PRIMER CORTE

EXMEN: INTROD. A LA ADMIN

1. ADMINISTRACION
(LATN: ADMINISTRATIONE AD= direccin / MINISTRARE= obediencia): Servicio y subordinacin

PUEDE DEFINIRSE COMO CIENCIA, ARTE, O TECNICA:

Luther Gulick: CIENCIA Disciplina que busca entender sistemticamente por qu y cmo los hombres trabajan juntos
para alcanzar objetivos y hacer que estos sistemas cooperativos sean ms tiles para la humanidad. | Podra ser concebida
como una ciencia que estudia a las empresas con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolucin,
crecimiento y conducta.

Henry M.Boettinger: ARTE: Una manera de poner orden en el caos. La admin, la pintura y la poesa requiere tres
componentes: la visin del artista, el conocimiento del oficio y la comunicacin eficaz.

J. D. Mooney: TCNICA Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro
conocimiento de la naturaleza humana.

Edgar Scein: PROFESIN

LA ADMIN NO ES UNA CIENCIA EXACTA, SINO UNA CIENCIA SOCIAL

-AUTORES CIENCIA: Koontz Harold, Cyryl Odonnel, Jos A. Fernndez

-AUTORES ARTE: Valladares Rivera, J.D Mooney, Koontz Harold, Henry M. Boettinger
-AUTORES TCNICA: J.D Mooney, Peterson and Plowman
CINCO FUNCIONES ADMINISTRATIVAS: Planeacin, organizacin, integracin, direccin y control.

TECNICAS AUXILIARES DE LA ADMINISTRACION

-CIENCIAS SOCIALES: Ciencias que estudian el comportamiento del hombre en la sociedad y sus formas de organizacin.

-PSICOLOGA: Aporta bases tcnicas para el establecimiento de los adecuadas relaciones humanas.

-DERECHO: Esta disciplina delimita la accin de la administracin de tal manera que no afecte a los derechos de los terceros.

-ECONOMA: Aporta datos a la administracin; como la disponibilidad de materia prima, situacin de mercado, mercado del
trabajo...

-CIENCIAS EXACTAS: Son aquellas que solo admiten hechos rigurosamente demostrables.

-MATEMTICAS: Modelos probabilsticos, sistemas abstractos, estadsticas, etc.

-DISCIPLINAS TECNICAS: Su carcter es ms prctico que terico.

-INGENIERIA INDUSTRIAL: Se interrelacionan y se ha hecho valiosas aportaciones entre s.

-CONTABILIDAD: Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros de la empresa.

ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL CONCEPTO DE ADMINISTRACIN

-OBJETIVO: La administracin siempre est enfocada en lograr fines, metas o resultados.

-EFICIENCIA: Consiste en lograr los objetivos con la menor cantidad de recursos posibles (materiales y tiempo).
-EFICACIA: Es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o anhelado, sin importar la cantidad de recursos
empleados.

-GRUPO SOCIAL: Para que la administracin exista, es necesario que se de dentro de un grupo social.

-COORDINACIN DE LOS RECURSOS: Sistematizar y analizar los diferentes recursos necesarios para lograr los fines
comunitarios.

-PRODUCTIVIDAD: Es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un bien o servicio, es decir, producir
ms con los mismos recursos, en trminos de eficiencia y eficacia.

CREADOR DE LOS TERMINOS EFICIENCIA Y EFICACIA y creador de los Gerentes objetivos: PETER DRUCKER

DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA

EFICIENCIA EFICACIA

Enfocada en lograr un objetivo, Lograr los objetivos sin

en un menor tiempo con mayor importar los errores y recursos
calidad. Se centra en no involucrados
errores

Hacer las cosas correctamente Hacer las cosas correctamente

para la gerencia para todos

Cuida de los recursos Optimiza la utilizacin

Reduce costos Aumenta ganancias

Del pasado al presente Del futuro al presente

Saber luchar Ganar la guerra

Se desempea en las Se desempea en las

actividades rutinarias actividades no programadas

Es inferior Es superior

CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN:

-Universalidad: La administracin existe en cualquier grupo social y puede aplicarse en cualquier empresa.

-Valor instrumental: Busca la obtencin de resultados. Finalidad prctica.

-Unidad temporal: Todas las partes existen simultneamente, no se dan aisladamente.

-Amplitud de ejercicio: Se aplica a todos los niveles/subsistemas de una empresa.

-Especificidad: Tiene caractersticas propias que le proporciona su carcter especfico.

-Interdisciplinariedad: Es afin a todas las ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

-Flexibilidad: Se adapta a las necesidades propias de cada grupo social.

-Intangibilidad: No es palpable | -Unidad jerrquica: Respeta los niveles de autoridad

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN: Es universal | Simplifica el trabajo | Logra mayor efectividad a los

esfuerzos/recursos humanos | Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del medio | Genera empleos | Ayuda a
la adaptacin de los cambios | Ayuda a obtener mejor personal, equipos, materiales, dinero y relaciones humanas |
Proporciona previsin y creatividad | Contribuye al bienestar de la comunidad.

TIPOS DE GERENTES

SEGN LA POSICIN JERRQUICA:

Gerentes de primera lnea: Encargados de supervisar el trabajo de otras personas de un nivel inferior en una
determinada empresa. | No cuentan con la autoridad para supervisar a otros gerentes. | Realizan su trabajo en corto
tiempo. TAMBIN LLAMADOS: Supervisores, Coordinadores, Jefes de Produccin, Jefes de Dpto.

Gerentes medios: Administran las actividades llevadas a cabo por los gerentes de primera lnea, y en ciertas
ocasiones de los empleados operacionales. | Su funcin principal es dirigir aquellas conductas encaminadas a la
 realizacin de polticas propias de una empresa y proyectar las ideas de la Alta Gerencia. TAMBIN LLAMADOS:
Decanos, Directores.

Alta Gerencia: Se conforma por un pequeo nmero de individuos. | Su objetivo principal es la administracin de la
empresa como tal. | Las personas que integran esta instituyen determinadas polticas vinculadas con las operaciones
a realizar y establecen las directivas relacionadas con la interaccin de la empresa con su entorno. | Realizan sus
actividades a largo plazo. TAMBIEN LLAMADOS: Gerente estratgico.

SEGN LAS ACTIVIDADES QUE REALIZAN:

Gerentes generales: Se encarga de planificar, organizar, dirigir, controlar, coordinar, analizar, calcular y deducir el
trabajo de la empresa, adems de contratar al personal adecuado, efectuando esto durante la jornada de trabajo.

Gerentes funcionales: Tienen la responsabilidad de organizar una sola rea funcional de la empresa, por ejemplo,
el rea de produccin.

GERENCIA MODERNA:

Gerente patrimonial: Est en relacin directa con el capital. Parte negativa: Una vez que muere un pilar de esta
organizacin, la empresa se tambalea (FAMILIA).

Gerente poltico: Es aquel que se encuentra en el cargo por pertenecer al partido de turno.

Gerente por objetivo: Creado por Peter Drucker, se dedica a organizar para facilitar relaciones interpersonales y
toma de decisiones.

ROLES GERENCIALES SEGN HENRY MINTZBERG (10 roles) | LIBRO: Naturaleza del trabajo directivo.

1. Interpersonales:

Cabeza visible / Jefe de autoridad: Imagen dentro y fuera de la empresa, obligado a realizar deberes rutinarios de
ndole legal o social.

Lder: Motivador y orientador.

Enlace: Se encarga de enlazar la empresa con el exterior, manteniendo una red de contactos.

2. Informativo: Se encargan de recibir y procesar la informacin

Monitor/supervisor: Busca y recibe la informacin interna y externa.

Difusor: Transmite la informacin a empleados.

Portavoz/Vocero: Transcribe informacin a gente de afuera sobre los planes de la organizacin.

3. Decisorios:

Emprendedor: Busca oportunidades y soluciones en la organizacin.

rbitro/Manejador de conflictos: Soluciona problemas y conflictos en los que se vea involucrada la empresa.

Distribuidor de recursos: Es responsable de la asignacin de todos los recursos dentro de la organizacin.

Negociador: Es el responsable de representar a la organizacin en las principales negociaciones con los clientes.

HABILIDADES O DESTREZAS DE LOS GERENTES SEGN ROBERT KATZ (3 habilidades)

- Habilidades de un administrador eficaz (LIBRO DE ROBERT KATZ).

-HABILIDADES TCNICAS: Capacidad de utilizar las herramientas, procedimientos y tcnicas de una disciplina
especializada. | Involucra el conocimiento y exp. | Se obtiene mediante la educacin formal y la experiencia personal.

-HABILIDADES HUMANAS: Es la capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de la organizacin.
| Se obtiene mediante las aptitudes y el autoconocimiento.

-HABILIDADES CONCEPTUALES: Se trata de la creatividad del gerente y su formulacin de ideas. | Se obtiene mediante la
creatividad, diseo y capacidad.

Segn el nivel del gerente:

-Altos niveles gerenciales: se hacen ms importantes las habilidades conceptuales, para poder ver a la organizacin como
un todo; planificar, etc.

-Niveles ms bajos: tienen mucha importancia las habilidades tcnicas.

PROCESO ADMINISTRATIVO

Conjunto de fases, pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad. | Es la administracin en accin.

LYNDALL URWICK: Divide a la empresa en 2 fases:

FASE MECNICA O ESTRUCTURAL: Es la parte terica de la admn., en la que se establece lo que debe de
hacerse; se dirige siempre hacia el futuro. Se divide en: Previsin, Plantacin y e.

FASE DINMICA: se refiere a cmo manejar la organizacin. Se divide en: Control, Direccin y Integracin.

Todas las metas deben cuantificarse, si no, no hay controles.

PROCESO ADMIN EFECTIVO:

-LA PLANEACION Determinar objetivos

-LA ORGANIZACIN Distribuir el trabajo y establecer las relaciones necesarias.

-LA EJECUCIN Para llevar a cabo las tareas prescritas con entusiasmo.

-EL CONTROL Para que las actividades se realicen de acuerdo a los planes.

DIVISIN DEL TRABAJO:

-Organizacin: Establecer el proyecto siguiendo un orden.

-Jerarquizacin: Establecer el nivel de mando

-Departamentalizacin: Divisin por departamentos / consecuencia de la escuela clsica: Fayol y Taylor.

-Distribucin de cargo: Todos los cargos, desde el gerente hasta el obrero.

MODELOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

1. Henry Fayol (1886) 5 elementos: Previsin | Organizacin | Direccin | Coordinacin | Control.

2. George Terry (1956) 4 elementos: Planeacin | Organizacin | Ejecucin | Control

3. Harold Koontz (1955) 5 elementos: Planeacin | Organizacin | Integracin | Direccin | Control. Sigue
siendo vigente en la actualidad.

4. Lyndall Urwick (1943): 6 elementos: Previsin | Planeacin | Organizacin | Comando | Coordinacin |

Control seguidor de Henry Fayol

EMPRESA: MISIN, VISIN, PRESUPUESTOS, PROCEDIMIENTOS Y ESTRATEGIAS

Visin: Enunciado que describe el estado en el que se aspira etar en el futuro. Provee direccin y el futuro de la
organizacin.

Misin: Definicin amplia del propsito de la organizacin y la descripcin del negocio al que se dedica la
empresa.

Presupuestos: Cuantificacin monetaria y recursos necesarios para lograr los objetivos.

Procedimientos: Secuencia cronolgica de las acciones requeridas, que detallan la forma exacta en la cual la
actividad debe llevarse a cabo.

Estrategias: conjunto de acciones que alinean las metas y objetivos de una organizacin.

________________________________________________________________________________________________
___________

2. LOS SUMERIOS El pueblo de las cabezas negras.

 Fueron los habitantes de la regin histrica de oriente medio Sumeria, entre la planicie aluviales de los ros
Eufrates y Tigris. | Esta civilizacin se desarroll entre los aos 8000 y 3000 A.C. | Considerada la cuna de la civilizacin. |
Sus territorios pertenecen actualmente a Irak, en el continente asitico. | Eran una sociedad jerrquica y estratificada
(AMADOR)

Org social: Rey Sacerdotes y jefes militares comerciantes y artesanos especializados Artesanos y campesinos
Esclavos (naci como medida humana y no econmica, eran enemigos a quienes se les haba perdonado la muerte).

Ciudades de los sumerios (nombre actual en rabe):

1.Eridu (Tell Abu Shahrain) | 2.Bad-tibira (probablemente Tell al-Madain) | 3.Larsa (Tell as-Senkereh) | 4.Sippar (Tell Abu
Habbah) | 5.Shuruppak (Tell Fara)

PATRIA DE ABRAHAM: UR

Principales aportes de los sumerios:

-La rueda: Encontrada por los arquelogos. (data al 4to milenio A.C).

-Astronoma: Primeros astrnomos y astrlogos | Definieron movimientos de la luna | Inventaron los doce signos del
zodiaco | Precisaron la duracin del ao en 365 das y 6 horas, con 12 meses | Conocan la organizacin del sistema solar,
alegando que la tierra era esfrica.

-Proverbios: Los inventaron. | Gastemos si estamos condenados a morir, ahorremos si esperamos larga vida

-Matemticas: Crearon una teora de nmeros, la divisin sexagesimal y el lgebra | Aportes a la geometra | Usaban un
sistema numrico de base 60(1hora 60min, 1min 60 seg) | Sumar, restar, multiplicar y dividir | Circunferencia 360 | Sistema
de numeracin posicional

-Construccin y regado: Canales de regado para mantener las tierras frtiles tras los desbordes de los ros.

-Edificaciones: Las ms importantes son las Zigurats, que eran templos.

-Democracia: Realizaron la primera votacin 2000 aos antes que los griegos. Usaron tablas de arcilla, ya que no exista el
papel. Elegan a quien deba regirlos hasta 2700 a.c, donde inici la nobleza.

-Finanzas: Las inventaron. Usaban el mtodo del trueque | -La cerveza y el vino

-Escritura: Pictogramas sobre tablas de arcilla desde 4000 a.c | ESCRITURA CUNEIFORME. (para registrar cuentas)

-Conceptos religiosos: Creacin del mundo, separacin de aguas primordiales, la formacin del hombre con arcilla, ideas
del paraso, diluvio universal y resurreccin de los muertos

-Contabilidad: (3100 3500 a.c) Tenan un sistema contable exacto, donde registraban todas las transacciones realizadas,
los sacerdotes eran los encargados de recoger los tributos.

-Medicina: Fueron los primeros en tener farmacias, organizaban los medicamentos naturales con etiquetas. | Practicaron la
ciruga ocular | Fundaron la escuela de medicina.

-La previsin: Almacenaban productos cuando haba sobre produccin. | -Ley: Tenan juicios, organizaron tribunales.

3. BABILONIA Y CDIGO DE HAMMURABI

2000 1800 A.C, sucesores de los sumerios. Babilonia estaba compuesto por doce ciudades aproximadamente,
rodeadas de pueblos y aldeas. | Cabeza de estructura poltica: el Rey: monarca absoluto. (ejerca el poder legislativo, judicial
y ejecutivo.)

-Ley y justicia: Conceptos fundamentales en su estilo de vida. | Administrados por los tribunales (entre uno y cuatro jueces
cada uno) | Alcaldes/ancianos: se encargaban de la administracin local; estos formaban un tribunal, donde los jueces no
podan revocar sus decisiones, aunque podan apelar ante el rey.

-Escritura: Cuneiforme, desarrollada por los sumerios. | -Orden social: Hombres libres Hombres semilibres Esclavos.

-Rey Hammurabi: Primer jurista y abogado de la humanidad | Seal que las mujeres que trabajaban en industrias deban
ser pagadas con alimentos como sueldo. | Principio del salario mnimo y no delegacin de autoridad

-Nabuconodosor II: El gran. Construy los jardines flotantes de Babilonia para Amyitis, su esposa, para que no extraara
su pas de origen que era fresco y montaoso. | -Ley de Talin: Ojo por ojo, diente por diente. | -Aport: Control de
produccin, pagos incentivos de salario en fbricas textiles, uso del color para controlar la entrada de hilo de cada semana.

-Principal aporte: EL CODIGO HAMMURABI

 Primer conjunto de leyes con pensamiento administrativo, tallado en un bloque de basalto de unos 2,50 metros de
altura por 1,90 metros de base y colocado en el templo de Sippar. | Objeto: Homogeneizar el reino de Hammurabi.
Actualmente se encuentra en el museo de Louvre en Pars | Jean-Vincent Scheil: tradujo el cdigo al francs.

-Estructura: columnas horizontales en escritura cuneiforme: 16 columnas en el anverso y 28 en el reverso. . 5:

Salario | Penal | Mercantil | Responsabilidad de Hechos | Derecho de la mujer

-BASICAMENTE: En este se denota la ley del salario para incentivar al trabajador | el control deba ser registrado | la
responsabilidad no poda ser transferida, | aspectos relacionados a la compra- venta de animales | casas, construccin de
casas, esclavos y sus derechos, cantidad de pago | honro y respeto a la mujer | el robo, homicidios, muerte y lesiones | la
actividad agrcola, | el dao a la propiedad | los derechos en el matrimonio | los derechos de los menores.

CHINA: LA ADMINISTRACION ANTIGUA

CONFUCIO/KUNG T-SE: Padre de la china ancestral. / Maestro Kong / Kung-tse / El gran sabio

Nace en Cheli, Shang-tung 551 a.C. Muere en Chfu 479 a.C a los 73 aos.

Filsofo, terico social, sabio, educador de pensadores y fundador de un sistema tico que lleva su nombre. Naci
en el seno de una familia campesina, trabaj en los graneros estadales. Mostr gran inclinacin por los libros antiguos.
Desempe una alta posicin como funcionario del estado de Lu, en la actual provincia de Shang-tung. Por una intriga poltica
peregrin durante trece aos de una corte a otra, intentando persuadir a los monarcas de que adoptaran sus ideas sobre la
justicia y la convivencia en armona.

-Busca la armona que debe existir entre el hombre y la sociedad. | -Tuvo buena educacin | -Su padre muri cuando
tena 3 aos y dej a la familia en la pobreza | -Imparti clases a contados apstoles | -Puso reglas rigurosas para la
administracin | -Objetivo para Confucio: no es la salvacin, sino la sabidura y el autoconocimiento. | -Cre el sistema
tico. | -Fue Ministro, y esto provoca dentro del estado Lu un gran cambio: Disminuy todo lo referente al hurto, robo,
asesinatos.

-Discpulos: 3.000 discpulos que llevaba en su enseanza. | Ms cercanos: Zi Gong | Zas Wo | Zi Zia | Zi Lu | Yan Huai | Zi
Si (Nieto de Confucio, educado por Mencius).

Tres caractersticas que se destacan en la filosofa confuciana: 1. Alentar a los padres a invertir tiempo/dinero en la
educacin de sus hijos. | 2. Promover el ahorro | 3. Estimular la obediencia a la autoridad.

Reglas De Confucio: -Imparcialidad en el gobierno | -Desenvolverse prudentemente/sin individualismo | -Eliminacin del

favoritismo | Aplicar normas ticas en la labor poltica y gobierno | -Formacin de un espritu gobernante | -Anlisis del
desempeo de los gobiernos | Fomentar la propiedad mercantil de la poblacin |-Respetuoso con el adversario.

Filosofa: Confucianismo
Es fundamentalmente tica. La esencia de sus enseanzas se condensa en la buena conducta en la vida, el buen
gobierno del Estado (caridad, justicia, y respeto a la jerarqua), el cuidado de la tradicin, el estudio y la meditacin.

Las mximas virtudes son del hombre, segn Confucio, son: la tolerancia, la bondad, la benevolencia, el amor al prjimo
y el respeto a los mayores y antepasados.

Principales deberes de todo hombre de gobierno segn Confucio:

-Amar al pueblo, renovarlo moralmente y procurarle los medios necesarios para la vida cotidiana.

-Cultivar la virtud personal y tender sin cesar a la perfeccin.

-Tener en cuenta las dos clases de inclinacin propias del hombre: CARNE (peligrosas) | RAZN (Sutiles/fciles de
perder).

-Practicar los deberes de las cinco relaciones sociales: 1. Entre gobernador y ministro. | 2. Entre padre e hijo. | 3. Entre
marido y mujer. | 4. Entre hermano mayor y hermano menor. | 5. Entre amigos.

Publicaciones: 6 publicaciones: Libro de las mutaciones | Libro de los ritos | Libro de las odas | Anales de primaveras y
otoos | Libro de la Historia | Libro de la Msica. | 4 publicaciones del confucianismo: Gran Saber | Doctrina de la mediana
| Analectas de Confucio | Mencio.

-Jesuta Mateo Ricci: Introdujo el pensamiento de Confucio a Europa y latiniz el nombre de Confucio.

CONSTITUCION DE CHOW

Escrita alrededor de 1100 a.C. proporcion descripciones especficas de trabajo para todos los servidores pblicos
del emperador, desde el Primer Ministro hasta el ms humilde sirviente de la casa.
Poderes que deba manejar el Primer Ministro: 1. Rango que controla su distincin | 2. Emolumento que controla su riqueza
| 3. Favor que controla su fortuna | 4. Estipulacin que controla su conducta | 5. Cuidado que controla sus mercedes | 6.
Confiscacin que controla su desamparo | 7. Remocin que controla sus fallos | 8. Muerte que controla sus abusos.

Mtodos del rey para gobernar el pas: 1. Ritos y cultos | 2. Reglamentos y normas | 3. Remocin y nombramientos | 4.
Remuneracin y rango | 5. Impuestos y tributos | 6. Ceremonias y costumbres | 7. Penas y premios | 8. Cultivos y otros
empleos.

Regulaciones para regir los diferente departamentos del gobierno: 1. Organizaron | 2. Funciones | 3. Relaciones | 4.
Procedimiento | 5. Formalidades | 6. Control | 7. Lo punitivo. | 8. Contabilidad

-FUNCIONES: Definir correctamente nos ahorra trabajo y se es ms productivo.

-COOPERACIN: Es indispensable para mostrar ptimos resultados.

-PROCESOS EFICIENTES: Si el proceso es bueno el resultado ser mejor.

-FORMALIDAD DE ELEMENTOS HUMANOS: Deben de esta bien formalizados para un desempeo optimo y obtener
mejores resultados.

-PERSONAL PTIMO PARA EL GOBIERNO: No se debe escatimar en el personal mejor capacitado ya que es el que dar
mejores secuelas.

-SANCIONES: Es la manera ms lgica de y natural de corregir los errores.

AJUSTES PARA VALORAR LA ADMINISTRACIN: Servir para saber cmo est funcionando la administracin llevada
hasta ese momento.

SUN TZU Padre de la estrategia militar.

Naci a fines del perodo Primaveras y Otoos de China (722-481 a. C.) y estuvo activo como general y estratega, sirviendo
al rey Hel de Wu a partir del ao 512 a. C. Tuvo una exitosa carrera militar y que escribi El arte de la guerra sobre la base
de su probada experiencia. TRABAJ PARA EL REY WU

El arte de la guerra: Dividido en 13 captulos Tratado militar ms antiguo del undo

Escrito por Sun Tzu. Caracterizado por la constante lucha entre 7 naciones. | Filosofa de la guerra para ganar batallas |
Considerado una obra maestra sobre la estrategia militar | Sobrevivi a la quema de libros en el siglo II a.c. | Utiliza un lenguaje
que puede ser inusual en un texto occidental sobre guerra y estrategia. | | Los hallazgos arqueolgicos han demostrado que
haba alcanzado su forma actual ya a inicios de la dinasta Han (206 220 d. C.).

CONSEJOS BSICOS: Sabotear al enemigo | Atacar puntos dbiles | Planteamiento de planeacin, direccin y organizacin
| Si los mandos no son claros, el general es culpable | Cuando el general es dbil/sin autoridad, extrema desorganizacin ser
resultado.

5 FACTORES INICIO A UNA GUERRA: 1. Doctrina | 2, Tiempo | 3. Terreno | 4. Mando | 5. Disciplina

CAPITULOS: 1. APROXIMACIONES | 2. LA DIRECCIN DE LA GUERRA | 3. ESTRATEGIA OFENSIVA | 4.

DISPOSICIONES | 5. ENERGIA | 6. PUNTOS DBILES Y PUNTOS FUERTES | 7. MANIOBRAS | 8. LAS NUEVE
VARIABLES | 9. MARCHAS | 10. EL TERRENO | 11. LAS NUEVE CLASES DE TERRENO | 12. EL ATAQUE POR EL
FUEGO | 13. UTILIZACIN DE LOS AGENTES SECRETOS.

Legado:

-En EEU, es ejemplo de libros que debe tener cada unidad individual, y los oficiales de personal estn obligados a preparar
trabajos breves para que sean ledos. | -Boinas verdes

-Son aplicadas por el estado chino y sus lderes en la creacin de estrategias.

-Joseph Marie Amiot: Tradujo y difundi el trabajo de Sun-Tzu en en Europa.

MENCIUS

Mencio, El segundo Gran Sabio. Literalmente "Maestro Meng"; nace en 370 a. C. y muere en 289 a. C. Fue un filsofo chino,
el ms eminente seguidor del confucianismo, el ms famoso despus de Confucio. Discpulo del nieto de Confucio ZiSi.

Obra: Mengzi. En esta defiende que el hombre es bueno por naturaleza y debe poder desarrollar una conducta razonable y
recta.
Cuatro sentimientos naturales que le orientan hacia el buen camino: 1. El sentimiento de compasin | 2. El sentimiento
de vergenza | 3. El sentimiento de respeto y modestia | 4. El sentimiento de lo que est bien y mal. // El gobierno sabio es
aqul que se preocupa por el bienestar de su pueblo.

-Escribi e indic la necesidad del sistema, metodologa y modelos para una eficiente administracin en 500 a.c

-Un negocio que trinufa sin un sistema NO existe, todos los negocios deben usar un sistema. | -Rechaz rotundamente la
guerra que no fuera defensiva.

-Viaj a travs de reinos que luchaban entre s para dar a conocer sus ideas a los prncipes, sin xito. Decepcionado, se retir
a meditar, ensear y escribir

-Argumentaba que es aceptable que los sbditos depongan/asesinen al gobernante que ignora las necesidades de la gente.
| Sealaba que NO existe guerra justa

-Mencio intent influir en los gobernantes de su tiempo para que creasen las condiciones ms favorables para el desarrollo
de las personas.

LOS HEBREOS (1200 a. C.)

Pequeo pueblo de pastores y agricultores, han ejercido una gran influencia en la historia de la humanidad, principalmente
debido a la biblia y a la creencia en un solo Dios. | Estaban organizados bajo el mando del ms anciano, llamado patriarca. |
Se organizaron en monarquas | Primer pueblo en establecer el monotesmo (Jehov).

-Ubicacin Geogrfica: Los hebreos, pueblo de nmades semitas, aparecieron en el Asia Anterior alrededor del siglo XIII
a.C. Estos se asentaron en la zona de Palestina, al sur de Fenicia. 2 Reinos: Israel (Norte) y Judn (Sur). | Esta regin se
llam primitivamente el pas de Canan porque sus primitivos pobladores fueron los cananeos. 1eros hebreos: Semitas
Cananeos | 2dos hebreos: filisteos.

-Sociedad: Estaba ntimamente relacionada con su religin. | Ncleo: Familia - Patriarcal. (PRINCIPIO DE LIDERAZGO:
Padre de la familia es figura principal). | Fueron esclavos del Imperio Egipcio antes de llegar a su territorio.

Existan los esclavos; que se obtenan por compra o por ser prisioneros de guerra; no se trataban con crueldad. Se
dedicaban a la agricultura, ganadera y textil.

-Organizacin poltica: 12 tribus, representada c/u por un hijo de Jacob | Cuando eran atacados por enemigos, las tribus
aceptaban a un nico jefe, llamado JUEZ (generalmente un caudillo).

-Primer rey: Saul, venci a los filisteos y floreci al Estado, su gobierno era acompaado por un Consejo de Ancianos.

-Moiss: Salvado de las aguas | PADRE DEL JUDASMO . Naci en el siglo XII a.c en una familia hebrea de la tribu Lev,
su madre lo ech al Nilo en una cesta de mimbre para darle la oportunidad de salvarse (El faran haba decretado la muerte
de todos los varones hebreos). | Liber a los israelitas de la esclavitud de Egipto y los condujo durante 40 aos a travs del
desierto a la tierra de Canan. | Dio muerte a un capataz egipcio que maltrataba a un esclavo hebreo, y se vio obligado a huir
y exiliarse en el pas de Madin; all ayud a las hijas del sacerdote Jetro y permaneci durante 40 aos, casndose con
Sfora. | Trabajo duro con mucha f para agradar a Yavh. | Convirti a los judos en el nico pueblo que adoraba a un solo
Dios. | No pudo llegar a palestina. Muri a los 120 aos, y fue llorado por su pueblo durante 30 das y 30 noches.

xodo: Segundo libro de la biblia. Narra la esclavitud de los hebreos en el antiguo Egipto y su liberacin a travs de
Moiss, quien los condujo a la tierra prometida. | Aarn: Lo ayud a planear la retirada masiva hacia Palestina.
Profetas que criticaban a los hebreos pblicamente: Isaas; Jeremas; Amos, Oseas y Miqueas; Sofonas, Nahm
y Habacuc.
7 lderes hebreos: Moiss, Jacob, Abraham, Isaac, Sal, David, Salomn.
Patriarcas hebreos: Abraham, Isaac, Jacob. (Los doce hijos de Jacob/Israel).
Dieron origen a 3 grandes religiones: Judasmo, cristianismo, islamismo.
Abraham: Padre de muchas naciones Padre de los creyentes.

Aportes: A la administracin:

-Principios de liderazgo: Escalar: Pide escala jerrquica | Excepcin: Debe prestar importancia a los temas importantes.

-Tcnicas de delegacin de autoridad: 1. Delegar tarea completa | 2. Delegar a persona adecuada | 3. Delegar autoridad y
responsabilidad | 4. Proporcionar informacin adecuada | 5. Mantener retroalimentacin | 6. Evaluar rendimiento | 7. Mientras
ms grande la organizacin, ms se presenta el orden jerrquico.

- Primera normatividad documentada en la historia: Autores de los 10 mandamientos bblicos del Antiguo testamento.

-Planeacin a largo plazo | -Leyes morales, agrcolas, sanitarias y de aspectos religiosos bien definidos.

INDIA (3000 a.c)

 Desarrollada en torno al ro Indo, actualmente Pakistn y la zona noreste de la Repblica de India.

APORTES:

-Matemtica: Sistema decimal, Concepto del cero, lgebra en sus inicios.

-Medicina: Primeros apuntes dedicados a la medicina humana y veterinaria (heridas, fertilidad, reglas higinicas, flegmonas
y abcesos, los ojos, la nariz, los odos, medicina interna, enfermedades mentales, pediatra, ginecologa, antdotos, geriatra
y los afrodisacos. | Fabricaron la primera prtesis. | Llamaban a la medicina Ayur veda que significa Ciencia de la
longevidad/la vida.

-Desarrollaron instrucciones claras para el desempeo de tareas (STAFF), unidad de mando y unidad de direccin.

BRAHMAH KAUTYLIA

Chanakia/Kautilia: EL MAQUIAVELO DE LA INDIA Fue un brahmn y escritor hinduista indio. | Consejero y ministro de
Chandragupta, el fundador de la Dinasta mauria, y causante de su ascenso al poder. | Kautilia: falso, engaoso, deshonesto,
astuto, maquiavlico.

-Fue un poltico sutil y excelente estratega. Su planteamiento es que el objetivo de la poltica debe ser convertir al rey en el
centro de un crculo de estados, segn la teora de que el vecino fronterizo de un pas es el enemigo natural, mientras que el
estado vecino de ste es aliado natural del primero.

Obra: -Artha-shastra: uno de los ms importantes tratados polticos de la antigedad sobre teora del estado.

-Sugiri medios de empleo tales como: seduccin, el uso secreto de armas y el veneno para obtener ganancias polticas.

-Nitisashtra: Ensear la forma ideal de la vida. Aparte de poltica y religin, tena inters en la economa.

-Fue el pionero en el campo de la economa como ciencia. Escribi acerca de este tema un milenio antes de la poca.

-Sistema econmico propuesto: Centralista y autocrtico, tratando al individuo con extraordinario escepticismo y
desconfianza.

EGIPTO

Se caracterizaban por ser una civilizacin muy bien desarrollada y cuya administracin se aplicaba de manera eficiente en
todos los mbitos sociales. | -Escriba: ayudante del faran

-ECONOMA: Compleja y jerarquizada a modo de burocracia, con una gran comunicacin externa martima y
fluvial, siempre manejada desde el corazn del gobierno central. | Administraban el personal pblico. | Todas sus tierras
estaban registradas en lo que emula las oficinas de catastro actuales.

-Visires: Comisionados por el faran para registrar cuentas y elaborar los balances de ingresos y gastos (CONTADORES
ACTUALES).

-Teora de la burocracia: La usaron segn Max Webber, ya que esta se basaba en una forma de organizacin humana.

-Cuidado y embellecimiento de su cuerpo: Era una de las mayores preocupaciones de los egipcios, y se valieron de
artificios altamente delicados. | Unguentos, aceites, perfumes, pelucas, etc.

APORTES: A la administracin:

-Comercio exterior: Basaban su economa en el ro Nilo que desembocaba en el mar mediterrneo. Tambin les provea
agua potable, inundaciones que favorecan la agricultura por sus regados. | Su economa se basaba principalmente en la
agricultura y ganadera.

-Sistema de administracin casi completamente estatal: con alto grado de centralizacin

-Desarrollo de formas industriales: Panadera, explotacin de canteras, albaera, minera, alfarera y carpintera.

-Todo el gobierno lo encabezaba un faran (seor de la tierra y sus habitantes)

-Descripcin de los cargos

-Trabajo organizado, inspecciones, descentralizacin en la organizacin, uso de consultora de STAFF, necesidad

de rdenes escritas, manejo de personal y recursos.

-Generales: Lograron adelantos cientficos y tcnicos.

-Arquitectura: Desarrollo de las ciudades con aporte como el uso del arco y las columnas y la construccin de
pirmides/templos.
-Calendario: Crearon un calendario de 365 das, en 12 meses lunares de 30 das, dividiendo cada da en 24 horas;
establecido en el movimiento del sol.
-Medicina: Conocimientos mdicos y quirrgicos, debido a sus tcnicas de embalsamamiento.
-Escritura: Elaboraron dos tipos de escritura, jeroglfica y demtica

-Creacin del papel: usando la planta del papiro.

-Matemtica: Crearon la llamada posicin falsa que fue la base de lo actualmente conocido como mtodo algebraico.
Tambin el sistema decimal, las frmulas complejas, superficies de tringulos, trapecios y cuadrados, conocieron el PI.

FILOSOFOS GRIEGOS
SCRATES (470-399 a. C.): Padre de la tica Primer moralista de la antigedad - Yo slo s que no s nada.

Nace en Atenas el ao 470 a. C. y muere en el 399 a. C. | Hijo de Sofronisco y Fainarate. | Recibi educacin tradicional:
literatura, msica y gimnasia. | Se familiariz con la dialctica y la retrica de los sofistas.

-Jenofonte lo describe como SANTURRN | -Invent la cicuta y muri por ella. | Cre la mayutica, arte de hacer parir
a la mente.| -Busca alcanzar lo universal. | -Deca que escuchaba la voz de un ngel. | -Inmortalidad del alma.

-Primera esposa: Jantipa (familia noble). | -Segunda esposa: Mirto (hija del famoso Arstides.)

-Irona socrtica: Interrogaba a la gente asumiendo postura de ignorancia para luego resaltar la incongruencia de sus
afirmaciones.

-Daimon socrtico: voz interna que le deca a Scrates que hacer y no hacer

-La sabidura de Scrates consista en revisar los conocimientos que se tienen y a partir de ah construir conocimientos ms
slidos.

-Fue juzgado y declarado culpable: 399 a. C. | Acusado por MELETO (poeta) y ANITO. | Muri a los 70 aos por
envenenamiento por cicuta | Motivo: no reconocer a los dioses atenienses/corromper a la juventud.

-Tras su muerte surgen: Escuelas socrticas | Academia Platnica | Menores | 2 de moral | 2 de dialctica. .

-Tuvo gran influencia en el pensamiento occidental. | -Obediente con las leyes de Atenas, pero evitaba la poltica. Se dedic
a la filosofa.

PUBLICACIONES: -No escribi ninguna obra. Se conoce por medio de cuatro fuentes:

Dilogos de Platn | -Escritos de Jenofonte en que lo menciona | Comedia de Aristfanes | Menciones de Aristteles en sus
obras.

PLATN (Arstocles): Padre de la filosofa acadmica - La msica es para el alma lo que la gimnasia para el cuerpo.

Nace en Atenas en 427 a.C, muere en 347 a. C. en el seno de una familia aristocrtica ateniense. | Era hijo de Aristn(escultor)
y una partera.

-Funda la Academia: 387 a.C | Dur en marcha ms de novecientos aos | Aristteles estudi all, se conocieron y fueron
amigos durante 20 aos aprox. | En la entrada de la Academia se lea: No entre nadie que no sepa geometra.

-Ense en la Academia sobre: filosofa poltica, tica, psicologa, antropologa filosfica, epistemologa, gnoseologa,
metafsica, cosmogona, etc.

-Viaj a Siracusa, Sicilia: 2 veces, para poner en prctica su proyecto, fracas y tuvo escapar corriendo peligro su vida
debido a las persecuciones por parte de sus opositores.

-Platn: Apodo que le puso su profesor de gimnasia y que se traduce como aquel que tiene anchas espaldas. Su nombre
verdadero fue Aristocles.

-Conoci a Scrates: A los 20 aos: Se convirti en uno de los miembros ms cercanos del crculo socrtico hasta que en
399, Scrates fue condenado a pena de muerte. | Sus sentimientos fueron tan intensos que no fue capaz de soportar ser
testigo de la muerte real del ms justo de los hombres que conoci.

-Muere en: 347 a. C., a los 80/81 aos | Sus ltimos aos los dedic a impartir enseanzas en la Academia de su ciudad
natal.

PUBLICACIONES: La Repblica
-Cuatro etapas: -Dilogos socrticos | -poca de transicin |-poca de madurez | -Dilogo de vejez

-Filosofa poltica: el Estado ideal: Su Estado estar basado en una necesidad tica de justicia.

Artesanos o labradores: apetito del alma. | Guerreros o guardianes: aventureros y fuertes; espritu del alma. |
Gobernantes o filsofos: inteligentes, racionales; razn del alma.

-Ciudad ideal: Descrita en La Repblica.

Categoras de los diferentes estados en un orden de mejor a peor (segn Platn): Aristocracia | Timocracia | Oligarqua
| Democracia | Tirana (Degeneracin de la Repblica).

ARISTTELES: Padre fundador de la lgica y de la biologa Creador de la lgica

-Nace en 384 a. C, muere en 322 a. C. | Poltico, filsofo, lgico y cientfico de la Antigua Grecia. | Hijo de Nicmaco:
Mdico del rey Amintas III de Macedonia.

-Discpulo de: Platn. | -Maestro de: Alejandro Magno en el Reino de Macedonia.

-Considera la esclavitud es correcta para aquellos nacidos para obedecer.

APORTES:

-Escribi 200 tratados aprox, de los cuales solo se conocen 31: Lgica, metafsica, filosofa de la ciencia, tica, filosofa
poltica, esttica, retrica, fsica, astronoma y biologa.

-Formul la teora de la generacin espontnea, el principio de no contradiccin, las nociones de categora, sustancia, acto,
potencia y primer motor inmvil.

-Funda el LICEO: 335 a.C; tras la muerte del padre de Alejandro Magno | Ense all hasta un ao antes de su muerte. |
Las clases eran pblicas y gratuitas

-Construy un sistema filosfico propio: Admita la existencia de sustancias separadas e inmviles y someti a crtica la
teora de las Ideas de su maestro Platn.

-Divide la parte racional en 2: el intelecto y la voluntad.

-Dos clases de virtudes: virtudes ticas (adquiridas a travs de la costumbre o el hbito) y virtudes dianoticas
(corresponden con la parte racional del hombre).

-Expuso la Teora clsica de las formas de gobierno: Fue retomada por diversos autores en los siglos siguientes.

Publicaciones:

tica Nicomquea | Potica | Metafsica | Poltica (se contempla la forma de gobierno) | Fsica | Retrica | De Anima | Tpicos
| Organn (CONJUNTO DE OBRAS LGICAS) | Acerca de la generacin y la Corrupcin | Partes de los animales | Etc.

FILSOFOS FRANCESES
RENE DESCARTES: Padre de la geometra analtica - Padre/fundador de la filosofa moderna.

Nace en La Haye el 31/12/1586 - Muere en Estocolmo el 11/02/1650 | Filsofo, matemtico y fsico francs.

-Familia de baja nobleza: Padre: Joachim Descartes, Consejero en el Parlamento de Bretaa. | Su padre le llamaba
Pequeo filsofo.

-Ingres a la Universidad de Poitiers para estudiar derecho y medicina. Para 1616 cuenta con los grados de bachiller y
licenciado en Derecho. | -Ense filosofa: a la Reina Cristina de Suecia.

-Cre el mecanicismo (Fsica) y la geometra analtica (Matemtica). | -Realiz las coordenadas cartesianas

-Afirmaciones: el conocimiento debe basarse en la unidad de principios. | La diversidad de opiniones de los ms doctos es
una muestra de inseguridad en el saber. | Las ciencias toman sus principios de la filosofa. | El desacuerdo en la filosofa
influye en la validez de las ciencias. | La duda metdica tiene una vigencia limitada en el tiempo. | La duda metdica tambin
pone en cuestin la existencia de otras mentes.

-Mtodo cartesiano: dividido en 4 partes: sntesis, anlisis, verificacin y numeracin. (Aparecen las reglas)
Sus restos fueron exhumados y cambiados de lugar, actualmente se encuentran en la Iglesia de Saint-Germain-des-Prs. Se
crea que haba muerto de neumona, pero luego se confirm envenenamiento.

En 1935 se llam, en su honor, Descartes a un crter lunar. | -Hizo famoso el clebre principio cogito ergo sum, ("pienso,
luego existo").

Publicaciones

Tratado de la luz y El hombre | Discurso del mtodo para dirigir bien la razn y hallar la verdad en las ciencias | Ensayos
cientficos: La Geometra, Diptrica y Los meteoros. | Meditaciones metafsicas | Principios de filosofa | Pasiones del alma

FRANCIS BACON Uno de los padres del empirismo - Fundador de la lgica moderna

Nace el 22/01/1561 - muere el 9/07/1626 | Clebre filsofo, poltico, abogado y escritor. | Sus obras y pensamientos ejercieron
una influencia decisiva en el desarrollo del mtodo cientfico.

-Ingres en el Trinity College de Cambridge, institucin en la que curs estudios hasta 1576.

-Estudios en: Derecho, literatura y diplomacia | -Cargos: procurador general en 1613 - canciller de Inglaterra en 1618. | -
Acusado de corrupcin y maltrato a subordinados: 1621. |-Consejero extraordinario de la corona (reina) desde 1587. | -Se
interes por la estructura de la organizacin social. | -Analiz los efectos de la balanza de comercio | -Fue encarcelado en la
torre de Londres. | -Muri en Londres en 1626, debido a una neumona.

Aportes:

-Se propuso ante todo reorganizar el mtodo de estudio cientfico. | -Previ el helicptero, el avin, submarinos, en su libro
NUEVA ATLNTIDA. | -Quera destruir el pensamiento de Aristteles

-LGICA: Mtodo experimental inductivo. | -Mantena que haba que abandonar todos los prejuicios/actitudes preconcebidas.

-Cre el gnero ensaystico en ingls: Ensayos sobre moral y poltica, (1597).

Publicaciones: 3 categoras: filosfica, literaria y poltica. | Ms prominentes: El avance del saber (1605) | Novum Organum
(para destruir el pensamiento de Aristteles) (1620) | Nueva Atlntida (1627) (publicada despus de su muerte).

IGLESIA CATLICA
Tiene como cabeza al PAPA - "Su Santidad". El primer papa fue Pedro. PAPA ACTUAL: Argentino Jorge Mario Bergoglio,
Francisco. | Se releva la autoridad a los ejecutivos incompetentes.

Tiene su sede principal en Roma, donde se encuentra la Sede Apostlica.

"Iglesia": Primera comunidad de los que crean en Cristo. En ella, Dios "convoca" a su pueblo desde todos las partes de la
tierra.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:

-Organizacin jerrquica: clero: dividido en obispos, presbteros y diconos.

-El gobierno de la Iglesia catlica reside en los obispos, a quienes ayudan los sacerdotes.

-Los obispos: se encargan de cada dicesis.

-Los cardenales: ayudan al Papa.

-El Papa: es electo por el Colegio de Cardenales, reunido en cnclave.

-El concilio ecumnico: asamblea de todos los obispos del mundo presidida por el Papa, es convocado cuando hay que
tomar las decisiones ms importantes, en materia de fe y de moral.

-La iglesia catlica NO acepta el lucro y el comercio como una actividad honesta. | Disciplina: Requisito indispensable para
cualquier org.

PRINCIPALES EXPONENTES: MAX WEBER | BENJAMIN FRANKLIN | MARTIN LUTERO.

INFLUENCIA:
-ORGANIZACIN CENTRALIZADA: Cuenta con una organizacin jerrquica tan simple y eficiente, que su enorme
organizacin mundial puede operar satisfactoriamente bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: el Papa.

LOS CAMERALISTAS
Corriente del mercantilismo, existi en Alemania (siglos XVII y XVIII). | Movimiento poltico emprendido por los funcionarios
pblicos germanos para conocer, instrumentar y sostener la afirmacin del Estado absolutista frente a otras entidades
polticas. | Percibida como el antecesor de los estudios modernos de administracin pblica. | Formaron gremio

-El concepto lleg a ser considerado una disciplina. An se usa "Kameralwissenschaft ": "Administracin del Estado"

REPRESENTANTES: Johann Mathias Puechberg | Johann Heinrich Gottlob von Justi | Cesare Beccaria.

-Alcanz su esplendor en 1580: Trataron de mejorar los sistemas administrativos usados en esa poca.

-Escuela cameralista: Respuesta de las tcnicas al servicio de la monarqua absoluta, que demandaba eficiente prctica
administrativa para mejorar la marcha de los asuntos reales. | Lleg a constituir el esquema educativo de los funcionarios
pblicos alemanes, especialmente los de altos grados.

CARACTERSTICAS/EVOLUCIN DEL CAMERALISMO:

-Mejor los sistemas administrativos (Rusia y Austria) | -Empez como una poltica para fortalecer las finanzas reales.

-Desarroll sistemas que permitieran la recaudacin efectiva de impuestos y tributos, etc.

-Se implement como disciplina casi acadmica, con estudios formales.

APORTES DE LOS CAMERALISTAS A LA ADMINISTRACIN:

1. Divisin de poderes (legistlativo, ejecutivo, judicial). | 2. nfasis en la seleccin y adiestramiento del personal.
3.Especializacin de funciones y el establecimiento de controles administrativos.
4.Especializacin de la funcin. | 5. Control en el gobierno.
6. Expedicin de procesos legales. | 7. Simplificacin de procesos administrativos.

ORGANIZACIN MILITAR
Influyo en el desarrollo de las teoras de la administracin. | General ms autcrata de la historia militar: Napolen

APORTES:

1. Organizacin lneal | 2. Principio de unidad de mando | 3. Escala jerrquica | 4. Delegacin de autoridades | 5. PRINCIPIO
DE DIRECCION: todo soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de l y lo que debe hacer. | 6. Org lnea staff:
Oficiales de lnea y de asesora trabajaban independientemente.

Karl Von Clausewitz: Padre del pensamiento estratgico - Nace el 01/07/17801 - muere el 16/11/1831. | Militar prusiano,
uno de los ms influyentes historiadores y tericos de la ciencia militar moderna.

-Uso de algunas palabras antes restringidas al uso militar. | -Guerra: continuacin de la poltica por otros medio. | -
Disciplina: requisito bsico para una buena organizacin.

PUBLICACIONES:

De la guerra: Obra de ciencia militar. | Administrar los ejrcitos en tiempos de guerra. | 8 volmenes: anlisis sobre los
conflictos armados, desde su planteamiento hasta su ejecucin. (Comentarios sobre tctica, estrategia e incluso filosofa.)

REVOLUCIN INDUSTRIAL
Proceso de transformacin econmica, social y tecnolgica que inici en la segunda mitad del siglo XVIII en el Reino Unido,
y se extendi unas dcadas despus a gran parte de Europa occidental y Norteamrica, concluyendo entre 1820 y 1840.

-Trmino: Acuado por Arnold Toynbee para referirse al desarrollo econmico britnico entre 1760 y 1840.

-Protagonistas: obreros y burguesa. | Desaparecen talleres artesanales y se centraliza la produccin, originando fbricas.

Surgi la especializacin y la produccin en serie. | -Nacen nuevas clases sociales; ms importante proletariado
(trabajador y campesino).

-Se caracterizaba por la explotacin inhumana del trabajador (horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores
peligrosas, etc.)
APORTES

-Desarrollo de la idea de progreso. | -En Occidente se inici una era de confianza en la capacidad creadora del hombre y
en el crecimiento sin lmites.

-Aceleracin del crecimiento econmico; profunda transformacin en la organizacin de la produccin y en la sociedad.

-Innovaciones tecnolgicas que constituyen una estructura | -Grandes transformaciones sociales que tienen un carcter
estructural. | -Cambio en el sistema econmico mundial.

ETAPAS DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL SEGN EDWARD MCNALL BURNS:

PRIMERA ETAPA: Era de carbn y el hierro. La economa basada en el trabajo manual fue reemplazada por otra dominada
por la industria y la manufactura.

SEGUNDA ETAPA: Acero y electricidad | Petrleo y electricidad. Inici con la mquina de vapor.

ECONOMISTAS LIBERALES
ADAM SMITH Padre del liberalismo econmico Fundador de la escuela de la economa clsica

-Nace en 1723 en UK - muere en 1790. | Economista y filsofo escocs, uno de los mayores exponentes de la economa
clsica. | Conocido por sus teoras del liberalismo econmico.

-Defenda el acceso inmediato a un mundo exterior independiente de la conciencia.

-Crea que el fundamento de la accin moral se basaba en sentimientos universales, propios de los seres humanos.

-Forj una gran amistad con David Hume en 1750; este muere en 1799, motivo por que publica la Carta a William Strahan
a modo de obituario.

-Fue secuestrado por los gitanos | -2 clases sociales en el trabajo: activos y excedentes/parados. | -Consider los derechos
humanos inalienables. |

APORTES:

-La riqueza de un pas se basa en el trabajo de sus habitantes. | -Analiz la ley del valor y enunci la problemtica de la
divisin de clases.

-Ctedra de Lgica y Filosofa MorBal - Universidad de Glasgow (1751-1754) | Director de Aduana de Edimburgo (1778-
1787) | Rector Honorfico de la Universidad de Glasgow (1787-1789).

Publicaciones: La riqueza de las naciones (1776) (Primer estudio completo y sistemtico del liberalismo econmico) |
Carta a William Strahan | Teora de los sentimientos morales

JAMES MILL Creador del radicalismo filosfico Uno de los representantes del individualismo utilitarista.

Estudi en la Universidad de Edimburgo. | Historiador, economista y psiclogo escocs.

APORTES:

-Fundador de la economa clsica: junto con David Ricardo y John Stuart Mill.

-Fundador de la Universidad de Londres: 1825 | Radicalismo filosfico: Sistema de pensamiento basado en las
enseanzas de David Ricardo. | Individualismo utilitarista: Bsqueda del inters propio/felicidad; regulando el ilimitado
deseo de propiedad privada.

-Editor: El Journal Literario | -Cooper en un peridico llamado El Filantropista; junto a William Allen.

-Formul la teora del fondo de salarios. | -Propuso la creacin de impuestos sobre las rentas de la tierra como medida
redistributiva. | -Argumenta que los intereses de los gobernantes deben coincidir con los de los gobernados.

-Cambi la manera de gobernar La India Britnica: Nunca visit la colonia India, apoyndose slo en material documentado
y archivos que compil en su trabajo. | -Estableci el oro como reserva legal

Publicaciones: Historia de la India Britnica (1818) | Anlisis de los fenmenos de la mente humana

DAVID RICARDO Padre de la macroeconoma Principal fundador de la Teora cuantitativa del dinero Padre de la
teora econmica Padre del neoliberalismo/supracapitalismo Primer economista profesional.
Economista ingls de origen judo sefard-portugus | Miembro del Pensamiento clsico econmico - Uno de los ms
influyentes. | -Obtuvo su fortuna en la Bolsa de Londres, posteriormente se convirti en terrateniente.

-James Mill le anim a escribir su concepcin terica del sistema econmico y a que se involucrara en la poltica activa.

APORTES:

-Pionero de la macroeconoma moderna: Anlisis de la relacin entre beneficios y salarios

-Primera Ley de los rendimientos decrecientes. | -Miembro del Parlamento; 1819; retuvo el cargo hasta su muerte.

-Defendi la libre circulacin de los productos agrcolas y enunci la ley de bronce de los salarios.

-Escribi sobre el General Francisco de Miranda y la libertad de la prensa.

LA LEY DE BRONCE DE LOS SALARIOS: El salario se reduce a lo estrictamente necesario que permita al obrero subsistir y
reproducirse | Si el salario sube ms de lo necesario: la poblacin aumentar y al haber mayor oferta de trabajo, los salarios bajarn | Si
los salarios son inferiores a lo necesario: la poblacin disminuir, provocando con ello una escasez de mano de obra y por consiguiente
un aumento en los salarios.

Publicaciones: Principios de economa poltica y tributacin | The high Price of Bullion.

SAMUEL PHILLIPS NEWMAN

Economista de la Universidad de Harvard | Tutor privado, profesor, director de la Escuela Westfiel Normal, y autor de libros
de texto de retrica y de la Economa Poltica.

APORTES:

-Destac su visin de la automatizacin en el trabajo. | -Consideraba la total sustitucin del hombre por la mquina,
imposible.

-CUALIDADES DE UN ADMINISTRADOR:

1. Capacidad de previsiones y clculos: planes estn bien fundarnentados.

2. Perseverancia y constancia: al ejecutar sus planes.
3. Discrecin y decisin de carcter: entender y dirigir los esfuerzos de los dems.
4. Conocimiento: del mundo en general y de la empresa, para poder dirigir algunos ramos de la produccin.

-FUNCIN DEL ADMINISTRADOR: Planificar, disponer y dirigir los diferentes procesos de produccin.

-PUBLICACIONES: Elements of Political Economy (1835).

THOMAS ROBERT MALTHUS Fundador de la economa poltica en Inglaterra. - Padre de la demografa Primer
acadmico de Economa.

Economista burgus, sacerdote, perteneciente a la clase terrateniente e idelogo de la clase feudal. | Discpulo de Adam
Smith. | THOMAS CARLYLE: Llam a la ECONOMA=Ciencia lgubre tras leer los ensayos de Malthus.

-APORTES:

-Apoyaba las hambrunas, epidemias y guerras: para disminuir la poblacin, sobre todo a los ms pobres.

-Sostena que el crecimiento demogrfico es mayor que el de los medios de subsistencia.

-Inglaterra elimin los subsidios: por su influencia.

-Formacin del club de Economa Poltica: 1821, David R. y James Mill. | -Club de la Real Sociedad de Estadsticas:
1834.

-El alimento ms barato deba ser el pan, pues sacia el apetito sin aportar demasiados nutrientes al organismo de los
marginados. | -Solidario con los terratenientes de la nobleza; es natural que haya otros ciudadanos que pasen necesidades

-Publicaciones: Naturaleza y progreso de las rentas (1815) | Ley del pobre (1817) | Ensayos sobre el principio de la poblacin.

JOHN STUART MILL Fundador de la economa clsica

Hijo de James Mill. | Filsofo, poltico y economista ingls representante de la escuela econmica clsica y terico
del utilitarismo. | -Apoy las clases menos privilegiadas, la igualdad de derechos para la mujer, el control de natalidad | -Se
opuso al machismo y esclavismo | Estuvo preso en su juventud.

APORTES:
-Limitacin de la herencia, cooperacin obrera, promocin de la pequea propiedad campesina. | -Concepto de control:
orientado a evitar hurtos en la empresa | -Propiedad privada: Derecho que no debe ser considerdo absoluto.

-Fondos destinados a salario fijos: Fuerza de trabajo/tasa salarial fija. | -Propuso reformas al parlamento ingls y al
sistema electoral | -Horario de trabajo: Legislado y limitado, para que no defiendan el inters general.

-Defensa de la emancipacin de la mujer: Una de sus condiciones para ser candidato a Westminister fue poder batallar
por el derecho al voto femenino.

PUBLICACIONES: SISTEMA DE LGICA (1843) | PRINCIPIOS DE ECONOMA POLTICA (1848) | CIVILIZACIN (1836)

PIONEROS INDUSTRIALES
ROBERT OWEN Padre del cooperativismo Era socialista.

Pensador, escritor del cooperativismo y activista del primer socialismo britnico. | Trabaj desde los 10 aos.

-Educacin liberal/solidaria: Mejor instrumento para acabar la delincuencia y poner bases para un futuro de
justicia/igualdad.

-Sistema econmico basado en la cooperativa.

-Compr la comunidad de Harmony, en Indiana: para convertirla en una nueva ciudad utpica llamada New Harmony.

-Atac instituciones: la familia, la religin, la herencia, etc: pensaba que limitaban la libertad del ser humano.

APORTES:

-Elev salarios | -Sent bases de una seguridad social mutualista | -Proporcion condiciones dignas de vivienda, sanidad y
educacin. | -Mejor el trato hacia los trabajadores y le brind ms beneficios.

-Formacin de colonias comunistas: para remediar la miseria en Irlanda.

-Reduccin de la jornada laboral (14 a 10:30hrs). | Prohibi el trabajo a nios en fbricas menores de 10 aos.

-Fund una escuela infantil | -Abri un economato.

PUBLICACIONES: La Formacin del Carcter Humano (1814) | Una Nueva Visin de la Sociedad (1823) | El libro del nuevo
mundo moral (1826-1844)

MATHEW BOULTON Y JAMES WATT - Pioneros de la seguridad social.

Administradores de Soho Engineering Foundry, en UK(1796) | Watt: Direccin admin. | Boulton: Direccin comercial.

JAMES WATT: Muri soltero. | ltimos das en el Aston Hall | Fue educado en Winson, por el Reverendo Henry Pickering. |
Su padre era incapaz de encontrar una escuela mejor.

Mathew Robinson Boulton: Lder en la discusin de la reforma liberal y los puntos de vista de Adam Smith y se convirti en
secretario de la Sociedad en 1790.

APORTES:

-Sus hijos instalaron la primera fbrica para la manufactura de mquinas.

-Construyeron una instalacin de manufactura integrada que se adelant mucho a su poca.

-Sistema de control de costos: Disminuir el desperdicio y mejorar la productividad.

-Tcnicas administrativas an vigentes: investigacin de mercados y pronsticos, planeacin aplicada a la disponibilidad

de las mquinas para la asignacin de trabajo, planeacin y fijacin de estndares de produccin.

-Programas de entrenamiento para obreros y ejecutivos: Remuneracin y estudio de trabajo por resultados |
Bonificaciones navideas, los seguros para empleados y la utilizacin de auditora.

-Aprendices de su firma eran nios pobres/hurfanos: entrenables en obreros calificados. | No contrataban a los hijos de
los seores como aprendices, por que estaran "fuera de lugar" entre los nios ms pobres.

HENRY FORD Apstol de la produccin en masa - Hombre del camino Padre del automvil
Fundador y nico propietario de la compaa Ford Motor Company | Padre de las cadenas de produccin modernas
utilizadas para la produccin en masa. | 100.000 personas asistieron a su funeral. | Obtuvo 161 patentes registradas en EEUU.

-1890: Invent su primer coche El cuadriciclo. | -1913: Ford Motor Company introduce la lnea de montaje en movimiento.

-1918: Aspiro a ser BUS Senador. | -1922: Compr la Lincoln Motor Company

-1926: Tena 88 fbricas, 150.000 empleados y fabricaba 2.000.000 de vehculos al ao.

-Fantico del Rolls Royce: Mi ford estaba siento atendido, por lo que se produjo en la segunda mejor opcin. | -Nazi,
fantico de Adolf Hitler (Tena una foto de l en su escritorio). |- De adolescente reparaba relojes. | -Su coche venci al
poseedor del rcord mundial en una carrera, Alexander Winton.

-Amigo de Thomas Edison. | -Compaero de David Buick en un trabajo de aprendiz.

-Hijo: Edsel Ford (irlands) | Bisnieto: William Clay Ford Jr (Director General de Ford Motor Company 2002-2005).

-Fortuna personal: entre 500 y 700 millones de dlares.

APORTES:

-Da de trabajo: 5$ y jornada de 8 horas | -Colabor en el Movimiento de la Gran Paz. | -Se opuso a las organizaciones
laborales. | -Sistema de integracin vertical y horizontal. | -Estableci plan de ventas/asistencia tcnica de gran alcance que
revolucion la estrategia comercial de la poca.

3 PRINCIPIOS:

-Principio de intensificacin: Disminuir el tiempo de produccin mediante el empleo inmediato de equipos/materia prima y
la rpida colocacin del producto en el mercado.

-Principio de economicidad: Reducir al mnimo el volumen de existencias de materia prima en transformacin, | Vender todo
rpido para pagar salarios y materia prima antes de que se venza el plazo.

-Principio de productividad: Aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo periodo, mediante la
especializacin y lnea de montaje. | El obrero puede ganar ms, y el empresario puede lograr mayor produccin.

Publicaciones: Mi vida y el trabajo(1922) | Teora del taller.

HENRY VARNUM POOR

Abogado, periodista y analista financiero norteamericano. | Director y editor del American Railroad Journal | -Magnate de
los ferrocarriles | -Comisario de gobierno en la recin fundada Union Pacific Railroad.

APORTES:

-Advirti la necesidad del liderazgo para eliminar las rigideces de la organizacin formal.

-Principios: Comunicacin | Informacin | Organizacin.

-Administracin: Sistema estructural, organizacin comunicacional y liderazgo

-Fund HW Y HW POOR CO; Standard and Poors: Empresa de investigacin y anlisis financiero referencial.

Publicaciones: Historia de ferrocarriles y canales de los Estados Unidos.

HENRY ROBINSON TOWNE Creador del ingeniero como economista

Ingeniero mecnico y administrador norteamericano, conocido por sistematizar el manejo. | Presidente de YALE & TOWNE
(compaa manufacturera): durante 48 aos.

APORTES:

-Importancia del intercambio de ideas entre administradores. | -Administracin de taller y de ingeniera son igual de importantes

-Propuso creacin de la SOCIEDAD NORTEAMERICANA DE INGENIEROS: Donde Taylor expuso ideas.

-Estudio de costos por proceso: dpto. por dpto. | -Utilidades de la empresa divididas al 50% entre empresa y trabajador.

-Administracin como ciencia: con su propia literatura, revistas y asociaciones.

Publicaciones: El ingeniero como economista

 CHARLES BABBAGE Padre de las computadoras e impresoras modernas.

Inventor, matemtico, filsofo, pensador, poseedor de una profunda inteligencia e infinito talento. | -Estudi en la Universidad
de Cambridge. | -Su cerebro est en el museo de Londres.

-2 aficiones: Matemticas y lo sobrenatural. (Intent contactar al diablo de nio, crea en apariciones, etc).

-8 hijos en un perodo de 13 aos. | -Solo 3 sobrevivieron hasta la edad madura.

-Su padre muri en 1827, dejndole todos sus bienes; se convirti en un hombre muy rico. (Alrededor de 100,000 libras).

APORTES:

-1822: Construy la primera de sus mquinas, que poda sumar nmeros hasta de seis cifras (CALCULADORA).

-1823 - Mquina diferencial: Ms elaborada, provista de una impresora. (Aparato mecnico precursor de la comptadora)
| -Sistema de franqueo postal: Utilizado hoy en da. | -Divisin del trabajo: trabajo manual y trabajo intelectual

-Invent: Aparta vacas | Oftalmoscopio heliogrfico | Velocmetro

-Se interes por temas polticos/sociales | Inici una campaa para eliminar los organilleros/msicos callejeros de Londres.

-Fund la Sociedad Analtica. | -Tcnica de costos por procesos. | -Divisin de la produccin en procesos.

PUBLICACIONES: Economa de las mquinas y las manufacturas (1832) | El noveno tratado de Bridgewater (1837).

ADA LOVELACE: Cre la calculadora.

HENRY GANTT: Apstol de la paz industrial | Fue aconsejado por el Marxismo.

HENRY METCALFE

Capitn en el arsenal de Frankford, inventor y teorsta temprano. | Graduado en West Point (1868) en la Academia Militar.

APORTES:

-Mtodos de organizacin y control usados: Para entonces, eran despilfarradores e ineficientes.

-1873: Invent la revista desechable para pequeas armas. | -Propuso un sistema de autoridad nica basado en
comunicaciones lineales y descendientes.

-Propuso un sistema de control administrativo completo y exhaustivo; permaneci durante aos despus de marcharse.

-Toda la autoridad deba provenir de una sola fuente: con un flujo de informacin detallada respecto a gastos y logros.

PUBLICACIONES: The Cost of Manufactures and the Administration of Workshop | The shop order system of accounts.

ADMINISTRACIN CIENTFICA
Aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar
elevada eficiencia industrial. | Escuela iniciada: Comienzo del siglo XX por el ingeniero mecnico Frederick W. Taylor.

CARACTERSTICAS:

-Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. | -Aplicacin de mtodos cientficos al problema global.

-Empleados entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes. | -Cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin
entre la gerencia y los trabajadores.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA:

1. Principio de planeamiento: Sustituyen la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.

2. Principio de la preparacin/planeacin: Seleccionan cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y
prepararlos para producir ms y mejor.

3. Principio del control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas
establecidas y segn el plan previsto.
4. Principio de la ejecucin: Distribuir las esponsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

APRECIACIN CRTICA:
Deficiencias en cuanto a: Mentalidad/prejuicios de dirigentes y empleados. | -Falta de conocimientos slidos sobre asuntos
administrativos. | -Precaria experiencia industrial y empresarial.
Principales crticas efectuadas: 1. Mecanismo de la administracin cientfica | 2. Superespecializacin del operario | 3.
Visin microscpica del hombre | 4. Ausencia de comprobacin fsica | 5. Enfoque incompleto de la organizacin | 6.
Limitacin del campo de aplicacin | Etc.

REPRESENTANTES: Frederick Taylor | Henry Robinson Towne | Henry Lawrence Gantt | Frank Bulker Gilbreth

Diferencias

FREDERICK TAYLOR HENRY FAYOL

(ADMINISTRACIN CIENTFICA) (TEORA CLSICA)

ESTADOS UNIDOS FRANCIA

1. rea de trabajo industrial 1. rea de trabajo administrativa y de direccin general

2. Desarrolla un esquema de supervisin funcional 2.Formula un modelo primario de organigrama y profesiograma

3. Se bas ms en la produccin que en la administracin, 3.Pone en prctica un enfoque administrativo

olvidando los aspectos generales

4. Desarrolla la planificacin de todas las tareas, estableciendo 4.Desarrolla un modelo manual de procedimientos
normas y mtodos de operacin para las mismas

5. Ve el desarrollo desde una perspectiva de abajo: dndole 5.Descart el taylorismo, consideraba que era una prctica despiadada
ms importancia a la labor ejercida por el obrero dentro de la y de explotacin con las clase obrera. Crea que no se tena en cuenta
organizacin los estados emocionales de los trabajadores.

6. Le dio ms importancia al obrero dentro de la organizacin 6.Vea al obrero como una mquina

FRANK Y LILIAN GILBRETH

Frank Bunker Gilbreth; Defensor de la organizacin cientfica Padre del movimiento Padre del autor de Ms Barato
por Docena.

Lillian Moller Gilbreth: Una de las primeras mujeres ingenieras con doctorado Primera psicloga industrial- Primera
dama de la administracin | Psicloga estadounidense | Trabajos desarrollados: rea de ingeniera industrial. | Trabaj como
consultora para Roosevelt, John F. Kennedy y otros presidentes.

Ingenieros industriales | Expertos en eficiencia | Contribuyeron al estudio de la ingeniera industrial, en campos como el estudio
de movimientos y factores humanos. | Contratados por Edward Filene para aplicar mtodos de la administracin cientfica en
su empresa.

APORTES:

-COMBINARON UN MODELO NICO: Psicologa (Lillian) | Ingenieria (Frank) - Trabajo en el que incluye el factor humano.
-AGILIZARON EL TRABAJO: 150 a 350 ladrillos por hora.
-MODELO DE LABOR ADMINISTRATIVA: Proceso de trabajo.

-Importancia de: Uso de estadsticas la mejora continua | Psicologa en el trabajo.

-Therblig: 17 movimientos bsicos en la realizacin de las tareas.

HARRINGTON EMERSON - Sacerdote de la eficiencia.

Revolucion la Ingeniera Industrial. | Conocido por sus contribuciones a la administracin cientfica; desarroll un enfoque
que contrasta la eficiencia. | Habl 17 idiomas. | -Fue uno de los principales auxiliares de Taylor. | -Populariz la
administracin cientfica | -Formul los principios de rendimiento formulados

-12 principios de eficiencia: 1.- Objetivos claramente definidos | 2.- Sentido Comn | 3.- Consejo competente | 4.-
Disciplina | 5.- Trato justo | 6.- Registros fiables | 7.- Despacho | 8.- Estndares y guias | 9.- Condiciones estandarizadas |
10.- Operaciones estandarizadas | 11.- Instrucciones escritas de la prctica-estndar. | 12.- Recompensa a la eficiencia.
-Ofreci asesoras en: Mxico | Per | China

Publicaciones: Los doce principios de la eficiencia (1911). | El pensamiento de la naturaleza.

EDWARD A. FILENE Vendedor dealfileres

Hombre de negocios americano, empresario social y filntropo. | Conocido por construir la cadena de almacn grande
Filene | Tuvo un papel decisivo en la promocin de las uniones de crdito a travs de los Estados Unidos. | Su sueo
frustrado fue ir a Harvard, pq cuando le lleg la aceptacin, su padre decay. | Ofreci una descripcin honesta de su
mercanca | Ofreci a sus clientes la devolucin del dinero si no estaban satisfechos.

PUBLICACIONES: La salida: Un hombre de negocios mira al mundo. | A Merchant Surveys the New Deal

SEGUNDO CORTE
1. ANATOMISTAS Y FISIOLOGISTAS DE LA ADMINISTRACIN / TEORA CLSICA:
Fue desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. El enfoque de esta teora clsica es un enfoque
inverso al de la administracin cientfica. | Predominaba la atencin en la estructura organizacional, con los elementos y
principios generales de la administracin. Permita subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Fue una
corriente eminentemente terica y "administrativamente orientada". El nfasis en la estructura es su principal
caracterstica.

ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO: Estos remontan las consecuencias generadas por la revolucin industrial. 2 hechos:
Crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas | Necesidad de aumentar la eficiencia de las organizaciones.

HENRY FAYOL Creador de la escuela de jefes Padre de la teora clsica/admin moderna

(Estambul, 1841, Pars, 1925). Ingeniero de minas y terico de la administracin de empresas. Desempe el cargo de
ingeniero en las minas (gerente) de la Sociedad Annima Commentry Fourchambault, que se encontraba en quiebra, 25
aos despus era considerada una de las empresas ms importantes a nivel mundial.

APORTES A LA ADMINISTRACIN: Universalidad e importancia de la Administracin | Aprender a dirigir con flexibilidad |

AREAS FUNCIONALES BSICAS DE FAYOL (tcnica, comercial, financiera, contable, seguridad, administrativa) |
MODELO DEL PRINCIPIO ADMINISTRATIVO (Previsin organizacin direccin - coordinacin - control. | 14
PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN (UNIDAD DE MANDO AUTORIDAD - UNIDAD DE DIRECCIN
CENTRALIZACIN - SOBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL DISCIPLINA - DIVISIN DEL
TRABAJO ORDEN JERARQUA - JUSTA REMUNERACIN EQUIDAD ESTABILIDAD INICIATIVA -ESPIRIT DE
GRUPO) | PERFIL DEL ADMINISTRADOR (Cualidades: fsicas morales intelectuales generales - Conocimientos
especficos - Experiencia.) | Principio del orden

PUBLICACIONES: "Administracin Industrial y General" | "Principios de Administracin General"

REPRESENTANTES DE SU ESCUELA: Henry Fayol - James D. Mooney - Lyndall F. Urwick - Luther Gulick y otros.

James D. Mooney: Realiz un trabajo sobre la organizacin de la iglesia catlica.

DIFERENCIAS

FREDERICK TAYLOR HENRY FAYOL

(ADMINISTRACIN CIENTFICA): ESTADOS UNIDOS (TEORA CLSICA): FRANCIA

2. Su rea de trabajo es industrial 7. Su rea de trabajo es administrativa y de direccin

general

8. Desarrolla un esquema de supervisin funcional 2.Formula un modelo primario de organigrama y

profesiograma

9. Se bas ms en la produccin que en la 3.Pone en prctica un enfoque administrativo

administracin, olvidando los aspectos generales

10. Desarrolla la planificacin de todas las tareas, 4.Desarrolla un modelo manual de procedimientos
estableciendo normas y mtodos.

11. Le da ms importancia a la labor ejercida por el 12. Consideraba que el taylorismo era una prctica
obrero dentro de la organizacin despiadada y de explotacin hacia la clase obrera.

13. Le dio ms importancia al obrero dentro de la 6.Vea al obrero como una mquina
organizacin
 3. ORGANIZACIN FORMAL | ORGANIZACIN INFORMAL:
-ORGANIZACIN FORMAL: Es aquella basada en una divisin de trabajo racional y en la diferenciacin de los
participantes de acuerdo con los criterios establecidos por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin
planeada; la que est en el papel.

CARACTERSTICAS ORG FORMAL: 1. Bien definidas las normas y la regulacin | 2. Estructura arbitraria | 3. Objetivos y
polticas fijadas | 4. Status | 5. Limitacin de las actividades de la persona

TIPOS FORMALES DE ORGANIZACIN: Org Lineal | Org Funcional | Org Lnea-Staff | Org tipo Comit.

-ORGANIZACIN INFORMAL: Consiste en medios no oficiales, tiene lugar en la organizacin y fuera de ella, debido a que
los individuos se agrupan voluntariamente independientemente de la estructura.

CARACTERSTIAS ORG INFORMAL: 1. Patrones | 2. Dinmica y flexible | 3. Status | 4. Relacin de

cohesin/antagonismo | 5. Colaboracin espontnea | 6. Posibilidad de oposicin.

ORIGEN ORG INFORMAL: Tiene su origen en la necesidad del individuo de convivir con los dems seres humanos

VENTAJAS ORG INFORMAL: 1. Proporciona estabilidad a los grupos de trabajo | 2. Constituye un medio para contrarrestar
el poder | 3. Promueve relaciones cooperativas entre departamentos | 4. Estimula a los mandos que planifiquen de manera
ms cuidadosa.

DESVENTAJAS ORG. INFORMAL: 1. Promueve rumores indeseables | 2. Reduce la motivacin | 3. Facilita el conformismo
| 4. Promueve la resistencia al cambio.

DIFERENCIAS ORG. FORMAL y ORG. INFORMAL:

ORG FORMAL ORG INFORMAL

1. Establecida por directivos 1. Surge de manera espontanea

2. Marcada por la posicin jerarquica 2.Predominan relaciones de amistad, enemistad, etc

3. Persigue los intereses de la empresa 3.No tiene por que perseguirlos

4. ORGANIZACIN LINEAL | ORGANIZACIN FUNCIONAL:

-ORGANIZACIN LINEAL: Es aquella donde entre el superior y los subordinados existen lneas directas de autoridad.
Es una organizacin simple y de conformacin piramidal, donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su rea.

ORIGEN: Tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos
medievales.

GRFICO:

CARACTERSTICAS: 1. Autoridad lineal o nica | 2. Lneas formales de comunicacin | 3. Centralizacin en las

decisiones | 4. Aspecto piramidal.

VENTAJAS: 1. Es sencillo y claro | 2. Es til en la pequea empresa | 3. No hay conflicto de autoridad | 4. Se facilita la
rapidez de accin

DESVENTAJAS: 1. No hay flexibilidad para futuras expansiones | 2. Es difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos |
3. La autoridad lineal puede tornarse autocrtica | 4. Se carece de especializacin.

CAMPOS DE APLICACIN: 1. Org pequea que no requiere de especialistas | 2. Cuando la org est en sus etapas
iniciales | 3. Cuando las tareas realizadas son rutinarias y con raras alteraciones.

-ORGANIZACIN FUNCIONAL: Es aquella que determina la existencia de diversos supervisores, cada cual
especializado en determinadas reas. Esta no cumple con el principio de unidad de mando.
ORIGEN: Su creador fue Frederick Taylor, quien observ que la organizacin lineal no permita la especializacin; por
lo que propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre 8 especialistas.

GRFICO:

CARACTERSTICAS: 1. Autoridad dividida | 2. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados | 3. Lnea
directa de comunicacin | 4. Descentralizacin de las decisiones; se delegan a los rganos cargos especializados.

VENTAJAS: 1. Proporciona el mximo de especializacin. | 2. Permite la mejor supervisin tcnica posible. | 3.

Desarrolla la comunicacin directa sin intermediarios.

DESVENTAJAS: 1. Subordinacin mltiple: Cada subordinado responde ante muchos supervisores. | 2. Tendencia a la
competencia entre los especialistas. | 3. Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin.

CAMPOS DE APLICACIN: 1. Cuando la organizacin pequea tiene un equipo de especialistas bien compenetrado,
que informa a un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes.

5. ORGANIZACIN LINEA STAFF:

CONCEPTO: Es el resultado de la combinacin de la org lineal y la org funcional para tratar de aumentar las ventajas
de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada ORGANIZACIN JERRQUICA
CONSULTIVA.

GRFICO:

CARACTERSTICAS: 1. Coexisten rganos de lnea y de asesora | 2. Los rganos de lnea se caracterizan por la
autoridad lineal, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados.

VENTAJAS: 1. Asegura asesora especializada e innovadora | 2. Mantiene el principio de autoridad nica. | 2. Actividad
conjunta y coordinada de los rganos de lnea y de staff

DESVENTAJAS: 1. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle autoridad | 2. El asesor de staff
es un tcnico con preparacin profesional, y el hombre de lnea se forma en la prctica. | 3. Dado que la asesora
representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa por justificar su costo | 4. El
asesor no asume responsabilidad inmediata por los planes que presenta.

CAMPO DE APLICACIN: Los especialistas pueden incorporarse a la organizacin cuando sus servicios sean
necesarios y su contratacin corresponda a un costo razonable.

CRITERIOS PARA DISTINGUIR ORG LINEA STAFF: 1. Relacin con los objetivos de la organizacin | 2. Tipos de
autoridad

PRINCIPALES FUNCIONES DEL STAFF: 1. Servicio | 2. Consultora y asesora | 3. Monitoreo | 4. Planeacin y

Control

FASES DE DESARROLLO: 1 Fase: no existe especializacin de servicios. | 2 Fase: especializacin de servicios en

la seccin. | 3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento. | 4 Fase: las actividades de
servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la seccin

CAUSA DE CONFLICTOS: 1. Las reas perciben al staff como burocrticas y costosas. | 2. El staff percibe que su
accin es reconocida slo cuando funciona ms y es capitalizada por los de lnea.

6. COMITS:
CONCEPTO: Es un conjunto de personas que se renen para deliberar y ejecutar en comn algn acto o funcin.
Suele generarse entre los integrantes de la ALTA GERENCIA.

ORGEN: 1621, en la Cmara de los Lores en Londres. (LA PALABRA)

CARACTERSTICAS: 1. Condicionan el medio de trabajo, desarrollndolo dentro de una normativa legal | 2. Limitan la
autoridad | 3. Coordinan mejores planes y polticas de trabajo

VENTAJAS: 1. Soluciones ms objetivas, representan la conjuncin de varios criterios | 2. Se aprovecha al mximo los
conocimientos especializados | 3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen

DESVENTAJAS: 1. Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo | 2. Las decisiones son lentas, por las
deliberaciones tardas | 3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit.

TIPOS DE COMIT: 1. COMIT EJECUTIVO: Se integran para impulsar y cuidar que se lleve a cabo la funcin | 2.
COMIT CONSULTIVO: Discuten la idea pero no toman decisiones, solo sugieren un dictamen | 3. COMIT
DECISORIO: Su finalidad es limitar la autoridad de algn funcionario.

CAMPOS DE APLICACIN: Todo tipo de organizacin

7. ORGANIZACIN MATRICIAL:
CONCEPTO: Es un sistema de mando mltiple donde al ser alcanzados los objetivos, los miembros de un equipo
regresan a sus departamentos. Estos tienen 2 cadenas de mando: una funcional y otra de disposicin horizontal
conformado por personal de diversas divisiones para formar un equipo. TAMBIN CONOCIDA COMO
ORGANIZACIN DE DOBLE MANDO y ORGANIZACIN DE PARRILLA

ORIGEN: En la NASA.

GRFICO:

CARACTERSTICAS: 1. Los empleados tienen 2 jefes: mando vertical y mando horizontal | 2. Se puede encontrar en
todos los niveles de la organizacin o solo en algunos departamentos. | 3. Requiere mucho tiempo y esfuerzo para que
se d efectivamente

VENTAJAS: 1. Permite reunir varios expertos en un equipo | 2. Se orienta hacia los resultados finales, manteniendo la
identificacin personal y la responsabilidad de cada jefe | 3. Contribuye al aumento del compromiso de los integrantes
de los equipos.

DESVENTAJAS: 1. El doble flujo de autoridad causa conflictos | 2. Puede propiciar estrs en los miembros de la org. |
3. Sus costos burocrticos de operacin son bastante altos; por que invierte mucho en capacitacin de empleado y
aumenta salarios | 4. No est bien definida la autoridad.

FASES DE EVOLUCIN: 1. Pirmide tradicional | 2. Cubierta temporal | 3. Cubierta permanente | 4. Matriz madura

8. CENTRALIZACIN | DESCENTRALIZACIN:

CENTRALIZACIN:
CONCEPTO: Es la organizacin que tiende a tener muchos niveles administrativos para ejercer mayor control y reducir
la autonoma de empleados. Concentran sus instalaciones en una localidad y realizan diversas funciones desde un solo
lugar, reuniendo el poder y la autoridad de la matriz.

CARACTERSTICAS: 1. Las direccin y decisiones son tomadas por los admin con visin global | 2. Consistencia en
las decisiones | 3. Se elimina la duplicidad del esfuerzo | 4. Algunas funciones se especializan ms | 5. Los niveles altos
toman las decisiones.

VENTAJAS: 1. La organizacin funciona con pocos jefes | 2. Uniformidad en la toma de decisiones y en la aplicacin
de mtodos | 3. Las decisiones son tomadas por la gente ms entrenada y preparada

DESVENTAJAS: 1. Los decisores no tienen contacto con las personas y situaciones involucradas | 2. No permite el
desarrollo de los niveles ms bajos de organizacin | 3. Ocasiona demoras en la llegada de la orientacin a los niveles
inferiores.

DESCENTRALIZACIN: Creada por Ernest Dale | Tiene efecto de paraguas.

 CONCEPTO: Es la organizacin donde la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta
donde sea posible.

CARACTERSTICAS: 1. El estado solo ejerce tutela sobre estos | 2. El estado dota de entidad jurdica al rgano
descentralizado | 3. Se asigna un patrimonio propio y una gestin independiente | 4. Se basa en un principio de
autarqua.

VENTAJAS: 1. Libera a la alta gerencia de la carga en la toma de decisiones | 2. Da a los administradores ms libertad
para la toma de decisiones | 3. Fomenta el desarrollo de gerentes generales | 4. Facilita la creacin de centros de
utilidades.

DESVENTAJAS: 1. Aumenta los costos de recopilacin de informacin | 2. Disminuye la lealtad hacia la organizacin |
3. Permite la duplicacin de actividades | 4. Conduce a una toma de decisiones disfuncional.

9. DEPARTAMENTALIZACIN Y SUS TIPOS:

CONCEPTO: Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas (departamentos),
con base en su similitud.
DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES:
CONCEPTO: Consiste en el agrupamiento de las actividades de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en
la empresa.

GRFICO:

CARACTERSTICAS: 1. No todos optan por las mismas denominaciones funcionales. | 2. La coordinacin de las
actividades se hacen mediante reglas y procedimientos | 3. Es caracterstica de las grandes organizaciones.

VENTAJAS: 1. Orienta a las personas hacia una actividad especfica y simplifica el entretenimiento del personal. | 2.
Mantiene el poder de las funciones principales. | 3. Permite la especializacin dentro de las funciones.

DESVENTAJAS: 1. Dificulta la adaptacin en cambios externos. | 2. Las personas usualmente concentran sus
esfuerzos en sus propias especialidades. | 3. Se desarrolla los conflictos entre los distintos departamentos | 4. Se
reduce la coordinacin entre las funciones especficas de la compaa.

CAMPOS DE APLICACIN: Es aconsejable para empresas que tengan pocas lneas de producto o servicios, que
permanezcan inalteradas por largo tiempo.

DEPARTAMENTALIZACIN POR LOCACIN GEOGRFICA:

CONCEPTO: Este tipo de estructura se genera cuando las empresas crecen abriendo sucursales o plantas en lugares
geogrficos distintos, penetrando nuevos mercados.

GRFICO:

CARACTERSTICAS: 1. Atractiva para empresas a gran escala cuyas actividades estn

geogrficamente dispersas. | 2. Compaas comerciales o de servicios. | 3. Las actividades en una determinada rea del
territorio se agrupan y asignan a un gerente. | 4. Tienen numerosos puntos de venta y atencin al cliente.

VENTAJAS: 1. Se hace nfasis en los problemas y necesidades locales. | 2. Se mejoran las coordinaciones en una regin. |
3. Se recomienda a empresas minoristas, si centralizan ciertas funciones. | 4. Coloca la responsabilidad en un nivel inferior.

DESVENTAJAS: 1. Se complica el control por parte de la direccin. | 2. Puede dejar de segundo plano los aspectos de la
planeacin. | 3. Es difcil mantener lo econmico centralizado. | 4. Aumenta el problema del control de la alta gerencia.
CAMPOS DE APLICACIN: Es aplicable cuando la empresa pretende dar efectiva cobertura a un mercado de
consumidores/proveedores de recursos para la produccin. EJ: MC DONALDS.

DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTO O SERVICIO:

CONCEPTO: Suele darse en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones, y que debido a la cantidad de
productos o servicios que oferta, esta se queda pequea.

GRFICO:

CARACTERSTICAS: 1. Se aplica en empresas fabricantes de diversas lneas de productos |2. La agrupacin de

actividades con base en productos. | 3.Cada departamento tiene completa autonoma en sus propias unidades de
produccin, ventas e investigacin.

VENTAJAS: 1. Se concentra atencin y esfuerzo en lneas de productos. | 2. Permite el crecimiento de productos y

servicios. | 3. La responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional. | 4. Ofrece un campo de capacitacin medible
para gerentes generales

DESVENTAJAS: 1. Se requiere de ms personas con habilidades de gerente general. | 2. Se dificulta el mantenimiento de

servicios centrales econmicos. | 3. Se acenta el problema de control por parte de la alta direccin. | 4. La necesidad de
contar con ms personas con capacidad administrativas generales

CAMPOS DE APLICACIN: Es indicada en circunstancias ambientales inestables y cambiantes, pues induce la

cooperacin entre especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para un mejor comportamiento del producto/servicio. EJ:
Batz, un proveedor de clase mundial para el mercado automotriz.

DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTELA:

CONCEPTO: Es aquella que implica la diferenciacin y la agrupacin de las actividades de acuerdo con el tipo de persona
para quien se ejecuta el trabajo. Las caractersticas de los clientes son: edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo
de consumidor, etc.

GRFICO:

CARACTERSTICAS: 1. Alienta la concentracin en las necesidades del consumidor. | 2.Atiende las necesidades
especiales de los clientes de servicios claramente definidos. | 3. Se refleja un inters fundamental por el consumidor del
producto o el servicio. | 4. Divide las unidades organizacionales de modo que cada una pueda servir a un cliente especfico.

VENTAJAS: 1. Desarrolla destrezas en rea de la clientela. | 2. Estimula la concentracin sobre las necesidades del cliente.
| 3. Da a los clientes la impresin de que tienen un proveedor comprensivo. | 4. Permite a la organizacin concentrar sus
conocimientos en las distintas necesidades y exigencias de los canales de mercadeo.

DESVENTAJAS: 1. Es difcil coordinar las operaciones entre demandas opuestas del consumidor. | 2. Requiere gerentes
generales y "staff" expertos en los problemas de los clientes. | 3. Las dems actividades de la organizacin pueden tornarse
secundarias debido a la preocupacin por el cliente

CAMPOS DE APLICACIN: Es aplicado en empresas donde el cliente es ms importante que los productos/servicios, los
cuales deben ser adaptados y ajustados a l y a sus necesidades, principalmente cuando el cliente puede ser
un individuo, una empresa o el gobierno.

DEPARTAMENTALIZACIN POR TIEMPO:

CONCEPTO: Consiste en la agrupacin de actividades con base en el tiempo. Es empleada por lo general en los niveles
inferiores de la organizacin.

GRFICO:

CARACTERSTICAS: 1. Consiste en agrupar las actividades basadas en el tiempo | 2. Se usa en los niveles inferiores de la
organizacin | 3. El da normal de trabajo no es suficiente y debe ser complementado con otro sistema de tiempos de trabajo

VENTAJAS: 1. Se pueden prestar servicios ms all del da tpico de 8 horas | 2. Usar procesos que no se puedan
interrumpir, que requieren de un ciclo de continuo | 3. El equipo de capital caro se puede utilizar ms de 8 horas al da | 4.
Para algunas personas resulta conveniente trabajar en la noche

DESVENTAJAS: 1. Puede fallar la supervisin durante el turno de la noche | 2. Existe el factor de la fatiga | 3. Puede
ocasionar problemas de coordinacin y comunicacin | 4. El pago de la tasa de tiempo puede aumentar
el costo del producto/servicio

CAMPOS DE APLICACIN: Se puede encontrar en los hospitales donde la atencin al paciente es fundamental las
veinticuatro horas del da. De igual forma, el departamento de bomberos.

DEPARTAMENTALIZACIN POR NMEROS SIMPLES:

CONCEPTO: Consiste en contar las personas que habrn de desempear los mismos deberes y disponerlos bajo la
supervisin de un administrador.

GRFICO:

CARACTERSTICAS: 1. Fue importante en tribus, clanes, y ejrcitos.

VENTAJAS: 1. El xito depende nicamente del nmero de personas involucradas | 2. Un nivel acelerado en la produccin |
3. Mayor confraternizacin en el grupo

DESVENTAJAS: 1. A menudo los grupos compuestos por personal especializado son ms eficientes que los basados en
nmeros | 2. Solo puede resultar til en el nivel ms bajo de la organizacin | 3. Est en desuso

CAMPOS DE APLICACIN: Actualmente ha cado en desuso, puede tener aplicacin en estructuras simples de tipo militar.

DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO:

CONCEPTO: Es aquella en que la organizacin se amolda al proceso organizacional que debe completar. Lo importante es
desarrollar el proceso de la mejor manera, para aumentar la eficiencia y la calidad, y reducir los costos.

GRFICO:

CARACTERSTICAS: 1. Agrupacin por fase del proceso, el producto o la operacin

| 2. nfasis en la tecnologa utilizada. | 3. Orientada hacia adentro

VENTAJAS: 1. Desarrollo de productos o servicios | 2. Atencin al cliente | 3. Identificacin de las exigencias del cliente | 4.
Fabricacin y manufactura u operaciones

DESVENTAJAS: 1. Las unidades departamentales tienden a desaparecer | 2. La departamentalizacin funcional tradicional

es sustituida por una red compleja de equipos de procesos | 3. La estructura organizacional jerrquica se transforma en una
estructura plana y horizontal

CAMPOS DE APLICACIN:
 10. ORGANIGRAMAS: Inventados por: Daniel Mc Callum
CONCEPTO: Es la representacin grfica de la estructura de una organizacin, incluyen las estructuras departamentales y,
en algunos casos, las personas que las dirigen.

UTILIDAD E IMPORTANCIA: TIENE UNA IMPORTANCIA FUNDAMENTAL. SE TRATA DE UN DOCUMENTO GRAFICO,

A TRAVES DEL QUE SE DAN A CONOCER LOS DIVERSOS PUESTOS QUE EXISTEN EN LA INSTITUCION.

REGLAS DE ELABORACIN: 1. El rectngulo correspondiente al nivel ms alto debe ser de tamao mayor que los dems
| 2. De la base inferior del rectngulo debe salir la lnea jerrquica central, la cual deber ser siempre ms gruesa que las
dems. | 3.En el nivel inmediato inferior, a la administracin deber aparecer las asesoras. | 4. Luego de las asesoras
estarn las unidades operativas, con cada una de sus clasificaciones. | 5. Tiene que ser fcil de entender. | 6. Debe
contener nicamente los elementos indispensables.

CARACTERSTICAS: 1. Los organigramas pueden promover la comprensin de las poblaciones de comunicacin | 2.

Orienta a los nuevos empleados hacia la relacin y complejidades estructurales. | 3. No es una representacin exacta de la
realidad de la empresa. | 4. Slo muestra relaciones de la organizacin formal, ninguna de la informal

LIMITACIONES: 1. No indica las interacciones entre los puestos de igual nivel en las partes de la organizacin. | 4. Ningn
organigrama puede expresar todos los datos de la organizacin. | 5. Es muy difcil mantenerlos actualizados.

TIPOS: Segn su naturaleza:

Microadministrativos: pertenecen a una sola organizacin, ya sea en conjunto o de alguna de las reas que la conforman.

Macroadministrativos: son la representacin grfica de ms de una entidad.

Mesoadministrativos: en estos se representa a varias entidades de un sector o bien al sector en su totalidad.

Segn el mbito:

Generales: aqu se representa a una cierta organizacin en su totalidad y las relaciones que existen dentro de esta.

Especficos: representan a un departamento de la entidad y cmo este se organiza.

Segn la presentacin:

Horizontales: en estos las unidades son desplegadas de izquierda a derecha. Las relaciones entre las unidades se
representas mediante lneas horizontales y las jerarquas se ordena en columnas.

Verticales: las unidades se despliegan de arriba hacia abajo, las jerarquas se despliegan de manera escalonada.

Mixtos: estos son una combinacin de los dos anteriores, por lo que permiten un mayor despliegue.

Segn el contenido:

Integrales: Representan todas las unidades administrativas de la empresa y las relaciones jerrquicas que se establecen
entre las mismas.
Funcionales: a los elementos de los integrales se le agrega una resea de las funciones ms importantes de cada rea.

De puestos, plazas y unidades: Seala qu puestos se necesitan para cada unidad, el nmero de plazas que existen y
que se requieren. A veces incluyen los nombres de quienes integran las plazas.

Analticos: Destinados al uso de expertos, directores y personal del estado mayor.

11. TEORA DE LA TRANSICIN: HUGO MUNSTERBERG | MARY PARKET FOLLET | CHESTER

BARNARD (Balance entre la administracin cientfica y la teora de las relaciones humanas)

HUGO MUNSTERBERG: Pionero de la psicologa aplicada.

BIOGRAFA: (Danzig, 1863 - Cambridge, 1916) Psiclogo alemn, Discpulo de Wilhelm Wundt, estudi psicologa en la
Universidad de Leipzig y medicina en la de Heidelberg. Invitado por William James, a partir de 1892 trabaj en la
Universidad de Harvard, en Estados Unidos.

APORTES: 1. Psicologa jurdica: problema de la fiabilidad de los testimonios | 2. Elabor un test de capacidad
profesional. | 3. Estableci las bases de la psicologa industrial.

PUBLICACIONES: Filosofa de los valores (1908) | Psicologa y eficacia industrial (1911).

MARY PARKET FOLLET: Precursora de la tica empresarial Pionera de los centros comunitarios
BIOGRAFA: (1868-1933) fue una trabajadora social, consultora y autora de libros sobre la democracia, las relaciones
humanas y la administracin. Trabaj como terica de la administracin y la poltica.

APORTES: Introdujo frases tales como resolucin de conflictos, poder y autoridad y la labor del liderazgo. | Sugiri que las
organizaciones funcionan bajo el principio del poder "con | Desarroll la idea de "relaciones recprocas" | Redujo la brecha
entre el enfoque mecanicista de Taylor y el enfoque contemporneo que enfatiza el comportamiento humano.

PUBLICACIONES: El Nuevo Estado (1918) | Experiencia Creativa (1924)

CHESTER BARNARD:
BIOGRAFA: (1886-1961) fue un ejecutivo estadounidense, administrador pblico y destacado economista, autor de
trabajos pioneros en teora de la administracin y en el estudio de las organizaciones. | -Protagonista: de los ensayos
experimentales realizados en la planta Hawthorne de la Western Electric Company (1927-1932).

APORTES: Ideas fundamentales para pasar de la Escuela de las Relaciones Humanas a un modelo | Concibi las
organizaciones como sistemas de actividades conscientemente coordinadas | Destac la importancia y limitaciones del
proceso de toma de decisiones | La organizacin informal facilita la comunicacin y la cohesin en la organizacin.

PUBLICACIONES: Las funciones de los elementos dirigentes. (1959) | Organizacin y manejo (1948)

12. TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS ESCUELA HUMANSTICA DE LA ADMINISTRACIN

CONCEPTO: Desarrollada por George Elton Mayo (1880-1949), cientfico australiano. | Surge en los Estados Unidos |
Movimiento de oposicin a la teora clsica de la administracin. | Creada por la necesidad de corregir la fuerte tendencia de
deshumanizacin del trabajo, aparecida con la aplicacin de mtodos rigurosos, a los cuales los trabajadores deban
someterse. De sta manera se libera de esos conceptos rgidos, y se adecua a nuevos patrones de vida.

ORIGEN: Necesidad de humanizar y democratizar la administracin.

CRTICAS: Contraposicin a la teora clsica | Concepcin ingenua y romntica del obrero | Limitacin del campo experimental
| nfasis en los grupos informales | Enfoque manipulativo de las relaciones humanas

SEGUIDORES: Elton Mayo | Douglas McGregor | Abraham Maslow | Mary Parket Follet | John Dewey | Kurt Lewin

GEORGE ELTON MAYO:

BIOGRAFIA: (26 de diciembre 1880 - 7 de septiembre 1949), fue un terico social, socilogo y psiclogo industrial
especializado en teora de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas. | -
Problemas humanos de la civilizacin industrial: los defini en su experimento.

EXPERIMENTO DE HAWTHORNE:
Realizado por Elton Mayo. El objetivo de este experimento fue determinar la relacin entre la satisfaccin del hombre y la
eficiencia de los obreros en la produccin.

Primera fase: Efecto producido por las condiciones lumnicas | 2 grupos que realizaban la misma labor | Grupo 1:
Condiciones lumnicas normales (CONTROL) Grupo 2: Condiciones de iluminacin variables (OBSERVACIN) |
CONCLUSIN: Se pudo comprobar que el aspecto psicolgico y la formacin cultural influyen en el desempeo ms que
los aspectos ergonomtricos.

Segunda fase: Observar el efecto de introducir perodos de descanso, refrigerios, reduccin del horario de trabajo, en el
grupo de observacin | A ambos grupos se les asigna un supervisor comn. Al grupo de observacin se le asigna adems
un observador con tareas especficas. | CONCLUSIN: Los operarios trabajaban con ms tranquilidad y sin ansiedad,
ambiente sin presiones, no haba temor hacia el supervisor, los beneficios eran para todos los compaeros

Tercera fase: Se realizan entrevistas a los operarios con el fin de conocer sus sentimientos respecto a las tareas que
desempeaban. | Segn los resultados positivos se cre la Division de Investigaciones Industriales (1929). | Se descubri
la existencia de un supra-grupo formado por los trabajadores con caractersticas: estndares para la produccin, normas
del tipo no formal, lderes dentro de los trabajadores, lealtad y unidad entre los trabajadores, etc.

Cuarta fase: Se escogi un grupo de referencia de varios trabajadores, el cual estaba inspeccionado. Se lo ubica en un
lugar especialmente dispuesto para su labor. | Dentro de donde se desempeaban los trabajadores haba un observador y
fuera de ste un entrevistador. | Se comprob que hacen uso de ciertos engaos para evitar que el grupo aumentase su
produccin ms de lo que este juzgaba como normal. | Se implementan castigos sociales dentro del grupo a aquellos
miembros que no respetaran dichas normas.

CONCLUSIONES: 1. El nivel productivo de un grupo empresarial depende de la integracin social presente en el mismo. |
2. Los trabajadores se opondran a cualquier cambio propuesto que interfiera de manera perjudicial con sus intereses
colectivos. | 3. Los trabajadores deben ser tratados como parte de un grupo social. | 4. Las motivaciones sociales y morales
son las que influyen de manera determinante en el desempeo laboral.

13. ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN: ORIGEN DE LA TEORA DE LA

BUROCRACIA, MAX WEBER:

MAX WEBER: BIOGRAFA: (21 de abril de 1864 - 14 de junio de 1920) fue un filsofo, economista, jurista, historiador,
politlogo y socilogo alemn | Uno de los fundadores del estudio moderno de la sociologa y la administracin pblica

PUBLICACIONES: La tica protestante y el espritu del capitalismo | La religin de China: confucionismo y taosmo | La
religin en la India: la sociologa del hinduismo y el budismo | Judasmo antiguo
CONCEPTO DE BUROCRACIA: Es la organizacin caracterizada por procedimientos centralizados y descentralizados,
divisin de responsabilidades, especializacin del trabajo, jerarqua y relaciones impersonales.
TIPOS DE SOCIEDAD SEGN MAX WEBER:
1. La sociedad tradicional: predominan caractersticas patriarcales y hereditarias, como la familia, etc.
2. La sociedad carismtica: predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas, como partidos polticos, etc.
3. La sociedad legal, racional o burocrtica: predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los
medios, como en las grandes empresas y en los ejrcitos.
TIPOS DE AUTORIDAD SEGN MAX WEBER:
1. Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores son justificadas porque
esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional y puede transmitirse por
herencia.

2. Autoridad carismtica: cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, a causa de la
influencia de la personalidad y liderazgo del superior con el cual se identifican. El poder carismtico no puede ser delegado,
ni recibido en herencia.
3. Autoridad legal, racional o burocrtica: cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como
justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de normas que consideran legtimos.

CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN MAX WEBER:

1. Carcter legal de las normas y reglamentos | 2. Carcter formal de las comunicaciones | 3. Carcter racional y divisin del
trabajo | 4. Impersonalidad en las relaciones | 5. Jerarqua de autoridad | 6. Rutinas y procedimientos estandarizados | 7.
Competencia tcnica.

VENTAJAS DEL MODELO BUROCRTICO:

1. Racionalidad en relacin con el logro de objetivos | 2. Precisin en la definicin del cargo y en la operacin | 3. Rapidez
en las decisiones,| 4. Univocidad de interpretacin garantizada por la reglamentacin especfica y escrita

DESVENTAJAS DEL MODELO BUROCRTICO:

1. Organizaciones incapaces de responder a los cambios | 2. Conflictos con el pblico | 3. Deshumanizador frente al
empleado. | 4. Limita los potenciales de los empleados | Dificultad en la atencin a clientes

CRTICAS DE LA TEORA BUROCRTICA: NO toma en cuenta el desarrollo de las personas | NO existe una adecuada
comunicacin | NO a la tecnologa | Su sistema de control y autoridad es OBSOLETO | Exagerado apego a reglamentos |
Exceso de formalismo y papeleo.

Katz y Kahn: sealan que la organizacin burocrtica no toma en cuenta la naturaleza organizacional ni las condiciones del
ambiente.

Taylor y Fayol: El modelo de la burocracia es el tercer pilar dentro de la teora tradicional de la organizacin.

SEGUIDORES TEORA BUROCRTICA: Max Weber, Robert Merton, Philip Selznick, Alvin W. Gouidner, Richard W. Hai,
Nicos Mouzeus

14. ENFOQUE DE LA TEORA CONDUCTISTA: DOUGLAS MC GREGOR, ABRAHAM MASLOW:

CREADOR DEL CONDUCTISMO: John B. Watson

DOUGLAS MC GREGOR: BIOGRAFA: (Detroit, 1906 - 1964) fue un economista de Estados Unidos. Creador de la
teora del modelo X e Y.

PUBLICACIONES: El lado humano de las organizaciones (1960).

MODELO DE LA TEORA X e Y: La teora X y la teora Y son dos teoras contrapuestas de direccin definidas por Douglas
McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones.

ABRAHAM MASLOW: Fundador de la psicologa humanista Pionero de la psicologa transpersonal

BIOGRAFA: (Nueva York, 1908 - California, 1970) Psiquiatra y psiclogo estadounidense. Impulsor de la psicologa
humanista, que se basa en conceptos como la autorrealizacin, los niveles superiores de conciencia. Cre la teora de la
autorrealizacin que lleva su nombre.

APORTES: -Pirmide de la jerarquia de necesidades (para obtener la auto-realizacin): defiende que conforme se
satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos
ms elevados (parte superior de la pirmide).
PUBLICACIONES: Motivacin y personalidad (1954) | Psicologa del ser (1962) | La Psicologa de la ciencia (1966)

CRTICAS AL MODELO: La operatividad de la teora de Maslow es complicada. | No hay ninguna prueba de que cada
persona pueda autorrealizarse | Wabha y Bridwell (1976): encontraron escasas evidencias de que en este orden de
necesidades de Maslow jerarqua alguna. | Se considera la felicidad como alcanzable para algunos, para otros es un
concepto utpico.

15. FREDERICK HERBERG:

BIOGRAFA: (1923 - 2000) fue un renombrado psiclogo que se convirti en uno de las personas ms influyentes en la
gestin administrativa de empresas.

TEORA DE LOS DOS FACTORES: Segn esta teora, las personas estn influenciadas por dos factores:

1)La satisfaccin: resultado de los factores de motivacin. Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo
pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin.

Factores de motivacin: Logros | Reconocimiento | Independencia laboral | Responsabilidad | Promocin

2) La insatisfaccin: resultado de los factores de higiene. Si estos factores son inadecuados, causan insatisfaccin, pero
su presencia tiene muy poco efecto en la satisfaccin a largo plazo.

Factores de higiene: Sueldo y beneficios | Poltica de la empresa | Relaciones con los compaeros de trabajo | Ambiente
fsico | Supervisin | Status | Seguridad laboral | Crecimiento | Madurez | Consolidacin

PUBLICACIONES: Una vez ms, cmo motivas a los empleados? (1987) | Trabajo y naturaleza del hombre (1966) | La
motivacin del trabajo (1959)

CRTICAS AL MODELO: Cmo validar la existencia de necesidades humanas? | Son reales o solo construcciones de
los psiclogos? Cmo establecer cules son? | Son universales? | Por qu deben ser satisfechas dentro de las
organizaciones industriales y no fuera del trabajo?

DIFERENCIAS ENTRE LA TEORA DE LOS DOS FACTORES Y LA PIRMIDE DE MASLOW:

16. DAVID MC CLELLAND:

ENFOQUE SOBRE EL COMPORTAMIENTO HUMANO: McClelland sostiene que existen 3 tipos de factores que motivan al
ser humano:

La necesidad de logro (N-Ach): es el grado al cual una persona desea realizar tareas difciles y desafiadoras en un de alto
nivel

La necesidad de afiliacin (N-Affil): significa que la gente busca buenas relaciones interpersonales con otras.

La necesidad de Poder (N-Pow): es tpica en la gente que le gusta estar a cargo como responsable.

CRITICAS AL MODELO:

PUBLICACIONES: the Achievement Motive (1953) | Estudio de la motivacin humana.

17. TEORA DE SISTEMAS:

ORIGEN: Surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. | Esta busca
producir teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica.

CARACTERSTICAS: 1. Propsito u objetivo: Definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo y las metas
que este conlleva. | Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producir
cambios en las otras. | 3. Se derivan dos fenmenos: entropa, que es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a
desintegrarse; y la homeostasia, que es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema.

TIPOS DE SISTEMAS:

Sistemas naturales: Son los existentes en el ambiente. | Sistemas artificiales: Son los creados por el hombre. | Sistemas
sociales: Integrados por personas cuyo objetivo tiene un fin comn. | Sistemas hombre-mquina: Emplean equipo u otra
clase de objetivos, que a veces se quiere lograr la autosuficiencia. | Sistemas abiertos: Intercambian materia y energa con
el ambiente continuamente. | Sistemas fsicos/concretos: Compuestos por equipos, maquinaria, objetos reales, etc.

PARMETROS DE LOS SISTEMAS:

CRTICAS A LA TEORA: 1. La propuesta fue recibida con incredulidad, por presuntuosa. | 2. Era falsa y equivoca | 3. Era
filosfica y metodolgicamente invlida (irreductibilidad de niveles superiores a inferiores)

PRINCIPALES SEGUIDORES: Ludwig Von Bertalanffy | Norbert Wiener | Herbert Simon

18. TEORA Z/Mtodo Japons:

CONCEPTO: Desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador). | Es participativa y se basa en
las relaciones humanas; pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su
vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida,
las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES: Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi: Confianza | Atencin a las
relaciones humanas | Relaciones sociales estrechas

CARACTERSTICAS EMPRESAS ESTUDIADAS / DIFERENCIAS ENTRE EMPRESAS AMERICANAS Y JAPONESAS:

Tipo A: Americana Tipo Z Tipo J: Japonesa

Empleo corto plazo Empleo de por vida

Empleo a largo plazo
Evaluacin y promocin rpida Evaluacin y promocin lentas
Evaluacin y promocin lentas
Carreras especializadas Carreras no especializadas
Carreras medianamente especializadas
Mecanismos explcitos de control Mecanismos implcitos de control
Mecanismos implcitos e informales
de control conmedicin explcita formalizada
Toma de decisiones individuales Toma de decisiones colectiva
Toma de decisiones mediante consenso Responsabilidad colectiva
Responsabilidad individual
Inters integralista en el individuo Inters integralista en el individuo
Inters segmentado en el individuo

19. TEORIA DE LA CONTINGENCIA Y SUS REPRESENTANTES:

CONCEPTO: -CONTINGENCIA: Proposicin cuya verdad/falsedad solamente puede conocerse por la evidencia y no por la
razn. (tambin conocido como PLAN B)

-TEORA DE LA CONTINGENCIA: Propone que no existen principios universales, sino que de acuerdo a este enfoque hay
modelos y planes apropiados para situaciones especficas, que no funcionan para otras. En el plan de contingencia la
organizacin es primordial para el correcto funcionamiento de la empresa, y este afirma que no existe forma nica de organizar
y administrar que sea aplicable a todas las empresas.

OBJETIVO: Enfatiza en que "nada es absoluto". Busca identificar principios que orienten acciones a seguir de acuerdo con
las caractersticas de la situacin, en lugar de buscar principios universales que se apliquen a cualquier situacin.

ORIGEN: la TDC naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuales son los modelos de estructuras
organizacionales ms eficaces en determinado tipo de industrias, los resultados condujeron a que no hay una nica y mejor
forma de organizarse. Al mismo tiempo, explica que existe entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas
apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.

REPRESENTANTES: Tom Burns | George McPherson Stalker | Joan Woodward | Alfred Chandler.
PADRES DE LA CONTINGENCIA: Paul R Lawrence | Jay W Lorsch (Concluyeron que los problemas funcionales bsicos
son diferenciacin e integracin)

Alfred Dupont Chandler Padre de la estrategia organizacional.

BIOGRAFIA: Nace 15-08-1918 EEUU, historiador y socilogo, estudio en Harvard, doctorado 1953.

APORTES:

-Concepto de ESTRATEGIA: Determinacin conjunta de objetivos de la empresa y de las lneas de accin para alcanzarlas.
Su conclusin es que la estructura organizacional de las grandes empresas de EEUU estuvo determinada,
de manera gradual, por su estrategia de mercado.

-Realizo investigacin sobre cambios estructurales de las grandes organizaciones en: 1. Dupont. | 2. General Motors. | 3.
Estndar Gil. | 4. Sears Roebuck. | OBJ: Demostrar como la estructura de esas empresas se ajust y adapto de manera
continua a su estrategia.

PROCESO HISTORICO DE 4 FASES:

1. ACUMULACION DE RECURSOS: las empresas amplan instalaciones de produccin a una organizacin de red de
distribucin. 2. RACIONALIZACION DEL USO DE LOS RECURSOS: Aplican las funciones de la
administracin. 3. CONTINUACION DEL CRECIMIENTO: Surgen los
departamentos de investigacin, desarrollo e ingeniera de producto y diseo industrial. 4. RACIONALIZACION DEL USO DE
LOS RECURSOS DE EXPANSION: Estrategias de mercado para abarcar nuevas lneas de productos/mercados.

CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO: Diferentes ambientes llevan a las empresas a adoptar nuevas estrategias que exigen
diferentes estructuras organizacionales para poder ser implementadas con eficiencia y eficacia.

PUBLICACIONES: La mano visible: la revolucin en la direccin de la empresa norteamericana. (1998) | Escala y

diversificacin: la dinmica del capitalismo industrial. (1996)

Tom Burns

BIOGRAFIA: (Nacido en 1913, muerto 2001) Socilogo, autor y fundador del departamento de Sociologa y profesor (1965 a
1981) de la Universidad de Edimburgo. Miembro de la Academia Britnica. Conocido por sus estudios sobre la organizacin
de la BBC, el gobierno local, el sector de la electrnica y el Servicio Nacional de Salud. Sus intereses eran los primeros en
sociologa urbana, y trabaj con el Grupo de West Midland en la reconstruccin de posguerra y Planificacin.

PUBLICACIONES: 1. La gestin de la innovacin. | 2. Gobierno local y control central. | 3. El hombre industrial. | 4. Sociologa
de la literatura y teatro.

George McPherson Stalker

EXPERIMENTO:
Junto a Tom Burns, encontr una diversidad de mtodos administrativos. En base a esta diversidad clasificaron a las
empresas como:
-Mecanicistas: Los problemas y las tareas con que el conjunto se enfrenta son asignados a especialistas. | Apropiada en
condiciones ambientales estables. | Sistema simple de control, jerarqua rgida, mayor confianza en las reglas y procedimientos
formales. | Cargos ocupados por especialistas con atribuciones, predominio de la organizacin vertical/decisiones
centralizadas.
-Orgnicas: Se adaptan a condiciones inestables cuando surgen problemas que no pueden ser distribuidos entre
especialistas en una jerarqua claramente definida. | Apropiada para condiciones ambientales de cambio e innovacin.|
Descentralizadas | Enfasis en la teora de las relaciones humanas | Predominio de la interaccin lateral sobre la vertical |
Mayor confianza en las comunicaciones.

CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO: La forma de la organizacin mecanicista es ms apropiada bajo condiciones

ambientales estables, las organizaciones son ms apropiadas para los ambientes de cambio e innovacin.

Socilogos industriales ingleses: investigacin en 20 firmas. OBJ: verificar la relacin entre las prcticas administrativas y
el ambiente externo.

Joan Woodward Pionero de la investigacin emprica en estructuras organizacionales

BIOGRAFIA: (27 de septiembre 1916-1971) | Fue un britnico, profesor de organizacin sociologa, comentarista acadmico
y lder en el campo de la Teora de la Contingencia. | Autor de marcos analticos que establecen el vnculo entre la tecnologa
y los sistemas de produccin.

APORTES:

-Realiz una investigacin para determinar si los principios de administracin se correlacionaban con el xito de la empresa.
Experimento en 100 empresas donde cada una contaba con una cifra de empleados que oscilaba entre 100 y 800, las
clasific en 3 grupos de tecnologa:
 1. Produccin unitaria/taller: Se producen unidades/pequeas cantidades. | Cada producto se modifica. | Los
trabajadores utilizan variedad de herramientas. | El proceso productivo es menos estandarizado y menos
automatizado | Productos: Navos, generadores, y motores de gran tamao, aviones, comerciales, locomotoras
2. Produccin en masa/mecanizada: Se produce y se fabrica en gran cantidad. | Los obreros trabajan en una lnea
de montaje/operando mquinas | La produccin requiere mquinas operadas por el hombre o montaje estandarizado.
| Productos: Ensambladoras de automviles
3. Produccin en serie/automatizada: Proceso de produccin parcial o totalmente automtico | Participacin
humana reducida. | Productos: efineras de Petrleo, Produccin qumica o petroqumica, siderurgia.

CONCLUSIN: La tecnologa utilizada afecta profundamente el diseo organizacional. | Se encuentra una correlacin entre
la estructura organizaciones y la pret visibilidad de las tcnicas de produccin.| Las empresas con operaciones estables
necesitan estructuras mecanicistas y las que tienen operaciones innovadoras necesitan un sistema orgnico moldeable | La
tecnologa adoptada por la empresa es la que determina su estructura y su comportamiento organizacional.

-DEFINI 2 TIPOS DE AMBIENTE: 1. HOMOGENEO: estructura organizacional sencilla, problemas ambientales

homogneos, simplicidad ambiental, existe poca diferenciacin de los mercados, se compone de proveedores, clientes y
competidores semejantes. | 2. HETEROGENEO: estructura organizacional, problemas ambientales heterogneos,
complejidad ambiental, diferenciacin de mercados, diferenciacin entre proveedores, clientes y compradores.

20. GLOBALIZACIN:

DEFINICIN: Proceso dinmico producido principalmente por las sociedades que viven bajo el capitalismo democrtico o la
democracia liberal, que han abierto sus puertas a la revolucin informtica, plegando a un nivel considerable de liberalizacin
y democratizacin en su cultura poltica, en su ordenamiento jurdico y econmico nacional, y en sus relaciones
internacionales.

-Globalizacin: Acuado por Theodore Levitt | -Aldea Global: Acuado por Herbert Marshall McLuhan

CARACTERISTICAS: 1. Comercio mundial de bienes y servicios. | 2. Aparecen nuevos pases industrializados. | 3.

Interdependencia econmica global. | 4. Sistema financiero internacionalizado; mercado de capitales mundiales. | 5. Polticas
favorables al libre comercio impuestas en la mayora de los pases.

VENTAJAS: 1. Reduccin de costos. | 2. Economa a escala. | 3. Produccin concentrada. | 4. Flexibilidad. | 5. Aumento de

poder negociador. | 6. Calidad mejorada de productos y programas. | 7. Mayor eficiencia competitiva.

DESVENTAJAS: 1. Aumento de gustos administrativos. | 2. Menos sensibilidad a las necesidades del cliente. | 3. Sacrificio
de algunas necesidades nacionales. | 4. Aumento de riesgos de crear competitividad. | 5. Aumentos de riesgos por fluctuacin
de divisas.

BREVE HISTORIA DE LOS NEGOCIOS A NIVEL INTERNACIONAL: El origen de los negocios internacionales se da primero
por medio de la necesidad de los pases para que se puedan desarrollar de manera econmica. De igual manera los pases
realizaban los intercambios internacionales desde el siglo XVIII, ya que en esa poca empez a existir el mercantilismo, se
menciona que el oro era la principal y nica moneda mundial, tambin se dice que por medio del mercantilismo, los pases
podan mejorar su situacin econmica todo esto debido a las exportaciones que se hacan y esto ayudaba a tener una balanza
comercial positiva y que tambin favoreca los flujos econmicos de los pases.

POR QU SE INTERNACIONALIZAN LAS EMPRESAS?: 1. Para obtener acceso a recursos ms confiables y econmicos.
| 2. Para aumentar el rendimiento sobre la inversin. | 3. Para incrementar la participacin en el mercado. | 4. Para evitar las
cuotas de importacin. | 5. Saturacin del mercado domstico. | 6. Diversificacin del riesgo. | 7. Seguir a un cliente en su
aventura internacional.

CMO SE INTERNACIONALIZAN LAS EMPRESAS?: 1. Ordenes cubiertas a travs del departamento existente | 2.
Departamento de exportaciones/importaciones. | 3. Licencia: la venta de derechos para productos de marca registrada de
mercado | 4. Franquicia: tipo de acuerdo de autorizacin en el cual una compaa vende un paquete que contiene una nueva
marca registrada, equipos, materiales y lineamientos administrativos. | 5. Empresas conjuntas de capital de riesgos. | 6.
Subsidiaria extranjera. | 7. Socio estratgico global.

ETAPAS DEL PROCESO DE GLOBALIZACIN:

Capitalismo mercantil (siglo XVI a XVII): El paso desde el feudalismo al capitalismo mercantil en la edad Moderna donde el
centro de poder econmico y geopoltico era el Norte de Italia.
Capitalismo Industrial (siglo XIX): El capitalismo industrial provoco el desplazamiento, de los centros de poder hasta
Londres y alcanzo su apogeo en la segunda mitad del siglo XIX.

Capitalismo Monopolista o Fordista (siglo XX): Este periodo se caracteriz por la desconexin de Rusia donde se
produjo la Revolucin de 1917 de la Inspiracin marxista.

Capitalismo global (siglo XXI): Cuando el modelo monopolista entro en crisis fue sustituido por las reformas neoliberales y
gracias al desarrollo de nuevas tecnologas perduro hasta hoy.

ACTITUDES PRINCIPALES ENTRE LOS ADMINISTRADORES DE COMPAIAS INTERNACIONALES:

1. ADMINISTRACIN ETNOCENTRICA: es la que se practica en el pas natal, es superior a aquella usada en otros
pases y puede ser exportada junto con los bienes y servicios de la organizacin.

2. ADMINISTRACIN POLICENTRICA: es la actitud que las polticas de administracin de un pas extranjero son
mejor entendidas por su propio personal de administracin. La organizacin debera depender de las oficinas
extranjeras.

3. ADMINISTRACIN GEOSENTRICA: actitud que acepta tanto las similitudes como la diferencia entre las polticas
de administracin de casa y del extranjero, as procura hacer un balance entre aquellas que son ms eficaces.

LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES SEGN MICHAEL PORTE:

21. ADMINISTRACIN INTERNACIONAL EN PAISES ESPECIFICOS:

FRANCIA: PROPSITO DEL GOBIERNO: Utilizar eficazmente los recursos del pas y evitar la expansin en reas no
econmicas. | Planeacin gubernamental a escala nacional que permite coordinar los planes de las distintas industrias y
compaas. | El plan se revisa cada cinco aos y PERSIGUE: Crecimiento econmico, estabilidad de precios, equilibrio de la
balanza de pagos y una favorable situacin de empleos. | Existe el Servicio civil de carrera/funcionarios pblicos; estos
servidores civiles tienen ventajas sobre los que trabajan en el sector privado (IP): mayor paga, horarios ms cortos, ms
vacaciones, mejor pensin, ms bonos, seguridad en el empleo y otras prestaciones. | GERENTES FRANCESES: Habilidad
analtica, la independencia y la eficiencia en sintetizar los hechos.

LE PLAN Y LOS CADRE: Estrecha relacin entre gobierno e industria y un impacto de las universidades francesas en la
formacin de la mentalidad empresarial francesa, considerada esencial en la administracin, tanto por el gobierno como por
las organizaciones privadas. Estas universidades proporcionan los Cadre (cuadros), la lite administrativa.

ALEMANIA (AUTORIDAD Y CODETERMINACIN): Adoptaron la forma de autoritarismo benevolente (funcin

administrativa de direccin). | En 1951 se emiti una ley en Alemania que impona la CODETERMINACIN; pertenencia
de trabajadores al consejo de supervisin y el comit ejecutivo de ciertas grandes empresas. | Directores: representan los
intereses de los trabajadores y toman decisiones administrativas en beneficio de la empresa. | Se dan rdenes y los empleados
esperan a ser mandados.
EUROPA: Los administradores europeos son ms orientados a las personas que los estadounidenses. | Estos operan entre
los extremos de la orientacin a las utilidades a corto plazo y de la orientacin al crecimiento a largo plazo | Los europeos
desarrollan grandes habilidades en la administracin de la diversidad internacional.

COREA DEL SUR: Semejantes a los japoneses | No impera el empleo de por vida | Organizaciones jerrquicas | El estilo de
liderazgo es descendiente (puestos importantes son de la misma familia), autocrtico, y paternalista. | El pas ha exhibido
notables tasas de crecimiento econmico | El modelo coreano se ha caracterizado por el CHAEBOL(Modelo empresarial
basado en una estrecha relacin entre el gobierno y los conglomerados industriales.) - Estas compaas se beneficiaron de
unas polticas proteccionistas, ya que el Gobierno expropi negocios extranjeros y prioriz la fabricacin y distribucin
surcoreana | INWHA (armona, pero con nfasis en los valores grupales.)

Son conocidos como: Los tigres de Asia: Singapur, Hong Kong, Taiwan y Corea.

Las empresas ms importantes son: Hyundai, DaeeWoo, Samsung, Lucky, Goldstar, Park Chung en el ao 70, emperador
del Chaebol.

22. TRATADO DE LIBRE COMERCIO DE AMERICA DEL NORTE

CONCEPTO: El Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN) es un acuerdo regional entre el Gobierno del
Canad, el Gobierno de los Estados Unidos Mexicanos y el Gobierno de los Estados Unidos de Amrica para crear una
zona de libre comercio.

El TLCAN fue firmado en Ottawa (11 y 17 de diciembre de 1992), en Ciudad de Mxico, D.F. (14 y 17 de diciembre de 1992)
y en Washington, D.C. (8 y 17 de diciembre de 1992) y entr en vigor el 1 de enero de 1994 .

CARACTERISTICAS: 1. Es un conjunto de normas. | 2. Es un Tratado de ms de 2.000 pginas. | 3. Consta de ocho partes

y veintids captulos. | 4. No establece organismos centrales de coordinacin poltica y social. | 5. Posee tres secciones:
seccin Canadiense, seccin Mexicana y seccin Estadounidense.

OBJETIVOS: OBJ GENERAL: Reglas claras y permanentes para el intercambio de bienes. | 1. Eliminar obstculos al
comercio y facilitar la circulacin trilateral de bienes y de servicios entre los territorios de las partes. | 2. Promover condiciones
de competencia leal en la zona de libre comercio. | 3. Aumentar las actividades de inversin en los territorios de las Parte. |
4. Proteger y hacer valer, los derechos de propiedad intelectual en territorio de cada una de las partes.

VENTAJAS: 1. Crecimiento econmico. | 2. Avances tecnolgicos. | 3. Bienes de consumo o mejores precios. | 4. Amplia el
comercio y promueve la eficiencia | 5.Mayor crecimiento econmico y por ende mayor desarrollo de estos pases.

DESVENTAJAS: 1. Poder adquisitivo alto. | 2. Solo beneficia a EEUU. | 3. Dependen de EEUU. | 4. Fue designado con el fin
de brindar a los tres pases miembros derechos comerciales casi idntico para cada uno. | 5. No permite el movimiento libre
de personas, solo el dee mercancas | 6. Estados Unidos es el socio ms dominante y con mayor podero comercial dentro
del TLCAN.

ZONA LIBRE DE COMERCIO:

MEXICO EEUU CANADA

Petrleo crudo. | Automviles. | Oro en Derivados del Petrleo. | Cobre. | Minerales. | Combustible.
bruto. | Mquinas para procesamiento. Tecnologa electrnica.| Frutas, verduras | Artculos de plstico. |
y carnes Aluminio.

REPRESENTANTES:

MEXICO EEUU CANADA

Carlos Satinas. George Bush. Brian Mulroney.

23. TRATADO ALBA

ALBA: Alianza Bolivariana para los Pueblos de Nuestra Amrica - Tratado de Comercio de los Pueblos

CONCEPTO: Es una organizacin internacional de mbito regional, enfocada para los pases de Amrica Latina y
el Caribe que pone nfasis en la lucha contra la pobreza y la exclusin social con base en doctrinas de izquierda. | Promovida
inicialmente por Cuba y Venezuela como contrapartida del ALCA (rea de Libre Comercio de las Amricas), impulsada
por Estados Unidos. | Se fundamenta en la creacin de mecanismos que aprovechen las ventajas cooperativas entre las
diferentes naciones asociadas para compensar las asimetras entre esos pases.

ANTECEDENTES: El ALBA surge como una idea de unificacin para nuestros pueblos, del para el momento presidente de la
Repblica Bolivariana de Venezuela, Hugo Rafael Chavez, quien en un discurso, pronunciado en la ciudad de Mar del Plata
en la Argentina, di sepultura para siempre a la tentativa de implantar un tratado de libre comercio desde U.S.A, en condiciones
totalmente desiguales financiera y econmica que lgicamente traera hambre y miseria a la regin.
 24. TRATADO DE LA UNION EUROPEA

NACIMIENTO: Fue firmado en Maastricht el 7 de febrero de 1992, entrando en vigor el 1 de noviembre de 1993. Este
Tratado es el resultado de elementos externos (hundimiento de Europa del este y la perspectiva de la reunificacin
alemana) e internos (los Estados miembros deseaban prolongar los progresos realizados por el Acta nica Europea a
travs de otras reformas).

PERMITE LA INTEGRACIN POLTICA: Establece una Unin Europea formada por tres pilares: 1. Las Comunidades
Europeas (+ CECA Y EURATOM) | 2. La poltica exterior y de seguridad comn (PESC) | 3. La cooperacin policial y judicial
en materia penal (JAI).

El Tratado establece una ciudadana europea, refuerza las competencias del Parlamento Europeo y pone en marcha la
unin econmica y monetaria.

OBJETIVOS: Cinco objetivos esenciales: 1. Refuerzo de la legitimidad democrtica de las instituciones | 2. Mejora de la
eficacia de las instituciones | 3. Instauracin de una unin econmica y monetaria | 4. Desarrollo de la dimensin social de la
Comunidad | 5. Institucin de una poltica exterior y de seguridad comn.

mbito social: Promocin del empleo | Mejora de las condiciones de vida y trabajo | Proteccin social adecuada | Dilogo
social | Garantizar un elevado y duradero nivel de empleo | Integracin de las personas excluidas del mercado laboral.

POLTICAS: 6 mbitos: 1. Redes transeuropeas | 2. Poltica industrial | 3. Proteccin del consumidor | 4. Educacin y
formacin profesional | 5. Juventud | 6. Cultura.

-SIETE INSTITUCIONES CONSTITUCIONALES DE LA UNIN EUROPEA: Parlamento Europeo | Consejo Europeo | El

Consejo | Comisin Europea | Tribunal de Justicia de la Unin Europea | Tribunal de Cuentas | Banco Central Europeo.

UNIN ECONMICA Y MONETARIA: Moneda nica en tres etapas sucesivas: | ETAPA I: Liberaliza la circulacin de
capitales, comienza el 1 de julio de 1990. | ETAPA II: Comienza el 1 de enero de 1994 y permite la convergencia de las
polticas econmicas de los Estados miembros. | ETAPA III: Comienza a ms tardar el 1 de enero de 1999 con la creacin
de una moneda nica y de un Banco Central Europeo (BCE).

CIUDADANA: NUEVOS DERECHOS A LOS EUROPEOS: -Derecho de libre circulacin /residencia | -Derecho a votar y a
ser candidato en las elecciones europeas/municipales | -Derecho a proteccin diplomtica y consular de un Estado miembro
distinto del de origen

PRINCIPIO DE SUBSIDIARIEDAD:Cuando una competencia no sea exclusiva de la Comunidad, sta slo intervendr si
los objetivos pueden realizarse mejor a escala comunitaria que a nivel nacional.

-PAISES FUNDADORES DE LA UNIN EUROPEA: Francia | Blgica | Luxemburgo | Italia | Holanda | Alemania.
-PAISES QUE INTEGRAN LA COMUNIDAD ECONOMICA EUROPEA: 28 pases miembros: Alemania | Austria | Blgica |
Bulgaria | Chipre | Croacia | Dinamarca | Eslovaquia | Eslovenia | Espaa | Estonia | Finlandia | Francia | Grecia | Hungra |
Irlanda | Italia | Letonia | Lituania | Luxemburgo | Malta | Pases Bajos | Polonia | Portugal | Reino Unido | Repblica Checa |
Rumana | Suecia
-PAISES QUE USAN EL EURO SIN PERTENECER A LA UNIN EUROPEA: Mponaco, Vaticano, Andorra, Montenegro,
San Martino.
VENTAJAS: 1.-Creacin de comercio | 2.-Reduccin de costes directos | 3.-Economas de escala. |4.- Supresin de
incertidumbre | 5.-Desarrollo de nuevas actividades de gran dimensin: aeroespaciales, Airbus, hidroelctricas. | 7.-
Mayores posibilidades de empleo.

DESVENTAJAS: 1.-Concentracin regional excesiva | 2.- Desviacin de comercio | 3.-Prdida de soberana: Muchos
bancos estatales estn mas ligados al Banco Central Europeo que a su Estado. | 4.- Mayor competencia en el mercado de
trabajo

25. TRATADO DE MERCOSUR

CONCEPTO: Fue creado el 26 de marzo de 1991 con la firma del Tratado de Asuncin, y permiti la libre circulacin de
bienes, servicios y factores productivos entre sus integrantes. El Mercosur tambin fij la adopcin de una poltica comercial
comn, la coordinacin de las polticas sectoriales y macroeconmicas y el establecimiento de un arancel externo comn. |
FUNDADO EN 1991 POR: Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay. | INCORPOR POSTERIORMENTE: Venezuela y
Bolivia. | ESTADOS ASOCIADOS: Chile, Colombia, Ecuador, Per, Guyana y Surinam | ESTADOS OBSERVADORES:
Mxico y Nueva Zelanda

ESTADOS MIEMBROS: En 2006 Venezuela firm el Protocolo de Adhesin al Mercosur, completando el proceso en 2012,
momento desde el cual se convirti en miembro pleno. En 2012 Bolivia firm el Protocolo de Adhesin al Mercosur que fue
perfeccionado en 2015 con la firma en conformidad de Paraguay, siendo considerado Estado parte "en proceso de adhesin"
(con voz pero sin voto) hasta que se complete el trmite legal, momento desde el cual -de completarse- pasar a ser miembro
pleno.

26. GURS DE LA CALIDAD TOTAL:

Walter Shewhart EL ABUELITO DE LA CALIDAD Padre del control estadstico de la calidad

BIOGRAFA: (18 de marzo de 1891 - 11 de marzo de 1967) fue un fsico, ingeniero y estadstico estadounidense. | EL
MISMO DIJO DE EL: Como un estadstico, l era, como muchos de nosotros, autodidacta, con un buen conocimiento
previo de fsica y matemtica. | Maestro de Deming y Jurn.

APORTES:

-Control Estadstico de Procesos: Grficos de control basados en tcnicas estadsticas; que usan criterios objetivos para
distinguir variaciones de fondo de eventos de importancia. | Su potencia est en la capacidad de monitorizar el centro del
proceso y su variacin alrededor del centro

-CICLO DE SHEWHART: Es una estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basados en un concepto ideado por
Walter A. Shewhart, y es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo
u operativo. Deming colabor en su elaboracin

PUBLICACIONES: Control econmico de la calidad de productos manufacturados (1980)

William Edwards Deming

BIOGRAFA: (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993) fue un estadstico, profesor, autor de textos, consultor y
difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de
la Segunda Guerra Mundial.

APORTES:

-RESUMIDO: Crear constancia para la mejora continua de los productos y servicios | Adoptar nueva filosofa de calidad
creada en Japn | Dejar a un lado la inspeccin masiva: crear calidad en el producto desde un principio | Mejorar
constante y perpetuamente cada proceso de planeacin, produccin y servicio | Instituir modernos mtodos de
entrenamiento en el trabajo | Motivar la educacin y la automejora para todos | 14 puntos | 7 pecados mortales

-CATORCE PUNTOS SEGN DEMING: 1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios | 2.- Adoptar la
nueva filosofa | 3.- No depender ms de la inspeccin masiva | 4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra
basndose exclusivamente en el precio | 5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio |
6.- Instituir la capacitacin en el trabajo | 7.- Instituir el liderazgo | 8.- Desterrar el temor | 9.- Derribar las barreras que hay
entre reas de staff, guste o no. | 10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral
11.- Eliminas las cuotas numricas | 12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo
bien hecho. | 13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento | 14.- Tomar medidas para lograr la
transformacin

-SIETE ENFERMEDADES DE LA GERENCIA: 1. Carencia de constancia en los propsitos | 2. Enfatizar ganancias a corto
plazo y dividendos inmediatos | 3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual | 4. Movilidad de la
administracin principal | 5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles | 6. Costos mdicos excesivos |
7. Costos de garanta excesivos

PUBLICACIONES: Out of the Crisis (1986). | La nueva economa para el gobierno, la industria y la educacin (1993)

27. GURS DE LA CALIDAD:

Joseph M. Juran:

BIOGRAFA: Nace en Braila, Rumania el 24/12/1904 Muere en New York el 28/02/2008. Fue un consultor de gestin y
escritor del siglo XX, principalmente recordado como un experto de la calidad y por la escritura de varios libros influyentes
sobre esos temas.

APORTES: - Defini la calidad como: Adecuado para el uso" | "la satisfaccin del cliente externo e interno".

- Parmetros que determinan LA ADECUACIN DEL USO: Calidad de diseo | Calidad de Conformacin | Disponibilidad
| Servicio tcnico.

-Triloga de Juran": Administracin de calidad: 3 etapas: planeacin, control y mejora.

-Planeacin de Calidad: Productos y procesos que son necesarios para cumplir con las necesidades del cliente.
Aspectos a cumplir: Identificar clientes | Determinar necesidades | Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa |
Desarrollar los productos segn las necesidades del cliente. | Desarrollar un proceso que produzca las caractersticas del
producto. | Transferir el proceso a la operacin
 -Control de calidad: ETAPAS: 1. Evaluar el desempeo actual del proceso. | 2. Comparar el desempeo actual con
las metas de calidad (real frente a estndar) | 3. Actuar sobre la diferencia.

-Mejoramiento de la calidad: En esta etapa se basa en la realizacin de todas las mejoras proyecto por proyecto.
Para ello, se disea un comit de calidad que disee la mejor calidad anual.

-10 medidas para la mejora de la calidad: 1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar | 2. Establezca
metas para la mejora | 3. Crear planes para alcanzar objetivos | 4. Proporcionar capacitacin | 5. Llevar a cabo proyectos para
resolver problemas | 6. Informe sobre el progreso | 7. Dar un reconocimiento para el xito | 8. Comunicar los resultados | 9.
Llevar la cuenta | 10. Mantener el impulso de mejora

PUBLICACIONES: Juran y el liderazgo para la calidad: manual para ejecutivos (1990) | Juran y la calidad por el diseo (1996)

Armand Feigenbaum

BIOGRAFA: Nace en NY el 06/04/1922 Muere en Massachusetts el 13/11/2014. | Empresario estadounidense; experto en

control de calidad.

APORTES:

-Cre el concepto de "Control de calidad total": Este sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de
produccin, sino que se requiere de toda la empresa y todos los empleados para lograrla.

-Defini los Costos de calidad: Son aquellos costes en los que una empresa necesita incurrir para ofrecer al cliente un
producto de calidad. Segn su origen se pueden clasificar en:

-Costos de prevencin: Son aquellos en los que se incurre para evitar fallos, y prevenir ms costes. Se realizan
revisiones de nuevos productos, reportes de calidad, entre otros.

-Costos de revaluacin: Se producen al llevar a cabo mediciones del producto. | Inspeccin de materias primas,
revaluacin de inventarios

-Costos de fallos internos: Se generan durante la fabricacin y/o hasta antes de que el producto sea entregado al
cliente, por ejemplo: fallos de equipo.

-Costos de fallos externos: Se producen cuando el producto ya ha sido entregado al cliente, por ejemplo: retorno
de productos.

-3 PASOS FUNDAMENTALES HACIA LA CALIDAD: 1. Liderazgo en calidad| 2. Tcnicas de calidad modernas| 3.

Compromiso de la organizacin.

- 4 PECADOS CAPITALES REFERENTES A LA CALIDAD: 1. Calidad de invernadero: La calidad despierta un elevado

inters en los altos niveles directivos. | 2. Actitud anhelante: El gobierno nacional no puede tener el poder absoluto ni
trasladarlo a las operaciones. | 3. Produccin en el exterior: Una ventaja competitiva no se puede conseguir si existen ms
empresas compitiendo por la misma. | 4. Confinar la calidad a la fbrica: La mejora de la calidad es responsabilidad de
todos en cada seccin de la compaa.

PUBLICACIONES: The Power of Management Capital (2003) | Control total de calidad (1961)

Philip Crosby

BIOGRAFA: Nace en Wheeling, Virginia, Estados Unidos en 18/06/1926 - Muere en Winter Park el 18/08/2001, fue un
consultor, empresario y economista estadounidense, autor que contribuy a la Teora Gerencial y a la gestin de la calidad.
Se gradu en Ohmio Collage of Podiatra Medicine. A partir de 1979 fund su despacho de consultora y hasta su muerte, en
2001, se dedic a la calidad.

APORTES:

-4 PRINCIPIOS ABSOLUTOS DE CALIDAD: 1. Calidad es cumplir los requisitos. | 2. El sistema de calidad es la prevencin.
| 3. El estndar de realizacin es cero defectos. | 4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.

-Estableci los 14 pasos para mejorar la calidad | -Programa 0 errores: en la Compaa Martin, en Orlando, FL.

-VACUNA QUE DEBE TENER TODA ORGANIZACIN: 1. Integridad | 2. Sistemas | 3. Comunicaciones. | 4. Operaciones
| 5. Polticas

-Seis C De Crosby: 1. Comprensin | 2. Competencia | 3. Compromiso | 4. Comunicacin | 5. Correccin | 6. Continuidad

-Las Tres T De Crosby: 1. Tiempo | 2.Talento | 3. Tesoro

PUBLICACIONES: Los principios absolutos del liderazgo (1996) | Calidad total (1994)

Genichi Taguchi Creador de la metodologa Ingeniera de Calidad.

BIOGRAFA: Nace en Japn el 01/01/1924 Muere el 02/06/2012. Se gradu como ingeniero mecnico en la Universidad
de Kiryu, donde tambin obtuvo un doctorado en Ciencias. Trabaj en Electrical Comunication Laboratory despus de la
segunda guerra mundial, implement en esa empresa un mtodo de mejoramiento en los sistemas de comunicacin.
APORTES:
-Combin mtodos estadsticos y de ingeniera para conseguir rpidas mejoras en costos y calidad.
-Introdujo la Funcin de Prdida y la Relacin Seal/Ruido, que evalan la funcionalidad del producto durante las etapas
tempranas de su desarrollo.
-CALIDAD SEGN TAGUCHI: "La calidad de un producto es la (mnima) prdida que le ocasiona a la sociedad desde que
sale de la fbrica"
-ENFOQUE DE CALIDAD: 1. Cuantificacin de la calidad en trminos monetarios. | 2. Productos atractivos al cliente | 3.
Ofrecer mejores productos que la competencia (diseo y precio). | 4. Mejora continua del proceso productivo y reduccin de
la variabilidad con respecto al valor subjetivo.
-METODOLOGA DE TAGUCHI: Ingeniera de la calidad
1. Ingeniera de calidad: En lnea - Fuera de lnea | 2. Diseo del producto. | 3. Optimizacin del diseo del proceso; diseo
de experimentos. | 4. Optimizacin del diseo del producto; disminucin de la variabilidad.

PUBLICACIONES: Ingeniera de Calidad de Taguchi (2004)

Stephen Covey

BIOGRAFA: Nace en Salt Lake City, Utah, EU, el 24/10/1932 Muere en Idaho Falls, Idaho, EU, el 16/07/2012. Fue un
licenciado, escritor, conferenciante, religioso y profesor estadounidense conocido por ser el autor del libro superventas: Los
siete hbitos de las personas altamente efectivas. | Fue uno de los expertos en management y liderazgo ms
importantes del mundo. Elegido por la revista "Time" como uno de los 25 americanos ms influyentes, vendi ms de 25
millones de copias de su libro traducido en 38 idiomas.

APORTES:

-Distingue 7 hbitos para ser efectivo: 1.- SER PROACTIVO. (reivindica la capacidad que tenemos de eleccin.) | 2.-
ACTUAR TENIENDO UNA FINALIDAD EN MENTE. (Capacidad de visualizar lo que no podemos ver en el presente.) | 3.-
PONER PRIMERO LO PRIMERO. (Si queremos vivir una vida equilibrada tenemos que establecer prioridades) | 4.- PENSAR
EN GANAR-GANAR. (Enfocar nuestras relaciones buscando la colaboracin y procurar en encontrar un beneficio mutuo. 3
caractersticas principales: integridad madurez generosidad) | 5.- PROCURAR PRIMERO ENTENDER Y LUEGO SER
ENTENDIDO. | 6.- ESTABLECER SINERGIAS. (Establecer colaboracin creativa/trabajar en equipo) | 7.- MEJORAR
CONTINUAMENTE. (Renovacin personal en los siguientes aspectos: fsica, social/emocional, mental y espiritual)

-4 CUADRANTES PARA ADMINISTRAR EL TIEMPO:

-I: IMPORTANTE y URGENTE: Son asuntos que reclaman nuestra atencin inmediata. Se trata de problemas acuciantes,
proyectos con fecha lmite, reuniones Es el cuadrante del estrs y del agotamiento.

-II: IMPORTANTE y NO URGENTE: el cuadrante de la calidad, donde planificamos a largo plazo, nos anticipamos y
prevenimos los problemas, incrementamos nuestras habilidades y nos proporciona un desarrollo continuo. Nos da el poder
de generar capacidad.

-III: URGENTE y NO IMPORTANTE: el cuadrante del engao. Aqu pasamos la mayor parte del tiempo. Suelen ser
actividades que sirven para satisfacer las prioridades y expectativas de los dems. Aqu estn las llamadas, interrupciones,
reuniones, correos, informes,

-IV: NO URGENTE y NO IMPORTANTE: el cuadrante de la prdida de tiempo. Implica un deterioro sin consistencia, no vale
ni aporta nada: tareas triviales como le correo spam, publicidad, caf, pausas, conversaciones intrascendentes,..

PUBLICACIONES: Los siete hbitos de las personas altamente efectivas (1989) | El Octavo Hbito (2002)

Taiichi Ohno

BIOGRAFA: (29 de febrero de 1912, 28 de mayo de 1990) fue un ingeniero japons, conocido por disear el sistema de
produccin Toyota, Just In Time (JIT). En el ao 1954 recibi el nombramiento de Director en Toyota y progresivamente
fue ocupando puestos de mayor responsabilidad en la compaa hasta que en 1975 pas a ocupar el puesto de
Vicepresidente.

APORTES:

-Just in time (justo a tiempo): Sistema de gestin de produccin que permite entregar al cliente el producto con la calidad
exigida, en la cantidad precisa y momento exacto. Se orienta a mejorar los resultados de la empresa a travs de la
eliminacin de todas las tareas que no agreguen valor. Actividades asociadas: Formacin de las personas. |
Racionalizacin de los puestos y flujos de produccin | Fabricacin en flujo. | Relacin de asociacin con proveedores y
clientes. | Eliminacin de defectos. | Minimizacin de averas.

-Ventajas del uso de los sistemas J.I.T: Reduccin de la cantidad de productos en curso. | Reduccin de los niveles de
existencias. | Reduccin de los plazos de fabricacin. | Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella. | Gestin
ms simple.
PUBLICACIONES: El Sistema de Produccion Toyota: Mas alla de la produccion a gran escala (1991)
-Shingeo Shingo: Poka Yoke

Jan Carlzon

BIOGRAFA: (Suecia, 25 de junio de 1941) es un ex-empresario Sueco. Ocup el cargo de director ejecutivo del
Grupo SAS (Scandinavian Airlines System) entre 1981 y 1993. Graduado de la escuela de Economa de Estocolmo, con
maestra en administracin. A los 32 aos se convirti en director general de la mayor operadora turstica sueca, Vingresor
1, en un momento en que el turismo se vea afectado por la primera crisis mundial de la energa.

APORTES:

-Cre el concepto Momentos de la verdad: Son intervalos que pueden durar tan solo 15 segundos, en los que los
empleados de una organizacin tienen contacto con sus clientes para realizar la entrega de un servicio, en estos momentos
la empresa se pone a prueba; su imagen depende de la capacidad del empleado para dejar satisfecho al cliente. | A partir
de este concepto desarroll un programa de administracin de calidad para empresas de servicio

-Estrategia de calidad de Carlzon: INVERTIR LA PIRMIDE ORGANIZACIONAL: Apoyar y hacer de la persona que se
encuentra en contacto directo con el cliente, la ms poderosa de la organizacin, para as poderle dar autoridad de pasar
por encima de polticas con tal de lograr la satisfaccin del cliente. (Proceso de transferir la autoridad de tomar decisiones
sobre las polticas y reglamentos de la organizacin).

PUBLICACIONES: El momento de la verdad (1991)

Kiyoshi Suzaki

BIOGRAFA: Naci el 30 de noviembre de 1943. Fue un reconocido fotgrafo y consultor japons. Trabaj durante treinta
aos en un aislamiento relativo.

APORTES:

-Teora de Gestin visual: Destaca la importancia de la disponibilidad de la informacin necesaria para cada persona en su
proceso de trabajo. La gestin visual es aplicable en todos los mbitos de la empresa.

-Mini Compaa: Se trata de organizar cada una de las reas de trabajo de trabajo homogneas como si fuera una mini
empresa, con sus proveedores y clientes, objetos a cumplir, planes de trabajo, reuniones, etc. | Toda esta informacin est
disponible y a la vista para todos los componentes de la mini empresa. | Seala que esta es la mejor frmula para liberar
todo el potencial de creatividad y usar todas nuestras capacidades.

Este modelo de mini compaa permite: 1. Promover el espritu de equipo. | 2. Desarrollar la orientacin al cliente externo
e interno. | 3. Favorecer la cooperacin entre reas. | 4. Canalizar la participacin. | 5. Acelerar la resolucin de problemas.

PUBLICACIONES: Competitividad en fabricacin: tcnicas para la mejora continua (2010) | La nueva gestin de la fbrica
(1999)

Masaaki Imai Padre de la filosofa Kaizen (Mejora continua)

BIOGRAFA: Nace en Tokio en 1930. Es un terico de la organizacin japonesa y consultor de gestin, conocido por su
trabajo en la gestin de calidad, especficamente en Kaizen. Obtuvo su licenciatura y posgrado en la Universidad de Tokio.
Actualmente, es el Fundador de Kaizen Institute, establecido en Suiza en 1985 para ayudar a las empresas en la
implementacin de la prctica de kaizen y los distintos sistemas y herramientas conocidas hoy de Gestin Lean.

APORTES:

-Estrategia KAIZEN: El mejoramiento en marcha que involucra a todos. Tanto gerentes como trabajadores. El Kaizen
inicia reconociendo que toda empresa tiene problemas. KAI= Cambio | ZEN= Bueno

-Kaizen persigue la mejora continua, pone un gran nfasis en los procesos. | Mensaje: No debe pasar un da sin que se
haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la empresa.

-KAIZEN Y LA CALIDAD TOTAL: 5 Caractersticas: 1. Mximo nfasis en la educacin/entrenamiento. | 2. Utiliza las

actividades del Crculo de Calidad como herramienta fundamental. | 3. Usa la Auditora del CTC (Control Total de Calidad). |
4. Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos. | 5. Aplicacin de los mtodos estadsticos.

PUBLICACIONES: Gemba Kaizen: un enfoque de sentido comn para una estrategia de mejora continua (1995) | Cmo
implementar el kaizen en el sitio de trabajo (gemba) (1998)

Kaoru Ishikawa

BIOGRAFA: Nace en Japn el 13/07/1915 Muere en Japn el 16/04/1989. Fue un qumico, empresario, gur de calidad y
terico de la administracin de empresas japonesas. Educado en una familia con extensa tradicin industrial, Se licenci en
Qumicas por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabaj en la industria y en el ejrcito. Ejerci tambin la
docencia en el rea de ingeniera de la misma universidad.

APORTES:

-Seala que el control de calidad consiste en: "desarrollar, disear, elaborar y mantener un producto de calidad que sea el
ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor"

-Cre el diagrama causa-efecto/espina de Ishikawa: Es un mtodo grafico que refleja la relacin entre una caracterstica
de calidad y los factores que contribuyan a que exista. Es til para localizar la causa de los problemas.

-Herramientas bsicas para la administracin de la calidad: 1. Hojas de control | 2.Histogramas | 3. Anlisis Pareto |
4.Diagrama de Ishikawa | 5. Diagramas de dispersin | 6. Grficas de control | 7. Anlisis de Estratificacin.

-Principios de calidad: 1. La calidad empieza y termina con la educacin. | 2. El primer paso en la calidad es conocer lo
que el cliente requiere. | 3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccin. | 4.
Eliminar la causa de raz y no los sntomas. | 5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y las
reas. | 6. No confundir los medios con los objetivos. | 7. Poner la calidad en primer trmino y poner las ganancias a largo
plazo. | 8. El comercio es la entrada y salida de la calidad. | 9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus
subordinados les presenten hechos. | 10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de anlisis y de solucin de problemas. | 11. Aquellos datos que no tengan informacin dispersa, son falsos
acontecimientos.

-Crculo de calidad: Es un pequeo grupo de personas que desarrolla actividades de control de calidad dentro de un
mismo lugar o taller, para detectar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su rea de trabajo.

PUBLICACIONES: Qu es el control total de calidad?: la modalidad japonesa (1986) | Introduccin al control de calidad

28. NORMA ISO 9000

La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) es la organizacin que se ocupa de establecer las normas de
fabricacin, de comunicacin y de comercializacin, tanto de productos como de servicios, en el plano internacional.
(ESTANDARIZA LAS NORMAS DE SEGURIDAD). | Este organismo fue creado en 1947 y cuenta con 91 estados miembros,
que son representados por sus organismos nacionales de normalizacin

ISO 9000: Consiste en una serie de normas inherentes a la calidad y a la administracin continua de la calidad, que se aplica
en las organizaciones que estn dedicadas a la produccin de bienes/servicios.
Objetivos de las ISO 9000: 1. Proporcionar elementos para que una organizacin pueda lograr la calidad del producto/servicio
y as las necesidades del cliente sean satisfechas. | 2. Proporcionar a los clientes la seguridad de que el producto/servicio
tenga la calidad deseada. | 3. Proporcionar a la direccin de la empresa la seguridad de que se obtiene la calidad deseada. |
4. Establecer las directrices, mediante las cuales la organizacin, puede seleccionar y utilizar las normas.

ONU: Encargada de que estas norma se cumplan adecuadamente.

29. Nicols Maquiavelo y Toms Moros

Nicols Maquiavelo Padre de la ciencia poltica

BIOGRAFA: Nace en Florencia el 03/05/1469 Muere el 21/06/1527 fue un diplomtico, funcionario pblico, filsofo
poltico y escritor italiano. Fue asimismo una figura relevante del Renacimiento italiano.

APORTES: SEGN SU FILOSOFA:

-Una organizacin es ms estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos
en ella.

-Si bien una persona puede iniciar una organizacin, "sta ser duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando
muchos desean conservarla."

-Un gerente dbil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro dbil, y conservar su autoridad.

-Un gerente que pretende cambiar una organizacin establecida "debe conservar, cuando menos, la sombra de las
costumbres antiguas."

-En su libro El Prncipe, ense a los administradores que la delegacin de la autoridad no deba realizarse a la ligera.
PUBLICACIONES: El prncipe (1531) | Del arte de la guerra (1520)

Toms Moros

BIOGRAFA: Nace en Londres el 07/02/1478 Muere en Londres el 06/07/1535, fue un pensador, poltico, humanista y
escritor ingls que adems fue poeta, traductor, lord canciller de Enrique VIII, profesor de leyes, juez de negocios civiles
y abogado.

APORTES:

-Modelo de administracin propuesto: 1. Igualdad social | 2. F religiosa | 3. Tolerancia | 4. El respeto a la ley.

-A la Penologa: Dice que la pena debe ser proporcional al delito cometido, ya que en su tiempo el robo y otros delitos
menores eran castigados con la pena de muerte.

-Al derecho de ejecucin penal: Propugna la humanizacin de las crceles. stas son tormentosas y castigan al hombre
en forma inhumana. La pena capital se la realizaba pblicamente y este hecho no incida en la desaparicin del delito.

-Al derecho premial: Propugna el derecho premial por la siguiente razn: si el Estado tiene derecho a castigar, entonces
tambin debera premiar a el que no comete delitos y brindarle honores.

PUBLICACIONES: Utopa (1516) | ltimas cartas (1532-1535)

30. MEDIO AMBIENTE

CONCEPTO: Se habla del ambiente de la empresa como todo que la rodea, es decir, toda su atmsfera social, tecnolgica,
econmica, poltica, etctera. Todo esto es lo que generalmente se conoce como el ambiente externo de la empresa.

-AMBIENTE INTERNO: Se refiere a todo lo que est dentro de la organizacin, es decir los trabajadores, el clima
organizacional, la cultura organizacional, etctera.

-AMBIENTE EXTERNO: Est compuesto por todo aquello que se encuentra fuera de la organizacin y que se relaciona con
ella de algn modo.

-Componentes de accin DIRECTA del MEDIO ambiente externo/especfico: Proveedores | Oferta de mano de obra |
Consumidores | Competencia | Instituciones financieras | Organismos gubernamentales | Accionistas

-Componentes de accin INDIRECTA del MEDIO ambiente externo: Son aquellos grupos externos que no tienen un
inters personal e igual pueden influir indirectamente en la organizacin. Pueden ser variables de distintos tipos:

-Variables tecnolgicas: la tecnologa juega un papel importante en la determinacin de qu productos y servicios

sern ofrecidos, qu equipo se utilizar y cmo se administran las operaciones.

-Variables econmicas: Crecimiento de la economa, la situacin fiscal, las variaciones en los precios, la evolucin
de las tasas de inters, la tasa de cambio, las distintas polticas fiscales y monetarias, etctera.

-Variables socio culturales: Las costumbres y hbitos de una cierta comunidad determinan de qu modo debe
operar una organizacin, ya que tienen una fuerte influencia sobre las relaciones personales, actitud ante trabajo,
etctera.

-Variables poltico legales: los gobiernos establecen una serie de normas que regulan las actividades de las
empresas, en algunos casos las incentivan, y en otros casos las limitan, e incluso las prohben.

-Aspectos internacionales: las empresas pueden considerar el efectuar operaciones en el extranjero como una
oportunidad, ya sea para contar con mercado ms amplio, o bien, para reducir sus costos de operacin.