Factores que afectan las decisiones de localización 321
䉳 Las plantas de ensamble que operan a lo largo del lado
mexicano de la frontera, desde Texas hasta California, se
llaman maquiladoras. Alrededor de 3,200 empresas y
gigantes industriales, como GM, Zenith, Hitachi y GE
operan estas plantas, donde laboran más de 1.5 millones
de trabajadores. Los salarios en México son bajos, pero al
tipo de cambio actual, las compañías también están
considerando Asia.
Costos
Los costos de localización se pueden dividir en dos categorías, tangibles e intangibles. Los costos tan- Costos tangibles
gibles son aquellos que se identifican con facilidad y se miden con precisión. Incluyen servicios Costos que se identifican con
públicos, mano de obra, materiales, impuestos, depreciación y otros costos que el departamento de facilidad y se miden con cierta
contabilidad y la administración pueden identificar. Además, costos como el transporte de materia precisión.
prima, transporte de productos terminados y sitio de construcción se suman al costo global de la loca-
lización. Los incentivos gubernamentales, como se señala en el recuadro de AO en acción “Los
grandes incentivos llevaron la industria automovilística a Alabama”, sin duda, afectan un costo de
localización.
Los costos intangibles son menos fáciles de cuantificar. Incluyen calidad de la educación, Costos intangibles
infraestructura pública de transporte, las actitudes de la comunidad hacia la industria y la compañía, y Categoría de costos de
la calidad y las actitudes de los posibles empleados. También incluyen variables de calidad de vida, localización que no se pueden
como el clima y clubes deportivos, que pueden influir en la contratación del personal. cuantificar con facilidad, como la
calidad de vida y del gobierno.
Aspectos éticos Las decisiones de localización que se basan sólo en los costos pueden crear
situaciones éticas como el caso de United Airlines en Indianápolis (vea el “Dilema ético” al final de este
capítulo). United aceptó 320 millones de dólares en incentivos para abrir una instalación en esa ubicación,
sólo para renunciar una década después dejando a los residentes y al gobierno con un problema serio.2
AO en acción Cómo grandes incentivos llevaron la industria automovilística a Alabama
En 1993, Alabama persuadió a Mercedes-Benz para que En 2001, Honda abrió una fábrica situada a 70 millas al
construyera su primera planta de automóviles en Estados este de la planta de Mercedes para producir su minivan
Unidos, en el pueblo de Vance, al ofrecerle a este fabri- Odyssey. La nueva planta de Toyota Motor Corp., cerca de
cante de automóviles de lujo 253 millones de dólares en Huntsville, comenzó a producir motores en 2002. Estos dos
Incentivos $169,000 por cada empleo que Mercedes fabricantes de automóviles también recibieron incentivos.
prometió al estado. Para consolidar la reputación de Alabama como el centro
Los contribuyentes consideraron el trato tan exage- de producción de automóviles con mayor actividad en el
rado que votaron para que el gobernador Jim Folson sur de Estados Unidos, Hyundai Motor Co., de Corea del Sur,
dejara el puesto mucho antes de que la primer Mercedes eligió un sitio cercano a Montgomery para su primera planta
SUV saliera de la nueva línea de ensamble instalada en el de ensamble en suelo estadounidense. La fábrica comenzó
estado en 1997. En la actualidad, con la creación de a operar en 2005 y emplea a 2,000 trabajadores para pro-
84,000 empleos relacionados con los automóviles en ducir 300,000 automóviles sedán y SUV anualmente.
Alabama, el trato parece más bien una ganga lo cual su- ¿El estado está dando más de lo que recibe? Eso es lo
giere que la práctica de pagar millones de dólares de los que argumentan muchos economistas. Otros, antiguos
contribuyentes para atraer a grandes empleadores algunas enemigos de los incentivos, aseguran ahora que la llegada
veces puede tener un rendimiento importante. de los fabricantes anuncia “un nuevo día para Alabama”.
Mercedes superó la exigencia de crear 1,500 empleos Fuentes: Knigth Ridder Tribune Business News (25 de agosto de 2005):
en la planta de Vance con una fuerza de trabajo de 4,000 1 y (17 de octubre de 2004): 1; y The Wall Street Journal (5 de abril de
puestos en 2007. 2002): 1.
2Entonces, ¿qué debe hacer una ciudad, un país o estado? De acuerdo con Forbes (19 de junio de 2006) página 42,
“Mantener los impuestos bajos. No hacer favores. Buscar reformas no discriminatorias como reprimir la deuda y el gasto
público. Retirar obstáculos en vez de tratar de adjudicar el crecimiento económico a esta o aquella corporación favorecida”.
Mientras muchas ciudades interiores han languidecido, Chicago ha prosperado al enfocarse en aspectos de la infraestructura
y la calidad de vida. También vea “Is there a Better Way to Court a Company?”, Business Week (23 de julio de 2007): 55.
322 Capítulo 8 • Estrategias de localización
¿Hasta qué grado sostienen las compañías una alianza de largo plazo con un país, un estado o una
ciudad en particular si están perdiendo dinero o si pueden tener mayores utilidades en otra parte? ¿Es
ético que los países desarrollados ubiquen plantas en países subdesarrollados donde se utiliza la
explotación y el trabajo infantil? ¿Dónde los salarios bajos y las malas condiciones de trabajo son
la norma? Se ha dicho que la fábrica del futuro será un gran barco capaz de moverse de puerto en
puerto, abandonando los puertos donde los costos no sean competitivos.
䉲 Tabla 8.2
Riesgo político, valores y cultura
Calificación de la
El riesgo político asociado con las actitudes de los gobiernos federal, estatal y municipal hacia la
corrupción en países
propiedad privada e intelectual, la zonificación, la contaminación y la estabilidad laboral pueden ser
seleccionados cambiantes. Las actitudes gubernamentales existentes al momento en que se toma la decisión de locali-
(una calificación de zación pueden no perdurar. Sin embargo, la administración puede encontrar la forma en que estas
10 representa un país actitudes sean influenciadas por su propio liderazgo.
libre de corrupción) Los valores del trabajador también difieren de un país a otro, de una región a otra, y entre un pueblo
pequeño y una ciudad. La forma en que el trabajador juzga la rotación, los sindicatos y el ausentismo
Posición Calificación
son factores relevantes. Estos valores pueden afectar la decisión de la compañía en cuanto a hacer ofer-
1 Finlandia, 9.6
tas a sus trabajadores actuales en caso de cambiarse a otro lugar. El estudio de caso incluido al final de
Islandia, (empate)
Nueva Zelanda este capítulo, “Southern Recreational Vehicle Company”, describe a una empresa basada en St. Louis
⯗ que decidió firmemente no reubicar a ninguno de sus trabajadores cuando se trasladó a Mississippi.
11 Reino Unido 8.6 Uno de los retos más grandes a enfrentar en una decisión de operaciones global es tener que nego-
⯗ ciar con la cultura de otro país. Las variaciones culturales en cuanto a la puntualidad de empleados y
14 Canadá 8.5 proveedores establecen una marcada diferencia en la programación de la producción y la entrega. De
⯗ igual forma, el soborno crea una ineficiencia económica sustancial, así como problemas éticos y
17 Japón 7.6
⯗
legales en el ámbito global. Como resultado, los administradores de operaciones enfrentan retos signi-
20 Estados ficativos al construir cadenas de suministro efectivas que incluyen empresas extranjeras. En la tabla 8.2
Unidos, Bélgica 7.3 se presenta una calificación de la corrupción detectada en países de todo el mundo.
(empate)
⯗ Cercanía a los mercados
34 Israel, Taiwán 5.9
(empate) Para muchas empresas es muy importante ubicarse cerca de los clientes. En particular, para organiza-
⯗ ciones de servicio como farmacias, restaurantes, oficinas de correo o peluquerías, la proximidad de su
70 Brasil, China, 3.3 mercado es el factor principal de localización. Para las empresas de manufactura resulta útil estar cerca
India, (empate) de los clientes cuando el transporte de bienes terminados es costoso o difícil (quizá porque son volumi-
Arabia Saudita nosos, pesados o frágiles). Los gigantes de la industria automotriz están cumpliendo los deseos de sus
⯗
clientes sobre automóviles y camiones europeos y asiáticos al construir en Estados Unidos más de
105 Irán, Uganda 2.7
(empate)
4 millones de automóviles al año fabricados por compañías como Mercedes, Honda, Toyota y Hyundai.
⯗ Además, con la producción justo a tiempo, los proveedores desean estar cerca de los usuarios para
121 Rusia, 2.5 agilizar las entregas. Para una empresa como Coca-Cola, cuyo ingrediente principal es el agua, tiene
Ruanda (empate) sentido contar con plantas envasadoras en muchas ciudades en lugar de transportar contenedores
⯗ pesados (y a veces frágiles) por todo el país.
163 Haití 1.8
Fuente: Encuesta 2006 de
Transparencia Internacional, en
Cercanía a los proveedores
www.transparency.org. Las empresas se localizan cerca de materias primas y proveedores debido a (1) los productos pere-
cederos; (2) los costos de transporte, o (3) los volúmenes grandes. Las panaderías, plantas de productos
lácteos y procesadoras de productos del mar congelados trabajan con materias primas perecederas,
por lo que suelen instalarse cerca de sus proveedores. Las compañías dependientes de materias primas
pesadas o voluminosas (como los productores de acero que usan carbón o mineral de hierro) enfrentan
costos de transporte altos, por lo que éstos se convierten en un factor importante. Los bienes que
tienen descuentos por volumen durante la producción (como los aserraderos localizados en el noreste
de Estados Unidos cerca de los recursos madereros) necesitan estar cerca de las materias primas.
Cercanía a los competidores (Agrupamiento)
Las compañías también prefieren ubicarse cerca de sus competidores, lo cual es algo sorprendente.
Agrupamiento Esta tendencia, denominada agrupamiento, suele ocurrir cuando un recurso importante se encuentra
Localización cercana de en determinada región. Estos recursos incluyen recursos naturales, de información, capital de inver-
compañías competidoras, con sión y talento. En la tabla 8.3 se presentan nueve ejemplos de industrias que exhiben agrupamiento y
frecuencia debido a una masa sus razones para agruparse.
crítica de información, talento, Italia es tal vez el verdadero líder en lo referente al agrupamiento, su región norte posee liderazgo
inversión de capital o recursos mundial en especialidades como mosaicos de cerámica (Modena), joyería de oro (Vicenza), máquinas
naturales. herramienta (Busto Arsizio), casimir y lana (Biella), diseño de anteojos (Belluma), y máquinas para
elaborar pasta (Parma).
Métodos para evaluar alternativas de localización 323
䉲 Tabla 8.3 Agrupamiento de compañías
Industria Localizaciones Razones para agruparse
Producción de vino Valle de Napa (EUA), región de Burdeos Recursos naturales de terreno y clima
(Francia)
Compañías de software Valle del Silicio, Boston, Bangalore (India) Recursos de talento de brillantes graduados
en áreas científicas y técnicas, capitales
de inversión disponibles
Construcción de automóviles de carreras Huntington y North Hampton (Inglaterra) Masa crítica de talento e información
Parques temáticos (incluyendo Disney, Orlando, Florida Lugar atractivo para el entretenimiento, clima
Estudios Universal y Sea World) cálido, turistas y mano de obra barata
Compañías electrónicas (como Sony, Norte de México TLCAN, exportaciones a EUA libres de
IBM, HP, Motorola y Panasonic) impuestos (el 24% de todas las
televisiones se construyen aquí)
Fabricación de hardware de computadora Singapur, Taiwán Altas tasas de penetración tecnológica y de
PIB per cápita, fuerza de trabajo
capacitada y educada con una gran
cantidad de ingenieros
Cadenas de comida rápida (como Sitios a una distancia de una milla entre sí Estimula las ventas de comida, gran flujo
Wendy’s, McDonald’s, Burger King de tráfico
y Pizza Hut)
Aviones de uso general (incluyendo Wichita, Kansas Masa de aptitudes en aviación (entre el 60%
Cessna, Learjet, Boeing y Raytheon) y el 70% de los aviones pequeños y jets
se construyen aquí)
Aparatos ortopédicos Varsovia, Indiana Fácil suministro de trabajadores
capacitados, mercado fuerte de EUA
MÉTODOS PARA EVALUAR ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIÓN
Se utilizan cuatro métodos principales para resolver problemas de localización: método de califi-
cación de factores, análisis del punto de equilibrio de la localización, método del centro de gravedad, y
modelo de transporte. En esta sección se describen estos enfoques.
Método de calificación de factores
Existen muchos factores cuantitativos y cualitativos que se deben considerar al elegir una locali-
zación. Algunos de estos factores son más importantes que otros, por eso los administradores pueden
usar ponderaciones con el fin de que la toma de decisiones sea más objetiva. El método de califi- Método de calificación
cación de factores es popular porque puede incluir de manera objetiva un gran número de factores, de factores
que van desde la educación hasta la recreación y las habilidades laborales. En la figura 8.1 se mencionan Procedimiento de localización
algunos de los muchos factores que afectan las decisiones de localización. que proporciona objetividad al
El método de calificación de factores consta de seis pasos: proceso de identificación de
costos difíciles de evaluar.
1. Desarrollar una lista de los factores relevantes denominados factores críticos de éxito (como los
de la figura 8.1).
2. Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia relativa en cuanto a los objetivos de la
compañía.
3. Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo, de 1 a 10 o de 1 a 100 puntos).
4. Hacer que la administración califique cada factor para cada localización, usando la escala del
paso 3.
5. Multiplicar la calificación por los pesos de cada factor y sumar los puntos de cada localización.
6. Hacer una recomendación basada en la calificación de mayor puntaje, considerando también los
resultados de los enfoques cuantitativos. EJEMPLO 1
Five Flags en Florida, una cadena estadounidense con 10 parques de diversión familiares, decidió am- Método de
pliarse al extranjero mediante la apertura de su primer parque en Europa. Desea seleccionar entre
Francia y Dinamarca.
calificación de
Método: La hoja de calificaciones de la tabla 8.4 enlista los factores críticos de éxito que la adminis- factores para un
tración consideró importantes; asimismo, se muestran las ponderaciones y las calificaciones para dos
sitios posibles Dijon, Francia, y Copenhague en Dinamarca.
parque temático
en expansión
324 Capítulo 8 • Estrategias de localización
Archivo de datos para
Excel OM Ch08Ex1.xls 䉲 Tabla 8.4 Pesos, calificaciones y solución
Calificaciones
Factor (hasta 100) Calificaciones ponderadas
crítico de éxito Peso Francia Dinamarca Francia Dinamarca
Disponibilidad
de mano de obra
y actitud .25 70 60 (.25)(70) = 17.5 (.25)(60) = 15.0
Razón de personas
sobre automóviles .05 50 60 (.05)(50) = 2.5 (.05)(60) = 3.0
Ingreso per cápita .10 85 80 (.10)(85) = 8.5 (.10)(80) = 8.0
Estructura fiscal .39 75 70 (.39)(75) = 29.3 (.39)(70) = 27.3
Educación y salud .21 60 70 (.21)(60) = 12.6 (.21)(70) = 14.7
Totales 1.00 70.4 68.0
Objetivo de aprendizaje Solución: La tabla 8.4 utiliza ponderaciones y calificaciones para evaluar los sitios alternativos de
localización. Dada la posibilidad de 100 puntos asignados a cada factor, es preferible la localización
3. Aplicar el método de de Francia.
calificación de factores Razonamiento: Al cambiar ligeramente los puntos o los pesos para los factores con alguna duda,
podemos analizar la sensibilidad de la decisión. Por ejemplo, podemos ver que si cambiamos los puntos
para “disponibilidad de mano de obra y actitud” por 10 puntos la decisión puede cambiar. Los números
usados en la ponderación de factores pueden ser subjetivos y los resultados del modelo no son “exactos”
aun cuando éste es un enfoque cuantitativo.
Ejercicio de aprendizaje: Si el peso para “estructura fiscal” se reduce a .20 y el peso para “edu-
cación y salud” aumenta a .40, ¿cuál es el nuevo resultado? [Respuesta: Ahora se elige a Dinamarca, con
una calificación de 68.0 contra 67.5 de Francia].
Problemas relacionados: 8.5, 8.6, 8.7, 8.8, 8.9, 8.10, 8.11, 8.12, 8.13, 8.14, 8.15, 8.24, 8.25
Cuando una decisión es sensible a pequeños cambios, se recomienda aplicar un análisis más detallado
de las ponderaciones o de los puntos asignados. De manera alternativa, la administración concluiría
que estos factores intangibles no son el criterio apropiado para basar su decisión de localización. Por
lo tanto, los administradores asignan mayor peso a los aspectos más cuantitativos de la decisión.
Análisis del punto de equilibrio de la localización
Análisis del punto El análisis del punto de equilibrio de la localización es el uso del análisis de costo-volumen para
de equilibrio de la hacer una comparación económica de las alternativas de localización. Al identificar los costos fijos y
localización variables y graficarlos para cada localización, podemos determinar cuál proporciona el menor costo.
Análisis de costo-volumen para El análisis del punto de equilibrio de la localización se realiza en forma gráfica o matemática. El
hacer una comparación enfoque gráfico tiene la ventaja de dar un intervalo del volumen para el que es preferible cada locali-
económica entre alternativas de zación.
localización. Los tres pasos para efectuar el análisis del punto de equilibrio de la localización son los siguientes:
1. Determinar los costos fijos y variables para cada localización.
2. Graficar los costos de cada localización, con los costos en el eje vertical y el volumen anual en el
eje horizontal.
3. Seleccionar la localización que tenga el menor costo total para el volumen de producción esperado.
EJEMPLO 2 John Kros, propietario de Carolina Ignitions Manufacturing, necesita expandir su capacidad. Está
considerando tres localizaciones Akron, Bowling Green y Chicago para abrir una nueva planta. La com-
Punto de equilibrio pañía desea encontrar la localización más económica para un volumen esperado de 2,000 unidades por
año.
de la localización Método: Kros decide dirigir un análisis del punto de equilibrio de la localización. Para realizarlo,
para un fabricante determina que los costos fijos anuales respectivos para cada lugar son de $30,000; $60,000 y $110,000;
y que los costos variables son de $75, $45 y $25 por unidad, respectivamente. El precio de venta esperado
de partes de cada sistema de ignición producido es de $120.
Métodos para evaluar alternativas de localización 325
Solución: Para cada una de las tres localizaciones, Kros puede graficar los costos fijos (para un vo-
lumen de cero unidades) y el costo total (costos fijos + costos variables) del volumen de producción
esperado. Estas rectas se graficaron en la figura 8.2.
䉳 Figura 8.2
Gráfica de cruce para el
análisis del punto de
$180,000 equilibrio de la
localización
$160,000
$150,000
go
hica
d eC
$130,000
ec osto
va d
Cur
Costo anual
$110,000 de
sto n
co ree
de G Archivo de datos para
r va ling
Cu Bow Excel OM Ch08Ex2.xls
$80,000
ro sto
Ak co
n
de a de
$60,000
rv
Cu
$30,000 Menor costo Menor costo Menor costo
para Akron para Bowling Green para Chicago
$10,000
0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000
Volumen
Para Akron:
Costo total = $30,000 + $75(2,000) = $180,000
Para Bowling Green:
Costo total = $60,000 + $45(2,000) = $150,000
Para Chicago:
Costo total = $110,000 + $25(2,000) = $160,000 Objetivo de aprendizaje
Con un volumen esperado de 2,000 unidades por año, Bowling Green proporciona la localización con 4. Completar un análisis del
menor costo. La utilidad esperada es: punto de equilibrio de la
Ingreso total – costo total = $120(2,000) − $150,000 = $90,000 por año localización en forma gráfica
y matemática
El punto de cruce para Akron y Bowling Green es:
30,000 + 75( x ) = 60,000 + 45( x )
30( x ) = 30,000
x = 1,000
y el punto de cruce para Bowling Green y Chicago es:
60,000 + 45( x ) = 110,000 + 25( x )
20( x ) = 50,000
x = 2,500
326 Capítulo 8 • Estrategias de localización
Razonamiento: Al igual que con cualquier otro modelo de AO, los resultados del punto de equili-
brio de la localización pueden ser sensibles a los datos de entrada. Por ejemplo, para un volumen menor
que 1,000 unidades, Akron sería preferible. Para un volumen mayor que 2,500; Chicago proporcionaría
la mayor utilidad.
Ejercicio de aprendizaje: Ahora se espera que el costo variable para Chicago sea de $22 por
unidad. ¿Cuál es el nuevo punto de cruce entre Bowling Green y Chicago? [Respuesta: 2,174 unidades].
Problemas relacionados: 8.16, 8.17, 8.18, 8.19
Método del centro de gravedad
Método del centro El método del centro de gravedad es una técnica matemática que se usa para encontrar la locali-
de gravedad zación de un centro de distribución que minimice los costos de distribución. Este método toma en
Técnica matemática usada para cuenta la ubicación de los mercados, el volumen de productos que se embarca a esos mercados, y los
encontrar la mejor localización costos de embarque a fin de encontrar la mejor localización de un centro de distribución.3
para un solo punto de El primer paso en el método del centro de gravedad consiste en colocar las localizaciones en un
distribución que dé servicio a sistema coordenado. Esto se ilustrará en el ejemplo 3. El origen del sistema coordenado y la escala
varias tiendas o áreas. usada son arbitrarios, siempre y cuando las distancias relativas se representen de manera correcta.
Esto puede hacerse con facilidad colocando una cuadrícula sobre un mapa común. El centro de
gravedad se determina mediante las ecuaciones (8-1) y (8-2):
∑ dixQi
Coordenada x del centro de gravedad = i
(8-1)
∑ Qi
i
∑ diyQi
Coordenada y del centro de gravedad = i
(8-2)
∑ Qi
i
Objetivo de aprendizaje donde dix = coordenada x de la localización i
diy = coordenada y de la localización i
5. Usar el método del centro Qi = cantidad de bienes que se llevan desde o hacia la localización i
de gravedad
Observe que las ecuaciones (8-1) y (8-2) incluyen el término Qi, que es la cantidad de suministros
transferidos hacia o desde la localización i.
Como el número de contenedores enviados cada mes afecta el costo, la distancia por sí sola podría
no ser el criterio principal a tomar en cuenta. El método del centro de gravedad supone que el costo es
directamente proporcional tanto a la distancia como al volumen enviado. La localización ideal
es aquella que minimiza la distancia ponderada entre el almacén y sus tiendas al menudeo, donde la
distancia se pondera de acuerdo con el número de contenedores enviados.4
EJEMPLO 3 Quain’s Discount Department Stores, una cadena de cuatro tiendas de autoservicio grandes, tiene
establecimientos ubicados en Chicago, Pittsburgh, Nueva York y Atlanta; en la actualidad reciben sus
Centro de gravedad provisiones de un almacén viejo e inadecuado que está en Pittsburgh, donde se abrió la primera tienda de
la cadena. La compañía quiere encontrar alguna localización “central” en la cual construir un nuevo
almacén.
3Para consultar un análisis sobre el uso del método del centro de gravedad en un problema de localización y consoli-
dación de un almacén, vea Charles A. Watts, “Using a Personal Computer to solve a Warehouse Location/Consolidation
Problem”, Production and Inventory Management Journal (4° trimestre de 2000): 23-28.
4Con las ecuaciones (8-1) y (8-2) se calcula un centro de gravedad (CDG) bajo distancias “euclidianas cuadradas” y
pueden dar como resultado costos de transporte ligeramente mayores (menos del 2%) que un CDG óptimo calculado
usando distancias “euclidianas” (en línea recta). Sin embargo, este último es un procedimiento matemáticamente más
complejo y arduo, por lo que las fórmulas que presentamos se usan generalmente como un sustituto atractivo. Vea C. Kuo
y R. E. White, “A Note on the Treatment of the Center-of-Gravity Method in Operations Management Textbooks”,
Decisions Sciences Journal of Innovative Education 2 (otoño de 2004): 219-227.
