UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE TLAXCALA
EQUIPOS DE
ALTO
RENDIMIENTO
Direccin de Equipos de Alto Rendimiento
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ndice de contenido
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO .......................................................................................................... 2
CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO ................................................................. 2
CONOCER SU PROPSITO ................................................................................................................................ 2
ROLES Y RESPONSABILIDADES DEFINIDOS ............................................................................................................ 2
REGLAS DE FUNCIONAMIENTOS CONOCIDOS ....................................................................................................... 2
Integrantes que entienden un plan de trabajo y como medirlo .......................................................... 3
ELABORACIN DE UN DIAGNSTICO .................................................................................................................. 3
Identificacin de los problemas: .......................................................................................................... 3
COMPROMISO DE TIEMPO............................................................................................................................... 4
DISEO DEL PROGRAMA DE TRABAJO ................................................................................................................ 4
MECANISMO EFECTIVO PARA REUNIONES, TOMA DE DECISIONES Y SOLUCIN DE
PROBLEMAS ............................................................................................................................................ 5
PROBLEMAS ........................................................................................................................................... 6
HABILIDAD PARA AUTO CORREGIRSE. .................................................................................................... 8
PROCESO DE AUTOCORRECCIN ....................................................................................................................... 8
COMUNICACIN ABIERTA ...................................................................................................................... 8
COMUNICACIN INDIRECTA ............................................................................................................................. 8
MIEMBROS INTERDEPENDIENTES ........................................................................................................... 9
DIVERSIDAD ........................................................................................................................................... 9
RELACIONES EXTERNAS EFECTIVAS ....................................................................................................... 10
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO TRABAJANDO CON CONFIANZA Y CONCIENCIA ............................... 11
LA CONCIENCIA EN UN EQUIPO ....................................................................................................................... 11
BIBLIOGRAFA ....................................................................................................................................... 12
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
Un equipo de trabajo de alto desempeo es un nmero de pequeo de personas,
que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que,
comprometidos con un propsito comn, se establecen metas realistas, retadoras y
una manera eficiente de alcanzarlas tambin compartidas, asegurando resultados
oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen
mutuamente responsables (Esquivel, 2012).
Caractersticas de los equipos de alto rendimiento
Conocer su propsito
Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cul es el objetivo a
alcanzar, as sabrn cmo pueden contribuir al logro del objetivo y podrn focalizar
su energa y trabajo en ello. Los Objetivos deben de ser claros y esenciales para
asegurar que todos los integrantes del equipo se dirijan en la misma direccin
(Esquivel, 2012).
Roles y responsabilidades definidos
Para este propsito se debe utilizar las denominadas tarjetas de accin. Cada
uno de los miembros del equipo, de acuerdo a sus responsabilidades, porta una
tarjeta donde se describe de una manera clara y sencilla las actividades y
responsabilidades que tendr que realizar, para ello es necesario conocer a que se
dedican Todos (propsito del equipo), Autoconocimiento, Conocerse todos los
integrantes del equipo, sus valores, intereses, inquietudes, entre otros es decir
conocer el rol que cada uno juega en el equipo.
Reglas de funcionamientos conocidos
Trabajo en equipo, trabajo en grupo, equipo de alto rendimiento son conjuntos de
trabajos, pero en que cada participante juega diferentes roles en diferentes niveles.
Los integrantes de los grupos de alto rendimiento deben tener un grado de
autosuficiencia a un nivel de no ser totalmente dependiente de la red de trabajo, los
grupos de alto rendimiento fracasan si sus integrantes no son capaces de tomar
decisiones y asumir responsabilidades del trabajo.
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Cada participante en el grupo de trabajo debe ser lder y seguidor dependiendo
de la situacin el conocimiento y la experiencia de uno de los miembros debe salir
y aportar para el bien del grupo. En el funcionamiento de equipo se necesita tener
una actitud positiva, en el momento de ocurrir conflictos durante el trabajo del grupo
se deben tratar abiertamente y tratar de resolverlo de una manera templada,
honesta y con confianza para evitar una destruccin de la comunicacin del grupo.
El xito del funcionamiento del grupo de trabajo est directamente vinculado a la
calidad y nmero de interacciones, as como la intensidad e igualdad de
participacin en el proyecto y cuando todo el equipo tiene bien entendido las reglas
en el funcionamiento del grupo es ms simple crecer ya que todos colaboran en el
crecimiento del equipo y no se desperdicia el tiempo en problemas causados por
los integrantes cuando no cumplen con las reglas establecidas.
Integrantes que entienden un plan de trabajo y como medirlo
Se entiende por equipo de trabajo a una entidad social organizada y orientada
hacia la consecucin de una tarea comn. Se constituye normalmente en un nmero
reducido de personas (no ms de 10), que adoptan e interpretan roles y funciones
con flexibilidad, de acuerdo con un procedimiento y que disponen de habilidades
para manejar un proceso socio afectivo en un crculo de respeto y confianza.
Elaboracin de un diagnstico
La idea es detectar la necesidad de mejorar algunas condiciones o procesos
bsicos que estn interfiriendo en el logro de las metas. Esto legitima la formacin
de un plan de trabajo. Es necesario revisar cuidadosamente informes sobre
produccin, costos, calidad o cantidad de servicios (Campora, 2012).
Identificacin de los problemas: Hay que revisar cuidadosamente dos factores
sumamente importantes para tener xito en la formacin de un plan:
a) Dificultades Entre los miembros del equipo y lder.
b) Dificultades entre los miembros del equipo.
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Estos puntos son de vital importancia para tener xito al momento de elegir y
desarrollar un plan de trabajo. Bien es sabido al interior de una organizacin, las
faltas de cooperacin entre determinadas personas, problemas personales, falta de
afinidades y tambin es importante que quien est organizando el plan de trabajo
no tenga las mismas limitantes o problemas mencionados con anterioridad ya que
por esto mismo puedan tener dificultades para desarrollarlo al constituir un plan de
trabajo.
Compromiso de tiempo
Es importante sealar que deben haber ciertas formalidades de tiempo, por
ejemplo establecer reuniones peridicas que posibiliten el desarrollo real de ste.
Del mismo modo no debe olvidarse que la reunin de formacin del equipo debe
ser manejada por la ms alta autoridad o por el Jefe, que valida sta instancia y
ejerce un fuerte liderazgo sobre el grupo en formacin.
Diseo del Programa de trabajo
Al constituirse el equipo de trabajo deben establecerse claramente la(s) meta(s)
de manera pblica y los miembros acuerdan de la misma manera sus necesidades
y el trabajo para satisfacerlas.
Deben establecerse:
o Metas
o Reglas bsicas de funcionamiento;
o Preocupaciones
o Necesidades de contar con otras personas
o Conclusiones.
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Mecanismo efectivo para reuniones, toma de decisiones y solucin de
problemas.
Es la capacidad para clasificar las distintas opciones segn sus ventajas e
inconvenientes y, escoger la mejor opcin segn la situacin.
Si detenemos a pensar podemos observar cmo buena parte de las conductas
de riesgo para la salud y el bienestar propios y de la comunidad son el resultado de
decisiones inconscientes en las que las presiones externas pesan ms que la propia
determinacin. Por ejemplo, el consumo de alcohol puede ser resultado de la
publicidad, de la presin del grupo de amigos o de la tradicin por la cual el alcohol
"es de hombres". En todas estas situaciones se consume a causa de una decisin
inconsciente, sin reflexin, provocada por la presin exterior. Por eso es tan
importante fomentar la toma de decisiones autnoma. Pero, qu quiere decir eso
exactamente? Aclaremos algunos trminos:
1. Toma autnoma de decisiones: la persona aprende a pensar por s mismo,
a ser crtica y a analizar la realidad de forma racional.
2. Toma responsable de decisiones: La persona es consciente de la decisin
tomada y acepta sus consecuencias.
Para una situacin concreta, tomar decisiones de modo autnomo y responsable
es sopesar los pros y los contras de las distintas alternativas posibles en una
situacin y aceptar las consecuencias de la eleccin. As pues, cuando hay que
tomar una decisin se debe valorar las posibles consecuencias que se pueden
derivar de ella y, si esas consecuencias pueden ser importantes es recomendable
no hacer lo primero que se nos ocurra o dejarse llevar por lo que hace todo el
mundo. Cuando nos enfrentamos a un problema o a una decisin que puede
tener consecuencias importantes es necesario pensar detenidamente qu es lo
que se puede hacer y valorar cada alternativa. A tomar decisiones se aprende.
La autonoma se va desarrollando desde la infancia, y a cada edad le
corresponde un nivel de autonoma. Durante la infancia muchas decisiones
importantes son tomadas por los padres/madres y por otros adultos, pero a partir
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de la adolescencia las decisiones van siendo cada vez ms responsabilidad del
joven. En este proceso de aprendizaje tambin es importante distinguir cundo
no importa ceder ante los deseos de los dems u otras presiones y cundo es
importante seguir los propios criterios (Marcuello, 2017).
Problemas
El mtodo bsico sera: El proceso de los cinco pasos.
1. Definir el problema. Con este paso hay que procurar responder a la pregunta
de Qu es lo que se desea conseguir en esa situacin?
2. Buscar alternativas. En este paso es importante pensar en el mayor
nmero de alternativas posibles, ya que cuantas ms se nos ocurran, ms
posibilidades tendremos de escoger la mejor. Es importante evitar dejarnos
llevar por lo que hacemos habitualmente o por lo que hacen los dems. Si no
se nos ocurren muchas alternativas, pedir la opinin de otras personas nos
puede ayudar a ver nuevas posibilidades.
3. Valorar las consecuencias de cada alternativa. Aqu se deben considerar
los aspectos positivos y negativos que cada alternativa puede tener, a corto y
largo plazo, tanto para nosotros como para otras personas.
Para llevar a cabo este paso correctamente, muchas veces no es suficiente
la informacin con la que se cuenta. En este caso es necesario recabar
nuevos datos que ayuden a valorar las distintas alternativas con las que se
cuenta. Por ejemplo, una persona que quiere empezar a practicar algn
deporte, a la hora de valorar las diferentes alternativas, si no dispone de datos
suficientes, deber recabar informacin sobre: dnde se puede practicar los
distintos deportes sugeridos; qu material se necesita; necesidad de un
aprendizaje previo, qu costes tienen, entre otros.
Para cada una de las alternativas por separado, haremos una lista de todas
las ventajas y desventajas que comporta. Seguidamente, daremos una
puntuacin de 0 a 10 a cada ventaja y a cada inconveniente en funcin de su
importancia, teniendo en cuenta que: 0 es nada importante y el 10 significa
que es esencial o muy importante. Finalmente, una vez puntuada cada
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ventaja y cada inconveniente en esa escala, se suman los nmeros dados a
todas las ventajas por un lado y todos los inconvenientes por otro. Si el
resultado es positivo es que tiene ms ventajas o ests son ms importantes
que los inconvenientes.
Alternativas Ventajas Puntuacin Desventajas Puntuacin
Alternativa 1 - - - -
Alternativa 2 - - - -
Alternativa 3 - - - -
4. Elegir la mejor alternativa posible. Una vez que se ha pensado en las
alternativas disponibles y en las consecuencias de cada una de ellas, habr
que escoger la ms positiva o adecuada.
Una vez que se han valorado las distintas alternativas, hay que compararlas
entre s, escoger la que ms nos satisfaga. Como normal general, aquella que
tenga ms ventajas que inconvenientes, o si utilizamos el procedimiento
matemtico, aquella alternativa que tiene el nmero positivo ms alto.
Clculos Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
Total ventajas
Total de Inconvenientes
Resultado total
(ventajas - inconvenientes)
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A veces la mejor alternativa no es ninguna de las propuestas, sino que surge
como combinacin de varias de las propuestas.
5. Aplicar la alternativa escogida y comprobar si los resultados son
satisfactorios. Una vez elegida, deberemos responsabilizarnos de la decisin
tomada y ponerla en prctica. Adems, debemos preocuparnos por evaluar
los resultados, con lo que podremos cambiar aquellos aspectos de la situacin
que todava no son satisfactorios y adems podremos aprender de nuestra
experiencia.
Habilidad para auto corregirse.
El talento, la pericia o la aptitud para reparar quitar o rectificar los errores o
inexactitudes que uno mismo genera durante un proceso o actividad.
Proceso de autocorreccin
o Percatarse o identificar posible error.
o Buscar posible solucin o mejora.
o Aplicar solucin.
Comunicacin abierta
Se encuentra en la confianza. sta crece con el tiempo y se basa en que los
miembros de un equipo, a nivel individual adquieran y mantengan compromisos y
se muestren vulnerables ante los dems. De esta forma se van creando lazos ms
estrechos entre los miembros y se fomenta la comunicacin abierta y honesta entre.
Comunicacin indirecta
Es la que utiliza intermediarios, mediadores que superan la distancia espacio-
temporal.
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Conseguir un alto nivel de compromiso significa que el profesional se preocupa
profundamente por su trabajo, que siente que es parte de un equipo, que cree en
la visin y que aporta todas sus fortalezas para alcanzarla. Para lograrlo los
directivos deben promover un ambiente y una cultura en la que sus profesionales
sientan que la organizacin en la que prestan sus servicios se preocupa por ellos,
valora su trabajo, tiene sus intereses en mente y les acepta como parte de un
equipo integral.
MIEMBROS INTERDEPENDIENTES
Un miembro es un individuo que forma parte de un conjunto o comunidad.
Interdependencia
El trmino interdependencia permite designar la dependencia recproca, es decir,
mutua, que existe entre dos cuestiones, variables, personas, pases entre otros.
La interdependencia implicar una situacin en la cual las variables y las
personas, son mutuamente responsables y comparten principios que ambos
suscriben. Dentro de un determinado equipo de trabajo estas son las personas que
sobresalen por si solas en si ellas tienen su trabajo especfico ya que son proactivos.
DIVERSIDAD
Alguna vez te preguntaste qu es lo que nos hace diferentes a cada uno de
nosotros? O es que acaso todos somos iguales? sta es una de las preguntas que
ms impacto tiene en nuestra sociedad, ya que a dnde quiera que volteemos
vemos personas diferentes a nosotros, y no nicamente en el fsico, sino que
tambin en sus aspectos psicolgicos. Bien dice la frase, cada cabeza es un
mundo y si eso es cierto, imagnate lo complicado que es para una empresa
manejar a personas tan diferentes para llegar a una meta en comn.
Primero que nada, debemos definir qu es la diversidad. ste concepto se refiere
a las diferencias entre las personas debido a su edad, sexo, raza, religin,
orientacin sexual, etnicidad, antecedentes socioeconmicos, educacin,
experiencia, apariencia fsica, capacidades y discapacidades, o cualquier otra
caracterstica que se distinga entre personas. La diversidad ocupa una importante
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cuestin tica ya que entre personas se busca la igualdad de oportunidad y los ser
tratados de manera justa.
Se dice que cundo se trabaja bien con la diversidad, los equipos de trabajo
resultan efectivos y dan un ejemplo de buena administracin que toda compaa
busca en un entorno de trabajo. Pero puedes preguntarte cul es el problema de
la diversidad? Por qu no todos la aceptan? Bueno, esto es lo complicado de la
diversidad y es que, an en pleno siglo XXI las personas siguen guindose por los
estereotipos y las discriminaciones hacia personas diferentes a ellas.
Relaciones externas efectivas
El mayor error dentro de los equipos es la creencia que para trabajar y
comunicarse deben que ser amigos, pero eso es falso ya que no hay algo que los
mantenga verdaderamente unidos como equipo, para un equipo las habilidades,
experiencias, conocimientos, etc. son muy importantes para la divisin de las tareas
que se tienen contempladas, otro punto a favor seria las diferencias del equipo, el
gnero, origen, personalidad ya que este equipo puede ser ms brillante
colectivamente y pueden generar soluciones creativas satisfactoriamente. En los
equipos debe de haber una relacin slida que los puntos esenciales para ello son:
Otro punto importante dentro del equipo es una comunicacin efectiva, ya que si
la comunicacin es floja las tareas se realizarn ms lento y se tendr prdida de
tiempo efectivo la cual es muy perjudicial en un proyecto, la mejor comunicacin
para llevar a cabo tareas rpidas son:
1. La comunicacin debe ser rpida
2. El mensaje debe que ser muy claro
3. La informacin debe que ser precisa
Esos tres puntos es una caracterstica muy comn entre los equipos de alto
rendimiento.
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Equipos de alto rendimiento trabajando con confianza y
conciencia
Los equipos con mejores resultados se rigen por la confianza y conciencia La
confianza es la que hace posible nuestras relaciones personales y comerciales, y
nos afecta tanto en el quehacer diario como en nuestra proyeccin a largo plazo, es
la que permite cambiar amenazas por oportunidades, resolver dificultades
eficientemente, y lograr un alto desempeo.
La confianza es clave en un equipo ya que asegura que aunque se puedan dar
acciones aparentemente contrarias a los intereses individuales, estas decisiones no
sern juzgadas como transgresiones o agresiones sino como una bsqueda del bien
comn que incluye el individual, que lo tiene en cuenta y que finalmente se
equilibrar con ste.
En ausencia del nivel mnimo de confianza, una negociacin no puede progresar
incluso aunque ambas partes consideren un potencial acuerdo como beneficioso.
o Los EAR (Equipos de Alto Rendimiento) se rigen por la confianza y la
corresponsabilidad entre sus miembros.
o En un equipo todos confan en sus compaeros y sus acciones estn
dirigidas a generar un mayor grado de confianza La conciencia en un
equipo
La conciencia en un equipo
La conciencia de un grupo significa sentirse parte de este para crear un buen
ambiente de trabajo. Para llegar a la conciencia de un grupo es necesario que exista
una complicidad entre los individuos, un tipo de conciencia que les haga sentir el
impulso a la creacin colectiva, a la necesidad de pasar desde el objetivo de yo al
objetivo del nosotros, trabajan juntos y por ello se necesitan unos a los otros. Los
integrantes deben hacer algo que sea provechoso para otros, sin esperar
reconocimiento por ello, no debemos esperar a que se nos pida hacer un trabajo,
es intentar hacer lo mejor de nosotros, con una intencin pura y eliminar nuestros
motivos egocntricos en la accin.
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La colaboracin depende del nivel de madures que un grupo tiene en trminos
de conciencia de s mismo (Gmez & Heriberto, 2001).
BIBLIOGRAFA
Campora, C. W. (Julio de 2012). UNIVERSIDAD DE CARABOBO. Obtenido de
http://mriuc.bc.uc.edu.ve/bitstream/handle/123456789/933/C.Wanda.pdf?se
quence=1
Esquivel, K. (14 de Junio de 2012). Ensayos para la Maestra de Administracin de
Proyectos. Obtenido de Formacin de Equipos de Alto Desempeo:
http://cesquivel74.blogspot.mx/2012/06/formacion-de-equipos-de-alto-
desempeno.html
Gmez, M. A., & Heriberto, A. R. (2001). Acerca del trabajo en grupos o equipos.
Obtenido de http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol11_6_03/aci10603.htm
Marcuello, G. A. (2017). LA TOMA DE DECISIONES. . Obtenido de Un mtodo para
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Sarmiento, V. I. (Diciembre de 2011). Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo
. Obtenido de Escuela Superior Huejutla:
https://www.uaeh.edu.mx/docencia/P_Presentaciones/huejutla/administraci
on/temas/clima_laboral.pdf
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