04 223,39 230,22 264,68 321,26%
1031 Patatas Procesadas 63,71 65,87 67,04 66,34 63,93 63,13 62,75 66,57 72,54 65,22 65,78 3,25%
103 Hortalizas Frescas 2.502,86 2.537,53 2.634,05 2.730,55 2.878,39 2.926,91 2.948,46 3.000,12 3.015,20 3.096,32 3.167,81 26,57%
103 Frutas Frescas 3.758,61 3.890,84 3.985,49 4.125,59 4.318,58 4.420,69 4.502,34 4.659,40 4.597,05 4.704,04 5.001,42 33,07%
1039 Aceitunas 129,37 141,95 157,43 156,55 155,14 152,05 145,97 140,79 135,01 133,10 131,96 2,00%
1039 Frutos Secos 103,82 114,97 125,18 133 137,06 131,04 139,82 136,92 132,32 136,39 148,15 42,70%
1039 Frutas/Horta. Transformadas 653,98 686,35 707,45 714,36 746,89 778,58 777,85 785,74 797,86 789,37 816,47 24,85%
1084 Platos Preparados 301 325,51 379,41 413,67 471,06 484,59 492,62 596,31 675,96 664,22 709,32 135,65%
1084 Caldos 10,1 10,17 10,43 9,61 9,99 10,26 10,11 9,21
1085 Salsas 104,12 110,47 111,81 113,63 119,33 124,06 125,51 172,84 217,26 217,15 229,46 120,38%
11 Bebidas 8.571,44 8.764,49 8.823,67 9.211,85 9.560,96 9.589,53 9.868,80 9.872,77 9.846,08 9.575,99 9.400,61 9,67%
1102 Vino V.C.P.R.D. 295,9 317,7 321,12 305,13 346,7 375,3 354,47 336,96 301,20 292,79 288,38 -2,54%
1102 Vino de Mesa 926,66 828,08 800,81 770,58 768,24 687,53 647,32 518,94 424,98 378,85 347,55 -62,49%
1102 Espumosos y Cavas 55,76 53,45 44,87 46,52 45,75 47,87 47,88 50,02 45,32 39,00 35,90 -35,62%
1102 Otros Vinos 32,18 34,28 32,47 34,6 37,09 33,88 35,05 47,04 66,00 55,40 55,37 72,06%
1107 Cervezas 2.203,04 2.191,54 2.191,75 2.355,39 2.495,92 2.502,22 2.576,55 2.445,52 2.348,71 2.312,89 2.231,33 1,28%
1101 Otras Bebidas Alcohol. 194,7 202,13 181,26 195,19 195,08 188,74 185,148 191,42 195,24 198,27 194,71 0,01%
1103 Sidra 77,03 79,84 80,37 74,1 70,8 66,98 71,59 43,63
1032 Total Zumo de Frutas 693,94 756,08 748,13 773,01 778,82 763,74 774,25 720,88 651,65 647,60 686,47 -1,08%
1032 Zumo de Uva/Mosto 64,23 71,39 68,93 61,12 60,1
1107 Agua Mineral 2.171,54 2.398,29 2.570,98 2.710,29 2.813,93 2907,58 3037,58 3.256,90 3.444,85 3.288,16 3.310,46 52,45%
1107 Gaseosas y Beb. Refrescantes 2.614,63 2.659,18 2.600,04 2.720,05 2.787,45 2.779,43 2.913,21 2.982,37 3.019,78 3.010,63 2.936,91 12,33%
Otros Prod. en peso 289,56 312,5 324,23 331,48 333,37 353,81 341,29 346,98 129,20 114,26 494,30 70,71%
Otros Prod. en Volumen 63,66 83,26 103,59 135,37 127,42 140,87 150,54 175,02 167,83 169,62 269,97 324,08%
TOTAL CLASES 10 y 11 31.740,38 32.112,85 32.684,76 33.290,92 34.493,64 34.784,34 35.054,70 35.334,42 35.129,70 34.658,95 34.990,48 10,24%

TOTAL ALIMENTACIÓN 34.607,64 35.127,41 35.781,42 36.519,46 37.780,10 38.104,55 38.370,85 38.786,07 38.642,97 38.096,59 38.918,05 12,46%
Peso clases 10 y 11 91,71% 91,42% 91,35% 91,16% 91,30% 91,29% 91,36% 91,10% 90,91% 90,98% 89,91%
En '000 toneladas
Fuente: Consumo alimentario, MAGRAMA, años 2001 a 2010
Excluidos del consumo alimentario : huevos y otros productos no clasificados
Incluidos los productos frescos, de acuerdo al criterio NACE Rev. 2, pags. 18 a 25.
Clases de producto de acuerdo a CNAE 93 - CNAE 2009 -Rev. 1, notas explicativas

374
Consumo alimentario per cápita
Consumo alimentario total (Hogares + Hostelería/Restauración + Instituciones)
Anexo de datos. Consumo alimentario, panel MAGRAMA, años 2011 a 2013
2010/
CNAE Grupos de alimentos 2000 2002 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2000
Huevos 221,56 212,90 209,14 213,66 209,93 204,23 194,55 n.a. n.a. n.a n.a
101 Carne 65,30 65,41 67,63 66,48 66,10 65,48 64,96 64,48 63,58 61,28 60,86 -10,01%
102 Pesca 32,33 34,92 36,28 35,94 37,05 36,53 36,49 36,37 35,72 34,48 34,25 -4,95%
105 Industria Láctea 151,52 146,93 146,15 142,96 144,79 142,68 138,02 135,04 130,44 128,63 128,43 -11,99%
1054 Leche Líquida 115,88 111,93 110,39 106,51 104,91 102,42 97,69 93,17 88,57 87,53 86,94 -20,71%
1054 Otras Leches 0,86 0,91 0,90 0,97 0,95 0,92 0,82 0,81 0,79 0,73 0,72 -19,83%
1054-1053 Derivados Lácteos 34,78 34,10 34,86 35,48 38,93 39,35 39,52 41,05 41,07 40,38 40,10 15,84%
107 Pan, bollería y pastas alimenticias 74,52 74,41 75,21 73,91 74,74 74,05 72,17 72,28 70,26 65,53 64,60 -12,88%
1071 Pan 58,13 57,48 57,66 56,04 56,22 55,55 53,57 53,05 50,79 46,14 45,83 -19,98%
1072 Boll. Past.Gallet.Cereales 12,33 12,82 13,24 13,48 13,97 14,19 14,34 14,82 14,85 14,79 14,69 11,72%
108 Otros alimentos 24,29 25,21 26,53 27,31 28,56 28,61 28,00 30,64 32,13 31,25 32,13 17,78%
1082 Chocolates/Cacaos/Suc. 3,13 3,12 3,10 3,10 3,25 3,20 3,19 3,34 3,40 3,42 3,40 10,53%
1083 Cafés e Infusiones 3,65 3,77 3,78 3,86 3,95 3,98 3,74 3,48 3,20 3,12 3,10 -17,43%
1061 Arroz 6,06 5,98 5,88 5,78 5,86 5,75 5,65 5,50 5,09 4,78 4,75 -18,71%
1073 Pastas Alimenticias 4,06 4,12 4,31 4,39 4,55 4,31 4,27 4,41 4,62 4,59 4,56 6,55%
1081 Azúcar 7,19 7,37 7,40 7,46 7,18 7,05 6,71 6,32 5,81 5,47 5,43 -26,17%
Miel 0,48 0,51 0,51 0,47 0,52 0,44 0,53 0,45
103 Frutas y Hortalizas 224,13 224,24 229,83 231,45 238,17 238,73 236,82 237,84 232,81 233,16 240,82 1,45%
Legumbres 4,94 4,73 4,55 4,55 4,57 4,49 4,37 4,18 3,96 3,86 3,83 -15,24%
104 Aceite y grasas comestibles 21,58 21,48 21,50 21,43 22,09 22,19 21,32 20,98 20,44 19,46 19,33 -9,49%
Total Aceite 20,64 20,52 20,56 20,48 21,15 21,31 20,53 20,12 19,54 18,55 18,42 -9,80%
1043 Ac. Oliva 11,39 12,06 12,60 12,53 12,83 12,85 12,08 11,76 11,37 11,06 10,98 -12,22%
1044 Ac. Girasol 7,61 6,97 6,66 6,77 7,08 7,29 7,31 6,96 6,40 6,13 6,09 -7,96%
1042 Margarina 0,94 0,96 0,94 0,95 0,94 0,88 0,78 0,86 0,90 0,92 0,91 -2,78%
1031 Patatas Frescas 38,50 35,22 36,19 34,93 35,61 35,44 34,18 32,77 30,69 29,55 29,34 -18,36%
1031 Patatas Congeladas 1,56 1,64 1,69 1,72 1,98 1,94 2,30 3,26 4,93 5,02 4,99 198,07%
1031 Patatas Procesadas 1,58 1,62 1,64 1,59 1,51 1,47 1,43 1,50 1,60 1,42 1,41 -13,04%
103 Hortalizas Frescas 62,16 62,31 64,30 65,54 67,97 68,01 67,37 67,46 66,59 67,56 67,10 5,07%
103 Frutas Frescas 93,35 95,55 97,29 99,02 101,98 102,72 102,87 104,77 101,52 102,65 101,95 5,50%
1039 Aceitunas 3,21 3,49 3,84 3,76 3,66 3,53 3,34 3,17 2,98 2,90 2,86 -24,43%
1039 Frutos Secos 2,58 2,82 3,06 3,19 3,24 3,04 3,19 3,08 2,92 2,98 2,96 -2,61%
1039 Frutas/Horta. Transformadas 16,24 16,85 17,27 17,15 17,64 18,09 17,77 17,67 17,62 17,22 17,11 -0,26%
1084 Platos Preparados 7,48 7,99 9,26 9,93 11,12 11,26 11,26 13,41 14,93 14,49 14,39 56,49%
1084 Caldos 0,25 0,25 0,25 0,23 0,24 0,24 0,23 0,21
1085 Salsas 2,59 2,71 2,73 2,73 2,82 2,88 2,87 3,89 4,80 4,74 4,71 73,60%
11 Bebidas 212,88 215,23 215,40 221,10 225,79 222,82 225,48 221,99 217,43 208,95 203,73 -2,99%
1102 Vino V.C.P.R.D. 7,35 7,80 7,84 7,32 8,19 8,72 8,10 7,58 6,65 6,39 6,35 -18,50%
1102 Vino de Mesa 23,01 20,34 19,55 18,50 18,14 15,97 14,79 11,67 9,38 8,27 8,21 -57,71%
1102 Espumosos y Cavas 1,38 1,31 1,10 1,12 1,08 1,11 1,09 1,12 1,00 0,85 0,85 -22,31%
1102 Otros Vinos 0,80 0,84 0,79 0,83 0,88 0,79 0,80 1,06 1,46 1,21 1,20 52,51%
1107 Cervezas 54,71 53,82 53,50 56,53 58,94 58,14 58,87 54,99 51,87 50,47 50,12 -5,67%
1101 Otras Bebidas Alcohol. 4,84 4,96 4,42 4,68 4,61 4,39 4,23 4,30 4,31 4,33 4,30 -2,23%
1103 Sidra 1,91 1,96 1,96 1,78 1,67 1,56 1,64 0,98
1032 Total Zumo de Frutas 17,23 18,57 18,26 18,55 18,39 17,75 17,69 16,21 14,39 14,13 14,03 -22,62%
1032 Zumo de Uva/Mosto 1,60 1,75 1,68 1,47 1,42
1107 Agua Mineral 53,93 58,90 62,76 65,05 66,45 67,56 69,40 73,23 76,07 71,75 71,26 14,32%
1107 Gaseosas y Beb. Refrescantes 64,94 65,30 63,47 65,29 65,83 64,58 66,56 67,06 66,69 65,69 65,25 3,50%
Otros Prod. en peso 7,19 7,67 7,91 7,96 7,87 8,22 7,80 7,80 2,85 2,49 2,48 -68,50%
Otros Prod. en Volumen 1,58 2,04 2,53 3,25 3,01 3,27 3,44 3,94 3,71 3,70 3,68 46,36%
TOTAL CLASES 15 788,30 788,60 797,89 799,04 814,58 808,22 800,92 794,48 775,78 756,28 758,31 -5,21%

TOTAL ALIMENTACIÓN 859,51 862,63 873,48 876,53 892,19 885,37 876,68 872,09 853,36 831,29 825,63 -5,48%
TOTAL POBLACION 40.264.162 40.721.447 40.964.244 41.663.702 42.345.342 43.038.035 43.768.250 44.474.631 45.283.258 45.828.172 46.142.455 11,87%

En kgrs por habitante y año

Excluidos del consumo alimentario : huevos y otros productos no clasificados
Incluidos los productos frescos, de acuerdo al criterio NACE Rev. 2, pags. 18 a 25.
Fuente: Consumo alimentario, MAGRAMA, años 2001 a 2010
Anuario del Instituto Nacional de Estadística, 2012

375
 Consumo alimentario total en kg/litros/unidades y per cápita. Hogares

Grupos de alimentos
2013 per 2012 per 2011 per
Grupos de alimentos 2013 2012 % 13/12 cápita 2011 % 12/11 cápita 2010 % 11/10 cápita
Huevos 393,50 380,70 376,89 378,45
Carne 2.431,30 2.434,90 -0,1% 53,53 2.416,31 0,8% 52,85 2.431,96 -0,6% 51,20
Pesca 1.218,90 1.215,00 0,3% 26,84 1.230,20 -1,2% 26,37 1.254,02 -1,9% 26,07
Leche Líquida 3.441,30 3.404,10 1,1% 75,77 3.418,90 -0,4% 73,89 3.527,52 -3,1% 72,45
Otras Leches 32,10 31,20 2,9% 0,71 32,45 -3,8% 0,68 32,71 -0,8% 0,69
Derivados Lácteos 1.796,50 1.762,10 2,0% 39,56 1.750,21 0,7% 38,25 1.603,12 9,2% 37,09
Pan 1.699,10 1.652,50 2,8% 37,41 1.633,65 1,2% 35,87 1.668,81 -2,1% 34,62
Boll. Past.Gallet.Cereales 631,20 601,70 4,9% 13,90 596,40 0,9% 13,06 601,12 -0,8% 12,64
Chocolates/Cacaos/Suc. 165,30 158,70 4,2% 3,64 151,55 4,7% 3,44 150,54 0,7% 3,21
Cafés e Infusiones 82,80 80,50 2,9% 1,82 78,47 2,6% 1,75 76,72 2,3% 1,66
Arroz 187,40 184,60 1,5% 4,13 178,76 3,3% 4,01 177,17 0,9% 3,79
Pastas Alimenticias 188,60 177,30 6,4% 4,15 172,42 2,8% 3,85 173,89 -0,8% 3,65
Azúcar 199,30 189,30 5,3% 4,39 182,36 3,8% 4,11 185,05 -1,5% 3,86
Miel 0,00 0,00
Legumbres 152,40 147,00 3,7% 3,36 145,00 1,4% 3,19 147,29 -1,6% 3,07
Total Aceite 615,60 596,20 3,3% 13,55 610,01 -2,3% 12,94 621,17 -1,8% 12,93
Ac. Oliva 422,90 426,10 -0,8% 9,31 443,08 -3,8% 9,25 446,33 -0,7% 9,39
Ac. Girasol 168,80 153,80 9,8% 3,72 154,10 -0,2% 3,34 160,98 -4,3% 3,27
Margarina 33,87 -100,0% 0,00 37,04 0,72
Patatas Frescas 1.085,70 1.065,60 1,9% 23,91 1.033,63 3,1% 23,13 1.072,80 -3,7% 21,90
Patatas Congeladas 45,90 43,30 6,0% 1,01 43,94 -1,4% 0,94 44,32 -0,9% 0,93
Patatas Procesadas 58,50 56,60 3,4% 1,29 55,15 2,6% 1,23 58,08 -5,0% 1,17
Hortalizas Frescas 2.923,53 2.870,56 1,8% 64,37 2.884,41 -0,5% 62,31 2.781,00 3,7% 61,12
Frutas Frescas 4.676,60 4.780,96 -2,2% 102,97 4.656,02 2,7% 103,78 4.694,92 -0,8% 98,66
Aceitunas 117,90 105,70 11,5% 2,60 102,69 2,9% 2,29 103,56 -0,8% 2,18
Frutos Secos 127,50 120,90 5,5% 2,81 121,89 -0,8% 2,62 130,49 -6,6% 2,58
Frutas/Horta. Transformadas 606,90 604,10 0,5% 13,36 615,43 -1,8% 13,11 629,85 -2,3% 13,04
Platos Preparados 556,80 556,60 0,0% 12,26 546,06 1,9% 12,08 543,09 0,5% 11,57
Caldos 102,03 0,00 99,98 2,1% 2,16
Salsas 0,00
Vino V.C.P.R.D. 135,90 135,70 0,1% 2,99 140,68 -3,5% 2,95 141,86 -0,8% 2,98
Vino de Mesa 221,20 234,20 -5,6% 4,87 226,05 3,6% 5,08 217,02 4,2% 4,79
Espumosos y Cavas 24,50 27,10 -9,6% 0,54 27,90 -2,9% 0,59 26,18 6,6% 0,59
Otros Vinos 32,80 32,80 0,0% 0,72 33,08 -0,8% 0,71 40,32 -18,0% 0,70
Cervezas 817,90 812,90 0,6% 18,01 785,39 3,5% 17,65 761,40 3,2% 16,64
Otras Bebidas Alcohol. 42,50 42,10 1,0% 0,94 42,56 -1,1% 0,91 46,68 138,7% 2,36
Sidra 15,07 -100,0% 0,00 14,90 1,2% 0,32
Total Zumo de Frutas 491,40 504,20 -2,5% 10,82 537,50 -6,2% 10,94 573,70 -6,3% 11,39
Zumo de Uva/Mosto 0,00 0,00
Agua Mineral 2.378,40 2.376,50 0,1% 52,37 2.362,60 0,6% 51,59 2.430,90 -2,8% 50,07
Gaseosas y Beb. Refrescantes 2.120,10 2.114,60 0,3% 46,68 2.135,10 -1,0% 45,90 2.095,50 1,9% 45,24
Otros Prod. en peso 497,40 473,70 5,0% 10,95 456,40 3,8% 10,28 450,80 9,67
Otros Prod. en Volumen 281,60 275,00 2,4% 6,20 275,00 0,0% 5,97 251,50 5,83
TOTAL ALIMENTACIÓN 30.717,10 30.481,50 0,8% 676,35 30.282,30 0,7% 661,64 30.490,72 -0,7% 641,70

376
Datos. Encuesta de Actividad Industrial (EIAE) y DIRCE, INE

Encuesta de Actividad Industrial (EIAE).

La EIAE existe desde 1993 y tiene como objetivo “proporcionar una información precisa,
fiable y en el menor plazo de tiempo posible, de las principales características estructurales y de
actividad de los diversos sectores que constituyen la actividad industrial de la economía, de tal
forma que se puedan satisfacer las necesidades de información, tanto nacionales como
internacionales, en la materia” (notas metodológicas de la EIAE 2007, página web del INE). Los
datos se obtienen de forma primaria, es decir, a través de cuestionario, y tanto enunciado como
variables se acomodan al marco Eurostat, al objeto de facilitar estadísticos comparables con
otros países europeos.
La población objeto de estudio de la encuesta es el conjunto de empresas con una o más
personas ocupadas remuneradas, y cuya actividad principal figura incluida en las Secciones C a
E de la Clasificación Nacional de Actividades Económicas (CNAE93 Rev.1; CNAE2009).
Dentro de la empresa, se detallan los diversos establecimientos industriales “se entiende por
establecimiento, toda empresa o parte de una empresa, situada en un lugar geográficamente
delimitado (taller, fábrica, etc.), en el que se realizan actividades económicas a las que dedican
su trabajo una o varias personas por cuenta de una misma empresa. Un establecimiento se
considera industrial si su actividad principal es industrial” (notas metodológicas de las EIE 2007,
página web del INE), dentro del territorio nacional, con la excepción de Ceuta y Melilla.
Directorio Central de Empresas (DIRCE). Contenido y Metodología.
El objetivo básico es hacer posible la realización de encuestas económicas por muestreo.
Se actualiza una vez al año, generándose un nuevo sistema de información a 1 de enero de cada
período. Se publica una explotación estadística de los resultados para empresas y unidades
locales, desglosados por comunidades autónomas según condición jurídica, actividad económica
principal y estrato de asalariados asignado. El DIRCE genera información asociada a: altas,
permanencias y bajas, clasificadas estas según sector económico, condición jurídica y estrato de
asalariados” (www.ine.es). La metodología del DIRCE se basa en el registro de la actividad
económica de la empresa a través de compilar las distintas fuentes en que ésta pueda estar
registrada: Impuesto de Actividades Económicas, Seguridad Social, declaración de locales, entre
otros. Debido a su carácter de apunte administrativo, se señala que puede existir un factor de
inflación en el número de empresas debido a la no actualización de bajas y cambios, que se
intenta solventar mediante muestreos periódicos de control.
377
 Anexo de datos. Principales magnitudes de la industria alimentaria, años 2012 y 2011
Encuesta Industrial de Empresas (EIAE); Anuario estadístico del MAGRAMA

Compra de materias Inversión en

CNAE Subsectores Personas ocupadas Ventas de producto Valor Añadido Gastos de personal
primas Activos materiales
2009 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2.012 2.011 2.012 2.011
101 Industrias Cárnicas 80.794 83.310 19.499 19.149 13.273 13.008 453 479 3.579 3.632 2.215 2.349
102 Transformación de Pescado 18.324 18.390 4.107 4.162 2.727 2.744 89 80 676 769 433 441
103 Conservas de Frutas y Hortalizas 32.230 31.324 7.155 6.697 3.672 3.119 275 274 1.531 2.032 836 829
104 Grasas y Aceites (Veg.y Anim.) 11.929 11.875 8.427 7.762 7.202 6.534 255 227 972 852 377 383
105 Industrias Lácteas 25.452 26.381 8.322 8.933 4.830 5.088 265 277 1.669 1.939 939 966
106 Productos Molinería 6.310 6.447 3.323 3.165 2.517 2.452 98 119 496 556 241 240
107 Pan, Pastelería, Pastas alimenticias 76.385 77.467 6.630 6.848 2.632 2.743 297 462 2.323 2.459 1.731 1.770
1081-1082 Azúcar, Chocolate y Confitería 14.220 20.622 3.272 4.410 1.761 1.563 97 132 938 861 492 749
1085-1089 Otros Productos Diversos 28.972 23.307 6.343 4.557 3.130 2.841 292 295 1.781 1.912 1.026 763
109 Productos Alimentación Animal 12.548 12.754 8.984 8.900 6.856 6.957 144 142 989 829 451 457
1102 Vinos 23.743 24.423 5.772 5.520 2.829 2.322 292 287 1.628 1.765 760 806
1101 Otras Bebidas Alcohólicas 9.524 9.751 3.815 3.844 1.078 799 206 168 1.393 1.529 551 597
1107 Aguas y Bebidas Analcohólicas 12.393 12.286 4.519 4.726 1.800 1.809 116 116 1.024 1.237 580 589
Total Industria Alimentaria 352.824 358.337 90.169 88.673 54.309 51.977 2.879 3.059 18.999 20.373 10.939 10.939
Total INDUSTRIA 1.922.272 2.049.195 438.907 450.843 250.811 255.603 19.346 18.036 125.417 133.206 71.108 74.706

378
Anexo de datos. Principales magnitudes de la industria alimentaria, año 2012
Peso por sectores y comparación con total de la industria española
Encuesta Industrial de Empresas (EIAE); Anuario estadístico del MAGRAMA

Compra de Inversión en
Personas Ventas de Valor Añadido Gastos de
CNAE Subsectores materias primas Activos
ocupadas producto (M€) (M€) personal (M€)
(M€) materiales (M€)

2009 2012 % 2012 % 2012 % 2012 % 2.012 % 2.012 %

101 Industrias Cárnicas 80.794 22,9% 19.499 21,6% 13.273 24,4% 453 15,7% 3.579 18,8% 2.215 11,7%
102 Transformación de Pescado 18.324 5,2% 4.107 4,6% 2.727 5,0% 89 3,1% 676 3,6% 433 2,3%
103 Conservas de Frutas y Hortalizas 32.230 9,1% 7.155 7,9% 3.672 6,8% 275 9,6% 1.531 8,1% 836 4,4%
104 Grasas y Aceites (Veg.y Anim.) 11.929 3,4% 8.427 9,3% 7.202 13,3% 255 8,9% 972 5,1% 377 2,0%
105 Industrias Lácteas 25.452 7,2% 8.322 9,2% 4.830 8,9% 265 9,2% 1.669 8,8% 939 4,9%
106 Productos Molinería 6.310 1,8% 3.323 3,7% 2.517 4,6% 98 3,4% 496 2,6% 241 1,3%
107 Pan, Pastelería, Pastas alimenticias 76.385 21,6% 6.630 7,4% 2.632 4,8% 297 10,3% 2.323 12,2% 1.731 9,1%
1081-1082 Azúcar, Chocolate y Confitería 14.220 4,0% 3.272 3,6% 1.761 3,2% 97 3,4% 938 4,9% 492 2,6%
1085-1089 Otros Productos Diversos 28.972 8,2% 6.343 7,0% 3.130 5,8% 292 10,1% 1.781 9,4% 1.026 5,4%
109 Productos Alimentación Animal 12.548 3,6% 8.984 10,0% 6.856 12,6% 144 5,0% 989 5,2% 451 2,4%
1102 Vinos 23.743 6,7% 5.772 6,4% 2.829 5,2% 292 10,1% 1.628 8,6% 760 4,0%
1101 Otras Bebidas Alcohólicas 9.524 2,7% 3.815 4,2% 1.078 2,0% 206 7,2% 1.393 7,3% 551 2,9%
1107 Aguas y Bebidas Analcohólicas 12.393 3,5% 4.519 5,0% 1.800 3,3% 116 4,0% 1.024 5,4% 580 3,1%
Total Industria Alimentaria 352.824 100% 90.169 100% 54.309 100% 2.879 100% 18.999 100% 10.939 100%
Ratios sobre ventas 255.564 60,2% 3,2% 21,1% 12,1%
Total INDUSTRIA 1.922.272 18,4% 438.907 20,5% 250.811 21,7% 19.346 14,9% 125.417 15,1% 71.108 15,4%

379
Anexo de datos. Principales magnitudes de la industria alimentaria, años 2005 a 2011
Ventas netas (en millones de euros) y Valor Añadido (millones de euros y % sobre ventas)
Encuesta Industrial de Empresas (EIAE); Anuario estadístico del MAGRAMA

( 31 de Diciembre de 2011 ) ( 31 de Diciembre de 2010 ) ( 31 de Diciembre de 2009 ) ( 31 de Diciembre de 2008 )

Ventas Ventas Ventas Ventas
CNAE Subsectores Valor añadido Valor añadido Valor añadido Valor añadido
netas netas netas netas
2009 Mio euros Mio euros % Mio euros Mio euros % Mio euros Mio euros % Mio euros Mio euros %
101 Industrias Cárnicas 19.149 3.793 19,8% 17.535 3.620 20,6% 17.005 3.522 18,2 17.738 3.746 21,1%
102 Transformación de Pescado 4.162 977 23,5% 3.785 719 19,0% 3.623 715 3,7 3.696 727 19,7%
103 Conservas de Frutas y Hortalizas 6.697 1.958 29,2% 6.625 1.532 23,1% 6.156 1.514 7,8 6.221 1.608 25,9%
104 Grasas y Aceites (Veg.y Anim.) 7.762 1.003 12,9% 7.351 927 12,6% 6.939 698 3,6 7.548 940 12,5%
105 Industrias Lácteas 8.933 2.130 23,8% 8.221 1.842 22,4% 8.499 1.887 9,8 9.585 1.777 18,5%
106 Productos Molinería 3.165 473 15,0% 2.564 477 18,6% 2.714 366 1,9 3.039 612 20,1%
107 Pan, Pastelería, Pastas alimenticias 6.848 2.336 34,1% 6.822 2.661 39,0% 6.259 2.528 13,1 7.081 2.675 37,8%
1081-1082 Azúcar, Chocolate y Confitería 4.410 1.468 33,3% 2.859 897 31,4% 2.735 848 4,4 3.175 1.001 31,5%
1085-1089 Otros Productos Diversos 4.557 1.583 34,8% 5.508 1.773 32,2% 5.368 1.653 8,6 5.473 1.705 31,2%
109 Productos Alimentación Animal 8.900 1.485 16,7% 7.414 932 12,6% 7.138 922 4,8 8.654 835 9,6%
1102 Vinos 9.364 3.399 36,3% 4.877 1.555 31,9% 4.671 1.521 7,9 5.481 1.542 28,1%
1101 Otras Bebidas Alcohólicas * * * 3.999 1.606 40,2% 4.122 1.832 9,5 4.629 1.696 36,6%
1107 Aguas y Bebidas Analcohólicas 4.726 1.619 34,3% 4.756 1.302 27,4% 4.947 1.320 6,8 5.281 1.397 26,5%
Total Industria Alimentaria 88.673 22.225 25,1% 82.315 19.845 24,1% 80.177 19.328 100,0 87.600 20.261 23,1%

( 31 de Diciembre de 2007) ( 31 de Diciembre de 2006) ( 31 de Diciembre de 2005 )

Ventas Ventas Ventas
CNAE Subsectores Valor añadido Valor añadido Valor añadido
netas netas netas
2009 ( M€ ) Mio euros % Mio euros Mio euros % Mio euros Mio euros %
101 Industrias Cárnicas 16.374 3.787 23,1% 15.905 3.358 21,1% 15.829 3.298 20,8%
102 Transformación de Pescado 3.780 816 21,6% 3.626 796 21,9% 3.457 749 21,7%
103 Conservas de Frutas y Hortalizas 6.388 1.667 26,1% 6.266 1.412 22,5% 6.220 1.354 21,8%
104 Grasas y Aceites (Veg.y Anim.) 6.796 782 11,5% 6.225 638 10,2% 6.260 918 14,7%
105 Industrias Lácteas 8.625 1.775 20,6% 8.604 1.772 20,6% 8.251 1.767 21,4%
106 Productos Molinería 3.000 476 15,8% 2.638 382 14,5% 2.489 383 15,4%
107 Pan, Pastelería, Pastas alimenticias 6.049 2.399 39,7% 6.045 2.429 40,2% 5.670 2.300 40,6%
1081-1082 Azúcar, Chocolate y Confitería 3.132 1.028 32,8% 3.228 966 29,9% 3.133 926 29,6%
1085-1089 Otros Productos Diversos 4.627 1.549 33,5% 4.206 1.457 34,6% 4.204 1.398 33,3%
109 Productos Alimentación Animal 7.811 858 11,0% 6.853 854 12,5% 6.616 857 13,0%
1102 Vinos 5.291 1.609 30,4% 5.320 1.586 29,8% 4.963 1.348 27,2%
1101 Otras Bebidas Alcohólicas 4.889 1.984 4.743 1.768 4.560 1.754
1107 Aguas y Bebidas Analcohólicas 5.333 1.407 26,4% 5.067 1.280 25,3% 5.334 1.244 23,3%
Total Industria Alimentaria 82.094 22.225 27,1% 78.726 18.698 23,8% 76.985 18.297 23,8%
380
Fuente: Elaboración propia (Anuario Estadístico del MAGRAMA); 2011 datos de la Encuesta Industrial Anual de Empresas 2010 del INE.
* Incluido en 2011 en la clase 1101 a 1105, total bebidas con alcohol
Anexo de datos. Principales magnitudes de la industria alimentaria, años 2005 a 2011
Personas ocupadas y Gasto en Personal (millones de euros y % sobre ventas)
Encuesta Industrial de Empresas (EIAE); Anuario estadístico del MAGRAMA
( 31 de Diciembre de 2011 ) ( 31 de Diciembre de 2010 ) ( 31 de Diciembre de 2009 )
CNAE Subsectores Personas ocupadas Gastos de personal Personas ocupadas Gastos de personal Personas ocupadas Gastos de personal
Millones Millones Millones
2009 Nº % % Nº % % Nº % %
euros euros euros
101 Industrias Cárnicas 83.310 23,2% 2.349 21,5% 83.540 23,0% 2.266 20,7% 84.114 23,1% 2.246 20,8%
102 Transformación de Pescado 18.390 5,1% 441 4,0% 18.581 5,1% 430 3,9% 19.331 5,3% 431 4,0%
103 Conservas de Frutas y Hortalizas 31.324 8,7% 829 7,6% 31.899 8,8% 832 7,6% 30.999 8,5% 812 7,5%
104 Grasas y Aceites (Veg.y Anim.) 11.875 3,3% 383 3,5% 12.167 3,3% 388 3,5% 11.750 3,2% 369 3,4%
105 Industrias Lácteas 26.381 7,4% 966 8,8% 26.079 7,2% 923 8,4% 26.455 7,3% 987 9,1%
106 Productos Molinería 6.447 1,8% 240 2,2% 6.545 1,8% 239 2,2% 6.702 1,8% 234 2,2%
107 Pan, Pastelería, Pastas alimenticias 77.467 21,6% 1.770 16,2% 81.037 22,3% 1.881 17,2% 80.508 22,1% 1.765 16,3%
1081-1082 Azúcar, Chocolate y Confitería 20.622 5,8% 749 6,9% 15.210 4,2% 499 4,6% 15.976 4,4% 536 5,0%
1085-1089 Otros Productos Diversos 23.307 6,5% 763 7,0% 28.400 7,8% 978 8,9% 28.734 7,9% 941 8,7%
109 Productos Alimentación Animal 12.754 3,6% 457 4,2% 13.012 3,6% 472 4,3% 13.155 3,6% 465 4,3%
1102 Vinos 34.175 9,5% 1.402 12,8% 23.521 6,5% 793 7,2% 22.652 6,2% 744 6,9%
1101 Otras Bebidas Alcohólicas * * 10.597 2,9% 627 5,7% 10.973 3,0% 666 6,2%
1107 Aguas y Bebidas Analcohólicas 12.286 3,4% 589 5,4% 13.238 3,6% 617 5,6% 13.465 3,7% 618 5,7%
Total Industria Alimentaria 358.338 10.939 363.826 10.944 364.815 10.814

( 31 de Diciembre de 2008 ) ( 31 de Diciembre de 2007) ( 31 de Diciembre de 2006) ( 31 de Diciembre de 2005 )

CNAE Subsectores Personas ocupadas Gastos de personal Personas ocupadas Gastos de personal Personas ocupadas Gastos de personal Personas ocupadas Gastos de personal
Millones Millones Millones Millones
2009 Nº % % Nº % % Nº % % Nº % %
euros euros euros euros
101 Industrias Cárnicas 86.980 22,8% 2.297 20,8% 87.936 23,3% 2.211 21,3% 85.624 22,4% 2.043 20,1% 85.105 22,3% 1.977 20,2%
102 Transformación de Pescado 19.737 5,2% 447 4,0% 22.798 6,0% 478 4,6% 22.248 5,8% 454 4,5% 22.240 5,8% 432 4,4%
103 Conservas de Frutas y Hortalizas 33.423 8,8% 844 7,6% 34.414 9,1% 803 7,7% 35.410 9,3% 814 8,0% 35.857 9,4% 788 8,1%
104 Grasas y Aceites (Veg.y Anim.) 11.575 3,0% 316 2,9% 11.479 3,0% 309 3,0% 10.860 2,8% 297 2,9% 11.658 3,1% 284 2,9%
105 Industrias Lácteas 26.761 7,0% 978 8,9% 25.941 6,9% 861 8,3% 28.069 7,3% 913 9,0% 27.239 7,1% 882 9,0%
106 Productos Molinería 6.583 1,7% 223 2,0% 6.857 1,8% 224 2,2% 6.879 1,8% 216 2,1% 7.279 1,9% 218 2,2%
107 Pan, Pastelería, Pastas alimenticias 84.960 22,3% 1.823 16,5% 79.592 21,1% 1.616 15,5% 84.704 22,2% 1.641 16,2% 83.284 21,8% 1.548 15,9%
1081-1082 Azúcar, Chocolate y Confitería 17.469 4,6% 558 5,1% 17.119 4,5% 527 5,1% 17.779 4,7% 538 5,3% 18.177 4,8% 519 5,3%
1085-1089 Otros Productos Diversos 29.242 7,7% 948 8,6% 25.971 6,9% 887 8,5% 25.444 6,7% 816 8,0% 25.148 6,6% 800 8,2%
109 Productos Alimentación Animal 14.212 3,7% 483 4,4% 14.067 3,7% 455 4,4% 14.124 3,7% 442 4,4% 14.227 3,7% 430 4,4%
1102 Vinos 24.016 6,3% 750 6,8% 23.495 6,2% 694 6,7% 22.863 6,0% 657 6,5% 22.862 6,0% 586 6,0%
1101 Otras Bebidas Alcohólicas 12.012 3,1% 709 6,4% 12.873 3,4% 691 6,6% 13.182 3,4% 691 6,8% 13.613 3,6% 726 7,4%
1107 Aguas y Bebidas Analcohólicas 14.865 3,9% 665 6,0% 15.355 4,1% 648 6,2% 14.985 3,9% 625 6,2% 15.010 3,9% 576 5,9%
Total Industria Alimentaria 381.835 11.040 377.897 10.402 382.171 10.148 381.699 9.766 381

Fuente: Elaboración propia (Anuario Estadístico del MAGRAMA); 2011 datos de la Encuesta Industrial Anual de Empresas 2010 del INE.
* Incluido en 2011 en la clase 1101 a 1105, total bebidas con alcohol
 Anexo de datos. Directorio Central de Empresas (DIRCE). Población de empresas por
estrato asalariados.
Total y comparativo con resto de ramas industriales, años 2008 a 2013.

TOTAL NACIONAL 1 ENERO 2013 TOTAL diciem bre 2012

Menos de 10 De 10 a 50 HASTA 49 De 50 - 200 200 Ó MAS Total EMPLEOS EMPLEO/EMPR
Total Industria Alim entaria 23.047 4.630 32.296 808 246 28.731 352.824 12,28
Total Industria 98.775 24.213 122.988 4.218 1.177 205.682 1.922.272 9,35
% ALIM/INDUSTRIA 23,3% 19,1% 26,3% 19,2% 20,9% 14,0% 18,4% 131,4%
% Variación vs AA (Alim entación) -1,1% -3,4% 15,0% -6,0% 3,4% -1,6% -1,5% 0,0%

TOTAL NACIONAL 1 ENERO 2012 diciem bre 2011

Total Industria Alim entaria 23.300 4.792 28.092 860 238 29.190 358.337 12,28
Total Industria 84.656 22.987 107.643 3.996 1.013 220.673 2.049.195 9,29
% ALIM/INDUSTRIA 27,5% 20,8% 26,1% 21,5% 23,5% 13,2% 17,5% 132,2%
% Variación vs AA (Alim entación) -1,2% 1,2% -0,8% 1,8% -5,2% -0,8% -1,5% -0,7%

TOTAL NACIONAL 1 ENERO 2011 diciem bre 2010

Total Industria Alim entaria 23.592 4.736 28.328 845 251 29.424 363.826 12,36
Total Industria 186.700 28.073 214.773 4.655 1.245 220.673 2.133.618 9,67
% ALIM/INDUSTRIA 12,6% 16,9% 13,2% 18,2% 20,2% 13,3% 17,1% 127,9%
% Variación vs AA (Alim entación) -2,3% -3,9% -2,6% 1,4% 0,8% -2,5% -0,3% 2,2%

TOTAL NACIONAL 1 ENERO 2010 diciem bre 2009

Total Industria Alim entaria 24.152 4.929 29.081 833 249 30.163 364.815 12,09
Total Industria 193.627 29.809 223.436 4.825 1.276 229.537 2.199.532 9,58
% ALIM/INDUSTRIA 12,5% 16,5% 13,0% 17,3% 19,5% 13,1% 16,6% 126,2%
% Variación vs AA (Alim entación) -0,8% -4,7% -1,5% -3,1% 2,5% -1,5% -4,5% -3,0%

TOTAL NACIONAL 1 ENERO 2009 diciem bre 2008

Total Industria Alim entaria 24.352 5.170 29.522 860 243 30.625 381.836 12,47
Total Industria 202.932 33.739 236.671 5.378 1.384 243.433 2.514.397 10,33
% ALIM/INDUSTRIA 12,0% 15,3% 12,5% 16,0% 17,6% 12,6% 15,2% 120,7%
% Variación vs AA (Alim entación) -1,9% -0,3% -1,6% -3,4% -8,0% -1,7% 1,0% 2,8%

TOTAL NACIONAL 1 ENERO 2008 diciem bre 2007

Total Industria Alim entaria 24.814 5.184 29.998 890 264 31.152 377.897 12,13
Total Industria 201.732 36.831 238.563 5.880 1.511 245.954 2.580.375 10,49
% ALIM/INDUSTRIA 12,3% 14,1% 12,6% 15,1% 17,5% 12,7% 14,6% 115,6%
% Variación vs AA (Alim entación) -1,7% 1,0% -1,3% 2,5% -2,9% -1,2% -1,1% 0,1%

382
Anexo de datos. Directorio Central de Empresas (DIRCE). Población de empresas por
estrato asalariados.
Sectores de la industria alimentaria. Años 2010 a 2013.
1 enero de 2013 TOTAL NACIONAL 1 ENERO 2013 diciem bre 2012
C.N.A.E. TOTAL
Más de 200 o EMPLEO/
EMPLEOS
Menos de 10 De 10 a 50 HASTA 49 De 50 - 200 200-499 500 m ás Total EMPR
Total 101 Industrias Cárnicas 2.854 957 4.516 183 42 42 4.036 80.794 20,02
Total 102 Transformación de Pescado 371 209 759 58 11 11 655 18.324 27,98
Total 103 Conservas de Frutas y Hortalizas 901 307 1.474 109 40 40 1.358 32.230 23,73
Total 104 Grasas y Aceites (Veg.y Anim.) 1.355 222 1.800 26 5 5 1.610 11.929 7,41
Total 105 Industrias Lácteas 1.293 192 1.687 42 21 21 1.550 25.452 16,42
Total 106 Productos Molinería 393 104 591 15 2 2 517 6.310 12,21
Total 107 Pan, Pastelería, Pastas alimenticias 9.251 1.146 11.722 128 27 27 10.558 76.385 7,23
1081+1082 Azúcar, Chocolate y Confitería 519 156 806 33 21 21 726 14.220 19,59
1083 a 1089 Otros Productos Diversos 1.428 379 2.181 80 20 20 1.911 28.972 15,16
Total 109 Productos Alimentación Animal 545 242 1.009 41 3 3 833 12.548 15,06
1102+1104 Vinos 3.406 564 4.664 57 7 7 4.036 23.743 5,88
1101 a 1106 Otras Bebidas Alcohólicas 517 73 701 13 9 9 612 9.524 15,56
1107 Aguas y Bebidas Analcohólicas 214 79 386 23 13 13 329 12.393 37,67
TOTAL 10 y 11 Total Industria Alim entaria 23.047 4.630 32.296 808 189 57 246 28.731 352.824 12,28
TOTAL INDUSTRIA Total Industria 98.775 24.213 122.988 4.218 862 315 1.177 205.682 1.922.272 9,35

1 enero de 2012 TOTAL NACIONAL 1 ENERO 2012 diciem bre 2011

C.N.A.E. TOTAL
Más de 200 Ó EMPLEO/
EMPLEOS
Menos de 10 De 10 a 50 HASTA 49 De 50 - 200 200-499 500 MAS Total EMPR
Total 101 Industrias Cárnicas 2.901 1.015 3.916 187 29 12 41 4.144 83.310 20,10
Total 102 Transformación de Pescado 380 224 604 65 17 2 18 687 18.390 26,77
Total 103 Conservas de Frutas y Hortalizas 916 296 1.212 116 28 7 32 1.357 31.324 23,08
Total 104 Grasas y Aceites (Veg.y Anim.) 1.296 269 1.565 29 5 3 7 1.601 11.875 7,42
Total 105 Industrias Lácteas 1.284 203 1.487 51 12 11 20 1.558 26.381 16,93
Total 106 Productos Molinería 439 104 543 17 3 1 4 564 6.447 11,43
Total 107 Pan, Pastelería, Pastas alimenticias 9.383 1.181 10.564 139 29 7 36 10.739 77.467 7,21
1081+1082 Azúcar, Chocolate y Confitería 531 157 688 36 15 6 19 743 20.622 27,76
1083 a 1089 Otros Productos Diversos 1.446 370 1.816 83 25 1 25 1.924 23.307 12,11
Total 109 Productos Alimentación Animal 553 250 803 43 4 1 5 851 12.754 14,99
1102+1104 Vinos 3.444 573 4.017 57 9 1 9 4.083 24.423 5,98
1101 a 1106 Otras Bebidas Alcohólicas 496 74 570 16 5 4 9 595 9.751 16,39
1107 Aguas y Bebidas Analcohólicas 231 79 310 21 7 7 13 344 12.286 35,72
TOTAL 10 y 11 Total Industria Alim entaria 23.300 4.792 28.092 860 179 59 238 29.190 358.337 12,28
TOTAL INDUSTRIA Total Industria 84.656 22.987 107.643 3.996 740 273 1.013 220.673 2.049.195 9,29

1 enero de 2011 TOTAL NACIONAL 1 ENERO 2011 diciem bre 2010

C.N.A.E. TOTAL
Más de 200 Ó EMPLEO/
EMPLEOS
Menos de 10 De 10 a 50 HASTA 49 De 50 - 200 200-499 500 MAS Total EMPR
Total 101 Industrias Cárnicas 2.930 1.048 3.978 190 29 12 41 4.209 83.540 19,85
Total 102 Transformación de Pescado 399 223 622 65 17 2 18 706 18.581 26,32
Total 103 Conservas de Frutas y Hortalizas 888 292 1.180 115 28 7 32 1.330 31.899 23,98
Total 104 Grasas y Aceites (Veg.y Anim.) 1.341 223 1.564 27 5 3 7 1.599 12.167 7,61
Total 105 Industrias Lácteas 1.284 208 1.492 46 12 11 20 1.561 26.079 16,71
Total 106 Productos Molinería 460 106 566 17 3 1 4 587 6.545 11,15
Total 107 Pan, Pastelería, Pastas alimenticias 9.556 1.190 10.746 139 29 7 36 10.921 81.037 7,42
1081+1082 Azúcar, Chocolate y Confitería 550 157 707 39 15 6 19 767 15.210 19,83
1083 a 1089 Otros Productos Diversos 1.425 374 1.799 75 25 1 25 1.900 28.400 14,95
Total 109 Productos Alimentación Animal 566 248 814 43 4 1 5 862 13.012 15,10
1102+1104 Vinos 3.490 513 4.003 52 9 1 9 4.065 23.521 5,79
1101 a 1106 Otras Bebidas Alcohólicas 458 74 532 14 5 4 9 555 10.597 19,09
1107 Aguas y Bebidas Analcohólicas 245 80 325 23 7 7 13 362 13.238 36,57
TOTAL 10 y 11 Total Industria Alim entaria 23.592 4.736 28.328 845 188 63 251 29.424 363.826 12,36
TOTAL INDUSTRIA Total Industria 186.700 28.073 214.773 4.655 891 354 1.245 220.673 2.133.618 9,67

1 enero de 2010 TOTAL NACIONAL 1 ENERO 2010 diciem bre 2009

C.N.A.E. ESTRATO DE ASALARIADOS
Menos de 10 De 10 a 50 HASTA 49 De 50 - 200 200-499 Más de 500
200 Ó MAS Total EMPLEOS OC/EMPR
Total 101 Industrias Cárnicas 3.012 1.093 4.105 186 32 12 44 4.335 84.114 19,40
Total 102 Transformación de Pescado 397 226 623 67 16 2 18 708 19.331 27,30
Total 103 Conservas de Frutas y Hortalizas 885 310 1.195 121 27 8 32 1.351 30.999 22,95
Total 104 Grasas y Aceites (Veg.y Anim.) 1.350 227 1.577 22 5 2 7 1.606 11.750 7,32
Total 105 Industrias Lácteas 1.313 214 1.527 45 9 11 20 1.592 26.455 16,62
Total 106 Productos Molinería 475 106 581 19 5 0 4 605 6.702 11,08
Total 107 Pan, Pastelería, Pastas alimenticias 9.826 1.265 11.091 133 28 7 36 11.259 80.508 7,15
1081+1082 Azúcar, Chocolate y Confitería 550 173 723 37 14 6 19 780 15.976 20,48
1083 a 1089 Otros Productos Diversos 1.471 373 1.844 72 26 1 25 1.943 28.734 14,79
Total 109 Productos Alimentación Animal 577 272 849 42 4 1 5 896 13.155 14,68
1102+1104 Vinos 3.565 500 4.065 46 8 1 9 4.120 22.652 5,50
1101 a 1106 Otras Bebidas Alcohólicas 447 76 523 17 6 4 9 550 10.973 19,95
1107 Aguas y Bebidas Analcohólicas 284 94 378 26 6 8 13 418 13.465 32,21
TOTAL 10 y 11 Total Industria Alim entaria 24.152 4.929 29.081 833 186 63 249 30.163 364.815 12,09
TOTAL INDUSTRIA Total Industria 193.627 29.809 223.436 4.825 915 361 1.276 229.537 2.199.532 9,58

383
384
CUESTIONARIO DE LA INVESTIGACIÓN

385
386
 Investigación  sobre  las  empresas  españolas  fabricantes  de  alimentación  y  bebidas  
Nombre  de  la  empresa  (razón  social  y  CIF)    
Año  de  constitución   Número  de  empleados  (2011)     Última  facturación  anual   Forma  jurídica  de  la  empresa  
(escribir  fecha)   (2011)     (escribir)    
 
Marque  por  favor  con  X  si  su  empresa  
Es  empresa  familiar     Cotiza  en  bolsa    
Trabaja  el  propietario  en  labores  de  dirección       Tiene  consejo  de  administración    
Trabajan  familiares  en  la  empresa     Tiene  comité  de  dirección    
Trabajan  los  familiares  en  labores  de  dirección       Tiene  representación  sindical    
Pertenece  a  asociaciones  sectoriales     Se  somete  a  auditoría  de  cuentas    
Fecha  en  que  se  rellena  el  cuestionario   ¿Desea  recibir  un  resumen  de  resultados?  
Indique   a   continuación   el   número   aproximado   de   instalaciones   con   que   cuenta   la   empresa     y   donde   se   sitúan   geográficamente   al  
final  del  año  2011,  y  al  final  del  año  2007.  “Sede  principal”  es  la  localidad  donde  radica  el  domicilio  social  de  la  empresa.  
  Número  de  instalaciones  año  2011   Número  de  instalaciones  año  2007  
  En  la   En  la   España  en  más   Extranjero   Extranjero   En  la   España  en   Extranjero  
En  la  sede     Extranjero  en  
Tipo  de   Total   sede     misma   de  una   en  un  solo   más  de  un   Total   misma   más  de  una   más  de  un  
principal   un  solo  país  
instalación   principal   provincia   provincia   país   país   provincia   provincia   país  
Fábricas,  
talleres  y                          
almacenes  
Delegaciones  
                       
de  ventas    
 
P1.-­‐  Señale  a  continuación  cuáles  son  las  tres  líneas  de  productos  más  importantes  para  su  empresa  de  acuerdo  al  porcentaje  sobre  
el  total  de  sus  ventas  en  euros,  en  el  periodo  2008  a  2010  y  el  porcentaje  que  esos  mismos  productos  tenían  en  sus  ventas,  entre  los  
años   2005   a   2007.   En   caso   de   haber   dejado   de   vender   alguno   de   ellos,   o   si   es   un   producto   nuevo   que   no   existía   antes   del   2008,  
señálelo  con  una  X  en  la  fila  inferior  
Promedio  años    2008  a  2010   Promedio  años  2005  a  2007  
%  de  las  ventas  por  tipo  de  producto   Producto  1   Producto  2   Producto  3   Producto  1   Producto  2   Producto  3  
101:    Cárnicas              
102:    Pescado                
103:    Frutas              
1032:  Zumos  de  fruta              
104:  Aceites  vegetales,  de  oliva  y  grasas  alimenticias  vegetales              
105:  Lácteos,  leche  líquida,  postres  lácteos,  quesos,  helados  y              
yogures    
106:  Molinería:  harinas,  arroz  y  cereales  para  desayuno              
1071  y  1072:  Pan  y  bollería                
1081:  Otros  alimentos:  azúcar  y  dulces              
1083:  Otros  alimentos:  café  e  infusiones              
1101:  Bebidas  alcohólicas  destiladas              
1102:  Vinos                  
1105:  Cervezas              
1107:  Bebidas  no  alcohólicas  y  envasado  de  aguas  minerales              
Este  producto  ya  no  se    vende                
Es  un  producto  nuevo              
Otros  (escribir)………………………………………………………………………………….              
Otros  (escribir)………………………………………………………………………………….              
 
P2.-­‐  Para  sus  tres  líneas  principales  de  producto,  indique  cómo  se  repartieron  las  ventas  en  los  distintos  mercados  geográficos  que  
atiende   su   empresa,   en   el   promedio   del   periodo   2008   a   2010   y   en   el   promedio   del   periodo   2005   a   2007,   escribiendo   el     porcentaje   de  
acuerdo  a  los  dos  mercados  geográficos  más  importantes.  
Promedio  años  2008  a  2010   Promedio  años  2005  a  2007  
%  de  las  ventas  por  mercado  geográfico   Producto  1   Producto  2   Producto  3   Producto  1   Producto  2   Producto  3  
En  la  sede  principal    y  alrededores              
En  la  misma  provincia                
En  España,  en  más  de  una  provincia              
En  el  Extranjero,  en  un  solo  país              
En  el  Extranjero,  en  más  de  un  país              
               
 
 
 
 
 P3.-­‐   Pensando   individualmente   en   cada   una   de   sus   tres   líneas   principales   de   producto,   valore   la   evolución   del   mercado   de   ese  
producto  en  general  durante  el  periodo  2008  a  2010.  Para  ello,  le  pedimos  puntúe  de  5  a  1  cada  afirmación  con  el  valor  que  más  se  
aproxime  a  su  grado  de  acuerdo  o  desacuerdo  con  las  siguientes  opciones,  de  conformidad  con  la  escala  que  indicamos.    
Realice  la  misma  valoración  para  el  periodo  2005  a  2007,  puntuando  del  mismo  modo  cómo  recuerda  usted  la  situación  del  mercado  
en  ese  momento.    
Periodo  2008  a  2010   Periodo  2005  a  2007  
Escala  de  valoración:  5  (totalmente  de  acuerdo);  4  (algo  de  acuerdo);  3  (ni  acuerdo  ni  
Producto   Producto   Producto   Producto  1   Producto   Producto  
desacuerdo),  2  (bastante  en  desacuerdo),  1  (totalmente  en  desacuerdo).    
 1   2   3   2    3  
Las  ventas  de  este  producto  decrecen  de  forma  importante  año  tras  año.              

El  consumo  de  este  producto  no  sufre  grandes  variaciones,  es  muy  constante.              
En  ese  periodo  tuvimos  vaivenes  por  diversos  motivos  que  hacen  difícil  planificar              
qué  hacer.  
El  futuro  del  consumo  de  alimentos  y  bebidas  está  muy  condicionado  por  la  moda              
en  los  hábitos  de  consumo  de  las  familias.  
El  consumo  de  alimentos  y  bebidas  está  influido  por  cambios  conocidos  en  la              
población  (envejecimiento,  emigración).  
Las  familias  y  los  especialistas  en  salud  están  más  informados  y  hay  más              
preocupación  hacia  la  dieta.  
Las  medidas  de  la  administración  (obesidad  infantil,  consumo  de  alcohol,              
prohibición  de  fumar)  afectan  a  la  venta.  
La  oportunidad  de  crecer  la  tenemos  en  el  desarrollo  de  nuevos  productos.              
Hay  segmentos  de  mercado  crecientes  y  de  valor  para  las  empresas  que  los              
detectan  y  los  pueden  atender.  
Los  alimentos  y  bebidas  locales  son  preferidos  por  el  consumidor.              
El  consumo  de  alimentos  y  bebidas  está  estable,  pero  algunos  productos  crecen  y              
otros  decrecen.  
Hay  oportunidades  de  mercado  de  precio  alto  con  consumidores  informados  sobre              
orígenes,  producción  ecológica,  etc.  
Tenemos  buenas  perspectivas  pues  el  consumidor  es  fiel  a  ciertos  productos  y              
marcas.  
El  foco  en  precio  hace  que  invirtamos  menos  en  desarrollo  de  nuevos  productos  y              
publicidad.  
Las  inversiones  recientes  en  nuevas  fábricas  y  tecnologías  no  se  recuperan.              
Los  productos  más  básicos  se  consumen  menos  porque  hay  muchas  alternativas.              
Las  familias  cada  vez  gastan  menos  en  alimentación,  prefieren  comprar  otras  cosas.              
El  mercado  está  en  manos  de  las  grandes  cadenas  de  compra,  que  negocian  a  la              
baja  los  precios.  
El  mercado  no  es  rentable  para  la  fabricación,  los  precios  no  absorben  el  aumento              
de  los  costes.  
Cerrar  el  propio  negocio  cuando  empeora  la  situación  es  una  decisión  difícil  de              
tomar.  
Existen  muchas  pequeñas  empresas  que  si  cierran  desaparecen,  y  de  ellas              
dependen  muchas  familias.  
           
Los  grandes  grupos  de  fabricantes  dominan  el  mercado  y  marcan  los  precios.  

P4.-­‐  Valore  a  continuación  su  grado  de  acuerdo  o  desacuerdo  con  las  siguientes   afirmaciones  sobre  las  actuaciones  de  su  empresa,  
pensando   por   separado   en   sus   tres   líneas   principales   de   producto,   para   el   periodo   2008   a   2010   y   realice   la   misma   valoración   en   el  
periodo  2005  a  2007.    
Periodo  2008  a  2010   Periodo  2005  a  2007  
Escala  de  valoración:  5  (totalmente  de  acuerdo);  4  (algo  de  acuerdo);  3  (ni  acuerdo  ni  
Producto   Producto   Producto   Producto   Producto   Producto  
desacuerdo),  2  (bastante  en  desacuerdo),  1  (totalmente  en  desacuerdo).    
1   2   3   1   2   3  
Para  satisfacer  las  necesidades  del  consumidor  es  necesario  tener  una  gama  amplia  de  
           
productos.  
Desarrollamos  programas  de  respeto  al  medio  ambiente  y  compromiso  con  la  comunidad.              

Compartimos  al  máximo    la  información  y  conocimiento  de  las  necesidades  del  cliente.              
Apostamos  decididamente  por  este  segmento  de  mercado  y  buscamos  ampliar  nuestra              
presencia  comprando  total  o  parcialmente  a  competidores.  
Aumentamos  la  inversión  en  capacidad  y  eficiencia  operativa  para  mejorar  productividad.              
Invertimos  por  encima  del  mercado  en  publicidad  de  nuestras  marcas.    
         

 
              
Periodo  2008  a  2010   Periodo  2005  a  2007  
Escala  de  valoración:  5  (totalmente  de  acuerdo);  4  (algo  de  acuerdo);  3  (ni  acuerdo  ni  
Producto   Producto   Producto   Producto   Producto   Producto  
desacuerdo),  2  (bastante  en  desacuerdo),  1  (totalmente  en  desacuerdo).    
1   2   3   1   2   3  
Invertimos  en  el  negocio  para  ser  uno  de  los  mayores  fabricantes  y  controlar  la  gran              
rivalidad  existente.  
El  cliente  nos  prefiere  porque  además  de  producto  le  damos  servicio  en  entregas  y  atención              
al  cliente.  
Tenemos  el  objetivo  y  lo  cumplimos  en  buena  medida,  de  lanzar  al  mercado  productos              
nuevos  y  mejorados.  
Estrechamos  nuestra  relación  con  el  cliente  a  través  de  sistemas  de  satisfacción  y  relación              
directa  vía  internet.  
           
Apoyamos  de  forma  decidida  nuestras  marcas  como  fuente  de  diferenciación  y  fidelidad.  
Es  necesario  identificar  muy  bien  a  quién  te  diriges  con  tu  producto  y  concentrar  tus              
esfuerzos.  
Desarrollamos  productos  en  los  segmentos  de  mayor  valor  añadido,  por  los  que  podamos              
pedir  un  alto  precio.  
Nos  enfocamos  en  aquellos  territorios  y  clientes  donde  somos  más  fuertes  para  reducir  el              
coste  de  comercialización  y  distribución.  
Reducimos  la  inversión  en  publicidad  y  promoción  para  seguir  siendo  rentables  con  precios              
más  ajustados.  
Evitamos  las  guerras  de  precio  que  destruyen  el  valor  del  negocio.              

Reducimos  la  inversión  en  desarrollo  de  nuevos  productos  y  enfocamos  los  esfuerzos  en              
conseguir  el  mejor  coste  unitario  en  los  productos  actuales.  
Mejoramos  el  control  económico  de  las  operaciones,  eliminando  los  productos  y  clientes              
menos  rentables.  
Reducimos  la  dimensión  de  la  empresa  reajustando  el  número  de  empleados  y  buscando  la              
flexibilidad  de  la  plantilla.  
Ajustamos  el  número  y  la  actividad  de  las  plantas  de  producción,  cerrando  las  de  peor              
productividad  y  consolidando  las  instalaciones  más  competitivas.  
Desarrollamos  formas  de  trabajo  innovadoras  que  hagan  a  la  organización  competitiva  y              
flexible.  
Revisamos  continuamente  nuestras  rutinas  y  formas  de  hacer  para  ser  más  eficientes.              

Estamos  buscando  potenciales  compradores  para  los  activos  redundantes  por  la  caída  de              
las  ventas.  
Mantenemos  el  negocio,  pues  salir  en  este  momento  sería  malvender  los  activos              
acumulados  durante  años.  
 
P5.-­‐  Indique  a  continuación  la  cuota  de  mercado  de  las  marcas  de  su  empresa  para  cada  una  de  las  tres  líneas  de  producto  principales  
con  respecto  a  sus  competidores  y  la  cuota  de  los  cuatro  principales  competidores  en  ese  mercado  (incluyendo  a  su  empresa  si  es  el  
caso).  Le  pedimos  este  dato  en  el  mercado  geográfico  que  sea  más  importante  en  ventas  para  el  producto  (de  acuerdo  con  lo  indicado  
anteriormente).  
  Producto  1   Producto  2   Producto  3   Producto  1   Producto  2   Producto  3  
%  Cuota  de  sus  marcas  (en  euros)              
%  Cuota  de  los  cuatro  principales  competidores              

P6.-­‐  Indique  por  favor  con  una  X  la  casilla  que  refleja  el  nivel  que  más  se  ajuste  a  las  actividades  que  desarrolló  su  empresa,  para  cada  
uno  de  los  tres  productos  principales,  en  el  promedio  del  periodo  2008  a  2010  y  en  el  periodo  2005  a  2007.  
Periodo    2008  a  2010   Periodo  2005  a  2007  
Marcar  con  X  en  la  casilla  con  el  valor  que   Producto  1   Producto  2   Producto  3   Producto  1   Producto  2   Producto  3  
más  se  aproxime  a  su  caso.   hasta   25  a   más   hasta   25  a   más   hasta   25  a   más   hasta   25  a   más   hasta   25  a   más   hasta   25  a   más  
25%   50%   50%   25%   50%   50%   25%   50%   50%   25%   50%   50%   25%   50%   50%   25%   50%   50%  
%  de  las  compras  a  los  3  principales  
                                   
proveedores  
%  de  sus  compras  a  empresas  integradas  en  
                                   
su  grupo  empresarial    
%  de  sus  compras  a  proveedores  con  los  
que  tiene  acuerdos  de  colaboración  y                                      
desarrollo    
%  pedidos  realizados  a  través  de  portales  
                                   
de  compra  propios  o  sindicados  en  internet  
%  de  las  ventas  a  los  3  principales  clientes                                        
%  de  sus  ventas  realizadas  a  grandes  grupos  
                                   
de    compra  de  alimentación  y  hostelería  
%  de  sus  ventas  a  establecimientos  
                                   
comerciales  integrados  en  su  grupo    

 
 Periodo    2008  a  2010   Periodo  2005  a  2007  
Marcar  con  X  en  la  casilla  con  el  valor  que   Producto  1   Producto  2   Producto  3   Producto  1   Producto  2   Producto  3  
más  se  aproxime  a  su  caso.   hasta   25  a   más   hasta   25  a   más   hasta   25  a   más   hasta   25  a   más   hasta   25  a   más   hasta   25  a   más  
25%   50%   50%   25%   50%   50%   25%   50%   50%   25%   50%   50%   25%   50%   50%   25%   50%   50%  
%  de  sus  ventas  directas  al  consumidor  o  
                                   
usuario  final  
%  de  sus  ventas  realizadas  a  través  de  
                                   
equipo  de  ventas  y  delegaciones  propias  
%  de  sus  ventas  a  clientes  con  los  que  tiene  
acuerdos  de  colaboración  y  desarrollo                                      
conjunto  
%  de  sus  ventas  de  productos  de  otros  
                                   
fabricantes    
%  de  sus  ventas  realizadas  a  través  de  
                                   
portales  de  venta  en  internet  
Periodo  2008  a  2010   Periodo  2005  a  2007  
Indique  la  cantidad  en  números     Producto  1   Producto  2   Producto  3   Producto  1   Producto  2   Producto  3  
Número  de  plantas  en  que  se  fabrica  el              
producto  
Número  de  plantas  con  medidas  de              
protección  medioambiental  
Antigüedad  media  de  las  plantas  (en  años)              
Número  de  productos  diferentes  que              
fabrica  cada  planta  
Periodo  2008  a  2010   Periodo  2008  a  2010  
Marque  con  X  el  valor  que  más  se   Producto  1   Producto  2   Producto  3   Producto  1   Producto  2   Producto  3  
aproxime  a  su  caso.   hasta   51  a   más   hasta   51  a   más   hasta   51  a   más   hasta   51  a   más   hasta   51  a   más   hasta   51  a   más  
50%   80%   80%   50%   80%   80%   50%   80%   80%   50%   80%   80%   50%   80%   80%   50%   80%   80%  
Capacidad  media  de  uso  de  las  plantas  de  
                                   
fabricación  (en  %)  
%  de  producción  destinada  a  venta  propia                                      
%  de  producción  destinada  a  otros  
                                   
fabricantes  
%  de  producción  destinada  a  marcas  de  sus  
                                   
clientes  (marca  blanca)  
Periodo  2008  a  2010   Periodo  2005  a  2007  
Marque  con  X  el  valor  que  más  se   Producto  1   Producto  2   Producto  3   Producto  1   Producto  2   Producto  3  
aproxime  a  su  caso.   hasta   5  a   más   hasta   5  a   más   hasta   5  a   más   hasta   5  a   más   hasta   5  a   más   hasta   5  a   más  
5%   15%   15%   5%   15%   15%   5%   15%   15%   5%   15%   15%   5%   15%   15%   5%   15%   15%  
En  este  producto  no  invertimos  en  
publicidad  y  promoción              
Inversión  en  publicidad  (%  ventas)                                      
Inversión  en  promoción  (%ventas)                                      
En  este  producto  no  invertimos  en  
investigación  y  desarrollo              
Inversión  en  I+D  (%  ventas)                                      
Inversión  en  patentes  y  licencias  (%  ventas)                                      
%  ventas  que  suponen  los  nuevos  
productos  (lanzados  en  los  2  últimos  años)                                      
%  de  personas  en  marketing  y  ventas  
(sobre  el  total)                                      
%  de  personas  en  I+D  y  control  de  calidad  
(%  sobre  el  total)                                      
 
P7.-­‐  Indique  en  número  el  promedio  de  trabajadores  total  y  marque  con  una  X  el  valor  que  más  se  aproxime  a  la  situación  de  su  empresa  en  el  
promedio  del  periodo  2008  a  2010  y  en  el  precedente  (2005  a  2007)  respecto  a  sus  recursos  humanos.  
Indique  la  cantidad  en  número   Promedio  de  los  años  2008  a  2010   Promedio  de  los  años  2005  a  2007  
Número  total  de  trabajadores  (empleados  y  ayudas  
   
familiares)  
Marque  con  X  el  valor  que  más  se  aproxime  a  su  caso     Promedio  de  los  años  2008  a  2010   Promedio  de  los  años  2005  a  2007  
(%  de  plantilla  afectada  en  cada  caso)   menos  10%   10  a  25%   más  25%   menos  10%   10  a  25%   más  25%  
Planes  de  formación  con  cargo  a  la  empresa              
Prácticas  de  conciliación              
Personal  eventual              
Personal  contratado  a  través  de  ETT                
Despidos  y  bajas  incentivadas              
Regulación  de  empleo  a  través  de  ERE              

 
      
 
 
P7.-­‐  A  continuación,  marque  con  una  X  el  valor  que  más  se  aproxime  a  la  situación  de  su  empresa  en  el  promedio  del  periodo  2008  a  2010  y  en  el  
precedente  (2005  a  2007)  respecto  a  sus  recursos  financieros  e  inversiones  
Marque  con  X  el  valor  que  más  se  aproxime   Promedio  de  los  años  2008  a  2010   Promedio  de  los  años  2005  a  2007  
a  su  situación.  
   0  a   100  a   300    a   1.000  a   2.500  a   Más  de   100  a   300    a   1.000  a   2.500  a   Más  de  
  0  a  100  
100   300   1.000   2.500   15.000   15.001   300   1.000   2.500   15.000   15.001  
Activos  totales  (en  miles  de  euros)                          

Fondos  propios  (en  miles  de  euros)                          

Promedio  de  los  años  2008  a  2010   Promedio  de  los  años  2005  a  2007  
Marque  con  X  el  valor  que  más  se  aproxime  
a  su  situación.   Hasta   11  a   51  a   201  a   Más   Hasta   21  a   51  a   201  a   Más  de  
21  a  50   11  a  20  
10   20   200   500   de  501   10   50   200   500   501  
Inversiones  en  activos  nuevos  para  los                          
productos  actuales  (en  miles  de  euros)  
Inversiones  en  activos  nuevos  para  la                          
expansión  de  los  productos  actuales  (en  
miles  de  euros)  
Inversión  en  activos  nuevos  para  el                          
desarrollo  de  nuevos  productos  (en  miles  
de  euros)  
Inversiones  en  mantenimiento  y  reparación                          
de  activos  actuales  (en  miles  de  euros)  
No   hemos   realizado   inversiones   en   este      
periodo    
 
P8.-­‐  Marque  por  favor  con  una  X  la  casilla  con  el  valor  que  más  se  aproxime  a  la  situación  de  su  empresa  con  respecto  a  los  siguientes  indicadores  de  
resultados.  En  caso  de  que  no  le  aplique  ninguna  contestación,  descríbanos  su  situación  en  la  línea  “Otros”  

  Total  de  la  empresa  en  el  año  2010   Total  de  la  empresa  en  el  año  2007   Total  de  la  empresa  en  el  año  2005  
  hasta   200  a   400  a   700  a   más  de     hasta   200  a   400  a   700  a   más  de     hasta   200  a   400  a  699   700  a   más  de    
199   399   699   3.000   3.000   199   399   699   3.000   3.000   199   399   3.000   3.000  
Ingresos  de  explotación  (en  
                             
miles  de  euros)  
Ventas  totales  en  miles  de  
                             
unidades  (Litros  o  Kgrs)  
Valor  añadido  (diferencia  
                             
entre  ventas  y  costes  del  
producto)  (en  miles  de  euros)  
  Total  de  la  empresa  en  el  año  2010   Total  de  la  empresa  en  el  año  2007   Total  de  la  empresa  en  el  año  2005  
  Nega   100  a   más  de     Nega   100  a   más  de     Nega   100  a   más  de    
0  a  19   20  a  99   0  a  19   20  a  99   0  a  19   20  a  99  
tivo   1.000   1.000   tivo   1.000   1.000   tivo   1.000   1.000  
Resultado  ordinario  del  
ejercicio,  antes  de  impuestos                                
(en  miles  de    euros)  
Indique  el  %  de  resultado  
sobre  ingresos  
%  sobre  ingresos   %  sobre  ingresos   %  sobre  ingresos  
  Año  2010   Año  2007   Año  2005  
Aportación  al  resultado  de  los                    
productos  principales                    
(en  %  del  total)  

Por  último,  le  rogamos  valore  a  continuación  las  siguientes  afirmaciones  según  su  grado  de  acuerdo  o  desacuerdo  a  la  influencia  que  tienen  en  el  
resultado  de  su  negocio.      
Escala   de   valoración:   5   (totalmente   de   acuerdo);   4   (algo   de   acuerdo);   3   (ni   acuerdo   ni  
Periodo  2008  a  2010   Periodo  2005  a  2007  
desacuerdo),  2  (bastante  en  desacuerdo),  1  (totalmente  en  desacuerdo)  
Los  resultados  de  mi  empresa  dependen  de  la  evolución  del  mercado.      
Los  ingresos  unitarios  dependen  de  la  actitud  de  los  consumidores  hacia  el  precio.      
Los  resultados  de  mi  empresa  están  muy  influidos  por  el  comportamiento  de  los  competidores.      
Mantenemos  o  mejoramos  resultados  gracias  a    que  somos  cada  vez  más  eficientes  en  costes.      
Invertimos  en  nuestras  marcas  porque  son  la  base  de  nuestro  éxito  a  futuro.      
En  el  mercado  de  alimentos  y  bebidas  las  empresas  punteras  son  las  que  invierten  en  personas.      
Tenemos  mejores  resultados  que  otros  competidores  gracias  a  que  invertimos  en  mejorar      
nuestros  procesos  de  producción,  ventas  y  gestión.  
En  el  mercado  de  alimentos  y  bebidas  la  concentración  de  los  clientes  afecta  a  los  fabricantes.      
Mantenemos  o  mejoramos  resultados  gracias  a  la  innovación  y  la  diferenciación  del  producto.      

 
 OBSERVACIONES  Y  COMENTARIOS  

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
Nombre  de  la  empresa  (razón  social)  
 
 
Dirección  postal  (calle  y  número)  
 
   
Municipio     Código  postal  
 
Teléfono       Número  de  fax     CIF     Código  CNAE    
Nombre    
Nombre,  cargo  y  datos  de    contacto  de  las  
cargo  que  ocupa  
personas  que  rellenan  el  cuestionario  
Teléfono  de  contacto       email    
Nombre    
Nombre,  cargo  y  datos  de    contacto  de  las  
cargo  que  ocupa  
personas  que  rellenan  el  cuestionario  
Teléfono  de  contacto       email    

 
 UNIVERSIDAD COMPLUTENSE

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y

EMPRESARIALES

TESIS DOCTORAL

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS PARA COMPETIR

EN MERCADOS EN DECLIVE:

UNA APLICACIÓN AL MERCADO ESPAÑOL DE

ALIMENTACIÓN Y BEBIDAS

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Madrid, julio de 2015

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