MAESTRA EN ADMINISTRACIN ICESI

Dossier electrnico,
tica y responsabilidad
social empresarial

2011

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONMICAS

FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIAS SOCIALES
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Y ECONMICAS
DEPARTAMENTO DE ESTUDIOS POLTICOS
(FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIAS
SOCIALES)

ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

EMPRESARIAL

MAESTRA EN ADMINISTRACIN

2
 SESION 1
(MAYO 10, 11, 12, Y 14)

3
 DECISIONES ETICAS, RACIONALIDAD Y
EMPRESA

OBJETIVO:
Comprender las definiciones y diferencias bsicas de tica y moral; as como de
los distintos tipos de racionalidad que pueden emplearse en el anlisis de
decisiones ticas.

OBJETIVOS ESPECFICOS:
Identificar los elementos que componen una decisin tica en contextos
empresariales y las distinciones entre los tipos de decisiones ticas.

Desarrollar un anlisis de toma de decisin a travs de la tipologa de

racionalidades morales: del deber, clculo de beneficios y de la vida buena

LECTURAS:
Definiciones de tica y moral
Caso en clase: Lo correcto vs. lo correcto: Rebecca Dennett tomado de
Momentos determinantes de Joseph Badaracco.
Fragmentos clsicos: Aristteles, J.S. Mill, Kant.

4
 DEFINICIONES DE ETICA Y MORAL1

Artculos disponibles en:

1. Romn, Begoa. La dimensin tica de la prctica empresarial.

http://www.raco.cat/index.php/ArsBrevis/article/view/93655/143208

2. Rodrguez Crdoba, Mara del Pilar. Una aproximacin conceptual a la tica y la

tica empresarial.
http://www.manizales.unal.edu.co/modules/uncontextos/admin/archivos/4050183/u
naaproximacionconceptualalaetica.pdf

1
Archivo adjunto al Dossier.

5
LO CORRECTO VS. LO CORRECTO: REBECCA DENNETT TOMADO DE
MOMENTOS DETERMINANTES DE JOSEPH BADARACCO

LOS CASOS DENNET, LEWIS, ADARIO Y SAKIS (J. BADARACCO)

Rebeca Dennet2

Los gerentes razonables y reflexivos se enfrentan a veces con problemas que

generan difciles y hondas cuestiones personales. En esas situaciones, a esos
gerentes les resulta inevitable preguntarse: He de dejar en casa ciertos valores
mos cuando salgo para el trabajo? Hasta qu punto he de sacrificar mucho de
m -de aspectos que trato con mucho cuidado- para seguir adelante?Quin soy
yo realmente desde el momento en el que estoy en mi oficina?
En cuestiones arduas como estas, a menudo se contraponen exigencias ticas
parejas. A veces, un gerente enfrenta un problema difcil y debe elegir entre dos
modos de resolverlo. Cada una de las alternativas responde a una exigencia tica,
pero no hay modo de satisfacer a ambas.
Consideremos, por ejemplo, el problema que tuvo que enfrentar Rebeca Dennet,
gerente de una sucursal de un banco importante. Su jefe le dijo que su sucursal
sera cerrada en dos meses, poquito despus del 1 de enero. El alto ejecutivo le
hizo saber que esa informacin era confidencial porque haba que manejar y
archivar importantes documentos de control. Ella estuvo de acuerdo en mantener
ese carcter confidencial.
Dos das despus, una colaboradora le pregunt a Rebeca si ella saba algo sobre
el rumor de que se avecinaba un cierre de la sucursal. Como Rebeca hesit un
poco, la colaboradora se puso impaciente y le dijo: "Mira, esto es muy serio. No
hay montones de posibilidades de empleo esperndonos por ah. Tendr que
suprimir la compra de regalos de Navidad? Sabes algo?
LO CORRECTO VERSUS LO CORRECTO3

Este captulo presenta los casos de tres gerentes y los conflictos que tuvieron que
enfrentar para decidir entre lo correcto y lo correcto. Cada uno fue tomado de la
vida real. En conjunto, sirven para ilustrar los tipos bsicos de dilema entre lo
correcto y lo correcto. Los tres casos tambin revelan los elementos bsicos del
problema que tuvo que enfrentar Rebecca Dennet4, y que otros gerentes deben
resolver a menudo.

2
Tomado de Joseph Badaracco, Defining Moments. When managers must choose between right and right., Harvard
Business School Press, 1997, p. 1.
3
Este es el segundo captulo del libro de Joseph L. Badaracco, Defining Moments. When Managers Must Choose between
Right and Right, Harvard Business School Press, Boston, 1997. La traduccin fue hecha por Mara Cecilia Bernat de la
Rosa.
4
El autor se refiere aqu a un caso presentado al comienzo del libro: Rebecca Dennet es una gerente que se enfrenta a
una situacin en la que tiene que decidir entre dos lealtades igualmente exigentes y legtimas: guardar silencio sobre una
informacin confidencial de la corporacin para la que trabaja o revelar algo de esa informacin a una amiga y compaera
de trabajo cuyo futuro puede ser afectado por el contenido de esa informacin..

6
Aunque los tres casos difieren sustancialmente, todos ilustran una afirmacin
dramtica hecha por Oliver Wendell Holmes, uno de los ms distinguidos
magistrados de la Corte Suprema de Justicia Americana. Holmes escribi, "No doy
un higo por la simplicidad a este lado de la complejidad, pero dara mi vida por la
simplicidad al otro lado de la complejidad."
Los tres gerentes que aqu se describen habran entendido lo que Holmes quiso
decir. Todos tuvieron necesidad urgente de respuestas prcticas para problemas
difciles. Todos hubieran preferido tener respuestas fciles, tales como "Haz lo
correcto". Pero la advertencia de Barnard5 acerca de los riesgos morales que
tiene la vida administrativa se aplica a los tres casos, y cada gerente enfrent la
perspectiva de salir con las manos sucias.

CRISIS DE IDENTIDAD MORAL

El primer caso se refiere a un hombre joven, Steve Lewis, quien acababa de

terminar su primer ao de trabajo en un prestigioso banco de inversiones en
Nueva York. Lewis era analista, lo que significa que pasaba los das y muchas
noches analizando minuciosamente datos financieros. Lo dems de su vida l
mismo lo describa como "un campamento dentro de su casa". La nevera de su
apartamento casi siempre estaba vaca, no tena nada colgado en las paredes, y
el mobiliario de la sala consista bsicamente en cajas sin desempacar. Sin
embargo, Lewis le deca a sus amigos, con quienes se mantena en contacto
desde la oficina a travs del correo electrnico, que tena el mejor empleo del
mundo.
Un martes, al comenzar la maana, Lewis encontr un mensaje sobre su escritorio
en el que se le preguntaba si le era posible ir a St. Louis dos das despus para
colaborar en la presentacin que se hara ante un posible cliente muy importante.
El mensaje lo tom por sorpresa. La firma para la cual trabajaba Lewis tena una
poltica muy clara en contra de incluir analistas en las presentaciones o en las
reuniones con clientes, porque carecan tanto de experiencia como de habilidad
para eso. En efecto, Lewis saba muy poco acerca del tema que se iba a tratar en
la reunin de St. Louis, un rea especializada de las finanzas municipales. Lo
sorprendi especialmente el hecho de que lo hubieran escogido a l habiendo
empleados ms antiguos y con mayor experiencia en el grupo de las finanzas
pblicas.
Inmediatamente Lewis sali al corredor y se encamin hacia la oficina de Andrew
Webster, su amigo y compaero de trabajo en la firma. Le mostr la nota y
pregunt: "Andy, qu es lo que pasa aqu? Sabas que me han pedido que
participe en la entrevista? Ests t detrs de esto?

5
Chester Barnard fue presidente de Bell System en New Jersey y autor de un libro clsico sobre gestin empresarial, The
Functions of the Executive, que, desde su publicacin en 1938, ha tenido ms de 40 ediciones. Badaracco cita, en el
captulo primero, esta frase de Barnard: "Me parece inevitable que la lucha por mantener la cooperacin entre los hombres
acabe sin duda por destruir moralmente a algunos hombres as como la batalla los destruye fsicamente".

7
Webster lo interrumpi. "Djame decirte lo que est pasando, amigo. Mrate y
mrame. En qu nos parecemos? Entindelo: el nuevo tesorero del estado de
Missouri tambin es negro". Webster continu, "Escucha, Steve, lamento por ti
que te hayan introducido en este lado del negocio tan pronto. El tesorero del
estado quiere ver por lo menos un profesional negro, de lo contrario la firma no
tiene posibilidad alguna de que se le asigne la administracin de este negocio. Yo
estoy acostumbrado a estas situaciones, pero si no te sientes cmodo, quizs no
tengas que ir. Yo podra tratar de cambiar mi agenda e ir en tu lugar."
Lewis respondi rpidamente, "No, no. No hagas eso. Dejemos por ahora las
cosas as; lo pensar de nuevo y volver a verte". Cuando Webster le pregunt
cul era el problema, Lewis dijo que no estaba seguro de que lo hubiese. Dio las
gracias a Webster y se encamin de nuevo a su oficina.
Lewis pas algunos minutos respondiendo su correo electrnico, tom una taza de
caf, hizo una lista de las cosas que deba hacer durante el da, y finalmente se
dio cuenta de que estaba evitando tomar una decisin con respecto al viaje a St.
Louis. Entendi de qu se trataba: esta era slo una de las innumerables
ocasiones en las que haba tenido que decidir si haba sido incluido o excluido de
algo debido a su raza. Lo que no entenda era qu tena que hacer. Por lo tanto,
tom una hoja de papel, traz una lnea por la mitad, y empez a hacer una lista
de los pro y otra de los contra.
Los pro aparecieron rpidamente. "Oportunidad" fue la primera palabra que Lewis
escribi. Al final de su primera semana de trabajo, una persona que haba
trabajado all durante cuatro aos le haba dicho: "la compaa est interesada en
hacer dinero. O haces parte del equipo que lo produce o no. De eso se trata." Si
levantaba el telfono y deca que s al viaje, Lewis demostrara que era uno de los
jugadores de ese equipo.
La palabra oportunidad tambin significaba algo ms para Lewis. Su madre y su
padre haban sido grandes defensores de los derechos civiles; su madre era una
reconocida activista en Seattle. A comienzos de la dcada del 70, haba pasado
dos aos demandando a su empleador por prcticas discriminatorias de
promocin de los empleados. El pleito haba sido amargo y costoso, pero lo haba
ganado. Lewis se preguntaba si el viaje a St. Louis no sera una oportunidad para
pasar a travs de la puerta que su madre haba ayudado a abrir por la fuerza.
Lewis tambin escribi "Andy" en la lista de los pros. Este era el encabezamiento
para otra serie de consideraciones. Aunque Andy se haba ofrecido a cambiar su
agenda, Lewis saba que l le poda hacer la vida ms amable a Andy si iba a St.
Louis. Lewis haba conocido a Andy dos aos atrs - l era parte del equipo de
seleccin de personal que haba visitado el programa MBA al que perteneca
Lewis -. Desde entonces, Andy le haba dado muchos consejos, y a Lewis le
gustaba su manera de pensar las cosas.
Lewis tambin se dio cuenta de que Andy era una de las muchas personas de la
firma que le haban ayudado durante el ltimo ao. La firma lo haba tratado bien,
le haba asignado tareas valiosas, y le haba enseado ms cosas acerca de los
negocios de lo que cualquiera podra aprender en un ao. Adems, la firma le
pagaba un salario que era mucho ms alto que el de su padre y el de su madre.

8
Luego Lewis escribi "Capitalismo," pensando cmo habra visto la situacin su
profesor de finanzas en el programa MBA. Si Lewis asiste a la presentacin -
habra dicho -, servir a los intereses de la firma y de sus accionistas, tal y como
los gerentes de categora superior definen tales intereses. Esa es una obligacin
que slo cesa en el momento en que se presenta un comportamiento ilegal o
carente de tica, pero a Lewis no se le haba pedido que hiciera nada ilegal. Asistir
a la reunin tena por cierto algo de encubrimiento, porque Lewis no haba
contribuido en nada con el proyecto, aunque Andy pareca indicar que el bluffing -
eso de aparentar haber hecho algo que no se ha hecho - se encontraba dentro de
las reglas de juego en la industria. An ms, si enviaban a Lewis, la firma estaba
tratando de servir a los intereses del cliente, tal y como el cliente los defina.
A medida que Lewis revisaba la lista de los pro, se daba cuenta de que la mayora
de sus compaeros de MBA habran dicho que ste no era un problema para
devanarse los sesos. Mir el telfono y por un momento pens en llamar para
decir que s al viaje, pero decidi terminar de hacer el anlisis.
Lo primero que escribi en la lista de los contra fue la palabra "Falsedad." Lewis
haba sido criado para decir la verdad; uno de los dichos favoritos de su madre era
"La verdad ante todo". Como cristiano devoto, l crea que la Regla de Oro exiga
honestidad en sus tratos con los dems. Cmo, entonces, poda ir a St. Louis y
hacerse pasar como un miembro del equipo? Esto podra llamarse bluffing, pero
sta poda ser simplemente una simptica palabra para encubrir la mentira.
El siguiente encabezamiento- "Malcolm"- hizo sentir a Lewis ms incmodo. Se
refera a Malcolm X; en concreto, a un comentario que, al parecer, un conocido
haba hecho cuando oy decir que Lewis haba conseguido un empleo en un
banco de inversiones. En realidad Lewis no haba escuchado el comentario (un
amigo le cont), pero se refera a la forma en que Malcolm X censuraba a los
"esclavos de la casa." Deca que algunos esclavos trabajaban cmodamente
dentro de la casa, a cambio de decir a sus amos que eran patrones buenos y
justos; a diferencia de los "esclavos del campo", quienes deban trabajar bajo el
ardiente sol, pero con una mayor parte de su dignidad intacta.
Lewis no haba olvidado este comentario. Crea que se poda cambiar el sistema
desde adentro, y le gustaba la idea de Andy de que se debe jugar el juego antes
de poder definir las reglas. Pero tambin haba comprendido lo que es la
discriminacin. Sus padres haban sido vctimas de ella durante gran parte de sus
vidas. A pesar de que rara vez haba sido objeto de alguna discriminacin pblica,
Lewis recordaba vivamente que en el colegio los jugadores de un equipo de
bisbol contrario alguna vez lo haban llamado "recogedor de sandas".
Ahora la firma lo estaba escogiendo solo por el color de su piel, no por su talento.
Lewis crea que las compaas y los clientes deban basar sus decisiones en el
desempeo, la competencia, y el carcter, no en juegos de mezclar y sortear de
acuerdo con la raza, el gnero, y la religin. Incluirlo como un smbolo negro era
algo realmente diferente de excluirlo porque era negro? Qu pasara si un cliente
dijera que preferira no tener judos o asiticos trabajando en el proyecto? Qu
pasara si su firma pudiera cerrar un mayor nmero de negocios adornando sus
presentaciones con jvenes hermosas?

9
En medio de sus pensamientos, Lewis mir su reloj; haban pasado 45 minutos.
Se haba olvidado de sus listas de pro y contra, se le haba hecho 10 minutos
tarde para una reunin, y an no haba tomado una decisin. Rpidamente Lewis
sac unas carpetas que necesitaba para la reunin y cerr el cajn de su escritorio
con un golpe. Por qu el viaje a St. Louis era un asunto de tanta magnitud?
Todo lo tena que pensar como afroamericano? No poda simplemente limitarse
a hacer su trabajo, como cualquier otro gerente joven que quisiera tener una
carrera exitosa haciendo el trabajo que le gustaba?
El caso de Steve Lewis ilustra el primer tipo bsico de problema de lo correcto
confrontado con lo correcto: un asunto de integridad personal y de identidad moral,
urgente, complicado, y algunas veces doloroso. Estos son los problemas que
hacen surgir las preguntas Quin soy yo? y Cul es mi centro moral?
Obsrvese que, a medida que Lewis luchaba con su problema, se defina a s
mismo de diferentes maneras. En momentos distintos de su reflexin se vio a s
mismo como el amigo y protegido de Andy, como el empleado y agente de los
accionistas de su firma, como un joven banquero de inversiones, leal y ambicioso,
y como el hijo de unos padres a quienes quera imitar. En otros momentos,
pensaba en s mismo simplemente como una persona; en otros, como un cristiano
o como un afroamericano. Ninguna de estas era la manera correcta o la nica
manera en que Lewis poda pensar acerca de s mismo. Pero en su mente, cada
una supona lealtades y obligaciones particulares. Cada respuesta a la pregunta
Quin soy yo? esbozaba una manera muy particular de Lewis de tomar
decisiones y de vivir su vida. Desafortunadamente, algunas respuestas indicaban
que Lewis deba decir que s al viaje; otras requeran que la respuesta fuera no.
A Lewis le pareci tan difcil tomar una decisin porque senta, muy
acertadamente, que lo que estaba en juego era mucho ms que un simple viaje.
Tena que ver con el hecho de saber quin era, qu representaba, y con qu
remordimientos estaba dispuesto a vivir.
El reto para Lewis, y para otras personas que se ven enfrentadas a situaciones
como esta, no era el de tener el coraje para hacer lo correcto. El reto consista en
decidir qu cosa correcta hacer. Lewis deba escoger entre lo correcto y lo
correcto, en un asunto complejo de integridad personal. Su pregunta no era si
deba ser tico o no, sino cmo ser tico. Su problema actuaba como una fuerza
centrfuga de responsabilidades con su empleador, con los accionistas de la
compaa, con los amigos y con su mentor, consigo mismo, con sus padres, y con
sus ideales.
Se puede caer en la tentacin de descartar el dilema de Lewis considerndolo un
caso especial o un episodio de poca trascendencia. Quizs este tipo de problemas
se limita a los beneficiarios de programas de accin positiva 6. Quizs los bancos
de inversin son propensos a los embustes ticos. Quizs el problema est
solamente en la cabeza de Lewis, de tal forma que lo nico que necesita hacer es
organizar sus ideas. Los negocios requieren determinacin; tal vez Lewis debera

6
En los Estados Unidos reciben esta designacin ciertas polticas destinadas a generar posibilidades reales de igualdad,
superando por compensacin antiguas discriminaciones.

10
dejar de cocinarse en su propio jugo. Y , en trminos prcticos, las consecuencias
que se derivan de su decisin no son de mayor importancia: si Lewis no va a St.
Louis, Webster lo har.
Los comentarios de este tipo no tienen en cuenta la esencia del problema de
Lewis. Experiencias como la de Lewis modelan la manera en que las personas
ven sus carreras y se ven a s mismas. La mayora de los gerentes puede mirar
hacia atrs para recordar unas pocas ocasiones, al comienzo de sus carreras, que
tuvieron efectos de largo alcance en la visin que tenan de s mismos y de su
sentido acerca de cmo funciona el mundo. Estas experiencias estn grabadas en
su memoria. Pueden recordar imgenes mentales de episodios claves, todava
ven cmo se vean las caras de los dems, y vuelven a sentir- a menudo en la
boca del estmago- lo que sintieron aos atrs.
Con frecuencia estos recuerdos se intensifican debido a un agudo sentido de
vulnerabilidad y de incertidumbre. Como administrador joven, Lewis apenas est
comenzando a hacer el esfuerzo para trepar por lo que el primer ministro britnico
Benjamin Disraeli llam "el poste engrasado". Lewis jugaba ahora en las grandes
ligas y apenas estaba conociendo las reglas del juego, y no quera cometer un
error ingenuo.
En este tipo de dilema entre lo correcto y lo correcto, es crucial mirar ms all de
las consecuencias prcticas inmediatas que se derivan de una decisin y
examinar la manera en que una decisin puede modelar la visin que tienen los
gerentes de las obligaciones, de su trabajo, y de su vida. Los gerentes que se
encuentran en situaciones como esta son como los malabaristas que temen que
se les caiga alguna de las bolas que tienen en el aire. Cada una es una parte de
ellos mismos. El dejar caer una significa fracaso, autoengao, sentimientos de
pesar y de culpabilidad - en una frase, manos sucias -. En un captulo ms
adelante se retoma el dilema de Lewis, se examina la manera en que lo resolvi, y
se evalan estas consideraciones personales con ms detalle.

GERENTES EN EL MEDIO

Los conflictos de identidad moral y de integridad personal aparecen generalmente

muy tenues en los primeros aos de las carreras de los administradores. Esto se
debe a que las organizaciones tienen por costumbre limitar lo que los aprendices
de administracin pueden hacer y la cantidad de errores que pueden cometer.
Como resultado, las ganancias personales en los dilemas que se presentan al
comienzo de las carreras a menudo tienen ms peso que las consecuencias para
otras personas.7

7
Con seguridad hay excepciones a esta generalizacin. La ms notoria en los aos ms recientes ha sido la que se ha
llamado la de los comerciantes pcaros, tales como Nick Leeson en Baring Securities, quien perdi ms de mil millones y
llev a su firma a la bancarrota, o Joseph Jett, quien fue acusado de crear fianzas falsas de los beneficios obtenidos,
debilitando a Kidder Peabody. Pero estas excepciones son solamente parciales. Un exmen ms cuidadoso de algunos de
estos casos indica que los gerentes jovenes no actuaron por su propia cuenta, sino que por el contrario recibieron apoyo y
nimo de parte de sus superiores.

11
Para muchos gerentes, el balance cambia pronto. Sus carreras prosperan, y se
encuentran a cargo de un departamento, una filial, o cualquier otra unidad del
negocio. Sus decisiones afectan ahora los cheques de los pagos, el auto respeto,
las oportunidades en la carrera, y las familias de otras personas - en resumen, su
sustento y su vida -. Como resultado, estos gerentes enfrentan a menudo
problemas menos parecidos al de Steve Lewis y ms parecidos a los de aquel
veterano lder poltico en Manos Sucias. Como cabeza de una unidad del partido
comunista, era, hablando grosso modo, un gerente medio en una gran
organizacin, con un poder muy significativo sobre otras personas. Con un poder
as, hay responsabilidades serias. Cuando se presentan conflictos entre las
responsabilidades o entre las responsabilidades y los valores personales, los
gerentes enfrentan el segundo tipo bsico de conflictos de lo correcto confrontado
con lo correcto.
Un ejemplo clsico de este tipo de problema fue el de un gerente de 35 aos,
Peter Adario. Adario encabezaba el departamento de mercadeo de la compaa
Sayer MicroWorld, distribuidora de productos de computadores. Era casado y
tena tres hijos. Durante casi toda su carrera haba sido un exitoso vendedor y
gerente de una sucursal, y haba aceptado su actual cargo debido a los retos
administrativos que le planteaba. Tres gerentes ms antiguos que reportaban a
Adario supervisaban a las otras 50 personas que hacan parte del departamento
de mercadeo. Adario reportaba a uno de los cuatro vicepresidentes en la sede
corporativa.
El dilema de Adario surgi de un conflicto entre Lisa Walters, una de los tres
gerentes ms antiguos que le reportaban a l, y Kathryn McNeil, quien trabajaba
para Lisa Walters. Walters deseaba que la compaa despidiera a McNeil. Adario
deba decidir si hacerlo o no.
McNeil, de 37 aos, haba trabajado para Sayer MicroWorld durante solo cuatro
meses. Era la gerente de producto de IBM, un cargo para el que resultaba ser una
persona muy adecuada puesto que haba trabajado con la IBM en el rea de
mercadeo durante ocho aos. McNeil tena a su cargo la compra de computadores
personales a la IBM para Sayer. Ella y sus dos asistentes manejaban 40 millones
de dlares en productos cada mes. Su trabajo implicaba establecer un contacto
diario con la IBM, hacer negociaciones de precios y de fechas de entrega con los
minoristas, mantener una comunicacin constante con los representantes de
Sayer que vendan productos IBM en las tiendas minoristas, hacer los anuncios
relacionados con problemas o con el cambio de productos, y hacer un anlisis
semanal de la lnea de productos de IBM para entregar a la sede corporativa.
McNeil trabajaba para Lisa Walters, mujer soltera un poco menor de treinta aos.
Walters haba manejado la cuenta de IBM durante los dos aos antes de que
McNeil fuera contratada, y sobresali en el trabajo, cumpliendo constantemente
con los plazos y demostrando iniciativa para promover su lnea de productos.
Lisa Walters trabajaba ms horas que la mayora de sus colegas, nunca tomaba
descansos a la hora del almuerzo y casi nunca sala de la oficina antes de las 8:00
P.M. Tena una personalidad seria, dedicada al negocio de tal manera que
impresionaba, y en ocasiones, irritaba a Adario. Sin embargo l respetaba el alto

12
nivel profesional de la Walters y saba que poda contar con ella, sin importar lo
exigentes que fueran las circunstancias. Dos aos antes, cuando se abri un
nuevo cargo dentro de los gerentes de mayor antigedad, Adario inmediatamente
recomend a Walters para el cargo. Su trabajo desde entonces haba sido
excelente.
Walters deseaba despedir a McNeil porque el trabajo de McNeil se estaba
retrasando con respecto al horario programado. McNeil era una madre dedicada
que tena la custodia de su hijo de seis aos y que no reciba ninguna ayuda de
parte de su ex marido. Walters crea que las responsabilidades que tena McNeil
en la casa le estaban causando problemas en el trabajo. Walters se senta cada
vez ms frustrada y muy impaciente con la situacin.
Adario crea que el conflicto entre Walters y McNeil se haba intensificado debido a
la atmsfera de invernadero en la que todos estaban trabajando. La venta de
computadores al detal era un negocio que dejaba un margen bajo, y era muy
competido. La estrategia de Sayer dependa en gran medida de lograr terminar
una fusin con un competidor recientemente adquirido y pagar la deuda en que
incurrieron para financiar la transaccin. Bajo este tipo de presiones, se haba
vuelto comn trabajar entre 10 y 12 horas diarias. Debido a que la mayora de los
empleados en el departamento de Adario tena entre veinte y treinta aos y eran
solteros, las largas jornadas de trabajo no haban ocasionado problemas entre el
trabajo y la familia.
Adario no le haba prestado mucha atencin a las preocupaciones de Walters
hasta una maana en la que encontr una nota escrita a mano por ella sobre la
pila de trabajo que tena pendiente. Era su segunda nota en el mismo nmero de
semanas. Ambas notas se quejaban de las horas de trabajo de McNeil, y ambas
hablaban de reemplazarla por otra persona. Adario se dio cuenta de que el
conflicto entre Walters y McNeil no terminara a menos que l interviniera en el
mismo. Habra actuado ms pronto pero haba dudado porque se senta halado en
dos direcciones diferentes.
Por un lado, aunque McNeil estaba trabajando 60 horas semanales, no estaba
trabajando tanto como debiera. Todos los dems, incluyendo a Adario, estaban
trabajando ms horas. Ms an, no haba ningn respiro a la vista, debido a la
fusin, al pago de la deuda, y a la naturaleza del negocio de ventas de
computadores al por menor. El trabajo de McNeil en la muy importante cuenta de
la IBM estaba atrasado, y sus relaciones con Walters se haban deteriorado
considerablemente. Cuando Adario pensaba en el trabajo que haba por delante,
senta que la sugerencia de Walters era acertada. Se inclinaba a buscar un
reemplazo para McNeil y luego despedirla.
Al mismo tiempo, sin embargo, Adario tena sus reservas con respecto a este
enfoque. En varios ocasiones, los ejecutivos de Sayer haban dicho que queran
crear un sitio de trabajo "amistoso con la familia ", y un equipo de trabajo en la
sede estaba estudiando las maneras de lograrlo. Adario vea la situacin de
Kathryn McNeil como una oportunidad para hacer algo tangible a este respecto. l
no se consideraba un cruzado o un reformador, pero crea que la gente trabajaba
mejor cuando el resto de su vida estaba en orden

13
Esta conviccin profesional se vea reforzada por la experiencia personal de
Adario. Como McNeil, l estaba viendo escasamente a su familia. Y su esposa
haba dejado su empleo como contadora cuando naci su segundo hijo despus
de luchar con horarios de trabajo inflexibles en dos trabajos diferentes. Adems, el
vecino de enseguida de la casa de Adario haba quedado desempleado tres aos
atrs, cuando la compaa para la cual trabajaba haba tenido una
reestructuracin, y aunque haba conseguido un nuevo empleo rpidamente, su
autoestima y la confianza en s mismo se haban visto gravemente afectadas. Y
sobre todo, Adario pensaba que no era correcto despedir a alguien, especialmente
a una madre soltera dedicada, que estaba trabajando muy duro en su trabajo.
Cul es el distintivo del conflicto de Adario entre lo correcto y lo correcto? Si
comparamos su problema con el de Steve Lewis, la respuesta es clara. Ya se ha
hecho notar una diferencia importante: el alcance del poder y de la
responsabilidad de un gerente. Las responsabilidades primarias de Lewis eran con
otros y consigo mismo. Los gerentes como Adario tambin son responsables de
otra gente.
Adems, el problema de Steve Lewis suscitaba preguntas personales
fundamentales, tales como Quin soy yo? y Qu represento? Por el contrario, la
decisin de Peter Adario suscitaba preguntas organizacionales bsicas: Quines
somos? Qu representamos? Cules normas y valores rigen la manera en que
trabajamos juntos y nos tratamos los unos a los otros? Cmo nos definimos
como institucin humana?
Estas preguntas organizacionales no reemplazan los asuntos de identidad moral y
de integridad personal que Lewis tuvo que enfrentar. En realidad, estn
entrelazados entre s. Si Adario apoya la recomendacin de Walters de despedir a
McNeil, estar haciendo un compromiso personal con un determinado conjunto de
valores: que sirven a los intereses de los accionistas y de los clientes de Sayer,
protegiendo los empleos de la gente en la compaa, y definiendo la justicia en
trminos de esperar el mismo esfuerzo de parte de todos los miembros de un
equipo. Pero si apoya la recomendacin de Walters, Adario debilitar e incluso
desconocer sus compromisos personales y profesionales con la gente
vulnerable como McNeil y su hijo, puesto que les hara a ellos lo que otros jefes le
hicieron a su esposa y a su vecino.
Pero la decisin de Adario no puede ser exclusivamente personal. Sus
consecuencias se extendern a lo largo y a lo ancho. La gente que trabaja para l
observar cuidadosamente e interpretar su decisin - para entender cules son
sus valores, qu tanto pueden confiar en l, y cmo se deben comportar si desean
salir adelante -. La decisin de Adario modelar las reglas del juego y definir la
justicia en trminos de la pequea comunidad humana que l lidera. Justicia
significa que todo el mundo debera tener la misma carga? O significa que los
gerentes deben tener en cuenta las necesidades personales legtimas de sus
empleados dedicados?
Adario y otros gerentes como l son verdaderos "gerentes en el medio." Son
atrados en direcciones diferentes de parte de sus jefes, compaeros, y
subordinados, y por sus valores y compromisos personales. A menudo soportan la

14
 carga de tomar decisiones difciles a pesar de tener "la responsabilidad de un
gerente sin la autoridad de un gerente." La mayora de ellos se encuentra
sometida a intensas presiones para arrojar las utilidades que los ejecutivos de su
compaa han prometido a los accionistas. La reestructuracin y la reingeniera
amenazan sus trabajos.
Estas presiones tambin diferencian sus conflictos entre lo correcto y lo correcto de
los asuntos al inicio de una carrera como en el caso de Steve Lewis. A los
gerentes jvenes algunas veces se les aconseja que guarden el equivalente a seis
salarios y a este dinero lo denominan "dinero para irse al infierno". En teora, estos
fondos les permiten dejar un mal empleo y tomarse un tiempo buscando uno
bueno. Pero las cosas son ms complicadas para gerentes como Adario, porque
se encuentran "en el medio" en otro sentido. Estos hombres y mujeres a menudo
tienen una vida ms o menos acomodada - con familias, hipotecas, relaciones
profesionales, y habilidades en un determinado tipo de trabajo -. Rara vez pueden
darse el lujo de decirle a sus jefes para dnde se pueden ir y salir dando un
portazo. Generalmente no tienen una opcin diferente, al menos a corto plazo, que
la de seguir adelante, independientemente de lo difciles que sean las
circunstancias.
Las decisiones entre lo correcto y lo correcto obligan a los "gerentes en el medio"
a tomar decisiones. Cuando volvamos al problema de Peter Adario en un captulo
posterior, veremos que no tena ninguna opcin rotulada "No haga nada" o "Deje
el empleo". Deba decidir, y al hacerlo se comprometa l mismo y comprometa a
su departamento. Conflictos entre lo correcto y lo correcto como este llevaron a
Chester Barnard a advertir acerca de la destruccin moral que a veces amenaza a
los gerentes y a admirar profundamente a los hombres y mujeres que encuentran
maneras prcticas y responsables de resolver estos conflictos.
TICA NEGOCIADA

El tercer tipo de conflicto de tipo lo correcto confrontado con lo correcto es el ms

complejo y desafiante. En estos casos, los gerentes tienen responsabilidades
personales con ellos mismos y con otros grupos, como el caso de Steve Lewis.
Como Peter Adario, deben responsabilizarse de otros, algunas veces de una
organizacin completa. Pero este tercer tipo de problemas entre lo correcto y lo
correcto involucra las responsabilidades que una compaa comparte con otros
grupos en la sociedad.
La definicin clsica de una compaa la describe como una unidad econmica
independiente o, para ser ms elegantes, como "una isla de control administrativo
en un mar de relaciones de mercado".2 Sin embargo, esta visin est muy
desactualizada y nicamente aparece en los libros de introduccin a la economa.
En realidad, la mayora de las firmas de ahora estn inmersas en redes de
relaciones continuas. Alianzas estratgicas unen a las firmas con sus clientes y
proveedores, y algunas veces con los sindicatos, los gobiernos, los laboratorios de
las universidades, y hasta con los competidores. Muchas compaas incluso
tienen negocios complicados con los medios de comunicacin, con los

15
reguladores del gobierno, con las comunidades locales, y con varios grupos de
intereses.
Estas redes de relaciones tambin son redes de responsabilidad administrativa.
En su conjunto, los socios comerciales y los accionistas de una compaa tienen
una amplia gama de peticiones legtimas, pero ninguna compaa puede
satisfacerlas todas. Las obligaciones que se tienen con algunos grupos a menudo
chocan con las de otros. Por momentos, estas responsabilidades de los
accionistas rien con las obligaciones personales y organizacionales de los
gerentes. Cuando se presentan estos conflictos, los gerentes se enfrentan al
tercer tipo de problema de decidir entre lo correcto y lo correcto.
Un ejemplo dramtico de este tipo de conflicto se ha venido desarrollando en la
industria farmacutica desde 1988. Al finalizar ese ao, los altos mandos de
Roussel-Uclaf, una compaa farmacutica francesa de mediano tamao con
ventas anuales inferiores a los $2,000 millones, tuvieron que decidir en dnde y
cmo llevar al mercado una nueva droga, llamada RU 486. Los primeros
exmenes haban demostrado que la droga era entre un 90 y un 95 por ciento
efectiva para producir abortos durante las primeras cinco semanas de embarazo.
La droga lleg a ser conocida como "la pastilla francesa para el aborto," y tanto
Roussel-Uclaf como sus gerentes se encontraron en el centro de la controversia
sobre el aborto.
El presidente de Roussel-Uclaf, Edouard Sakiz, era un mdico con un
compromiso personal de vieja data con la droga RU 486. El tomara la decisin
final de introducir la droga en el mercado. A principios de su carrera, mientras
trabajaba como investigador mdico, Sakiz haba ayudado a desarrollar el
componente qumico que era la base del RU 486. Crea firmemente que la droga
podra ayudar a miles de mujeres, particularmente en los pases pobres, a evitar
lesiones e incluso la muerte producida por abortos clandestinos. En el mundo
desarrollado, crea, el RU 486 sera tanto para las mujeres como para los mdicos
una alternativa valiosa frente a los abortos quirrgicos.
Pero Sakiz no poda basar sus decisiones con respecto al RU 486 nicamente en
sus valores personales. Como cabeza de una compaa, tena otras obligaciones
importantes. Algunas eran con sus accionistas, desde esta perspectiva el RU 486
era un problema serio. Los ingresos provenientes de la venta de la droga parecan
ser muy bajos, especialmente en los primeros aos. Sin embargo durante este
perodo, los grupos en contra del aborto promoveran un boicot internacional
contra los productos fabricados por Roussel-Uclaf y Hoechst, el gigante qumico
alemn que era el mayor accionista de la compaa Roussel-Uclaf. Si el boicot
tena xito les costara a las dos compaas mucho ms de lo que hubieran
podido ganar con la venta del RU 486. Peor an, un boicot poda poner en peligro
la existencia de la compaa Roussel-Uclaf, puesto que se trataba de una
compaa relativamente pequea con utilidades bajas.
Como ejecutivo, Sakiz tambin tena responsabilidades con la gente de su firma.
Tena que evaluar la seriedad de las amenazas de violencia en contra de
Roussel-Uclaf y de sus empleados. Al mismo tiempo, la decisin de Sakiz con
respecto al RU 486 definira los valores fundamentales de la compaa Roussel-

16
Uclaf. Este era un asunto de capital importancia porque los empleados se
encontraban muy divididos en sus opiniones con respecto a la droga. Algunos
defendan con vehemencia al RU 486, mientras que otros se oponan a la droga
argumentando asuntos ticos o temerosos de que las protestas y los boicots
pudieran lesionar a la Roussel-Uclaf y a los dems productos. Sakiz saba que los
debates sobre el producto y las responsabilidades de la compaa estaban
minando la moral de los empleados y desviando una gran parte del tiempo de la
administracin. Tambin saba que sus decisiones comprometeran a la Roussel-
Uclaf con una posicin o con otra.
As pues, a nivel personal, Sakiz enfrentaba una versin de la pregunta Quin
soy yo? Era, primero y antes que nada, un mdico, un investigador cientfico, un
abogado de los derechos de la mujer, o un ejecutivo corporativo con
responsabilidades con los accionistas y con los empleados? Adems, sus
decisiones acerca del RU 486 comprometeran a su compaa con algunos
valores en vez de otros, contestando as la pregunta organizacional Quines
somos?
Los asuntos personales y organizacionales como los que estaba enfrentando
Sakiz son bastante difciles. Pero la perspectiva de introducir la RU 486 lo
colocaba en el centro de una red de responsabilidades con grupos importantes y
con instituciones por fuera de la Roussel-Uclaf. Una de estas era el gobierno
francs. Posea el 36 por ciento de la Roussel-Uclaf, y el ministro de salud francs
regulaba a la compaa muy de cerca, modelando as las oportunidades de
negocios. El gobierno francs apoyaba la introduccin del RU 486 con base en los
derechos de la mujer, el valor de un procedimiento mdico menos invasivo, y la
posibilidad de disminuir los costos de la nacin por concepto de salud cambiando
una ciruga por una pastilla.
Hoechst, que posea el 55 por ciento de Roussel-Uclaf, era otro accionista crtico,
y tambin, haca fuertes demandas ticas a Roussel-Uclaf. Su presidente era un
devoto catlico romano, que se opona al aborto por razones morales y en
repetidas ocasiones haba manifestado pblicamente su posicin. An ms,
Hoechst tena como parte de su misin una declaracin que comprometa a la
firma a tener objetivos nobles, y que haba sido impuesta en parte como reaccin
a la funcin de Hoechst en la produccin de Zyclon B, un gas venenoso que se
utiliz en las cmaras de gas en Auschwitz. (Los que protestaban en contra del
aborto no haban olvidado esta parte de la historia; algunos marcharon afuera de
las oficinas de Roussel-Uclaf, portando pancartas que decan "El RU 486 convierte
el tero de una mujer en una cmara de muerte.")
China era otro actor poderoso en el drama. Quera tener acceso al RU 486 para
utilizarlo en el control de la natalidad. Las bases morales que argumentaba la
China para esta posicin consistan en evitar la miseria y los riesgos de morir de
hambre que se producan como resultado de la explosin demogrfica.
La red de relaciones y de responsabilidades de la Roussel-Uclaf planteaba
preguntas supremamente difciles para Sakiz y para Roussel-Uclaf. Cules eran,
en realidad, las obligaciones que la compaa tena con las mujeres? Con el
laboratorio del gobierno que haba ayudado a desarrollar la molcula esteroide en

17
la cual estaba basada la RU 486? Con las comunidades mdicas y de
investigacin ms grandes? Los que no podan nacer eran un grupo de
accionistas? Poda Roussel-Uclaf introducir la droga tanto en Occidente,
acudiendo al derecho de las mujeres a escoger, como en la China, donde
aparentemente se haba forzado a las mujeres a inducirse el aborto, inclusive
hacia el final de su embarazo?
En prximos captulos, volveremos a tratar el problema excesivamente complejo
de Sakiz. Por ahora, es importante darse cuenta de cmo se puede comparar este
problema con los que tuvieron que enfrentar Steve Lewis y Peter Adario. En un
aspecto, la situacin de Sakiz es muy parecida a la de ellos. Tuvo que tomar una
decisin que involucraba, de manera directa y fuerte, su integridad personal y su
identidad moral. En el caso de Sakiz, estos asuntos personales incluan la moral
del aborto y sus responsabilidades como ser humano, como ejecutivo, y como
mdico e investigador mdico. La decisin de Sakiz tambin se parece a la de
Adario: en ambos casos, sus decisiones definirn valores muy importantes para
sus organizaciones.
Pero la situacin de Sakiz difiere sustancialmente de las otras dos en un aspecto
crucial. Sus decisiones con respecto a la RU 486 definirn el papel de su firma en
la sociedad y en sus relaciones con los accionistas. Estos poderosos grupos e
importantes instituciones empujaban a la compaa y la halaban en diferentes
direcciones. Cada uno haba fijado una posicin claramente moral con respecto al
RU 486. Algunos queran que Roussel-Uclaf abandonar la RU 486. Otros queran
que estuviera disponible, tan pronto como fuera posible, alrededor del mundo.
Incluso otros abogaban por una introduccin gradual, empezando nicamente en
los pases desarrollados, los cuales tenan la infraestructura mdica necesaria
para hacerle frente a cualquier efecto colateral que pudiese tener la nueva droga.
No haba ninguna manera en que Sakiz pudiera darles gusto a todos. Como en los
casos anteriores, lo correcto choca contra lo correcto. A diferencia de esos casos,
sin embargo, el asunto del RU 486 inclua una amplia gama de responsabilidades
y de relaciones por fuera de la firma de Sakiz. Como resultado de ello, este tipo de
problema de lo correcto confrontado con lo correcto tiene una caracterstica
distintiva: una compaa y sus gerentes no pueden resolver estos problemas
unilateralmente.
Cuando el poder de decisin sobre un asunto es compartido y fragmentado, un
extenso perodo de persuasiones maosas, de maniobras, y algunas veces de
ataque y contra ataque preceden y modelan la solucin final de este tipo de asunto
de lo correcto versus lo correcto. Como resultado de ello, las responsabilidades
de una compaa, su rol en la sociedad, y sus relaciones con los accionistas no
pueden, y no deben, surgir en su totalidad de las deliberaciones internas de sus
gerentes. Tienen que ser negociadas inevitablemente con sus accionistas. Esta
funcin generalmente recae sobre los ejecutivos de primera lnea de una
compaa, tal como sucedi en el caso del RU 486.
La dificultad de esta labor se puede atenuar con palabras benignas como
negociacin, accionistas, y estratgicamente. En realidad, los gerentes algunas
veces deben negociar con grupos adversarios poderosos y luchar contra ellos:

18
algunos de los accionistas de una compaa - tales como los grupos en contra del
aborto en el caso del RU 486 - desean clavar una estaca en el corazn de sus
planes. Esto suscita una nueva serie de asuntos, tanto administrativos como
ticos. Por ejemplo, Cundo los gerentes deben combatir el fuego con ms
fuego? Y cules son las maneras ms efectivas y ms responsables para
hacerlo?
La complejidad de los problemas de lo correcto versus lo correcto alcanza su nivel
ms alto en problemas como el de la RU 486. Estas situaciones son el equivalente
al juego de ajedrez en tercera dimensin. El ajedrez comn y corriente ya es lo
suficientemente difcil, pero este juego se juega en tres tableros, apilados uno
sobre otro. Los jugadores se pueden mover y capturar en cualquiera de los
tableros, de tal forma que cualquier cosa que ocurra en uno de los tableros afecta
irremediablemente a los otros dos. Los gerentes enfrentan una complejidad similar
cuando un asunto entre lo correcto y lo correcto involucra sus responsabilidades
personales, organizacionales, y con la sociedad.
As pues el problema de Sakiz es la versin ms compleja del conflicto que Steve
Lewis y Peter Adario tuvieron que enfrentar. En los tres casos, algunas de las
responsabilidades del gerente rean con otras. El cerco era muy alto y no haba
escapatoria - un gerente deba decidir, escoger, comprometerse, y actuar -. Hacer
una cosa correcta sacrificara otras. Cada situacin confirmaba la visin del
veterano lder poltico de Sartre: las situaciones de manos sucias son algunas
veces el sino inevitable de los hombres y mujeres que tienen responsabilidades
reales en la vida.
Pero quizs Sartre es demasiado pesimista. Quizs en realidad estos problemas
no son tan graves. Puede ser posible encontrar lo que Oliver Wendell Holmes
busc -"la simplicidad al otro lado de la complejidad"- simplemente buscando en
los lugares adecuados. Quizs los gerentes puedan confiar en principios ticos
fundamentales, o en la ley, o en afirmaciones y pautas ticas sobre la misin de
las compaas elaboradas cuidadosamente , para allanar el camino a este tipo de
conflictos ticos. O quizs los gerentes simplemente deban consultar sus propios
instintos e intuiciones morales, y luego seguir un curso de accin dentro del cual
puedan vivir con la conciencia tranquila.

19
 FRAGMENTOS CLSICOS: ARISTTELES, J.S. MILL, KANT
Textos clsicos de la tica (fragmentos)

TICA NICOMAQUEA (ARISTTELES)

Libro I

[Cap. 1]
Todo arte y toda investigacin cientfica, lo mismo que toda accin y eleccin
parecen tender a algn bien; y por ello definieron con toda pulcritud el bien los que
dijeron ser aquello a que todas las cosas aspiran

[Cap. 2]
Si existe un fin de nuestros actos querido por s mismo, y los dems por l; y si es
verdad tambin que no siempre elegimos una cosa en vista de otra sera tanto
como remontar al infinito, y nuestro anhelo sera vano y miserable, es claro que
ese fin ltimo ser entonces no slo el bien, sino el bien soberano. Con respecto a
nuestra vida, el conocimiento de este bien es cosa de gran momento, y tenindolo
presente, como los arqueros el blanco, acertaremos mejor donde conviene. Y si
as es, hemos de intentar comprender en general cul pueda ser, y la ciencia
terica o prctica de que depende.

[Cap. 3]
Lo bueno y lo justo, de cuya consideracin se ocupa la ciencia poltica, ofrecen
tanta diversidad y tanta incertidumbre que ha llegado a pensarse que slo existen
por convencin y no por naturaleza. Y los bienes particulares encierran tambin
por su parte la misma incertidumbre, ya que para muchos son ocasin de
perjuicio: hay quienes han perecido por su riqueza, y otros por su valenta. En esta
materia, por tanto, y partiendo de tales premisas, hemos de contentarnos con
mostrar en nuestro discurso la verdad en general y aun con cierta tosquedad.
Disertando sobre lo que acontece en la mayora de los casos, y sirvindonos de
tales hechos como de premisas, conformmonos con llegar a conclusiones del
mismo gnero.
Con la misma disposicin es menester que el estudiante de esta ciencia reciba
todas y cada una de nuestras proposiciones. Propio es del hombre culto no
afanarse por alcanzar otra precisin en cada gnero de problemas sino la que
consiente la naturaleza del asunto. Igualmente absurdo sera aceptar de un
matemtico razonamientos de probabilidad como exigir de un orador
demostraciones concluyentes.

Libro III

[Cap. 3]
Deliberan los hombres sobre todas las cosas, y todo es deliberable, o bien
existen algunas de las que no hay deliberacin? Ha de decirse, probablemente,

20
que lo deliberable no es aquello de que podra deliberar un imbcil o un demente,
sino el que es dueo de su razn.
Nadie delibera sobre las cosas y verdades eternas, como sobre el mundo o la
inconmensurabilidad de la diagonal y del lado de un cuadrado. Ni tampoco sobre
las cosas en movimiento cuando se realizan siempre segn las mismas leyes, sea
por necesidad, sea por naturaleza o por otra causa, como los solsticios y los
equinoccios. Ni sobre las cosas que son tan pronto de una manera como de otra,
como las sequas y las lluvias. Ni sobre las que dependen del azar, como el
hallazgo de un tesoro. Ninguna de ellas, en efecto, podra hacerse por nuestro
intermedio.
Deliberamos, pues, sobre las cosas que dependen de nosotros y es posible hacer,
que son de hecho las que restan por decir, como quiera que la naturaleza, la
necesidad y el azar, con la adicin de la inteligencia y de todo cuanto depende del
hombre, parecen ser todas las causas.
Mas ni siquiera deliberamos sobre todas las cosas humanas, como, por ejemplo,
ningn lacedemonio delibera sobre cmo se gobernarn mejor los escitas, sino
que cada hombre en particular delibera sobre las cosas que puede hacer por s
mismo.
No hay deliberacin en las ciencias que han alcanzado fijeza e independencia,
como tratndose de las letras del alfabeto, que no dudamos cmo escribirlas. En
cambio, deliberamos sobre toda las cosas que se verifican por nuestra
intervencin y no siempre del mismo modo, como sobre problemas de medicina y
de negocios, y ms an sobre la navegacin que sobre la gimnstica, por no
haber alcanzado aquel arte tanta precisin, y as en todo lo dems.
La deliberacin tiene lugar en las cosas que suelen acontecer de cierto modo en la
mayora de los casos, pero en las cuales es oscuro el resultado, as como en
aquellas otras que es indeterminado. Y en los asuntos importantes nos servimos
de consejeros, porque desconfiamos de nosotros mismos en cuanto a nuestra
capacidad de discernimiento.
Deliberamos no sobre los fines, sino sobre los medios. No delibera el mdico si
curar, ni el orador si persuadir, ni el poltico si promulgar una buena legislacin,
ni nadie, en todo lo dems, sobre el fin, sino que, una vez que se han propuesto
tal fin, examinan todos cmo y por qu medios alcanzarlo. Si por muchos medios
parece posible obtenerse, se inquiere entonces por el ms fcil y el mejor. Si no
hay sino un medio a nuestra disposicin, se estudiar la manera de conseguir el
fin por ese medio, y despus el procedimiento para lograr este ltimo, hasta llegar
al primer factor causal, que es el ltimo en el proceso inquisitivo.
El que delibera del modo dicho investiga y analiza como pudiera hacerlo en una
figura geomtrica. Es manifiesto, sin embargo, que no toda investigacin es una
deliberacin, por ejemplo, las matemticas; pero si, en cambio, toda deliberacin
es una investigacin.

21
 FUNDAMENTACIN DE LA METAFSICA DE LAS COSTUMBRES (KANT)

[1]
La buena voluntad no es buena por lo que efecte o realice, no es buena por su
adecuacin para alcanzar algn fin que nos hayamos propuesto; es buena slo
por el querer, es decir, es buena en s misma. Considerada por s misma, es, sin
comparacin, muchsimo ms valiosa que todo lo que por medio de ella
pudiramos verificar en provecho o gracia de alguna inclinacin y, si se quiere, de
la suma de todas las inclinaciones. () La utilidad o la esterilidad no pueden ni
aadir ni quitar nada a ese valor. Seran, por decirlo as, como la montura, para
poderla tener ms a la mano en el comercio vulgar o llamar la atencin de los
pocos versados; que los peritos no necesitan de tales reclamos para determinar su
valor.

[2]
Una accin hecha por deber tiene su valor moral, no el propsito que por medio de
ella se quiere alcanzar, sino en la mxima por la cual ha sido resuelta; no
depende, pues, de la realidad del objeto de la accin, sino meramente del principio
del querer, segn el cual ha sucedido la accin, prescindiendo de todos los objetos
de la facultad de desear. Por lo anteriormente dicho se ve claramente que los
propsitos que podamos tener al realizar las acciones, y los efectos de estas,
considerados como fines y motores de la voluntad, no pueden proporcionar a las
acciones ningn valor absoluto y moral. Dnde, pues, puede residir este valor, ya
que no debe residir en la voluntad, en la relacin con los efectos esperados? No
puede residir sino el principio de la voluntad, prescindiendo de los fines que
puedan realizarse por medio de la accin ().

[3]
El deber es la necesidad de una accin por respeto a la ley. Por el objeto, como
efecto de la accin que me propongo realizar, puedo, si, tener inclinacin, mas
nunca respeto, justamente porque es un efecto y no una actividad de la voluntad.
De igual modo, por una inclinacin en general, ora sea ma, ora sea de cualquier
otro, no puedo tener respeto: a lo sumo, puedo, en el primer caso, aprobarla y, en
el segundo, a veces incluso amarla, es decir, considerarla como favorable a mi
propio provecho. Pero objeto del respeto, y por ende mandato, solo puede serlo
aquello que se relacione con m i voluntad como simple fundamento y nunca como
efecto, aquello que no este al servicio de mi inclinacin, sino que la domine, al
menos la descarte por completo en el cmputo de la eleccin, esto es, la simple
ley en s misma. Una accin realizada por deber tiene, empero, que excluir por
completo el influjo de la inclinacin, y con sta todo objeto de la voluntad; no
queda, pues, otra cosa que pueda determinar la voluntad, si no es, objetivamente,
la ley y, subjetivamente, el respeto puro a esa ley prctica, y, por lo tanto, la
mxima de obedecer siempre a esa ley, aun con perjuicio de todas mis
inclinaciones.

22
[4]
Como he sustrado la voluntad a todos los afanes que pudieran apartarla del
cumplimiento de una ley, no queda nada ms que la universal legalidad de las
acciones en general que debe ser el nico principio de la voluntad; es decir, yo
no debo obrar nunca ms que de modo que pueda querer que mi mxima deba
convertirse en ley universal.

[5]
El imperativo categrico es, pues, nico, y es como sigue: obra slo segn una
mxima tal que puedas querer al mismo tiempo que se torne ley universal. ()
La universalidad de la ley por la cual suceden efectos constituye lo que se llama
naturaleza en su ms amplio sentido (segn la forma); esto es, la existencia de las
cosas, en cuanto que est determinada por leyes universales. Resulta de aqu que
el imperativo universal del deber puede formularse: obra como si la mxima de tu
accin debiera tornarse, por tu voluntad, ley universal de la naturaleza.

UTILITARISMO (J. S. MILL)

El credo que acepta como fundamento de la moral la Utilidad, o el Principio de la

mxima Felicidad, mantiene que las acciones son correctas en la medida en que
tienden a promover la felicidad, incorrectas en cuanto tienden a producir lo
contrario a la felicidad, por felicidad se entiende el placer y la ausencia de dolor;
por infelicidad el dolor y la falta de placer. Para ofrecer una idea clara del criterio
moral que esta teora establece es necesario indicar mucho ms: en particular,
qu cosas incluye en las ideas de dolor y placer, y en qu medida es esta una
cuestin a debatir. Pero estas explicaciones suplementarias no afectan a la teora
de la vida sobre la que se funda esta teora de la moralidad- a saber, que el placer
y la exencin del sufrimiento son las nicas cosas deseables como fines; y que
todas las cosas deseables son deseables por el placer inherentes a ellas mismas,
o como medios para la promocin del placer y la evitacin del dolor.

Ahora bien, tal teora de la vida provoca en muchas mentes, y entre ellas en
algunas de las ms estimables en sentimientos y objetivos, un fuerte desagrado.
Suponer que la vida no posea (tal como ellos lo expresan) ninguna finalidad ms
elevada que el placer ningn objeto mejor y mas noble de deseo y bsqueda- lo
califican como totalmente despreciable y rastrero, como una doctrina solo digan de
los puercos, a los que se asociaba a los seguidores de Epicuro en un principio,
siendo, en algunas ocasiones, los modernos defensores de esta doctrina
igualmente vctimas de tan corteses comparaciones por parte de sus detractores
alemanes, franceses e ingleses. ()
A causa de su superior inteligencia, an no teniendo en cuenta su superior mbito
de simpatas, un ser humano es capaz de captar una comunidad de intereses
entre l y la sociedad humana de la que forma parte, de tal modo que cualquier
conducta que amenace la seguridad de la sociedad en general es una amenaza
para s mismo y pone en marcha su instinto de autodefensa.

23
De entre dos placeres, si hay uno al que todos o casi todos los que han
experimentado ambos, conceden una decidida preferencia, independientemente
de todo sentimiento de obligacin moral para preferirlo, se es el placer ms
deseable. Si aquellos que estn familiarizados con ambos colocan a uno de los
dos tan por encima del otro que lo prefieren, aun sabiendo que va acompaado de
mayor cantidad de molestias, y no lo cambiaran por cantidad alguna que pudiera
experimentar del otro placer, est justificado que asignemos al goce preferido una
superioridad de calidad que exceda de tal modo el valor de la cantidad como para
que sta sea, en comparacin, de muy poca importancia. ()

Es indiscutible que el ser cuyas capacidades de goce son pequeas tiene ms

oportunidades de satisfacerlas plenamente; por el contrario un ser muy bien
dotado siempre considerar que cualquier felicidad que pueda alcanzar, tal como
el mundo est constituido, es imperfecta. Pero puede aprender a soportar sus
imperfecciones, si son en algo soportables. Imperfecciones que no le harn
envidiar al ser que de hecho, no es consciente de ellas, simplemente porque no
experimenta en absoluto el bien que hace que existan imperfecciones. Es mejor
ser un ser humano insatisfecho que un cerdo satisfecho; mejor ser un Scrates
insatisfecho que un necio satisfecho. Y si el necio o el cerdo opinan de un modo
distinto es a causa de que ellos slo conocen una cara de la cuestin. El otro
miembro de la comparacin conoce ambas caras.

24
 UN ENFOQUE KANTIANO HACIA LA TICA DE LOS NEGOCIOS (N. BOWIE)

Norman E. Bowie 8.

Hasta la incursin ms somera en el campo de la tica en los negocios nos pone

frente a frente con la filosofa de Kant. En efecto, la influencia de Kant en la rama
de la teora tica conocida como deontologa es tan marcada que algunos autores
simplemente se refieren a la deontologa como kantismo. Pese al hecho de que el
nombre de Kant se invoca a menudo en la tica de los negocios, hasta 1997 no
haba ningn libro publicado donde se aplicara sistemticamente la teora kantiana
a los negocios. (Sin embargo, Bowie [1999] cubre esa laguna.) Kant es clebre por
defender una versin del principio de "respeto a las personas", que implica que
cualquier prctica mercantil que ponga el dinero en el mismo nivel que la gente es
inmoral, pero hay cosas mucho ms importantes del enfoque kantiano en la tica
de los negocios, adems de esto. En este ensayo me centro en cinco aspectos
esenciales de la filosofa moral de Kant. Empiezo por sealar algunas de las
implicaciones de las tres formulaciones de Kant del principio fundamental de la
tica. En seguida, expongo las razones por las que el nfasis de Kant en la pureza
de nuestras intenciones al actuar conforme a la moral ha creado problemas para
una teora kantiana de la tica en los negocios. Concluyo con un breve anlisis de
la perspectiva cosmopolita y optimista de Kant, y muestro la pertinencia de dichas
ideas en las prcticas de negocios contemporneas

Antecedentes

Kant naci en ti724 en Konigsberg, Prusia oriental, cerca del Mar Bltico. Pas su
vida entera dentro de un radio de 26 kilmetros de Konigsberg, donde muri en
1804. En la actualidad, Konigsberg se ubica en una franja pequea de territorio
ruso entre Polonia y Lituania, y se llama Kaliningrado. Las obras principales de
Kant sobre la teora tica se escribieron entre 1785 y 1797. Kant sostena que el
mayor bien era la voluntad buena. Actuar con base en una voluntad buena es
actuar con base en el deber. De este modo, es la intencin que fundamenta el
acto, en vez de sus consecuencias, o que hace que un acto sea bueno. Por
ejemplo, para Kant, si un mercader es honesto y se gana una buena reputacin,
los actos de honestidad no son genuinamente morales. El mercader slo es
verdaderamente moral si es honesto, porque ser honesto es bueno (es su deber).
Las personas que tienen voluntad buena cumplen con su deber porque es su
deber y por ninguna otra razn. Es este nfasis en el deber, y la falta de inters en
las consecuencias, lo que convierte a Kant en el deontlogo por excelencia.

Pero, qu considera la moralidad kantiana que son nuestros deberes? Kant

distingui dos tipos de deberes (imperativos). En ocasiones, hacemos algo para

8
En Robert E. Frederick, La tica de los negocios, Editorial OXFORD. Mxico, 2001

25
conseguir otra cosa. Vamos a trabajar para ganar dinero o estudiamos para
obtener buenas calificaciones. Obtener buenas calificaciones est condicionado al
acto de estudiar. Kant se refiri a este tipo de deber como un imperativo hipottico,
ya que atae a la forma si se quiere hacer x, hgase y. El imperativo de estudiar
depende del deseo de obtener buenas calificaciones.

Otros deberes se requieren per se, sin estar sujetos a ninguna condicin. Kant
describi esos deberes como categricos y se refiri al principio fundamental de la
tica como el imperativo categrico. l crea que la razn constitua la base del
imperativo categrico; en consecuencia, los imperativos categricos de la
moralidad eran requerimientos de la razn. Aunque Kant habl de "el" imperativo
categrico, lo formul de varias maneras. La mayora de los comentaristas se
centran en tres formulaciones:

1. Obra de tal modo que puedas querer que el motivo que te ha llevado a
obrar sea una ley de observancia universal.
2. Trata siempre la humanidad de una persona como un fin, y nunca
solamente como un medio.
3. Acta como si pertenecieras a un reino ideal de fines en el cual fueras
sbdito y sobreao al mismo tiempo.

Kant crea que slo los seres humanos son capaces de observar las leyes que
ellos mismos eligen (es decir, actuar racionalmente). Los seres humanos son las
nicas criaturas libres, y es precisamente el hecho de ser libres lo que nos permite
ser racionales y morales. Nuestro libre albedro es lo que nos confiere dignidad y
valor incondicional.

As pues, la tica de Kant es una tica del deber en lugar de una tica de las
consecuencias. La persona tica es aquella que acta movida por buenas
intenciones. Podemos actuar as porque tenemos libre albedro. El principio
fundamental de la tica, el imperativo categrico, es un requerimiento de la razn
y es vinculante para todos los seres racionales. stos son los fundamentos
bsicos de la tica de Kant. Veamos cmo se aplican, especficamente, a la tica
en los negocios.

La naturaleza contraproducente de los actos inmorales

La primera formulacin de Kant del imperativo categrico es: "Obra de tal modo
que puedas querer que el motivo que te ha llevado a obrar sea una ley de
observancia universal."
Aunque la redaccin es extraa, Kant proporciona una prueba para ver si
cualquier accin propuesta, incluidos los actos mercantiles, es moral. Puesto que
Kant crea que cada acto tiene una mxima, debemos preguntar qu ocurrira si el
principio (mxima) del acto fuera una ley universal (que todo el mundo observe).
Un mundo en el que todos actuaran de conformidad con ese principio sera

26
posible? Un ejemplo que Kant empleaba para ilustrar su teora era de ndole
mercantil.

Suponga que necesita dinero desesperadamente. Debe pedirle a alguien que le

preste el dinero, con la promesa de que se lo devolver, pero sin tener la mnima
intencin de pagarlo? Sus circunstancias econmicas extremas justifican una
promesa mentirosa? Para averiguarlo, Kant nos exigira universalizar la mxima
de esta accin: "Es moralmente permisible que alguien que se encuentre en
circunstancias econmicas desesperadas haga una promesa falsa, es decir, que
prometa pagar el dinero prestado sin tener intenciones de devolverlo." Una ley
universalizada de esta ndole sera lgicamente coherente? Kant (1990, p.19)
responde con un contundente no.

Y podra decirme que si todos pudieran hacer una promesa falsa estaran en una
dificultad de la que no sera posible escapar? De inmediato comprendo que podra
querer la mentira, pero no una ley universal de mentir. Con semejante ley no
habra promesas en absoluto, puesto que sera ftil fingir mi intencin en relacin
con actos futuros ante aquellos que no creeran en este fingimiento o, si
precipitadamente me creyeran, me pagaran con la misma moneda. Por tanto, mi
mxima necesariamente se destruira tan pronto como se convirtiera en ley
universal.

Obsrveselo que Kant no dice aqu. No est diciendo que si todos hicieran
promesas engaosas, las consecuencias seran malas, aunque es claro que lo
seran. En vez de ello, Kant dice que el mismo concepto de las promesas
mentirosas, cuando se adopta como principio de observancia universal, es
incoherente ello, Kant dice que el mismo concepto de las promesas mentirosas,
cuando se adopta como principio de observancia universal, es incoherente.

De este modo, el imperativo categrico funciona como una prueba para ver si los
principios (mximas) en los que se basa una accin son moralmente permisibles.
La accin slo puede emprenderse si el principio en el que se basa dicha accin
pasa la prueba del imperativo categrico. Un gerente comercial que acepta la
moralidad kantiana se preguntara en cada decisin dada: el principio en el que
se basa la decisin pasa la prueba del imperativo categrico, esto es, puede
quererse universalmente sin contradiccin? Si esto es posible, la decisin sera
moralmente permisible. Si no, la accin se considerara moralmente prohibida.

Consideremos otros dos ejemplos para ilustrar el tema. Primero, el hurto por parte
de los empleados, gerentes y clientes es uno de los problemas ms graves en las
compaas. Supngase que un empleado, resentido con el jefe por alguna razn
justificada, piensa en robarle a la compaa. Sera posible universalizar una
mxima que permitiera robar? Desde luego que no. Debido a que hay una oferta
limitada de productos y servicios y que la propiedad colectiva y universal es
imposible, se cre la institucin de la propiedad privada. Si se universalizara una

27
mxima que permitiera robar, no habra propiedad privada. Si todos tuvieran la
libertad de tomar lo que pertenece a los dems, nada podra poseerse. En virtud
de la necesidad prctica de alguna forma de propiedad privada, una ley universal
que permitiera robar resultara contraproducente. En consecuencia, si el empleado
roba al jefe, el hurto es moralmente malo.

Otro ejemplo encontrado en la prensa se relaciona con las compaas que tratan
de renegociar sus contratos. Un ardid favorito de General Motors, en especial con
Jos Lpez a cargo, fue exigir reducciones en los precios de los contratos
negociados con los proveedores. De esta forma, General Motors disminua sus
costos y contribua a sus resultados financieros. Dicha tctica pasa la prueba del
imperativo categrico? No, no podra. Si una mxima que permitiera violar los
contratos se universalizara, no haba contratos (y stos dejaran de existir). Nadie
celebrara un contrato si creyera que la otra parte no tiene intenciones de
cumplirlo. Una mxima universalizada que permitiera violar los contratos sera
contraproducente.

Ahora considrese una objecin a la exigencia de Kant de que no exista

autocontradiccin, planteada por Hegel, Bradley y varios otros. En trminos llanos,
el argumento es as: si existe una prctica de propiedad privada, una ley que
permitiera robar se contradira a s misma. Sin embargo, no hay nada
autocontradictorio en un mundo sin la prctica de la propiedad privada. As, el
argumento de Kant falla.

Sin embargo, como Christine Korsgaard (1996, p.86) ha expuesto, el verdadero

significado de la propuesta de Kant escapa por completo a esta crtica. Kant
simplemente sostiene que si existe la prctica de la propiedad privada, una
mxima que permitiera robar sera lgicamente contraproducente. En todas las
sociedades capitalistas, y casi en todas las sociedades, tenemos propiedad
privada y, por ello, una mxima que permitiera robar en las sociedades que tienen
propiedad privada sera autocontradictoria.

Comprendemos esto cuando consideramos un ejemplo que no tiene el acervo

ideolgico que acompaa a un trmino como propiedad privada. Tomemos por
caso la prctica de formarse en una fila. No hay nada incongruente respecto a una
sociedad que no tenga dicha prctica. Sin embargo, en una sociedad que
acostumbra esta prctica, entremeterse en la fila es moralmente malo. La mxima
en la que se basa el acto de entremeterse en la fila no puede convertirse en ley
universal. El intento de universalizar la prctica de entremeterse en la fila destruye
la propia nocin de hacer fila.

Lo que es til de la respuesta de Korsgaard a favor de Kant y en contra de Hegel y

otros crticos es que permite que la primera formulacin del imperativo categrico
se aplique a las reglas de cualquier institucin o prctica. En realidad, la prueba
del imperativo categrico se convierte en un principio del juego limpio. Una de las

28
caractersticas esenciales del juego limpio es que uno no hace excepcin de s
mismo. Por ejemplo, Kant (1990, p. 4r) dice:

Cuando nos observamos cometiendo cualquier transgresin de un deber,

descubrimos Que en realidad no queremos que nuestra mxima se convierta en
una ley universal. Nos resulta imposible; ms bien, lo opuesto a esta mxima debe
ser la ley general y, nosotros solamente nos tomamos la libertad de hacer una
excepcin de ella en nuestro favor, o en aras de la propensin y, por esta nica
ocasin En consecuencia, si sopesramos todo desde un mismo punto de vista, a
saber, la razn, nos toparamos con una contradiccin en nuestra propia voluntad,
es decir, que un cierto principio es objetivamente necesario como ley universal y,
sin embargo, subjetivamente no se sostiene de manera universal, sino que ms
bien admite excepciones.

As, el imperativo categrico captura una de las caractersticas esenciales de la

moralidad.
A menos que el principio en el que se basan nuestros actos pueda universalizarse,
hacer una excepcin de nosotros mismos es inmoral.

Con frecuencia he empleado estos argumentos con ejecutivos que tal vez los
consideran persuasivos en teora, pero que, no obstante, creen que su aplicacin
prctica es limitada en el mundo real de los negocios. Sealan que en el mundo
real los contratos se "renegocian" a menudo y, sin embargo, la gente de negocios
no ha dejado de celebrar contratos.

Estos ejecutivos plantean una cuestin interesante. Sin embargo, un examen de lo

que ocurre en el mundo de los negocios confirma la postura de Kant ms que
refutarla. Considrense las siguientes situaciones en el mundo real:

Mientras estaba de vacaciones en Ocean City, Maryland, mi restaurante de

mariscos preferido tena un letrero grande en la pared que rezaba: "No
aceptamos cheques y he aqu el porqu." Debajo del letrero y cubriendo
casi toda la pared haba fotocopias de cheques devueltos con una leyenda
estampada en letras grandes "Devuelto: Fondos insuficientes". Por lo
menos en este establecimiento minorista, se haban traspasado los lmites.
Una cantidad suficientemente significativa de clientes haba girado cheques
sin fondos al grado de que all ya no era posible pagar con cheques.
Supongamos que una mxima que permitiera girar cheques sin fondos
suficientes en el banco para cubrirlos llegara a universalizarse. No existira
la institucin de girar cheques.
Cuando fui a dar unas conferencias en Polonia en 1995, me informaron
que, poco despus de la cada del comunismo, se produjo un colapso en la
banca porque la gente se rehusaba a pagar sus prstamos. Adems, los
expertos coinciden generalmente en que uno de los impedimentos para el

29
 desarrollo del capitalismo Rusia es que varias partes dejan de pagar sus
cuentas. Un proveedor se muestra renuente a surtir un producto si no sabe
si recibir el pago correspondiente o cundo lo har.
Por ltimo, ha habido muchas especulaciones respecto al futuro del
capitalismo en Hong Kong ahora que los chinos han recuperado la
soberana de ese pas. Como los comentaristas de negocios han sealado,
Hong Kong haba establecido un sistema jurdico que velaba por el
cumplimiento de los contratos comerciales y restringa la influencia de la
poltica. En China, la influencia poltica desempea una funcin mucho ms
importante. Si la tradicin establecida de la observancia de las leyes se
socava, podr Hong Kong sobrevivir como uno de los centros ms
importantes, florecientes y prsperos de las prcticas de negocios? Un
pensador kantiano coincidira con los economistas en este tema. Hong
Kong perdera su prestigio de excelencia como centro comercial y sufrira
en el aspecto financiero.

Tambin hay historias positivas que ilustran el tema de Kant. Con esto me refiero
a que hay casos que demuestran que cuando se alcanza un determinado umbral
de moralidad, ciertas instituciones que hasta ese momento no haban sido
posibles adquieren viabilidad y se desarrollan. El crecimiento del mercado burstil
ruso proporciona uno de estos ejemplos. Rusia tuvo dificultades para establecer
un mercado burstil porque los voceros de las compaas no proporcionaban
informacin fidedigna acerca de estas empresas. Como un kantiano esperara, los
inversionistas no se presentaron. Poco a poco, unas cuantas compaas, incluidas
Irkutsk Enerego, Bratsky LPX y Rostelecom, lograron establecer una reputacin de
veracidad. Esto les permiti atraer a los inversionistas y se han desempeado bien
desde entonces. El xito de estas compaas honestas ha inducido a otras a ser
ms veraces hasta el grado en que el mercado burstil ruso est prosperando. El
ejemplar del z4 de marzo de 1997 de Business week inform que el mercado de
valores ruso haba subido 127% en 1996 y ya haba ganado 65% hasta esa fecha
de 1997. (Desde 1997, el mercado de valores ruso se ha desplomado. Sin
embargo, las razones del colapso son absolutamente congruentes con los
argumentos que aqu se exponen.)

En consecuencia, el imperativo categrico guarda relacin con el mundo de los

negocios. Si el principio en el que se basa un acto es contraproducente cuando se
universaliza, Ia accin contemplada no es tica. se es el concepto de Kant. Y
cuando una cantidad suficiente de personas se comportan inmoralmente en ese
sentido, ciertas prcticas mercantiles, como el uso de cheques o crditos, se
vuelven imposibles.

30
Tratar a todos los miembros de las empresas como personas

Puesto que los seres humanos poseen libre albedro y, por tanto, son capaces de
actuar con base en leyes requeridas por la razn, Kant crea que tienen dignidad o
un valor que va ms all del precio. De este modo, un ser humano no puede usar
a otro simplemente para satisfacer sus intereses personales. Esta es la idea
central en la qu se basa la segunda formulacin de Kant del imperativo
categrico: "Trata siempre la humanidad de una persona como un fin, y nunca
solamente como un medio. Cules son las implicaciones de esta formulacin del
imperativo categrico en los negocios?

En primer lugar, debe sealarse que el principio de respeto a las personas, como
lo llamar, no prohbe las transacciones comerciales. Nadie es usado solamente
como un medio en un intercambio econmico voluntario en el que ambas partes
se benefician. Lo que esta formulacin del imperativo categrico hace es imponer
ciertas restricciones a la naturaleza de las transacciones econmicas.

Para entender cabalmente a Kant en este aspecto, necesitamos marcar la

diferencia entre libertad positiva y libertad negativa. La libertad negativa es la que
proviene de la coercin y el engao. Christine Korsgaard (1996 pp. 140-141),
estudiosa de Kant, lo plantea as:

De acuerdo con la Frmula de Humanidad, la coercin y el engao son las formas

fundamentales de hacer mal a los dems: las races de todo mal. La coercin y el
engao violan las condiciones del posible asentimiento, y todas las acciones que
dependen para su naturaleza y eficacia de su carcter coercitivo o engaoso son
las que los dems no pueden consentir. La coercin fsica trata a la persona de
alguien como herramienta; mentir trata a la razn de alguien como herramienta. Es
por ello que Kant lo considera espantoso; constituye una franca violacin de la
autonoma.

Sin embargo, el simple hecho de abstenerse de cometer actos coercitivos o

engaosos no basta para respetar la humanidad de una persona. Hay exigencias
adicionales que se generan del punto de vista de Kant sobre la libertad positiva. La
libertad positiva es la libertad para desarrollar nuestras capacidades humanas.
Para Kant, esto significa desarrollar nuestras capacidades racionales y morales. Al
interaccionar con los dems, no debemos hacer nada para disminuir o inhibir estas
capacidades caractersticas de los seres humanos.

De este modo, tratar la humanidad de una persona como un fin y no meramente

como un medio en una relacin de negocios exige dos cosas. Primero, requiere
que la gente en una relacin de negocios no sea usada, es decir, no debe existir
coaccin o engao. Segundo, implica que las organizaciones y las prcticas de
negocios deben disponerse de modo que contribuyan al desarrollo de las
capacidades humanas racionales y morales, que dan lugar de inhibir el desarrollo

31
de tales capacidades. Estos requisitos, si se cumplen, cambiaran la naturaleza de
la prctica de negocios. Aqu se imponen unos cuantos ejemplos.

Los estadounidenses se han preocupado mucho por los despidos masivos

creados por la racionalizacin de las corporaciones, llevados a cabo a principios y
mediados de la dcada de 1990. Estos despidos son inmorales? Una respuesta
kantiana ingenua los tachara de inmorales porque, supuestamente, los
empleados estn siendo usados como un simple medio para incrementar la
riqueza de los accionistas. Sin embargo, tal juicio sera prematuro. Lo que se
requerira desde una perspectiva kantiana es una revisin de la relacin entre
patrn y trabajadores que incluyera todos los acuerdos contractuales. En tanto la
relacin no haya sido coercitiva ni engaosa, no haba nada inmoral respecto a los
despidos.

Lo que en realidad est en tela de juicio es si la relacin normal

empleador/empleados es coercitiva y engaosa o no. Los empleadores tienden a
argumentar que los empleados tienen plena conciencia de la posibilidad de los
despidos cuando aceptan un puesto y, adems, que tienen el derecho, que
ejercitan con frecuencia, de aceptar puestos en otras compaas. No hay ni
coercin ni engao en los contratos de trabajo normales o en las normas implcitas
que rigen la relacin patrn/trabajadores. Por otro lado, muchos empleados
sostienen que, en pocas de desempleo relativamente alto e inseguridad en el
trabajo, se ven obligados a aceptar ofertas de empleo en los trminos que dictan
las empresas. Uno toma lo que puede para comer, pero no acepta gustoso la
amenaza de un despido para promover la riqueza de los accionistas. Adems, en
muchas compaas, como en IBM, ha habido una larga tradicin de seguridad del
empleo a cambio de la lealtad de los trabajadores. El sbito cambio unilateral de
las reglas constituye tanto engao como coercin por parte de la direccin de la
empresa, o por lo menos eso es lo que se arguye.

Un examen de estos argumentos opuestos nos llevara mucho ms all del mbito
de este captulo. Sin embargo, al enmarcar el problema en funcin de si la
coercin o el engao ha ocurrido o no, adoptamos un enfoque kantiano hacia la
tica en los negocios.

Otra preocupacin respecto a las prcticas contemporneas de los negocios se

refiere al grado al que los empleados cuentan con conocimientos muy limitados
acerca de los asuntos de la compaa. En la terminologa econmica, hay una
gran asimetra de informacin entre la gerencia y los trabajadores. Donde una
parte posee informacin que oculta a la otra. Hay una tentacin grave de caer en
el abuso de poder y el engao. Un pensador kantiano buscara la manera de
reducir la asimetra de la informacin entre la gerencia y los empleados.

En trminos prcticos, un kantiano avalara la prctica conocida como

administracin a libro abierto. sta fue creada por Jack Stck en la Springfield

32
Manufacturing Company. Stack y su compaa ganaron un prestigioso premio en
tica en los negocios gracias a la tcnica. En la administracin a libro abierto,
todos los empleados reciben informacin financiera de la compaa de manera
regular y frecuente. Con la informacin completa y los incentivos adecuados, los
trabajadores se conducen responsablemente sin necesidad de supervisin.

Cmo logra la administracin a libro abierto lo que hace? La respuesta ms

sencilla es esta: la gente tiene la oportunidad de actuar y asumir responsabilidad,
en lugar de limitarse a realizar su trabajo. Ningn supervisor o jefe de
departamento puede prever o manejar todas las situaciones. Una compaa que
contratara a suficientes gerentes para hacerlo tendra que declararse en quiebra
por los elevados gastos generales. La gestin de la administracin a libro abierto
consigue que la gente realice bien su trabajo. Y le ensea a tomar decisiones
inteligentes... porque los trabajadores comprenden el efecto que producen sus
decisiones en las cifras pertinentes (Case, 1995, pp. 45-46).

La adopcin de prcticas como la gestin de la administracin a libro abierto hara

mucho por corregir la informacin asimtrica que los gerentes poseen, situacin
que fomenta el abuso del poder y el engao. En la gestin de la administracin a
libro abierto, si una compaa enfrentara una situacin que podra implicar el
despido de empleados, todos en la empresa tendran acceso a la misma
informacin. El engao sera muy difcil en tales circunstancias. La desconfianza
disminuira y, como resultado, aumentaran las probabilidades de que hubiera
esfuerzos de cooperacin para solucionar el problema.

La gestin de administracin a libro abierto tambin promueve el respeto personal

entre lbs empleados. Los trabajadores de Springfield Manufacturing Company
usan el idioma kantiano de "respeto a las personas" cuando describen los efectos
de la administracin a libro abierto en las condiciones de trabajo. De este modo,
ese tipo de administracin disminuye las oportunidades de que haya engaos y
apoya la libertad negativa.

Al promover el respeto que cada empleado tiene por su persona, la administracin

a libro abierto tambin apoya la libertad positiva. Qu implicaciones tiene la
teora de Kant sobre la libertad positiva en las prcticas de negocios? Tratar la
humanidad de una persona como un fin en s mismo a veces exige que actuemos
de manera positiva para ayudar a una persona. Esto lo exige la formulacin del
"respeto a las personas" del imperativo categrico, as como una parte de los
propios escritos de Kant sobre la naturaleza del trabajo y las demandas del deber
imperfecto de beneficencia que plantea este filsofo para ayudar a los dems.

La exigencia de que la prctica de los negocios apoye la libertad positiva tiene

numerosas implicaciones. En este ensayo me centrar solamente en una. Estoy
convencido de que la filosofa moral de Kant permite que los pensadores de la
tica en los negocios creen una definicin til del trabajo significativo y que la tica

33
kantiana exige que las compaas ofrezcan trabajo significativo definido en esos
trminos. Aunque no puedo citar todos los textos de Kant en este captulo, creo
que las condiciones siguientes para el trabajo significativo son congruentes con los
puntos de vista de Kant. Para un kantiano, el trabajo significativo:

Se elige libremente y brinda oportunidades para que el trabajador ejercite la

autonoma en el trabajo.
Apoya la autonoma y racionalidad de los seres humanos; el trabajo que
disminuye la autonoma o socava la racionalidad es inmoral.
Proporciona un salario suficiente para ejercitar la independencia y brinda
bienestar fsico, as como la satisfaccin de algunos de los deseos del
trabajador.
Permite al trabajador desarrollar sus capacidades racionales.
No interfiere su desarrollo moral.

(Obsrvese que estos requisitos son normativos en el sentido que explican lo que
debera ser el trabajo significativo. No hay ninguna exigencia de que los
trabajadores que tienen la oportunidad de desarrollar trabajo significativo deban
experimentarlo subjetivamente como significativo.)

Un gerente que adopte el enfoque kantiano hacia la tica de los negocios

considerara que tiene la obligacin moral de proporcionar trabajo significativo.
Algunas actitudes y prcticas de la gerencia son ms propicias que otras para
cumplir con esta obligacin. De este modo, los gerentes kantianos necesitan crear
un cierto tipo de organizacin. Cualquier anlisis de lo que debe ser una compaa
kantiana conduce directamente a la discusin de la tercera formulacin del
imperativo categrico.

La compaa como comunidad moral.

La tercera formulacin del imperativo categrico de Kant dice, a grandes rasgos,

que debemos actuar como si perteneciramos a un reino ideal de fines en el cual
furamos sbdito y soberano al mismo tiempo. Las organizaciones se componen
de personas, y en virtud de la naturaleza de stas, las estructuras
organizacionales deben tratar la humanidad de las personas con dignidad y
respeto (como un fin). Adems, las reglas que rigen una organizacin han de ser
reglas que puedan ser respaldadas por todos los que conforman la organizacin.
Este respaldo universal por parte de personas racionales es lo que permite a Kant
decir que todos son sbditos y soberanos en relacin con las reglas que los
gobiernan. Creo que un enfoque kantiano hacia el diseo organizacional de una
empresa adoptara estos principios:

1. La compaa debe tener en cuenta los intereses de todos los afectados en

todas las decisiones que tome.

34
 2. La compaa debe conseguir la participacin de los afectados por las reglas
y polticas de la empresa en la determinacin de stas, antes de ponerlas
en prctica.
3. No debe ocurrir que, para todas las decisiones, los intereses de un
participante automticamente tengan prioridad.
4. Cuando surja una situacin en la que, al parecer, los intereses de un grupo
de participantes debe subordinarse a los intereses de otro grupo, la
decisin no debe tomarse exclusivamente con base en que hay un nmero
mayor de interesados en un grupo que en otro.
5. No puede adoptarse ninguna regla o prctica comercial que sea
incongruente con las primeras dos formulaciones del imperativo categrico.
6. Toda compaa con fines lucrativos tiene un deber limitado, pero genuino,
de beneficencia.
7. Toda compaa comercial debe establecer procedimientos diseados para
garantizar que las relaciones entre los miembros se rijan por reglas de
justicia.

Creo que las bases de la mayora de estos principios pueden inferirse de la

explicacin de la tica de Kant ya proporcionada. El principio 1 parece un
requerimiento directo de cualquier teora moral que tome en serio el respeto a las
personas. Puesto que la autonoma es lo que hace a los seres humanos dignos de
respeto, el compromiso con el principio z resulta indispensable. El principio 3
proporciona una especie de legitimidad organizacional: garantiza que todos los
involucrados en la compaa reciban ciertos beneficios mnimos por ser parte de
ella. El principio 4 descarta el utilitarismo como criterio para la toma de decisiones
en la compaa moral. La justificacin del principio 6 se basa en una extensin de
la obligacin imperfecta de beneficencia del individuo que Kant defendi en la
Metafsica de la moral. En esa obra, Kant (1994, p.52) afirma:

Que dicha beneficencia sea un deber resulta del hecho de que puesto que nuestro
amor por nosotros mismos no puede separarse de nuestra necesidad de ser
amados por otros (para obtener ayuda de ellos en caso de necesidad), con ello
nos convertimos en u n fin para los dems... de ah que la felicidad de los dems
sea un fin que es, al mismo tiempo, un deber.

La estrategia en este caso consiste en ampliar ese argumento al mbito

corporativo. Si las corporaciones se han beneficiado de la sociedad, tienen un
deber de beneficencia con la sociedad en reciprocidad. Y no hay duda de que las
corporaciones se han beneficiado. La sociedad protege las corporaciones
proporcionndoles los medios para hacer respetar los contratos mercantiles.
Provee la infraestructura que permite que las corporaciones funcionen, como los
caminos, instalaciones sanitarias, la polica y los bomberos, y quiz lo ms
importante, una fuerza de trabajo educada que posee tanto las habilidades como
las actitudes requeridas para desempearse bien en un ambiente corporativo.
Pocos argumentaran que los impuestos que pagan las empresas cubren el costo

35
total de estos beneficios. Por ltimo, el principio 7 sobre los procedimientos tiene
por objeto garantizar que todas las reglas que la corporacin adopte se ajusten a
los principios bsicos de justicia.

Un kantiano considera la organizacin como una comunidad moral. Cada miembro

de la organizacin tiene una relacin moral con todos los dems integrantes. Por
un lado, los gerentes de una compaa deben respetar la humanidad de todas las
personas de la organizacin. Por el otro, cada individuo en una compaa
administrada como una comunidad moral kantiana debe ver la organizacin de
otro modo que no sea puramente instrumental, es decir, como un simple medio
para realizar las metas personales. Las organizaciones se crean como vehculos
para alcanzar metas comunes y fines compartidos. Una persona que ve la
organizacin en un sentido meramente instrumental acta en contra del principio
del "respeto a las personas".

Un gerente que adopta los principios kantianos de una compaa moral tambin
debe contemplar la naturaleza humana de determinada manera. En trminos de la
administracin, el punto de vista de la teora Y respecto a la naturaleza humana
debe adoptarse en lugar del de la teora X. (La distincin entre la teora X y la
teora Y adquiri prominencia con McGregor, 1960. La teora X presupone que la
gente posee una aversin inherente hacia el trabajo y lo evita si ello es posible.
Tambin supone que la persona media trata de evitar la responsabilidad. La teora
Y presupone lo contrario: que los empleados prefieren actuar de manera
imaginativa y creativa y estn dispuestos a asumir responsabilidad. Aunque
podramos debatir qu teora es ms precisa en trminos descriptivos, como
asunto de normatividad, el gerente kantiano debe adoptar la teora Y, ya que es
sta la teora que supone que los seres humanos tienen la dignidad que Kant cree
que merecen.

Adems, tanto la teora X como la teora f tienden a convertirse en profecas que

se autorrealizan. Con ello quiero decir que la gente tiende a comportarse como la
tratan. Si un gerente trata al personal segn la teora X, los empleados tendern a
conducirse como la teora X pronostica. Con la teora Y ocurre a la inversa. En
consecuencia, la pregunta que hay que plantearse es qu tipo de organizacin
deben crear el gerente y los empleados trabajando en conjunto. Para un kantiano,
la respuesta es clara. La gente debe tratar de crear una organizacin en la que los
participantes se comporten como pronosticara la teora Y. La gente debe tratar de
crear una organizacin en la que los miembros desarrollen sus capacidades
racionales y morales, incluida la capacidad de asumir responsabilidad.

Una de las principales implicaciones de la tica de Kant es que acta como una
crtica moral de las estructuras organizacionales jerrquicas y autoritarias. El
principio 2 exige alguna forma de participacin de todos los miembros de la
corporacin, en especial de los accionistas y empleados. Un pensador kantiano
tendra objeciones morales a una estructura jerrquica que exija a las personas

36
que se encuentran en los niveles inferiores llevar a cabo las rdenes de los de
arriba, ms o menos sin cuestionarlas.

La teora moral kantiana tambin requiere la participacin de los trabajadores; es

ms, exige una vasta democratizacin del lugar de trabajo. Por supuesto, una
condicin necesaria de la autonoma es el consentimiento otorgado en
condiciones de ausencia de coercin o engao. El consentimiento tambin exige
que los individuos que conforman la organizacin respalden y observen las reglas
que los gobiernan. Como una condicin mnima de democratizacin, la filosofa
moral requiere que cada persona de la organizacin sea representada por el grupo
de participantes al que pertenece, y que estos diferentes grupos de participantes
deben otorgar su conformidad a las reglas y polticas que gobiernan la
organizacin.

Esta exigencia de un lugar de trabajo ms democrtico no es puramente utpica;

goza de cierto apoyo en la teora y prctica de la administracin. El trabajo en
equipo se elogia de manera casi universal, y varias corporaciones han respaldado
variedades del concepto de la administracin participativa. Levi Strauss y
Singapore Airlines, para mencionar slo dos ejemplos, tienen lugares de trabajo
democrticos.

Espero haber convencido al lector de que la filosofa moral de Kant tiene

implicaciones enormes en la prctica de los negocios. Cuando las tres
formulaciones del imperativo categrico se consideran en conjunto como un todo
coherente, proporcionan gua al gerente, tanto en funcin de los mandatos
negativos como de los ideales positivos. Los mandatos negativos prohben
acciones tales como violaciones a los contratos, el hurto, el engao y la coercin.
Los ideales positivos incluyen un lugar de trabajo ms democrtico y el
compromiso para crear el trabajo significativo.

Pese a todo, la tica kantiana no est exenta de limitaciones y desafos. Kant no

opin nada acerca de la tica respecto al medio ambiente y entenda poco el
sufrimiento de los animales; por ello, mantuvo una visin truncada acerca de
nuestras obligaciones con los animales. Sin embargo, el mayor reto que presenta
la tica kantiana es que resulta demasiado exigente. Consideremos dicha objecin
con mayor detenimiento.
La prueba de motivo

Uno de los principios centrales de la filosofa moral de Kant es que un acto slo es
verdaderamente moral si los motivos que lo impulsan son morales. Las acciones
verdaderamente morales no pueden contaminarse por motivos de inters egosta.
Puesto que los actos buenos de incluso las corporaciones ms adelantadas casi
siempre se justifican en cierta medida en razn de que dichas acciones son
lucrativas, todo parece indicar que hasta las mejores acciones de las mejores
corporaciones no son verdaderamente morales. Considrese la siguiente cita de J.

37
W. Marriott Jr. (Milbank, 1996, p. A1), donde describe la decisin de Marriott
Corporation de contratar a los beneficiarios de la seguridad social:

Estamos consiguiendo buenos empleados para el largo plazo, pero tambin

estamos ayudando a estas comunidades. Si no intervenimos en estas zonas de
escasos ingresos y ofrecemos trabajo, la gente pobre nunca prosperar. Sin
embargo esta medida conviene a la rentabilidad. Si no fuera as, no lo haramos.

Un kantiano estricto no calificara el acto de Marriott de contratar a beneficiarios de

la seguridad social como un acto bueno. En el idioma kantiano, el acto se
realizara de conformidad con el deber, pero no por deber. Pero, eso no hace que
la teora de Kant sea demasiado austera para aplicarla a los negocios? Hay varias
cosas que pueden decirse en respuesta a esta pregunta.

Podramos afirmar que Kant se equivoca al exigir semejante pureza de motivo. Sin
embargo, incluso si estuviera equivocado acerca de la necesidad de la motivacin
pura para que un acto sea moral, todava tiene mucho que ofrecer al filsofo tico
de los negocios. La comprensin de las implicaciones de las tres formulaciones
del imperativo categrico proporciona una agenda rica para el tico de los
negocios. No obstante, debe agregarse algo ms, en especial a la luz del hecho
de que el pblico en general juzga a las compaas desde una estricta posicin
kantiana.

Al analizar el problema, la gente parece suponer que las acciones que fortalecen
la rentabilidad financiera son actos de inters egosta por parte de la corporacin.
Sin embargo, en el caso de las corporaciones de propiedad pblica y las
sociedades, esto no es as. Las corporaciones de propiedad pblica tienen la
obligacin de obtener utilidades con base en sus actas constitutivas, ciertas
obligaciones legales con los accionistas y un contrato implcito con el pblico. No
sera exagerado decir que los gerentes de una corporacin de propiedad pblica
han prometido esforzarse por obtener utilidades. Si es as, la postura de la Marriott
Corporation es moral, incluso para el kantiano estricto. La Marriott Corporation
est cumpliendo con su obligacin de obtener utilidades y su obligacin de
beneficencia. Por tanto, la insistencia de Kant en que una accin debe llevarse a
cabo por un motivo verdaderamente moral no descalifica necesariamente los actos
de beneficencia corporativa que tambin contribuyen a la rentabilidad.

Hasta el momento, todo lo que hemos demostrado es que la insistencia de Kant

en la pureza de un motivo moral no hace que su teora resulte inadecuada para la
tica de los negocios. Aunque quiz su insistencia en la pureza del motivo moral
tiene una aportacin positiva que hacer a la tica de los negocios y no es slo un
obstculo que deba superarse. Tal vez centrarse en problemas que no tienen que
ver con las utilidades, como el trabajo significativo para los empleados, un lugar de
trabajo democrtico, publicidad sin engaos y una relacin exenta de coercin con
los proveedores mejore efectivamente la rentabilidad financiera. Muchos tericos

38
de la administracin exhortan a las compaas a centrarse siempre en el rengln
de los resultados financieros. Sin embargo, y quiz esto parezca una paradoja, las
utilidades mejoran si no nos centramos exclusivamente en la rentabilidad. Para
poner esto en trminos ms kantianos, existe la posibilidad de que las utilidades
aumenten si el gerente se centra en respetar la humanidad de la persona de todos
los miembros de la corporacin. Quiz deberamos ver las utilidades como
consecuencia de las buenas prcticas de negocios y no exclusivamente como el
nico objetivo de la empresa.

Una vez resuelta esta crtica frecuente a la filosofa moral de Kant, podemos
concluir considerando brevemente cmo la perspectiva cosmopolita de Kant
brinda un ideal moral a los negocios internacionales.

La perspectiva cosmopolita de Kant y los negocios internacionales

Una de las caractersticas fundamentales de la Ilustracin fue su perspectiva

cosmopolita, y Kant era cosmopolita en muchos sentidos. Segn 1, las fronteras
nacionales tienen, a lo sumo, una importancia secundaria. Su mayor preocupacin
se relacionaba con la comunidad humana y con las maneras en que sta poda
vivir en paz. El capitalismo contemporneo tambin es cosmopolita y no respeta
las fronteras nacionales. Muchos han argumentado tambin que el capitalismo
contribuye a la paz mundial. Kant propendera a estar de acuerdo. Adems, la
cooperacin econmica internacional proporciona las bases de una moralidad
universal congruente con la filosofa de Kant.

Para comprender cmo la filosofa kantiana proporciona la base de una moralidad

universal, necesitamos retomar la primera formulacin del imperativo categrico.
De manera interesante, dicha formulacin ofrece un argumento convincente contra
un relativismo tico rampante 0a doctrina que considera que lo que una cultura
cree que es bueno o malo en verdad es bueno o malo para esa cultura). Por lo
menos dentro de las relaciones econmicas capitalistas internacionales, las
mximas de ciertos actos, si llegaran a universalizarse, seran contraproducentes.
En consecuencia, a medida que el capitalismo se extiende por el mundo, una
cierta moralidad mnima, lo que he llamado moralidad del mercado, se adoptar
universalmente. Por ejemplo, creo que el capitalismo internacional promover por
necesidad mayor honestidad y confianza entre las diferentes culturas que
participan en las relaciones econmicas capitalistas, y estoy convencido de que el
capitalismo internacional debilitar ciertas formas de discriminacin, por ejemplo,
contra las mujeres. Sin embargo, ilustrar mi exposicin general ofreciendo un
argumento contra el soborno, que nos permite pronosticar que veremos menos
sobornos a medida que el capitalismo se propague en el mundo.

Sostengo que si se universalizara una mxima que permitiera el soborno, no

podra pasar la prueba del imperativo categrico. (Para los propsitos de este
anlisis, el soborno se distingue de la extorsin y de facilitar pagos.) Planteado de

39
manera muy sucinta, el argumento, por el cual estoy en deuda con Robert
Frederick, es as: si entendemos que la prctica del soborno constituye un intento
subrepticio por adquirir una ventaja especial sobre otras personas, ventaja con la
que estas otras personas no estaran de acuerdo si se enteraran, un principio que
permitiera el soborno no podra universalizarse. Si todos ofrecieran sobornos, la
prctica de hacer intentos velados por adquirir ventajas especiales no tendra
sentido.

El soborno implica tambin otras incongruencias prcticas. Considrese una

compaa que ofrece un soborno. Suponga el lector que la empresa pudiera
conseguir el contrato con base en los mritos de su producto sin ofrecer el
soborno. En ese caso, el soborno se suma a los costos y la compaa sale
perdiendo frente a los competidores que venden productos de la misma calidad,
pero que incurren en menos costos, puesto que no sobornan. En igualdad de
condiciones, las compaas que no sobornan tienen una ventaja competitiva que
expulsar de la industria a las que sobornan. Puesto que las compaas desean
seguir funcionando, una mxima que permita ofrecer sobornos no puede
universalizarse.

Un argumento similar se aplica a las compaas que aceptan sobornos. Reciben

un producto de la misma calidad, o incluso inferior, por un costo mayor. Esto las
coloca en desventaja competitiva y, en igualdad de condiciones, a la larga se
vern forzadas a cerrar. La mxima de aceptar sobornos no puede
universalizarse.

Sin embargo, el soborno es, supuestamente, una realidad en muchos pases. En

stos, una compaa internacional en operacin tendra que ofrecer sobornos para
continuar funcionando. Hay cierto mrito en esa respuesta, pero su naturaleza
lleva el argumento a un plano superior. Si un pas adopta la prctica del soborno,
se condena a s mismo a un nivel de vida muy inferior y la distancia entre los
pases donde el soborno es una prctica generalizada y los pases donde no est
extendido se hace cada vez mayor. Una razn que se aduce con frecuencia para
explicar la falta de desarrollo econmico en muchos pases de frica es el alto
nivel de corrupcin, en especial los sobornos que tienen lugar ah. A medida que
Hong Kong se reintegra a China, los autores de libros de negocios han sealado el
peligro econmico que representa para Hong Kong que la influencia poltica
desbanque las consideraciones relativas a calidad y precio en las transacciones
comerciales. Estas reflexiones tericas tienen sustento emprico. Las
investigaciones han demostrado que la corrupcin, incluido el soborno, disminuye
el ingreso per cpita. Un estudio al respecto, realizado por Steve Hanke,
economista de Johns Hopkins, se menciona en Zachary, 1997, p. A8. Se han dado
cifras especficas para Italia, donde se calcula que la deuda pblica se ha
incrementado 200 000 millones de dlares a causa de los sobornos (Penner,
1993, pp. 133-138).E n virtud de esta informacin y de que los descensos en el

40
ingreso per cpita se consideran casi universalmente indeseables, un pas que
practica el soborno no puede universalizar su prctica.

Los filsofos kantianos emplearan argumentos como stos para tratar de

demostrar que hay una moralidad mnima del mercado a la que los pases
capitalistas deben adherirse si pretenden adquirir las ventajas econmicas del
capitalismo. Tales argumentos seran tiles para debilitar el relativismo que est
de moda en los crculos intelectuales en esta poca. Pero la filosofa moral de
Kant tiene todava ms que ofrecer a la tica de los negocios internacionales:
demuestra cmo pueden contribuir a la paz mundial.

La tesis de que el comercio contribuye a la paz mundial fue muy popular en el

tiempo de Kant. Los exponentes de la tesis incluyen a Adam Smith, David Hume y
John Stuart Mill. Kant (1963, p. 23) opinaba lo siguiente:

Al final, la guerra misma se considerar no slo tan artificial, sino tan incierta en
los resultados para ambas partes, en sus consecuencias tan dolorosas en la forma
de una deuda de guerras siempre creciente (un invento nuevo) que no puede
pagarse, que se le considerar una empresa muy cuestionable. Las repercusiones
de cualquier revolucin en todos los Estados de nuestro continente, entrelazados
tan claramente a travs del comercio, sern tan evidentes que otros Estados,
impulsados por su propio riesgo, pero sin ninguna base legal, se ofrecern como
rbitros y de ese modo allanarn el camino para un gobierno internacional distante
que no tiene precedente en la historia mundial

.
Para todos estos pensadores, el comercio es una actividad que une a la gente en
lugar de separarla. Si el comercio logra unir a la gente, las probabilidades de que
reine la paz entre las naciones aumentan. En virtud del crecimiento exponencial
del intercambio comercial internacional, no es de sorprender que este punto de
vista tenga tantos adeptos en la actualidad. Durante las dcadas de r97o y 1980,
la defensa de los tratados comerciales entre Estados Unidos de Amrica y Ia ex
Unin Sovitica se fundament en que las probabilidades de mantener la paz
aumentaran. En el presente, se esgrimen argumentos similares en favor de
otorgar el estado de nacin ms favorecida a China. Dichos argumentos no se
limitan a los voceros de Estados Unidos de Amrica. Tambin se ha propuesto el
establecimiento de un mercado comn para el Oriente Medio como paliativo a los
conflictos constantes en esa regin del mundo.

Si estos argumentos estn en lo correcto, la tica de los negocios desde una

perspectiva kantiana no es simplemente cuestin de cumplir las demandas de las
tres formulaciones del imperativo categrico. El comercio internacional tiene la
oportunidad de contribuir a un ideal tico. Los negocios internacionales, si se

41
conducen desde la ptica de Kant, contribuirn a la largamente esperada, pero
elusiva, meta de alcanzar la paz mundial.

Con esto concluye nuestro breve anlisis de las implicaciones de la filosofa moral
kantiana en la tica de los negocios. Espero haber demostrado que la filosofa
moral de Kant no es un sistema de reglas absolutas inflexibles. El imperativo
categrico excluye ciertas prcticas, como la violacin unilateral de los contratos,
el robo y el soborno. Sin embargo, la filosofa moral de Kant es ms que una serie
de restricciones negativas. Si los negocios se mantienen fieles a la segunda y a la
tercera formulaciones del imperativo categrico, los gerentes de las compaas
administrarn de modo que proporcionen trabajo significativo a los empleados y
las compaas se organizarn ms democrticamente. Por ltimo, las empresas
que realizan negocios internacionales pueden contribuir al objetivo de la paz
mundial. La filosofa moral de Kant tiene numerosas implicaciones en la tica de
los negocios.

42
SESION 2
(MAYO 17, 18, 19 Y 21)

43
 TENSIONES ETICAS EN LAS
ORGANIZACIONES

OBJETIVO:
Analizar por qu razones las organizaciones pueden ser interpretadas como
ambientes morales en los que confluyen tensiones ticas y econmicas.

OBJETIVOS ESPECFICOS:
Explicar cules son los elementos que hacen de la organizacin un
ambiente moral.
Describir cules son las problemticas ticas de una organizacin en torno
a los lmites del poder en la cooperacin social orientada a resultados.

LECTURAS:
La parbola del Sadhu tomado de Ethics in Practice. Managing the Moral
Corporation, Kenneth R. Andrews (ed.) Harvard Business School Press, Boston,
Mass.
Caso: Gerentes en el medio: Peter Adario en Momentos determinantes de
Joseph Badaracco. (remitirse a la sesin 1)
La empresa como ambiente moral K. Goodpaster

44
 LA PARBOLA DEL SADHU (B. MCCOY)

Bowen H. McCOY9

El ao pasado, como primer participante en el nuevo programa sabtico de seis

meses que Morgan Stanley ha adoptado, tuve la oportunidad poco comn de
organizar mis pensamientos y de viajar al mismo tiempo. Pas los primeros tres
meses en Nepal, caminando unas 600 millas a travs de 200 pueblos en el
Himalaya y escalando unos 12.000 pies. Durante mi viaje, la nica compaa
occidental que tuve fue un antroplogo quien nos ilustr sobre los patrones
culturales de los pueblos por los que pasamos.

Durante la caminata en Nepal, ocurri algo que ha tenido un gran impacto en mi

pensamiento acerca de la tica colectiva. A pesar de que algunos podran
argumentar que la experiencia no tiene nada que ver con los negocios, se trat de
una situacin en la que un dilema tico fundamental irrumpi repentinamente en la
vida de un grupo de individuos. La manera como el grupo respondi creo que
sirve como leccin para todas las organizaciones independientemente de cmo se
definan.

1) El Sadhu

La experiencia en Nepal result ms dura y con ms aventuras de lo que yo haba

podido anticipar. La mayora de los viajes comerciales duran dos o tres semanas y
cubren una cuarta parte de la distancia que recorrimos.
Mi amigo Stephen, el antroplogo, y yo nos encontrbamos en la mitad de nuestro
recorrido de 60 das por el Himalaya cuando llegamos al punto ms alto, un paso
de 18.000 pies sobre una cima que debamos cruzar para llegar al pueblo de
Muklinath, un antiguo lugar sagrado para los peregrinos.
Seis aos antes, yo haba sufrido un edema pulmonar, una manifestacin grave de
la enfermedad provocada por la altura, a 16.500 pies cerca del campamento base
del Everest, por lo que estbamos razonablemente preocupados pensando en lo
que podra pasar a 18.000 pies. An ms, en el Himalaya se estaba presentando
la primavera ms hmeda de los ltimos 20 aos; el polvo y el hielo ya nos haban
alejado de una cresta. Si no logrbamos cruzar el paso, tema que la ltima mitad
de nuestro viaje "que se hace una vez en la vida" se pudiera arruinar.
La noche anterior habamos intentado cruzar el paso, acampamos en un albergue
a 14.500 pies. En las fotos que se tomaron en el campamento mi cara se ve
plida. El ltimo pueblo por el que habamos pasado estaba a unos dos das de
camino debajo de donde nos encontrbamos, y yo estaba cansado.
Al final de la tarde se nos unieron cuatro excursionistas de Nueva Zelandia, y
pasamos casi toda la noche despiertos, anticipando la escalada. Hacia abajo
9
La parbola del sadhu, Tomado de Ethics in Practice. Managing the Moral Corporation, editado por Kenneth R. Andrews,
con una introduccin suya. (Colecc. Harvard Business Review), Harvard Business School Press, Boston, Mass., pgs. 201-
207. Traduccin de Mara Cecilia Bernat de la Rosa

45
podamos ver dos fogatas correspondientes a otras dos excursiones, que
resultaron ser dos parejas de suizos y un grupo de escaladores del Japn.
Con el fin de pasar la parte ms inclinada de la escalada antes de que el sol
derritiera los escalones cortados en el hielo, salimos a las 3.30 a.m. Los
neozelandeses salieron primero, seguidos por Stephen y yo, nuestros cargadores
y sherpas10, y luego los suizos. Los japoneses se quedaron en su campamento. El
cielo estaba despejado, y confibamos en que ese da no habra ninguna tormenta
de primavera que nos cerrara el paso.
A 15.500 pies, me pareci como si Stephen estuviera arrastrando los pies y
tambalendose un poco, sntomas de la enfermedad provocada por la altura (la
etapa inicial del mal de altura se presenta con dolor de cabeza y nuseas; a
medida que empeora la situacin, el escalador puede encontrar dificultad para
respirar, desorientacin, afasia, y parlisis). Me sent fuerte, mi adrenalina estaba
fluyendo, pero estaba muy preocupado pensando si definitivamente iba a tener la
capacidad definitiva para cruzar. Un par de nuestros cargadores tambin estaban
sufriendo las consecuencias de la altura, y Pasang, nuestro Sherpa lder, estaba
preocupado.
Justo despus del despuntar del da, mientras descansbamos a 15.500 pies, uno
de los neozelandeses, que haba subido adelantndose, baj tambalendose
hasta donde estbamos, con un cuerpo cargado sobre sus hombros. Descarg a
mis pies el cuerpo casi desnudo y descalzo de un hombre sagrado de la India, un
santn - un sadhu -. Haba encontrado al peregrino tendido sobre el hielo,
temblando y sufriendo de hipotermia. Tom la cabeza del sadhu entre mis brazos
y lo acost sobre unas rocas. El neozelands estaba molesto. Quera cruzar el
paso antes de que el sol brillante derritiera la nieve. Dijo, "Miren, he hecho lo que
he podido. Ustedes tienen cargadores y guas sherpa. Encrguense de l.
Nosotros vamos a continuar!" Dio la vuelta y subi nuevamente a reunirse con sus
amigos.
Le tom el pulso y me di cuenta de que el sadhu todava estaba vivo. Nos
imaginamos que probablemente haba visitado los lugares sagrados de Muklinath
y ya iba de regreso a casa. Resultaba intil preguntar por qu haba escogido esta
ruta tan peligrosamente alta en lugar de la ruta segura, y muy transitada por varias
caravanas, a travs del can Kali Gandaki. O por qu estaba casi desnudo y sin
zapatos, o cunto tiempo haba permanecido tendido en el paso. Las respuestas
no iban a solucionar nuestro problema.
Stephen y los cuatro suizos empezaron a quitarse la ropa que llevaban encima y a
abrir sus morrales. Pronto el sadhu estuvo vestido de pies a cabeza. No poda
caminar, pero estaba muy vivo. Mir hacia abajo de la montaa y vi a los
escaladores japoneses que suban con un caballo.
Sin pensarlo mucho, les dije a Stephen y a Pasang que estaba muy preocupado
acerca de si podra soportar las alturas que me esperaban y que deseaba cruzar

10
Los sherpa son un pueblo del tronco racial mogol, que habita en el Nepal, especialmente en las laderas del Himalaya. Los
sherpa estn especializados en conducir y guiar las expediciones de alpinistas que realizan escaladas a las ms altas
cumbres del Himalaya.

46
el paso. Part detrs de algunos de nuestros cargadores que haban salido
adelante.
En la parte ms inclinada del ascenso donde, si los escalones de hielo se
hubiesen derretido, habra rodado unos 3.000 pies aproximadamente, sent
vrtigo. Me detuve para tomar aire, y dej que los suizos me alcanzaran. Pregunt
por el sadhu y por Stephen. Me dijeron que el sadhu estaba bien y que Stephen
vena detrs de ellos. Emprend nuevamente el ascenso hacia la cumbre.
Stephen lleg a la cumbre una hora despus que yo. An emocionado por la
victoria, corr hacia abajo de la pendiente de nieve para felicitarlo. Estaba
sufriendo del mal de altura, caminaba 15 pasos, luego paraba, caminaba 15
pasos, luego paraba. Pasang lo acompa durante todo el trayecto de subida.
Cuando los alcanc, Stephen me mir y dijo: "Cmo te sientes por haber
contribuido a la muerte de un semejante?" No entend claramente lo que quiso
decir. "Se muri el sadhu?", le pregunt. "No," respondi Stephen, "pero
seguramente morir!"

Despus de haberme ido, y de que los suizos haban salido no mucho despus,
Stephen se haba quedado con el sadhu. Cuando llegaron los japoneses, Stephen
les pidi que le prestaran el caballo para transportar al sadhu hasta el albergue.
Los japoneses se negaron. Entonces l le pidi a Pasang que hiciera que un grupo
de cargadores llevara al sadhu. Pasang se haba resistido a la idea, aduciendo
que los cargadores tendran que hacer uso de toda su energa para poder cruzar
el paso. Pensaba que ellos no podran llevar un hombre 1.000 pies ms abajo
hasta el albergue, volver a subir la pendiente, y cruzar el paso de manera segura
antes de que la nieve se derritiera. Pasang haba presionado a Stephen para que
no se demorara ms.
Los sherpa haban llevado al sadhu hasta una roca donde haba sol, y que estaba
como a 15.000 pies, y desde all le haban sealado el albergue que se
encontraba 500 pies ms abajo. Los japoneses le haban dado comida y bebida.
Cuando lo vieron por ltima vez, estaba tirando piedras lnguidamente al perro
del grupo de los japoneses, que lo haba asustado.
No sabemos si el sadhu sobrevivi o muri.
Durante muchos de los das siguientes Stephen y yo discutimos y debatimos
acerca de nuestro comportamiento con el sadhu. Stephen es un cuquero11
comprometido con una visin moral muy profunda. Dijo: "Creo que lo que pas con
el sadhu es un buen ejemplo de la escisin entre la tica individual y la tica
colectiva. Ninguna persona deseaba asumir la responsabilidad final con el sadhu.
Cada uno deseaba hacer su parte mientras no le representara mayor
inconveniente. Cuando se convirti en una carga, todos simplemente le pasaron la
carga al otro y alzaron el vuelo. Jess obr apropiadamente en un estado en que
la sociedad era ms individualista. Pero cmo podemos interpretar sus

11
Los cuqueros constituyen una secta religiosa que cree fundarse en el Espritu Santo y que no practica culto externo ni
tiene jerarqua. Fue fundada en Inglaterra (1652) y se extendi por los Estados Unidos, donde alcanz poder poltico, sobre
todo en Pensylvannia. El ideal de vida de los cuqueros se caracteriza por la sencillez de costumbres y de vida.

47
enseanzas hoy en da en un mundo lleno de organizaciones y grupos grandes, e
impersonales?
Sal en defensa del grupo grande, diciendo: "Mira, todos nos preocupamos. Todos
nos detuvimos y le brindamos ayuda y comodidad. Todo el mundo hizo su parte.
El neozelands lo llev hasta debajo de donde se encontraba la nieve. Yo le tom
el pulso y suger que lo tratramos contra la hipotermia. El suizo y t le dieron ropa
y lograron que se calentara. Los japoneses le dieron comida y bebida. Los sherpa
lo llevaron hasta donde haba sol y le sealaron el camino ms fcil para llegar al
albergue. l estaba lo suficientemente bien para tirarle piedras al perro. Qu ms
podamos hacer?"
"Acabas de describir la tpica respuesta opulenta que Occidente da a un problema.
Tirarle dinero - en este caso comida y abrigo-, pero sin resolver lo fundamental!"
replic Stephen.
"Qu te dejara satisfecho?", dije. "Aqu hay un grupo de neozelandeses, suizos,
americanos, y japoneses que nunca se han encontrado antes y quienes estamos
en la cumbre de una de las ms grandes experiencias en nuestras vidas. Algunos
aos el paso est tan malo que nadie puede cruzarlo. Qu derecho a perturbar
nuestras vidas tiene un peregrino casi desnudo que escoge el camino
equivocado? Ni siquiera los sherpa mostraron inters por ayudarlo ms all de un
cierto punto."
Stephen refut pausadamente: "Me pregunto que habran hecho los sherpa si el
sadhu hubiera sido un nepals bien vestido, o qu habran hecho los japoneses si
el sadhu hubiera sido un asitico bien vestido, o que hubieras hecho tu, Buzz, si el
sadhu hubiera sido una mujer occidental bien vestida?"
"Dnde, en tu opinin" - pregunt a mi vez -, " est el lmite de nuestra
responsabilidad en una situacin como esta? Tenemos nuestro propio bienestar
del cual preocuparnos. Nuestros guas sherpa no deseaban arriesgarnos ni a
nosotros ni a los cargadores por el sadhu. Nadie ms en la montaa deseaba
comprometerse a s mismo ms all de ciertos lmites autoimpuestos."
Stephen dijo: "Como cristianos individuales o como personas con una tradicin
tica occidental, podemos cumplir con nuestras obligaciones en una situacin de
ese tipo solamente si (1) el sadhu muere estando bajo nuestro cuidado, (2) el
sadhu nos demuestra que puede emprender el camino de dos das hasta el
pueblo, o (3) cargamos al sadhu durante dos das hasta el pueblo y all
convencemos a alguien para que se haga cargo de l."
"El dejar al sadhu en el sol con comida y vestido, mientras l demostraba tener
coordinacin motriz-visual al tirar una piedra al perro, se aproxima mucho a
cumplir con los requisitos uno y dos" respond-. "Y no habra tenido sentido
llevarlo hasta el pueblo donde la gente se habra preocupado an menos que los
sherpa, por lo tanto la tercera condicin resulta poco prctica. Realmente quieres
decir que, independientemente de las implicaciones, deberamos, con cualquier
pretexto, haber cambiado todos nuestros planes?

48
2) La tica individual confrontada con la tica de grupo.

A pesar de mis argumentos, me sent culpable con respecto al sadhu y todava me

siento as. Literalmente, haba pasado por un clsico dilema moral sin pensar
exhaustivamente en las consecuencias. Las excusas que esgrim para mi acctuar
incluyen un gran flujo de adrenalina, un objetivoextraordinariamente planificado, y
una oportunidad que se presenta una sola vez en la vida - factores que se
encuentran presentes en una situacin colectiva usual, especialmente cuando uno
se encuentra estresado -.
Los dilemas morales reales son ambiguos, y muchos de nosotros pasamos por
encima de ellos, sin percatarnos de que existen. Cuando, generalmente despus
del hecho, alguien formula un problema acerca de l, tenemos la tendencia a
sentirnos molestos porque ha sido trado a colacin. A menudo, cuando todo el
peso de lo que hemos hecho (o dejado de hacer) recae sobre nosotros, buscamos
una posicin a la defensiva de la cual es muy difcil salir. En muy contadas
ocasiones podemos contemplar lo que hemos hecho desde una situacin de
presin.
Si nosotros, montaistas, hubiramos estado libres del estrs fsico y mental
producido por el esfuerzo y por la altura, quizs le habramos dado un tratamiento
diferente al sadhu. Pero no es el estrs la verdadera prueba de los valores
personales y colectivos? Las decisiones instantneas que los ejecutivos toman
cuando estn bajo presin revelan al mximo el carcter personal y colectivo.
Entre las muchas preguntas que me salieron al encuentro cuando estaba
evaluando mi experiencia se encuentran las siguientes: Cules son los lmites
prcticos de la imaginacin y de la visin moral? Existe una tica colectiva o
institucional ms all de la tica del individuo? En qu nivel de esfuerzo o de
compromiso puede uno descargar sus responsabilidades ticas?
No todos los dilemas ticos tienen una solucin correcta. La gente razonable
frecuentemente est en desacuerdo; si no fuera as, no habra ningn dilema. En
un contexto de negocios, sin embargo, es esencial que los gerentes lleguen a un
acuerdo sobre un proceso para tratar los dilemas.
La experiencia del sadhu ofrece un paralelo interesante con las situaciones de
negocios. Era obligatorio dar una respuesta inmediata. El no actuar era una
decisin por s misma. Arriba, en la montaa, no podamos renunciar y someter
nuestra hoja de vida a la aprobacin de un cazador de cabezas 12. A diferencia de
la filosofa, los negocios involucran acciones y poner en prctica procedimientos
eficaces; hacer que las cosas serealicen. Los gerentes deben hallar respuestas a
los problemas basados en lo que ven y lo que permiten que ejerza alguna
influencia sobre sus procesos de toma de decisiones. En la montaa, solamente
Stephen se dio cuenta de la verdadera dimensin de la situacin que estbamos
enfrentando.

12
En la jerga empresarial estadounidense, reciben el nombre de head-hunters las agencias o los agentes que se
especializan en el reclutamiento de ejecutivos o de personal altamente capacitado.

49
Uno de nuestros problemas fue que no seguimos ningn proceso para llegar a un
consenso. No tenamos ningn propsito o plan definido. Las dificultades que
implicaba el dar un tratamiento adecuado al sadhu eran tan complejas que
ninguna persona pudo manejarlas. Puesto que no tena un conjunto de
condiciones previas que pudieran dirigir sus acciones hasta llegar a una solucin
aceptable, el grupo reaccion instintivamente como individuos. El carcter
multicultural del grupo agreg una mayor complejidad. No tenamos un lder con el
cual nos pudiramos identificar todos y en cuyo propsito creyramos. Solamente
Stephen deseaba hacerse cargo, pero no pudo conseguir el apoyo necesario para
cuidar al sadhu.
Algunas organizaciones tienen, en efecto, un sistema de valores que trasciende
los valores personales de los gerentes. Estos valores, que estn por encima de la
rentabilidad, se revelan generalmente cuando las organizaciones se encuentran
bajo presin. La gente de toda la organizacin generalmente acepta los valores de
la misma, los cuales, debido a que no se presentan como una lista inmutable de
mandamientos, pueden ser de alguna manera ambiguos. Las historias que
cuentan las personas, ms que los materiales impresos, son las que transmiten
estas concepciones acerca de lo que es un comportamiento adecuado.
Durante 20 aos he estado expuesto a nivel ejecutivo a una variedad de
corporaciones y organizaciones. Es asombroso ver lo rpidamente que una
persona ajena al grupo logra percibir la tendencia y el estilo de una organizacin y
el grado de apertura y libertad toleradas para plantearle retos a la administracin.
Las organizaciones que no tienen una herencia de valores compartidos,
mutuamente aceptados, tienden a trastornarse cuando se ven sometidas a
presin, y cada individuo trata de salir como pueda de una situacin difcil. En las
grandes batallas que hemos presenciado en el pasado en las que algunas
compaas luchan por absorber a otras, las compaas que tenan culturas fuertes
lograron unir todo su potencial y pudieron salir adelante, mientras que otras
compaas vieron cmo sus ejecutivos sostenidos por sus paracadas dorados
trataban de salir dando tumbos de la lucha.
Debido a que las corporaciones y sus miembros son interdependientes, para que
la corporacin permanezca fuerte los miembros deben compartir una nocin
preconcebida de lo que es un comportamiento adecuado, una "tica de negocios",
y pensar en ella como si fuera una fuerza positiva , no una camisa de fuerza.
Como inversionista de la banca, algunos abogados bienintencionados, clientes, y
asociados me advierten permanentemente que debo ser cauteloso al tratar
asuntos de inters. Pero si yo saliera huyendo ante cualquier situacin difcil, no
sera un inversionista eficaz de la banca. Debo encontrar mi propia manera para
salir de los conflictos. Un gerente efectivo tampoco puede huir del riesgo; tiene
que enfrentar el riesgo y aprender a manejarlo. Para sentirse "seguros" haciendo
esto, los gerentes necesitan las pautas de un proceso acordado y un conjunto de
valores dentro de la organizacin.
Despus de mi estada de tres meses en Nepal, estuve tres meses en calidad de
ejecutivo residente tanto en la Stanford Business School (Escuela de Negocios de
Stanford) como en el Centro para la tica y la Poltica Social en la Graduate

50
Theological Union en Berkeley. Estos seis meses durante los que me mantuve
alejado de mi empleo me dieron tiempo para asimilar 20 aos de experiencia en el
mundo de los negocios. Mis pensamientos se encaminaron a menudo a tratar de
encontrar el significado del papel del liderazgo en cualquier organizacin grande.
Los estudiantes en el seminario se consideraban a s mismos como gente que
desconfa radicalmente de los negocios. Pero cuando los cuestionaba, llegaban a
la conclusin de que desconfiaban de todas las grandes organizaciones incluida la
iglesia. Perciban a todas las organizaciones grandes como impersonales y
opuestas a los valores y necesidades de los individuos. Sin embargo, todos
conocemos organizaciones en las que se respetan los valores y las creencias de
las personas y se estimulan sus expresiones. Qu es lo que hace la diferencia?
Podemos identificar la diferencia y, como resultado, administrar ms
efectivamente?
La palabra "tica" desva mucho y confunde an ms. An as, las nociones de
tener valores compartidos y un proceso acordado para tratar con la adversidad y el
cambio- lo que muchas personas quieren decir cuando hablan acerca de la cultura
colectiva - parecen ser el meollo del asunto tico. Las personas que estn en
contacto con sus propias creencias esenciales y con las creencias de los dems y
estn sostenidas por ellas, pueden vivir ms cmodamente en el borde, en
situaciones de riesgo. En algunos momentos, asumir una lnea dura o una
posicin decisiva en un caos de ambigedad es la nica cosa tica que se puede
hacer. Si un gerente es indeciso y se toma mucho tiempo en decidir que es lo
"bueno" que debe hacer, la empresa puede estar perdida.
La tica de los negocios, pues, tiene que ver con la autenticidad y la integridad de
la empresa. Ser tico es seguir los objetivos tanto administrativos como culturales
de la corporacin, de sus propietarios, de sus empleados, y de sus clientes.
Aquellos que no puedan servir a la visin colectiva no son autnticas personas de
negocios y, por lo tanto, no son ticas en el sentido de los negocios.
En la etapa en que me encuentro dentro de mi propia experiencia con los
negocios, tengo un gran inters en el comportamiento organizacional. Los
socilogos estn estudiando intensamente lo que ellos llaman historias colectivas,
leyendas y hroes, como la manera que tienen las organizaciones para transmitir
el sistema de valores. Corporaciones como Arco hasta han contratado consultores
para hacer una auditora de su cultura colectiva. En una compaa, el lder es la
persona que comprende, interpreta y administra el sistema colectivo de valores.
Los gerentes efectivos son entonces personas orientadas hacia la accin que
resuelven conflictos, toleran la ambigedad, el estrs, y el cambio, y tienen un
propsito definido para ellos mismos y para sus organizaciones.
Si todo esto es cierto, me cuestiono acerca del papel del gerente profesional que
va de una compaa a otra. Cmo puede absorber rpidamente los valores y la
cultura de las diferentes organizaciones? O existe, en realidad, un arte de
administracin que es perfectamente transportable? Suponiendo que ese tipo de
gerentes en realidad existe, es correcto que ellos manipulen los valores de los
dems?

51
Qu habra pasado si Stephen y yo hubiramos cargado al sadhu durante dos
das hasta el pueblo y nos hubiramos involucrado en su cuidado con las
personas del pueblo? En cuatro viajes que realic a Nepal, mis experiencias ms
interesantes ocurrieron en 1975, cuando viv en la casa de un sherpa en Khumbu
durante cinco das, recuperndome del mal de altura. La parte ms importante del
viaje de Stephen fue cuando lo invitaron a participar en una ceremonia funeral de
familia en Manang. Ninguna de las dos experiencias tuvo nada que ver con
ascender a los altos pasos del Himalaya. Por qu estbamos tan reacios a
ensayar el camino ms bajo, la pista ambigua? Quizs porque no tenamos un
lder que nos hubiera revelado el objetivo principal que tena el viaje para nosotros.
Por qu Stephen, con su concepcin moral, no opt por ocuparse l mismo del
cuidado del sadhu? La respuesta es porque, en parte, Stephen estaba muy
estresado fsicamente, y porque, en parte, sin un sistema de apoyo que
involucrara a toda nuestra comunidad que se haba formado involuntariamente en
la montaa, no estaba dentro de sus posibilidades hacerlo.
Veo el inters actual en la cultura colectiva y en el sistema colectivo de valores
como una respuesta positiva al pesimismo de Stephen con respecto a la
decadencia del papel del individuo en organizaciones grandes. Los individuos que
operan con un conjunto serio de valores personales aportan las bases para una
cultura colectiva. Una tradicin colectiva que estimule la libertad de investigacin,
que apoye los valores personales, y que refuerce un sentido de direccin bien
enfocado puede satisfacer tanto la necesidad de mantener la individualidad como
la prosperidad y el xito del grupo. Sin ese apoyo colectivo, el individuo est
perdido.
Esa es la leccin que nos deja el caso del sadhu. En una situacin colectiva
compleja, el individuo requiere y merece el apoyo del grupo. Si la gente no puede
encontrar ese apoyo de parte de su organizacin, no sabe cmo actuar. Si ese
apoyo est disponible, una persona le puede apostar al xito del grupo, y puede
contribuir mucho al proceso de establecer y mantener una cultura colectiva. Un
reto de la administracin consiste en mostrarse sensible a las necesidades de los
individuos, darles forma y enfocarlas de manera que sean para el beneficio de
todo el grupo.
Para cada uno de nosotros el sadhu vive. Debemos dejar de hacer lo que
estamos haciendo para brindarle bienestar; o debemos seguir ascendiendo
penosamente en busca del paso ms alto? Debo hacer una pausa para ayudar al
vagabundo que encuentro en la calle cada noche mientras camino por el Club
Yale en mi ruta hacia la Gran Estacin Central? Soy su hermano? Cul es la
naturaleza de nuestra responsabilidad, si nos consideramos personas ticas?
Quizs sea cambiar los valores del grupo de tal forma que pueda, con todos sus
recursos, tomar el otro camino.

52
 LA EMPRESA COMO AMBIENTE MORAL
K. GOODPASTER

Nota sobre la empresa como ambiente moral (K. Goodpaster)

Kenneth E. Goodpaster13

La tica no trata acerca del mundo.

La tica debe ser una condicin del mundo, como la lgica.
14
Ludwig Wittgenstein

[1] Los administradores generales son como los ecologistas que anticipan y
supervisan los efectos de la poltica corporativa sobre el medio ambiente tanto por
dentro como por fuera de la empresa. Una manera de entender la empresa es
dividir sus transacciones en dos tipos que son importantes para las funciones del
administrador general y ticamente importantes por derecho propio. En primer
lugar, la empresa acta como un agente moral cuando sus polticas y acciones
afectan a los grupos externos de intereses15, incluyendo el bienestar de la
sociedad como un todo. En segundo lugar, cuando las polticas afectan a grupos
internos de la empresa, sta puede ser concebida como un ambiente moral, y por
lo tanto su gestin debera llevarse a cabo dentro de una perspectiva de libertad y
de bienestar de sus miembros.

[2] Esta nota se centra en cmo la formulacin y la realizacin de la poltica

puede afectar el ambiente moral de una organizacin. Ms especficamente,
examina las obligaciones y responsabilidades de la empresa no slo con respecto
a los derechos y el bienestar de sus empleados sino tambin con respecto al
influjo de la empresa sobre el carcter moral de los mismos.
[3] Una primera seccin de este trabajo considera la administracin del
ambiente de trabajo desde una perspectiva histrica. La segunda seccin delimita
las reas en las cuales las polticas pueden influir en la corporacin como
ambiente moral. En las dos secciones siguientes, discutimos las
responsabilidades particulares de la corporacin en estas reas. Finalmente, la
ltima seccin propone algunas preguntas analticas para evaluar casos.

13
"Note on the Corporation as Moral Environment", en Harvard Busines Review. Ethics in Practice. Managing the Moral
Corporation, Boston, 1989. La numeracin de los prrafos y las notas no son del autor; fueron aadidas para el uso de
cursos de tica en la Universidad ICESI.
14
Ludwig Wittgenstein, austraco de nacimiento, fue un filsofo de extraordinaria originalidad, cuya obra ha tenido y tiene un
influjo considerable, sobre todo en el mundo anglosajn.
15
Con `grupos de inters traducimos la palabra inglesa constituencies, uno de cuyos significados es `a group of clients,
supporters, etc.. No ha sido posible encontrar, en los diccionarios o en las traducciones castellanas de libros de
`management, una palabra o una expresin ms adecuada. El trmino ingls constituency significa, en primer lugar, todo el
grupo de personas que responden a un funcionario pblico elegido, que lo respaldan, que votan por l, que confan en que
l represente sus intereses.La literatura empresarial lo usa para referirse a distintos grupos de personas cuyos intereses
estn relacionados con la empresa de diversas maneras. Una de las acepciones del trmino client es `a person who is
receiving the benefits, services, etc. of a social welfare agency, a government bureau, etc. Esta acepcin corresponde
aproximadamente al sentido ms antiguo del tmino en la lengua latina.

53
 I. Resumen Histrico

[4] La Revolucin Industrial efectu tres cambios importantes en la actividad

del trabajo. En primer lugar, la mecanizacin disminuy la necesidad de trabajo
especializado. En segundo lugar, el tamao de la produccin exigi
procedimientos estandarizados y acab con la interaccin personal estrecha entre
dueos y trabajadores. Y en tercer lugar, la industrializacin exigi que las
personas no slo comenzaran a trabajar fuera de sus hogares sino, a veces, que
se desplazaran desde comunidades rurales hacia reas urbanas. Estos cambios
afectaron dramticamente las relaciones sociales y los valores morales. La gente,
desarraigada de las comunidades tradicionales, perdi tambin el control de su
trabajo dentro de la nueva organizacin laboral; eso hizo que la "alienacin"
llegase a convertirse en la enfermedad de la modernidad.
[5] Marx dijo que la alienacin result de la propiedad privada de los medios de
produccin y del advenimiento del trabajo asalariado. Ambos aspectos pusieron al
capitalista en una posicin ventajosa con respecto al trabajo. De acuerdo a Marx,
la explotacin capitalista se dio en la forma de la plusvala 16. La necesidad de
ganancias requera que los trabajadores produjeran ms all de lo necesario para
que el dueo recuperara la inversin y pagara sus salarios. Marx argumentaba,
por lo tanto, que los asalariados nunca reciban el valor total de su trabajo.
Ciertamente, dijo, el valor del trabajo del trabajador decrece a medida que su
produccin aumenta cuando los salarios permanecen constantes. Eso es lo que
produjo una de las tensiones esenciales del trabajo bajo el capitalismo y gener
las semillas de un ambiente moral nocivo porque el capitalismo regularmente
necesita encontrar los medios para aumentar la productividad de una fuerza de
trabajo a veces recalcitrante. El resultado de esto, segn Marx, fue que los
trabajadores no eran tratados como personas sino como instrumentos de
produccin.
[6] Para Marx, entonces, el problema con el capitalismo no era tanto un asunto
de salarios injustos o condiciones de trabajo inhumanas, como el hecho de que el
capitalismo siempre tendra que extraer ms de la produccin necesaria de los
trabajadores. Un estudio reciente de las relaciones entre la clase trabajadora y la
administracin en una compaa del Medio Oeste de los Estados Unidos logr
representar bien este problema. Aunque los programas de participacin de la
ganancia y de calidad de vida en el trabajo mejoraron el bienestar de los
empleados, estas medidas no calmaron el debate sobre qu constitua un da de
trabajo completo. La administracin buscaba la mxima productividad posible por
da, mientras que los obreros queran trabajar slo lo que se requera para
alcanzar una determinada cantidad de produccin.
[7] Una teora posterior, la administracin cientfica, pens en el trabajo en
trminos de relaciones objetivas causales entre los humanos y las partes
mecnicas. En Los principios de la administracin cientfica, Frederick Winslow

16
En la teora econmica de Marx, la plusvala es la diferencia entre el valor producido por el trabajador y el valor de su
salario.

54
Taylor expres la creencia de que la mayora de los trabajadores tendan a
trabajar demasiado lentamente, haciendo ineficiente cualquier sistema que
pretendiera basarse en la iniciativa del trabajador. Debido a que consideraba la
individualidad humana difcil de manejar, Taylor dise un sistema de trabajo
estandarizado que haca reemplazables a los empleados, como partes de una
mquina. Dividi el proceso del trabajo en pensamiento y accin (los
administradores hacan lo primero y los trabajadores lo segundo). Esto elimin el
trabajo hecho segn conocimientos adquiridos empricamente o en el sistema de
aprendices. La administracin seleccion y entren a los trabajadores y todas las
reas se estandarizaron. Bajo el sistema de Taylor, el trabajo requera poca
habilidad, y era por lo tanto, barato. Siendo enormemente exitosa, la
administracin cientfica se us para organizar toda clase de trabajos desde
burocracias del gobierno hasta hospitales. Motivado por incentivos de salario y
controlado con estricta disciplina, este sistema no dependa de promesas,
obligaciones, deberes, derechos y responsabilidades. La eficiencia lleg a ser el
primer valor en el lugar de trabajo considerado como espacio amoral para los
salarios y la ganancia.
[8] Esta creencia de que la productividad poda ser mejorada reorganizando las
variables fsicas se reflej en investigaciones realizadas en Hawthorne Works de
la Western Electric en 1924. Los cientficos que estudiaban la relacin entre la
intensidad de la luz en una sala de trabajo y la productividad del empleado se
sorprendieron al encontrar que la productividad aumentaba cuando se
intensificaban las luces y tambin cuando se las disminua. Al concluir que la luz
tena poco que ver con la produccin de los trabajadores, decidieron que eran
otras variables no controladas las que tenan que ver.
[9] Buscando otro conjunto de variables fsicas, los investigadores de la
Universidad de Harvard, Fritz Roethlisberger, W. Lloyd Warnes, y el profesor Elton
Mayo redefinieron la investigacin de Hawthorne en un estudio de los factores
fsicos involucrados en la fatiga y la monotona. Durante los cinco aos de esta
investigacin, la productividad en el grupo de estudio sigui siendo ms alta que
en otras reas de la operacin. Una investigacin posterior en las instalaciones de
Hawthorne demostraron que los cambios fsicos no explicaban la productividad tan
bien como la explicaban la compleja dinmica social del grupo experimental y sus
interacciones con la administracin. Los estudios Hawthorne sugirieron que los
grupos de trabajadores tenan sus propios valores, normas de comportamiento y
sistemas de comunicacin informales (todos con su propia lgica implcita). En
contraste con el mtodo mecanicista de Taylor para la administracin, se
desarroll el mtodo "sistemas", que consideraba a los empleados como
miembros de un sistema social y trataba de entender cmo estaban motivados
dentro de este contexto. Las bases del mtodo estn en un entendimiento social
ms que fsico de la productividad. Al subrayar la necesidad de administradores
comprensivos que entendieran las necesidades sociales de los empleados y se
preocuparan por ellas, los estudios Hawthorne sugeran tambin que la
participacin del empleado poda reducir la resistencia al cambio. Los crticos de
estas conclusiones sostuvieron que los estudios presentaban un punto de vista

55
 deficiente de la sociedad, que atenuaban la importancia de conflictos inherentes
de inters, y que tenan un sesgo favorable a la manipulacin de los trabajadores
por parte de la administracin.. Los crticos se preguntaban si la manipulacin
fsica no estaba siendo reemplazada por la manipulacin psicolgica.
[10] Los escritos de Marx y los de Taylor, junto con el debate sobre los estudios
Hawthorne, lanzan un desafo moral para la administracin. Cmo un
administrador asegura la cooperacin de los empleados sin la manipulacin o la
coercin? Cmo una corporacin equilibra sus intereses econmicos con los
intereses de sus empleados? Las respuestas a estas preguntas determinan la
naturaleza del ambiente moral de una empresa.

II. Delimitando el territorio

[11] Como ambiente moral, la moderna corporacin americana consiste en una

complicada red de interacciones. Los valores individuales de los lderes
empresariales, administradores y empleados se entretejen con los valores, las
polticas y las prcticas de la organizacin. El bienestar de la corporacin como un
todo depende tanto de la excelencia moral como de la excelencia tcnica de sus
empleados. Por excelencia tcnica entendemos las habilidades necesarias para un
trabajo determinado, mientras que la excelencia moral se refiere a cmo los
empleados son tratados y a caractersticas tales como honestidad, justicia,
compasin, lealtad, etc. que son estimuladas. La excelencia tcnica sin excelencia
moral puede llevar a serios problemas (por ejemplo, un contratista del gobierno
puede ser brillante para resolver problemas, pero tener prcticas fraudulentas al
pasar las cuentas de cobro). Por otra parte, la excelencia moral sin la excelencia
tcnica puede llevar a la bancarrota o al fracaso en el negocio.
[12] La administracin del ambiente moral empresarial incluye entonces dos
reas amplias de responsabilidad. En primer lugar, la administracin es
responsable por la libertad y bienestar de los empleados o la calidad de vida en el
trabajo. En segundo lugar, las polticas y las prcticas corporativas pueden influir
en el carcter moral de los empleados. Por ejemplo, programas como asistencia al
empleado, o centros de cuidado de nios de la compaa inciden directamente en
el bienestar de los empleados, mientras que los cdigos de tica corporativos con
frecuencia estn dirigidos a mejorar el carcter moral de la gente dentro de la
corporacin. Algunas polticas afectan ambos aspectos del ambiente moral: por
ejemplo, los programas de participacin del trabajador pueden no solo enriquecer la
experiencia diaria de trabajo, sino tambin cultivar ciertas virtudes en los
empleados.
[13] La matriz que aparece al comienzo de la pgina siguiente relaciona estas
dos reas de responsabilidad con las tareas de administracin general de
formulacin y realizacin de polticas. Las lneas axiales en este diagrama no son
continuas porque estas reas no estn rgidamente separadas y no deberan
estarlo. Tambin implican que el diagrama es una herramienta para organizar los
pensamientos propios, no para inhibirlos o restringirlos.

56
 Consideraciones Influencia sobre
sobre calidad de el carcter moral
vida en el trabajo

Formulacin de
la poltica
1 3

Aplicacin de la
poltica 2 4

La matriz puede ser usada para analizar los efectos intencionales y no

intencionales que una poltica debera tener en casos particulares. Algunas
polticas que parecen moralmente neutrales en superficie pueden cambiar
considerablemente cuando son puestas en prctica. Un programa de incentivos de
la administracin, en la compaa H.J. Heinz ilustra este punto. Heinz tena la
intencin de recompensar a los administradores eficaces, pero el sistema estimul
la falsificacin de la declaracin de ingresos para proteger las bonificaciones.
Formulado para favorecer el bienestar de la compaa y de sus administradores
(cuadrante 1), el sistema tuvo un impacto inesperado sobre el cdigo tico de los
empleados (cuadrante 3). La poltica cumpla esencialmente sus objetivos -
aumentar las ganancias y mejorar la situacin de los administradores - (cuadrante
2); sin embargo, la aplicacin produjo el efecto indeseable de estimular la
deshonestidad (cuadrante 4), por no haber prestado atencin, en el diseo de la
poltica y en su aplicacin, a la necesidad de que slo se recurriera al uso de
medios apropiados para lograr los objetivos corporativos. ()
[14] Las polticas que se refieren al acoso sexual, por ejemplo, pueden tener mal
resultado si estn dirigidas solo a incorrecciones evidentes. De ah que cosas como
gestos despectivos, chanzas y chismes puedan escaparse al control. Esto socava
la intencin de la poltica, al crear la ilusin de una salvaguarda inexistente. Lo
mismo vale prcticamente para cualquier medida de un cdigo empresarial de
tica. Algunas compaas piensan que han cumplido sus obligaciones morales con
los empleados y con otras personas involucradas con poner simplemente por
escrito un cdigo. Pero los cdigos ticos que nunca son puestos en prctica
pueden llevar al cinismo, a la negligencia o a las dos cosas juntas.
[15] ()

III. Consideraciones sobre la calidad de vida en el trabajo.

[16] Como se ilustr anteriormente, los administradores modernos dan el primer

paso hacia la visin de la corporacin como ambiente moral cuando dejan de
considerar a sus empleados slo como herramientas para lograr objetivos
corporativos y empiezan a verlos desde una perspectiva social. El siguiente paso
involucra el reconocimiento del valor y la dignidad de todos los empleados. Al dar
este paso, la empresa asume un punto de vista moral, que implica ciertos deberes

57
y obligaciones morales. La siguiente lista indica las clases de obligaciones morales
que las empresas tienen en este mbito moral:

Evitar el dao directo a los empleados

Respetar los derechos de los empleados
Comunicarse honestamente
Cumplir las promesas y los contratos de trabajo
Obedecer las leyes y cumplir con las regulaciones del gobierno
Ayudar a los empleados que lo necesiten
Tratar a los empleados con justicia

[17] Cuando consideramos la como un ambiente moral, estas pautas morales

no son totalmente suficientes, a pesar de ser esenciales. Su aplicacin debe estar
guiada por una concepcin ms amplia del bienestar de la comunidad (el bienestar
de la comunidad como un todo y el bienestar de las personas que pertenecen a
ella).
[18] En cuanto al bienestar de los que estn dentro de la corporacin, la
administracin debera proveer las condiciones fsicas y psicolgicas necesarias
para que los empleados tengan una vida de trabajo decente. Esto usualmente
requiere un ambiente seguro y condiciones de trabajo razonables. Las cafeteras y
las instalaciones atlticas pueden mejorar la experiencia del trabajo, mientras que
programas como tiempo flexible, centro de atencin de los nios, hacen el trabajo
ms compatible con la organizacin familiar. Ms all de esto, algunas compaas
han aadido innovaciones tales como crculos de calidad 17 administracin
participativa, participacin en las ganancias, y mejoramiento en el trabajo. Muchas
compaas tambin proveen medios para tratar problemas personales a travs de
programas de asistencia a los empleados.
[19] Algunos argumentan que estas innovaciones no son sino adornos: por
qu no pagar a los empleados un dlar ms por hora en vez de darle servilletas de
tela en el comedor? Otros argumentan que el hecho de que la empresa provea
todas estas cosas har que se parezca a una sociedad benfica. Otros advierten
que una administracin exageradamente paternalista podra eventualmente llevar a
un negocio a la bancarrota. El lder sindical Samuel Gompers dijo una vez: "El peor
crimen contra la gente trabajadora es una compaa que no obtiene ganancias." La
empresa como ambiente moral debe tender hacia su propio xito por el bien de sus
empleados.
[20] Sin embargo, cmo se determinan los parmetros de la responsabilidad
moral de una corporacin por el bienestar de su gente? Cmo difiere la obligacin
de proveer la salud y seguridad de sus empleados de la responsabilidad de la
corporacin para proveer instalaciones atlticas? Los lmites de la responsabilidad
corporativa por el bienestar del empleado han cambiado con el tiempo. Lo que
antes pareca un adorno, podra convertirse en una necesidad y viceversa. Por

17
Se trata de grupos de trabajadores que se renen peridicamente para discutir problemas y ofrecer soluciones con el fin de
mejorar la calidad y la produccin (N. del T.)

58
ejemplo, muchas corporaciones consideran el cuidado de la salud como una
responsabilidad bsica, pero por el momento no ven el cuidado de los nios en
igual forma.
[21] Pero estas innovaciones y beneficios, que contienen siempre alguna nocin
de cmo mejorar la vida en el trabajo de las gentes, no bastan. Una compaa
tambin debe preocuparse por los derechos de los individuos. El abogado David
Ewing cree que muchas compaas de los Estados Unidos violan las libertades
civiles de los empleados (particularmente la libertad de expresin, la privacidad y la
libertad de conciencia) porque estas libertades parecen interferir con la eficiente
operacin de los negocios. Algunas veces las libertades civiles entran realmente
en conflicto con objetivos empresariales. Por ejemplo, los empleados no deberan
ejercer su derecho a la libertad de expresin para darle a la competencia
informacin financiera importante.Con todo, las corporaciones no pueden justificar
la restriccin de la libertad para hablar en reas que no afectan el bienestar del
negocio. En un caso, a un empleado de una compaa petrolera de Texas se le
pidi que renunciara despus de escribir un artculo para la revista Look acerca del
asesinato de Kennedy. Tena derecho la compaa a pedirle al empleado que se
abstuviera de expresar pblicamente sus opiniones al respecto? Casos como ste
llevaron al profesor en jurisprudencia Clyde Summers a argumentar que no slo
deben los empleadores garantizar los derechos individuales, sino que tambin
deberan poner en prctica procedimientos justos para proteger a los empleados de
despidos injustos.

[22] Algunos creen que la demasiada atencin a los derechos de los empleados
afectarn adversamente a los empleados y a la empresa. Se podra argumentar,
por ejemplo, que demasiado nfasis en derechos y protecciones legales para los
empleados le quita fuerza a la responsabilidad para desempearse bien en el
trabajo, provocando la pereza, la insubordinacin o los trabajos de mala calidad.
Otro argumento contra el excesivo nfasis en los derechos de los empleados es
que en efecto, le negara a los propietarios y empleadores parte de sus legtimos
derechos. Obviamente, los derechos e intereses de ambas partes necesitan estar
en equilibrio.
[23] Pero supongamos que una empresa adoptara un punto de vista moral, diera
una vida de trabajo satisfactoria, respetara los derechos de los individuos y los
protegiera de despidos injustos. Se agotaran con esto sus responsabilidades con
sus empleados? La tica de trabajo americana relaciona el trabajo duro con el
valor moral del individuo. Muchas de nuestras creencias acerca del mrito y la
justicia estn ligadas a la nocin de "hacer bien el trabajo". La mayora de nosotros
cree que la gente tiene una obligacin moral de hacer lo mejor y considera que es
injusto que una persona incompetente reciba igual salario que alguien que hace el
trabajo con cuidado y habilidad. Los valores que sustentan la poltica corporativa
generalmente se apoyan en las cosas que se necesitan para que la corporacin
prospere. De manera que proveer condiciones de trabajo e incentivos razonables
para la excelencia del empleado es una responsabilidad que la corporacin tiene
consigo misma y con su gente.

59
 [24] Una compaa bien administrada desde los puntos de vista moral y de los
negocios satisface su responsabilidad para el bienestar y los derechos de sus
empleados proporcionndoles las cosas necesarias para que tengan una buena
vida en el trabajo. Sin embargo, tener una buena vida en el trabajo difiere de llevar
una buena vida en el trabajo. Las instituciones de nuestra sociedad pueden proveer
las condiciones necesarias para que la gente tenga una buena vida. Pero el
carcter moral de una persona determina si ella lleva una buena vida.

IV. Influencia sobre el carcter moral

[25] En el siglo IV antes de Cristo, Aristteles se dio cuenta que no se poda

hablar de la naturaleza de una persona ticamente buena sin hablar de las
condiciones sociales para desarrollar y sostener a personas tales. En otras
palabras, la moralidad personal requera de cierto ordenamiento institucional u
organizacional. Segn Aristteles, la polis18 justa proporcionaba las condiciones
necesarias para que los conciudadanos llegaran a ser ticamente buenos, y estos
buenos conciudadanos a su vez crearan y perpetuaran una sociedad buena.
[26] Como la polis de Aristteles, la corporacin debera ser por el bien de s
misma y de sus accionistas un lugar que estimulase y apoyase a las personas
moralmente buenas. Esto involucra dos responsabilidades: asegurar que ni la
formulacin ni la aplicacin de una poltica debilite las creencias ticas de los
empleados, y comunicar de palabra y de hecho los estndares ticos de la
corporacin. Ambos aspectos requieren que la corporacin respete la dignidad y la
autonoma moral de cada empleado.
[27] Lo que generalmente queremos decir por moralidad es un conjunto de
valores y principios que se practican con cierta consistencia. Una persona puede
comportarse en el trabajo, en algunos aspectos, en forma diferente de cmo se
comporta en su hogar sin perder su autonoma. Sin embargo, como no es fcil que
las personas cambien sus creencias e intuiciones acerca de lo que estiman
correcto o incorrecto, se las somete a una tensin tremenda cuando en la empresa
se les pide que hagan algo que piensan que es ticamente equivocado. La
alternativa puede ser: o hacer lo que es moralmente correcto (es decir, "parar la
cosa, por ejemplo, avisando a quien corresponda que algo malo est pasando) y
arriesgarse a perder el puesto, o "mantener la boca cerrada" y perder entonces la
autoestima . El asesor Albert Z. Carr sugiere que la tensin psicolgica por el
conflicto entre la tica personal y las prcticas de los negocios se puede disolver si
se procede en los negocios como se procede en un juego. Es dudoso que la
sugerencia de Carr funcione. Los negocios, a diferencia del Poker, estn en el
mundo real (no en el dominio ficticio del juego). Una persona que siente que puede
mentir o hacer trampa en el trabajo probablemente lo har tambin en otros
contextos.

18
Recordemos que la polis griega no corresponda a nuestra idea de Estado (como parte de una sociedad total), sino que
era comunidad social y poltica al mismo tiempo.

60
 [28] Objetivos de poltica conflictivos, prcticas poco ticas, mal liderazgo,
controles descuidados, todas esas cosas pueden tener un mal efecto sobre el
carcter moral de los empleados. En el caso Heinz, un cdigo de tica entr en
conflicto con un medio eficiente para lograr objetivos corporativos. Adulterar las
cuentas se convirti en una prctica aceptada que o era sancionada por los lderes
o pasaba desapercibida ante ellos. Muchos de los administradores probablemente
haban llegado a creer, con el paso de los aos, que adulterar los libros era la "una
cosa razonable que haba que hacer." Nadie pareca salir afectado y la compaa
mostraba un crecimiento sostenido. Esta clase de justificacin y el consenso
general sobre el uso de la prctica contribuy a que el abuso se extendiera durante
siete aos.
[29] En un caso ms reciente de obtencin de dinero con cheques sin fondos en
E.F. Hutto, una dinmica similar haba estado operando. Algunos culpaban de la
prctica de sobregirar deliberada y estratgicamente sobre las cuentas corrientes
de la compaa a un liderazgo dbil. Cuando los lderes no expresan claramente
los estndares de comportamiento, puede extenderse la suposicin de que lo que
no est explcitamente prohibido, est permitido. Obviamente, es imposible que la
corporacin enuncie de manera clara todas sus prohibiciones. Pero cuando surge
una prctica potencialmente poco tica, la administracin necesita identificarla con
rapidez como tal y clarificar su poltica sobre el asunto. Es difcil hacer esto sin los
apropiados controles y un liderazgo decisivo.
[30] Hacer lo que es moralmente correcto en un contexto organizacional es
algunas veces difcil. Por su deseo de ser aceptados, los empleados estn sujetos
a la presin del grupo de los colegas. Esto, adems del deseo de lograr el xito,
los hace susceptibles de presiones. Los buenos lderes pueden proponer modelos
positivos para el tipo de rasgos de carcter que "tienen sentido" y son
recompensados en una compaa. El ascenso de personas tcnicamente
competentes pero de dudoso carcter moral puede llevar al cinismo o al deterioro
moral de de quienes estn dispuestos a rebajar sus normas ticas para triunfar19.
[31] Centrndose en los rasgos de carcter que son alimentados en las
corporaciones, el psicoanalista Michael Maccoby observ que algunos de los
ejecutivos que l estudi se entristecieron al darse cuenta de que las mismas
cualidades que los hicieron exitosos en el trabajo los llevaron a fracasar en sus
vidas personales. Maccoby seal que los negocios necesitan ser capaces de
mirar a largo plazo sobre el efecto que esos rasgos tienen sobre los empleados:

La sociedad ms amplia, de la cual el negocio es slo un sub-sistema depende

para su grandeza no slo de la cabeza sino tambin del corazn (las cualidades de
valor, compasin, generosidad e idealismo). Si el sector ms dinmico de la
sociedad sigue desterrando estas cualidades, dnde encontraremos a los futuros
lderes que posean la fortaleza moral para distinguir el bien del mal, y el valor para
actuar por la fuerza de esas convicciones?.

19
A los que estn dispuestos a correr la cerca para conseguir utilidades.

61
 [32] As que, adems de la responsabilidad de evitar polticas y prcticas que
debilitan los valores morales de los empleados, la empresa tiene tambin el deber
ms positivo o la obligacin de incentivar el crecimiento y el desarrollo individual.
Ciertas clases de controles, tales como las que evitan que los empleados participen
en prcticas poco ticas y las que cortan la maldad desde el comienzo, pueden
prevenir el dao. Por otra parte, para cumplir con su deber de estimular el
crecimiento personal, la corporacin debe respetar y fomentar la iniciativa y la
creatividad entre los empleados. Esto requiere darles libertad y flexibilidad.

[33] La moralidad no slo requiere consistencia sino tambin libertad de

eleccin para que una persona llegue a ser verdaderamente responsable de sus
acciones. Cuanto mayor sea la energa que pongan los empleados en el proceso
de trabajo, ms responsabilidad tendrn por el xito o el fracaso de un proyecto. Al
respetar el conocimiento del empleado, mantener las lneas de comunicacin
abiertas, inculcar un sentido de comunidad y orgullo en la destreza, una
corporacin puede hacer el trabajo mas significativo y preparar el camino para el
crecimiento personal.

[34] Una empresa necesita tener tambin un conjunto de objetivos o ideales que
vaya mas all de la obtencin de una ganancia. Por ejemplo, la corporacin Borg-
Warner redact una declaracin de creencias ticas y humanistas como un medio
para unir sus diversas compaas (holdings) reunidas en una misma visin.22 Tales
declaraciones pueden ser un medio efectivo para enunciar con claridad los ideales
de una compaa en relacin con todos sus accionistas. Si estos valores se
reflejan en las polticas, en las prcticas de negocios y en el liderazgode la
empresa, pueden tener una influencia positiva en el orgullo, lealtad, y auto-estima
de los empleados.

[35] Matsushita, una compaa electrnica japonesa, tambin tiene un conjunto

de principios orientadores a los que llama valores "espirituales". Estos valores
tienen la intencin especfica de equilibrar la eficiencia con valores humanos
compensatorios y proveer a los empleados y a la administracin con una forma de
ligar sus vidas espirituales a sus vidas productivas. Los valores de Matsushita son:
el servicio nacional a travs de la industria, la justicia, la armona y la cooperacin,
la lucha por el mejoramiento, la cortesa y la humildad, la correccin y la asimilacin
y la gratitud. Para esta compaa, el nfasis en tales rasgos de carcter tiene la
intencin de ayudar a la gente a comprender en parte los conflictos morales que
surgen entre el individuo, su trabajo y la sociedad.

[36] Las compaas americanas podran producir una lista algo diferente de
virtudes a causa de la diferencia de prioridades. Por ejemplo, los americanos
podran poner en la lista la iniciativa en vez de la humildad, no porque no piensen
que la humildad sea una cosa buena, sino porque la iniciativa es un rasgo que la
cultura americana tradicionalmente ha valorado y reforzado. Por lo tanto, una

62
manera en que los valores de una corporacin vienen a "tener sentido" es cuando
reflejan valores sociales tradicionales.
[37] Sin embargo, una corporacin tambin tiene la responsabilidad de
confrontar las costumbres de una sociedad en el terreno tico. Las corporaciones
americanas que operan bajo los principios Sullivan en Africa del Sur ofrecen un
ejemplo de esta clase. Los derechos humanos bsicos a la libertad y a un debido
proceso, junto con los principios de sentido comn moral, son requisitos morales
universales. Estos no deberan ser violados por la corporacin aunque las
infracciones sean aceptables en el pas en el cual sta opera.
[38] Quiz la manera ms importante de medir el ambiente moral de una
corporacin es en trminos del estado de nimo del empleado. Esto se ilustra
fcilmente con el hecho de que es una de las primeras cosas afectadas por los
escndalos y la mala administracin corporativa. El trmino "moral"20 se usa
comnmente para significar felicidad o entusiasmo. El diccionario de Webster lo
define as: "condicin moral o mental en lo que se refiere a valor, fervor, confianza,
disciplina, entusiasmo y deseo de soportar las penurias." Los filsofos a travs de
las edades han argumentado que el camino de la vida feliz se transita mejor
viviendo una vida moralmente buena (esa moral est intimamente relacionada
con la moralidad). Como el profesor de Harvard Fritz Roethlisberger una vez
observ: "La moral es algo en que nadie piensa hasta que desaparece."

VI. Algunas preguntas sobre el anlisis de casos

[39] Las siguientes preguntas analticas pueden ayudar a describir y evaluar una
corporacin como ambiente moral. Aunque estn divididas en las dos reas
generales de nuestra discusin, algunas de las preguntas se traslapan.

Consideraciones respecto a la calidad de vida en el trabajo.

1. Las polticas y las prcticas equilibran con justicia los intereses de

la corporacin y los de sus empleados?
2. Intentan los administradores manipular a los empleados?
3. Los sistemas de incentivos son justos? Subrayan de manera
adecuada la necesidad de usar medios correctos para lograr los objetivos
corporativos?
4. Cmo entiende la corporacin sus obligaciones morales para con
sus empleados? En trminos de beneficios y costos, de derechos o de
deberes?
5. Hay preocupacin por la salud fsica y mental de los empleados?
Cmo demuestra la corporacin esta preocupacin? Hay oportunidades para el
aprendizaje o para el enriquecimiento humano (o para ambas cosas) en el
trabajo?
20
Pinsese en la expresiones tener en alto la moral, andar con la moral por el suelo. El Diccionario de la lengua
espaola de la RAE trae, entre otras, esta acepcin:Estado de nimo, individual o colectivo. En relacin a tropas, o en el
deporte, , se refiere al espritu, o a la confianza en la victoria./ Animo, arrestos.

63
 6. Los derechos y libertades civiles de los individuos estn protegidos?
La corporacin obedece la letra y el espritu de la ley? Cumple las promesas y
contratos? Hace cumplir sus propias leyes? Los procedimientos de
contratacin y de despido son justos?

Consideraciones respecto a la influencia sobre el carcter moral

1. Son sinceros los administradores? Lo que dicen, lo dicen en serio?

Practican sus creencias morales?
2. Las polticas y prcticas corporativas de alguna manera debilitan la
integridad moral de los empleados?
3. A los empleados se les estimula a ser francos? Se les permite el acceso a
la alta gerencia? La corporacin trata a sus empleados como individuos
inteligentes capaces de hacer algo ms que seguir rdenes?
4. Qu clase de comportamiento "tiene sentido" en esta corporacin? Qu
clase de personas llegan a los puestos ms altos? Qu rasgos de carcter son
reforzados?

[40] Quiz las preguntas ms importantes que se deben hacer al mirar a la

corporacin como un ambiente moral son: Tiene la empresa como institucin un
sentido claro de sus estndares morales? Sus polticas y sus prcticas son
consistentes con las creencias que defiende?

La corporacin est intrincadamente conectada con el ambiente ms amplio social,

poltico y fsico. Al enarbolar su propio sistema de lgica y su conjunto de
disposiciones, ejerce una influencia tremenda sobre la vida de todas las personas
que de diversas maneras estn vinculadas con ella (the stakeholders). Por esta
razn es esencial que los lderes de los negocios acrecienten tanto su
entendimiento como su compromiso para manejar la empresa como un ambiente
moral.

64
SESION 3
(MAYO 24, 25, 26 Y 28)

65
 IDENTIDAD MORAL Y CARCTER EN
LAS ORGANIZACIONES

OBJETIVO:
Describir cules son las principales influencias sobre el carcter moral de las
polticas y decisiones de las organizaciones.

OBJETIVOS ESPECFICOS:
Explicar las tensiones entre valores personales y valores organizacionales.
Describir cmo las organizaciones y el sistema econmico incide en la forja
del carcter moral de los trabajadores del capitalismo flexible.

LECTURAS:
Caso Crisis de identidad moral: Steve Lewis en Momentos determinantes de
Joseph Badaracco (remitirse a la sesin 1)
Captulo 1 A la deriva del texto La corrosin del carcter de Richard Sennett.

66
 LA CORROSIN DEL CARCTER. (R. SENNETT)

Richard Sennett 21.

A LA DERIVA

Hace poco me encontr en un aeropuerto con alguien a quien no haba visto

desde haca quince aos. Veinticinco aos antes haba entrevistado al padre de
Rico (como lo llamar en adelante), cuando escrib un libro sobre la clase obrera
americana titulado The Hidden Injuries of Class. Enrico, su padre, trabajaba
entonces como portero, y tena muchas esperanzas puestas en su hijo, que
estaba entrando en la adolescencia y era un chico que destacaba en los deportes.
Cuando, diez aos ms tarde, dej de ver al padre, Rico acababa de completar
sus estudios universitarios. En la sala de espera de nuestra compaa area, Rico
daba la impresin de haber realizado todos los sueos del padre: llevaba un
ordenador en un elegante estuche de piel, iba vestido con un traje que yo no
podra permitirme y luca un grueso anillo de sello.

Cuando nos conocimos, Enrico llevaba veinte aos limpiando lavabos y suelos de
un edificio de oficinas del centro. Lo haca sin rechistar, pero tampoco pretenda
estar encarnando el sueo americano. Su trabajo tena un nico objetivo a largo
plazo: servir a su familia. Haba tardado quince aos en ahorrar el dinero
necesario para comprar una casa en un barrio residencial de las afueras de
Boston, rompiendo as los lazos que lo mantenan unido a su viejo barrio italiano;
una casa en las afueras era mejor para los cros. Luego Flavia, su esposa,
comenz a trabajar como planchadora en un centro de limpieza en seco; cuando
conoc a Enrico en 1970, l y Flavia estaban ahorrando para poder pagar la
educacin universitaria de sus dos hijos.

Lo que ms me sorprendi de Enrico y su generacin fue cun lineal era el tiempo

en su vida: ao tras ao en empleos que raramente presentaban cambios en lo
cotidiano; en ese tiempo lineal, los logros eran acumulativos. Enrico y Flavia
comprobaban todas las semanas cmo creca su cuenta de ahorros. Medan su
vida domstica por las diversas mejoras' y aadidos que hacan en su casa.
Adems, la poca que vivan era predecible. Las sacudidas de la Gran Depresin
y de la Segunda Guerra Mundial haban quedado atrs; los sindicatos protegan
sus puestos de trabajo. Por eso, aunque en el momento en que lo conoc Enrico
apenas tena cuarenta aos, ya saba exactamente cundo iba a jubilarse y con
cunto dinero contara entonces.

El tiempo es el nico recurso del cual pueden disponer gratuitamente los que viven
en el escaln ms bajo de la sociedad. Para acumular tiempo, Enrico necesitaba
lo que el socilogo Max Weber llam una jaula de hierro, una estructura

21
Tomado de La corrosin del carcter. Las consecuencias personales del trabajo en el nuevo capitalismo 2 ed. , Editorial
Anagrama, Barcelona.

67
burocrtica que racionalizaba el uso del tiempo; en el caso de Enrico, las normas
de antigedad por las que se rega su pensin estatal proporcionaban ese
armazn. Aadiendo a estos recursos su disciplina, el resultado fue ms que
rentable.

Enrico dise para s mismo un relato perfectamente claro en el que la experiencia

se acumulaba desde el punto de vista material y psquico; su vida, por tanto, tena
sentido en cuanto narracin lineal. Aunque un esnob evitara a Enrico por aburrido,
l experimentaba los aos como una historia dramtica que avanzaba reparacin
tras reparacin, pago de intereses tras pago de intereses. El portero senta que se
converta en el autor de su vida, y, aunque ocupaba los ltimos peldaos de la
escala social, ese relato le proporcionaba una sensacin de respeto por su propia
persona.

Si bien es clara, la historia de la vida de Enrico no es sencilla. Me sorprendi

especialmente cmo viva a caballo entre el mundo de su antigua comunidad de
inmigrantes y el mundo de su nueva y neutral vida suburbana. Entre sus nuevos
vecinos Enrico viva como un ciudadano tranquilo y modesto; no obstante, cuando
regresaba al viejo barrio, los que seguan all le brindaban mucha ms atencin
por ser un hombre al que le haba ido bien, uno de los veteranos dignos que
regresaba todos los domingos para ir a misa, actividad seguida de almuerzo y de
tardes de caf en las que se hablaba de todo un poco. Se gan el reconocimiento
de persona nica entre aquellos que lo conocan lo suficiente para comprender su
historia; de sus nuevos vecinos, en cambio, se gan un tipo de respeto ms
annimo haciendo lo que todo el mundo haca: mantener limpia la casa y bien
cuidado el jardn y vivir sin incidentes. La espesa textura de la experiencia
particular de Enrico resida en el hecho de que era reconocido de dos maneras
segn la comunidad en que se moviera, dos identidades que eran el producto del
mismo y disciplinado manejo del tiempo.

Si el mundo fuera un lugar feliz y justo, los que disfrutan de respeto devolveran
por igual la consideracin que se les tiene. As pensaba Fichte en Los
fundamentos del Derecho natural, donde hablaba del efecto recproco del
reconocimiento; pero la vida real no acta con tanta generosidad.

A Enrico, por ejemplo, no le gustaban los negros, aunque haba trabajado

pacficamente muchos aos con otros porteros que eran negros; no le gustaban
tampoco los inmigrantes no italianos, como los irlandeses, aunque su propio padre
slo chapurreaba el ingls. Tampoco poda admitir las peleas familiares, y no tena
aliados de clase. Sin embargo, lo que menos le gustaba era la gente de clase
media. Deca que nosotros lo tratbamos como si fuera invisible, un cero a la
izquierda; el resentimiento del portero se complicaba con su miedo a que, a
causa de su falta de educacin y su baja categora social, tuviramos un secreto
derecho a hacerla. A su capacidad de resistencia opona la lastimera

68
autocompasin de los negros, la injusta intrusin de los extranjeros y los
privilegios sin merecidos de la burguesa.

Aunque Enrico senta que haba alcanzado cierto honor social, no toleraba la idea
de que su hijo Rico repitiera su historia. El sueo americano de movilidad social
ascendente era un poderoso motor para mi amigo. No entiendo una sola palabra
de lo que dice, alarde ante m Enrico varias veces cuando su hijo llegaba del
colegio y se pona a hacer los deberes de matemticas. O tambin a muchos
otros padres decir de sus hijos cosas como No lo entiendo, en tonos ms duros,
como si los cros los hubieran abandonado. Todos violamos de una manera u otra
el lugar que nos ha sido asignado en el mito familiar, pero la movilidad ascendente
le da a ese pasaje un giro peculiar. Rico y otros jvenes que ascendieron en la
escala social a veces sentan vergenza por el acento de clase trabajadora y por
los modales toscos de sus padres, pero con mayor frecuencia se sentan
ahogados por la interminable estrategia de contar hasta el ltimo cntimo y
manejar el tiempo con cuentagotas. Estos nios privilegiados queran embarcarse
en un viaje menos forzado.

Ahora, muchos aos ms tarde, gracias a mi encuentro en el aeropuerto, tuve

oportunidad de ver cmo le haban ido las cosas al hijo de Enrico. Debo confesar
que no me gust mucho lo que vi en la sala del aeropuerto. El costoso traje de
Rico puede haber sido slo el plumaje requerido por el trabajo, pero el anillo
signo distintivo de una historia familiar de lite- pareca al mismo tiempo una
mentira y una traicin al padre. No obstante, las circunstancias quisieron que Rico
y yo coincidiramos en un largo vuelo. Ni l ni yo hicimos uno de esos tpicos
viajes americanos en que un desconocido vomita todas sus emociones encima de
otro, recoge un equipaje ms tangible cuando el avin aterriza y desaparece para
siempre. Me sent a su lado sin que me invitara, y durante la primera hora de un
largo vuelo de Nueva York a Viena tuve que sacarle la informacin con
sacacorchos.

Fue as como me enter de que Rico haba realizado el deseo de su padre en la

ascensin en la escala social, si bien en el fondo rechaz el camino de su padre.
Rico se burla de los esclavos del tiempo y dems personas prisioneras en la
armadura de la burocracia, y cree que hay que estar abierto al cambio y asumir
riesgos. Y ha prosperado; mientras los ingresos de Enrico se situaban en la cola
del escalafn, Rico ha ascendido hasta el 5% superior. Y, sin embargo, no es una
historia totalmente feliz para l. Tras graduarse en ingeniera elctrica en una
universidad local, Rico fue a una escuela de empresariales en Nueva York. All se
cas con una compaera, una joven protestante hija de una familia de mejor
posicin. Los estudios prepararon a la pareja para mudarse y cambiar de trabajo
con frecuencia, y as lo hicieron. Desde que terminaron la carrera, Rico se ha
mudado cuatro veces en catorce aos.

69
 En ATT tenemos que fomentar el concepto de que la fuerza de trabajo es
contingente, aunque la mayora de trabajadores contingentes estn dentro de
nuestra empresa. Los puestos de trabajo se reemplazan con proyectos y
campos de trabajo.

Las empresas tambin han subcontratado con pequeas empresas e individuos

empleados con contratos a corto plazo muchas de las tareas que antes se hacan
siempre dentro. En Estados Unidos, el sector de la fuerza de trabajo que crece
ms deprisa, por poner un ejemplo, est formado por personas que trabajan para
agencias de trabajo temporal.

La gente est vida [de cambio], afirma James Champy, el gur de la direccin
de empresas, porque el mercado puede llegar a ser "orientado al consumidor"
como nunca antes. En esta visin, el mercado es demasiado dinmico para
permitir hacer las cosas del mismo modo ao tras ao, o, simplemente, hacer la
misma cosa. El economista Bennett Harrison cree que la fuente de dicha avidez
de cambio es el capital impaciente, el deseo de un rendimiento rpido; por
ejemplo, el tiempo medio de mantenimiento de las acciones en las bolsas britnica
y americana ha bajado en un 60% en los ltimos quince aos. El mercado cree
que el rendimiento rpido se genera mejor si se instaura un rpido cambio
institucional.

Hay que decir que el orden a largo plazo que el nuevo rgimen quiere destruir
fue en s mismo efmero: las dcadas de mediados del siglo XX. El capitalismo del
siglo XIX fue tambalendose de desastre en desastre en los mercados burstiles,
con una inversin empresarial irracional; los cambios bruscos del ciclo comercial
proporcionaban poca seguridad. En la generacin de Enrico, la generacin
posterior a la Segunda Guerra Mundial, este desorden se control hasta cierto
punto en la mayora de las economas avanzadas; unos sindicatos fuertes, las
garantas del Estado del bienestar y las empresas a gran escala se combinaron
para producir una era de relativa estabilidad. Este periodo aproximado de treinta
aos define el pasado estable ahora amenazado por un nuevo rgimen.

Un cambio en la moderna estructura institucional ha acompaado el trabajo a

corto plazo, con contrato o circunstancial. Las empresas han intentado eliminar
capas enteras de burocracia para convertirse en organizaciones ms horizontales
y flexibles. En lugar de organizaciones con estructura piramidal, la direccin de
empresas prefiere ahora concebir las organizaciones como redes. Las
estructuras de red son ms ligeras en la base que las jerarquas piramidales,
afirma el socilogo Walter Powell; se pueden desmontar o redefinir ms
rpidamente que los activos fijos de las jerarquas. Esto significa que los
ascensos y los despidos tienden a no estar estipulados en normas claras y fijas,
como tampoco estn rgidamente definidas las tareas: la red redefine
constantemente su estructura.

70
Un ejecutivo de IBM le dijo una vez a Powell que la empresa flexible debe llegar
a ser un archipilago de actividades interrelacionadas. El archipilago es una
imagen adecuada para describir las comunicaciones en una red, comunicaciones
que se verifica como un viaje interinsular, si bien -gracias a las modernas
tecnologas- a la velocidad de la luz. El ordenador ha sido clave para reemplazar
las comunicaciones lentas y atascadas de las cadenas de mando tradicionales. El
sector de la fuerza de trabajo con crecimiento ms rpido ofrece servicios
informticos y de procesamiento de datos, el mbito en el que trabajan Jeannette
y Rico. En la actualidad, el ordenador se emplea en casi todos los trabajos, de
muchas maneras y por personas de diferente categora profesional (vanse las
Tablas 1 y 7 del Apndice).

Por todas estas razones, la experiencia de Enrico -un tiempo a largo plazo, una
narrativa lineal en canales fijos- se ha vuelto disfuncional. Lo que Rico trataba de
explicarme, y quiz tambin de explicarse a s mismo, es que los cambios
materiales incluidos en el lema nada a largo plazo tambin se han vuelto
disfuncionales para l, pero en cuanto guas para el carcter, particularmente en
relacin con su vida familiar.

Tomemos, por ejemplo, la cuestin del compromiso y la lealtad. Nada a largo

plazo es el principio que corroe la confianza, la lealtad y el compromiso mutuos.
Por supuesto, la confianza puede ser algo meramente formal, como cuando las
personas acuerdan hacer un trato comercial o confan en que el otro respete las
reglas del juego; pero, por lo general, las experiencias ms profundas en materia
de confianza son ms informales, como cuando la gente aprende en quin puede
confiar al recibir una tarea difcil o imposible. Estos vnculos sociales tardan en
desarrollarse, y lentamente' echan races en las grietas de las instituciones.

La organizacin a corto plazo de las instituciones modernas limita la posibilidad de

que madure la confianza informal. Una violacin especialmente atroz del
compromiso mutuo suele producirse cuando las nuevas empresas se venden por
primera vez. En las empresas que estn empezando, a todo el mundo se le pide
horas extras y un esfuerzo intensivo; cuando las empresas salen a bolsa -es decir,
cuando ofrecen pblicamente por primera vez acciones-, los fundadores estn
habilitados para vender y cobrar y dejan en la cuneta a los empleados de menor
nivel. Si una organizacin, sea vieja o nueva, opera como una estructura de red
flexible ms que con una rgida estructura de mando en la cumbre, la red tambin
Ruede debilitar los vnculos sociales. El socilogo Mark Granovetter dice que las
modernas redes institucionales estn marcadas por la fuerza de los vnculos
dbiles, con lo cual en parte quiere decir que las formas fugaces de asociacin
son ms tiles que las conexiones a largo plazo, y en parte, tambin, que los lazos
sociales slidos -como la lealtad- han dejado de ser convincentes. Estos lazos
dbiles estn integrados en el trabajo de equipo, en el cual el equipo pasa de una
tarea a otra y el personal que lo forma cambia durante el proceso.

71
Por el contrario, unos vnculos slidos dependen de una asociacin larga; en un
plano ms personal, dependen de una disposicin a establecer compromisos con
los dems. Dados los lazos tpicamente dbiles y de corta duracin imperantes
hoy en las instituciones, John Kotter, profesor de la Harvard Business School,
aconseja a los jvenes que trabajen en el exterior, ms que en el interior de las'
organizaciones. Defiende el trabajo de consultora ms que enredarse en
empleos de larga duracin; la lealtad institucional es una trampa en una economa
en la que los conceptos comerciales, el diseo de los productos, el espionaje de
los competidores, el equipo de capital y toda clase de conocimientos tienen unos
periodos de vida verdaderos mucho ms breves. Un consultor que dirigi una
reciente reduccin de plantilla en IBM declara que una vez que los empleados
comprenden [que no pueden depender de la empresa] se vuelven
comercializables. Para hacer frente a las realidades actuales, el desapego y la
cooperacin superficial son una armadura mejor que el comportamiento basado en
los valores de lealtad y servicio.

Es la dimensin temporal del nuevo capitalismo, ms que la transmisin de datos

con alta tecnologa, los mercados burstiles globales o el libre comercio, lo que
ms directamente afecta a las "Vidas emocionales de las personas que ejercen su
actividad fuera del lugar de trabajo. Trasladado al terreno de la familia, el lema
nada a largo plazo significa moverse continuamente, no comprometerse y no
sacrificarse. En un momento del vuelo Rico estall de repente: No puede usted
imaginarse lo .estpido que me siento cuando les hablo a mis hijos de
compromiso. Para ellos es una virtud abstracta; no la ven en ninguna parte.
Durante la cena sencillamente no comprend el porqu del estallido, que no
pareca venir a cuento de nada, pero ahora su significado se me ha vuelto ms
claro, entendido como un reproche que Rico se haca a s mismo. Lo que Rico
quiere decir es que los nios no ven que el compromiso se practique en la vida, o
en la generacin de sus padres.

Rico tambin detesta el hincapi que se hace en el trabajo de equipo y el debate

abierto que caracteriza a un lugar de trabajo flexible y progresista una vez que
esos valores se trasladan a la intimidad. Si se practica en casa, el trabajo en
equipo es destructivo, y refleja una falta de autoridad y de orientacin en la
educacin de los nios. l y Jeannette -me dijo- han visto a demasiados padres
discutir hasta la saciedad todos los asuntos familiares por miedo a decir No!;
padres que escuchan demasiado bien, que comprenden todo maravillosamente en
lugar de imponer la ley. Y han visto el resultado: demasiados nios desorientados.

Las cosas tienen que tener lgica, me dijo Rico. Una vez ms, al principio no lo
entend, y me explic lo que quera decir en relacin con la actividad de ver la
televisin. Quiz de manera excepcional, Rico y Jeannette discuten con sus dos
hijos varones la relacin entre las pelculas o telecomedias que los nios ven por
televisin y los sucesos de los peridicos. De lo contrario, todo es slo un
batiburrillo de imgenes. Sin embargo, la mayor parte de las veces esas

72
conexiones tienen que ver con la violencia y la sexualidad que los nios ven por
televisin. Enrico utilizaba siempre sencillas parbolas para plantear en casa
cuestiones relacionadas con el carcter; la fuente de estas parbolas era su
trabajo: portero. Por ejemplo: Puedes darle la espalda a la suciedad, pero no por,
eso va a desaparecer. Cuando conoc a Rico en su adolescencia, reaccionaba
con cierta vergenza a esta filosofa casera. Por eso, al reencontrarlo, le pregunt
si l tambin haca parbolas o extraa reglas ticas de su experiencia en el
trabajo. Primero evit responder directamente -En la televisin no se ve mucho
de eso-, pero luego me respondi: Bueno, no, yo no hablo de esa manera.

El comportamiento que cosecha buenos resultados, o incluso slo la supervivencia

en el trabajo, le deja a Rico poco que ofrecer en el papel de padre modlico. En
realidad, para esta pareja moderna, el problema es precisamente el contrario:
cmo proteger las relaciones "familiares para que no sucumban a los
comportamientos a corto plazo, el modo de pensar inmediato y, bsicamente, el
dbil grado de lealtad y compromiso que caracterizan al moderno lugar de trabajo.
En lugar de los valores cambiantes de la nueva economa, la familia -tal como
Rico la concibe- debera valorar la obligacin, la honradez, el compromiso y la
finalidad.

Este conflicto entre familia y trabajo plantea algunas cuestiones sobre la

experiencia de la vida adulta en s. Cmo pueden perseguirse objetivos a largo
plazo en una sociedad a corto plazo? Cmo sostener relaciones sociales
duraderas? Cmo puede un ser humano desarrollar un relato de su identidad e
historia vital en una sociedad compuesta de episodios y fragmentos? Las
condiciones de la nueva economa se alimentan de una experiencia que va a la
deriva en el tiempo, de un lugar a otro lugar, de un empleo a otro. Si pudiera
establecer el dilema de Rico en trminos ms amplios, dira que el capitalismo del
corto plazo amenaza con corroer su carcter, en especial aquellos aspectos del
carcter que unen a los seres humanos entre s y brindan a cada uno de ellos una
sensacin de un yo sostenible.

Al terminar la cena nos quedamos los dos cada cual absorto en sus pensamientos.
Un cuarto de siglo antes haba imaginado que el capitalismo tardo haba
conseguido algo parecido a una consumacin final; hubiera o no ms libertad de
mercado y menos control gubernamental, el sistema an entraba en la
experiencia cotidiana de la gente como siempre lo haba hecho, es decir, por
medio del xito y del fracaso, de la dominacin y la sumisin, la alienacin y el
consumo. Para m, las cuestiones relativas a la cultura y al carcter caan dentro
de esas categoras conocidas. Hoy, sin embargo, estos viejos hbitos de
pensamiento no interesaran a la experiencia de ninguna persona.

Obviamente, lo que Rico me haba contado sobre su familia lo haba llevado a

pensar en sus valores ticos. Cuando nos retiramos a fumar en la cola del avin,
me seal que antes era liberal, en el generoso sentido americano de preocuparse

73
por los pobres y comportarse bien con las minoras, como los homosexuales y los
negros. La intolerancia de Enrico hacia los negros y extranjeros avergonzaba a su
hijo. No obstante, desde que empez a trabajar dice que se ha vuelto un
conservador cultural. Al igual que la mayora de la gente de su edad, detesta a
los parsitos sociales, encarnados para l en la figura de la madre a cargo de la
beneficencia, que se gasta en alcohol y drogas los cheques del Estado, Tambin
cree sin concesiones en los criterios draconianos y fijos de comportamiento en
comunidad, como opuestos a esos valores de educacin liberal de los hijos que
son el paralelo a la reunin abierta en el trabajo. Como ejemplo de este ideal de
vida en comn, Rico me dijo que aprobaba la propuesta, habitual en algunos
crculos conservadores, de quitarles los nios a los malos padres y meterles en
orfanatos.

Yo me indign, y nos pusimos a discutir el asunto con vehemencia, mientras a

nuestro alrededor se alzaban nubes de humo. Hablbamos los dos a la vez (y, al
repasar mis notas, veo que Rico tambin disfrutaba un poco provocndome). l
sabe que su conservadurismo cultural es slo eso, una comunidad simblica
idealizada. No tiene la esperanza real de encerrar a los nios en orfanatos.
Seguramente ha tenido muy poca experiencia adulta de conservadurismo
preservador del pasado; por ejemplo, cada vez que se mudaba lo han tratado
como si la vida acabara de empezar y el pasado estuviera destinado al olvido. El
conservadurismo cultural que suscribe forma un testamento a la coherencia que l
siente que le falta a su vida.

En lo que respecta a la familia, sus valores no son una mera cuestin de nostalgia.
De hecho, a Rico le desagradaba la experiencia real de una estricta norma
paternal tal como l la haba padecido bajo la autoridad de su padre. No tena
intencin de regresar al tiempo lineal que haba organizado la existencia de Enrico
y Flavia, incluso si pudiera; me mir con cierto disgusto cuando le dije que, como
profesor universitario, yo tena la titularidad para toda la vida. Para l, la
incertidumbre y el riesgo son desafos en el trabajo; como consultor ha aprendido
a ser un hbil jugador en equipo.

Sin embargo, estas formas de comportamiento flexible no le han servido a Rico en

su papel de padre o de miembro de una comunidad; quiere mantener las
relaciones sociales y ofrecer una orientacin duradera. Es contra los vnculos rotos
en el trabajo, contra la amnesia deliberada de sus vecinos y el fantasma de sus
hijos convertidos en ratas de centro comercial que postula la idea de valores
duraderos. Y por eso, Rico se encuentra atrapado en una trampa.

Todos los valores especficos que mencion son reglas fijas: un padre o una
madre dice no; una comunidad exige trabajo; la dependencia es un mal. Los
vaivenes de las circunstancias no forman parte de estas normas ticas; despus
de todo, es de ese azar variable que Rico quiere defenderse, pero es difcil llevar a
la prctica esas reglas intemporales.

74
Esa dificultad se manifiesta en el lenguaje que Rico emplea para describir sus
mudanzas de los ltimos catorce aos a lo largo y ancho del pas. Aunque muchas
de esas mudanzas no han sido por deseo propio, rara vez emple la voz pasiva al
recordar los acontecimientos. No le gusta, por ejemplo, la expresin: Me
despidieron en un recorte de plantilla; en cambio, refirindose a este hecho que
destroz su vida en el parque de empresas de Missouri, dijo: Tuve que hacer
frente a una crisis y tomar una decisin. Respecto de esa crisis afirm: Cre mis
propias opciones; asumo toda la responsabilidad por haberme mudado tantas
veces. Me record a su padre. Hazte responsable de ti mismo era la frase ms
importante del repertorio de Enrico. Sin embargo, Rico no comprenda cmo
actuar de acuerdo con ella.

Le pregunt: Cuando te despidieron en Missouri, por qu no protestaste, por

qu no te defendiste?

Claro que me enfad, pero eso no sirve de nada. No haba nada injusto en el
hecho de que la empresa redujera su volumen de operaciones. Al margen de lo
que ocurriera, tuve que hacer frente a las consecuencias. Le iba a pedir a
Jeannette que nos mudramos una vez ms por m? Era negativo para los nios y
para ella. Deba pedrselo? A quin poda escribirle una carta contndole lo que
me pasaba?

No poda hacer nada. Aun as, se siente responsable de este suceso, que est
ms all de su control; literalmente, carga con l, como quien carga su propia cruz.
Pero qu significa hacerse responsable? Sus hijos aceptan la movilidad como
la cosa ms natural del mundo, y su esposa le est agradecida por haber estado
dispuesto a mudarse por ella. Sin embargo, la afirmacin asumo toda la
responsabilidad por haberme mudado tantas veces, sale de Rico como un
rebelde desafo. En este punto de nuestro viaje, comprend que lo ltimo que
deba responder a ese desafo era Cmo pudiste imputarte a ti mismo la
responsabilidad?. Habra sido una pregunta razonable y, a la vez, un insulto: en
el fondo, t no cuentas.

Enrico tena una idea algo fatalista y anticuada de la gente que nace en el seno de
una clase con unas condiciones de vida determinadas y hacen todo lo que pueden
dentro de esos lmites. A l le ocurrieron cosas que estaban ms all de su control
-como el despido- y tuvo que hacerles frente. Como puede dejar claro este
ejemplo de sparring que he citado, el sentido de responsabilidad de Rico es, por
decirlo de alguna manera, ms absoluto. l quiere llamar la atencin sobre su
frrea disposicin a que se le considere responsable, sobre ese aspecto del
carcter, ms que sobre un particular curso de los acontecimientos. La flexibilidad
lo ha empujado a afirmar que la autntica fuerza de voluntad es la esencia de su
tica.

75
Asumir la responsabilidad por los hechos que escapan a nuestro control puede
parecerse a una vieja amiga, la culpa, si bien esto no caracterizara correctamente
a Rico, al menos segn me pareci a m. l no se acusa a s mismo con auto
indulgencia. Tampoco ha perdido el valor ante una sociedad que a l le parece
fragmentada. Las reglas que formula para lo que debera hacer una persona de
carcter slido pueden parecer simplistas o infantiles, pero tampoco as lo
juzgaramos correctamente. En cierto sentido, Rico es realista; en efecto, para l
habra carecido de sentido escribirle una carta a su empresa contando los
estragos que haba provocado en su familia. Por lo tanto, Rico se concentra en su
pura determinacin de resistir: no perder el rumbo. Quiere resistir, y en especial a
la cida erosin de esas cualidades del carcter, como la lealtad, el compromiso,
los objetivos y la resolucin, cualidades que, por naturaleza, son a largo plazo.
Rico afirma los valores intemporales que caracterizan a la persona que l es, para
siempre y de una manera permanente y esencial. Su voluntad se ha vuelto
esttica; est atrapado en la mera afirmacin de los valores.

Lo que falta entre los polos opuestos -experiencia a la deriva y aseveracin

esttica- es un relato que organice su conducta. Los relatos son ms que simples
crnicas de los acontecimientos; dan forma al avance del tiempo, sugieren motivos
que explicaran por qu ocurren las cosas, muestran sus consecuencias. Enrico
tena un relato para su vida, lineal y acumulativo, un relato con sentido en un
mundo altamente burocratizado. En cambio, Rico vive en un mundo marcado por
la flexibilidad y el cambio a corto plazo; este mundo no ofrece muchas cosas que
se parezcan a una narracin, ni econmica ni socialmente. Las empresas se
desintegran o se fusionan, los puestos de trabajo aparecen o desaparecen, como
hechos desconectados. Segn Schumpeter, la destruccin creativa, el
pensamiento empresarial, requiere gente que se sienta cmoda sin calcular las
consecuencias del cambio, o gente que no sepa qu ocurrir a continuacin. La
mayora, sin embargo, no se siente tranquila con los cambios que se producen de
esta manera despreocupada y negligente.

Es cierto que Rico no quiere vivir como un hombre schumpeteriano, aunque en la

cruel lucha por la supervivencia no le haya ido mal. Cambio slo significa a la
deriva; a Rico le preocupa que sus hijos naveguen tica y emocionalmente, pero,
igual que con sus jefes, tampoco a sus hijos puede escribirles una carta capaz de
orientados a lo largo del tiempo. Las lecciones que quiere ensearles son tan
intemporales como su propio sentido de la determinacin, lo cual significa que sus
preceptos ticos se aplican a todos los casos y a cualquiera en particular. Las
confusiones y ansiedades que provoca el cambio han generado en l ese paso al
extremo opuesto; tal vez sa sea la razn que le impide presentarles a sus hijos
su propia vida como un relato ejemplar, y la razn por la cual, al escuchado, uno
no tiene la sensacin de que su carcter se desarrolla y sus ideales evolucionan.

76
He contado este encuentro porque las experiencias de Rico con el tiempo, el lugar
y el trabajo no son nicas, como tampoco lo es su respuesta emocional. Las
especiales caractersticas del tiempo en el neocapitalismo han creado un conflicto
entre carcter y experiencia, la experiencia de un tiempo desarticulado que
amenaza la capacidad de la gente de consolidar su carcter en narraciones
duraderas.

A finales del siglo XV, el poeta Thomas Hoccleve escribi en el Regimiento de los
prncipes: Ay!, dnde est la estabilidad de este mundo?, un lamento que
aparece tambin en Hornero, o en Jeremas en el Antiguo Testamento. A lo largo
de la mayor parte de la historia humana, la gente ha aceptado que la vida cambia
de repente por culpa de las guerras, las hambrunas y otras catstrofes, y tambin
que, para sobrevivir, hay que improvisar. En 1940, nuestros padres y abuelos
estaban desbordados por la angustia, tras haber resistido el desastre de la Gran
Depresin y hacer frente a la sombra perspectiva de una guerra mundial.

Lo que hoy tiene de particular la incertidumbre es que existe sin la amenaza de un

desastre histrico; y en cambio, est integrada en las prcticas cotidianas de un
capitalismo vigoroso. La inestabilidad es algo normal, y el empresario de
Schumpeter sirve como ejemplo de Everyman ideal. Es posible que la corrosin
del carcter sea una consecuencia inevitable. La consigna nada a largo plazo
desorienta la accin planificada, disuelve los vnculos de confianza y compromiso
y separa la voluntad del comportamiento.

Creo que Rico sabe que es, a la vez, un hombre de xito y un hombre confuso. El
comportamiento flexible que le ha trado el xito est debilitando su propio carcter
en modos que no tienen una solucin prctica. Si es.un Everyman de nuestro
tiempo, su universalidad puede residir en ese dilema.

77
 SESION 4
(MAYO 31 Y JUNIO 01, 02 Y 04)

78
 ETICA, ECONOMA Y ORGANIZACIONES

OBJETIVO:
Explicar los factores macroeconmicos y polticos que configuran la accin y el
papel de las organizaciones empresariales en el mbito pblico.

OBJETIVOS ESPECFICOS:
Describir los principales rasgos de la economa poltica del sistema
capitalista.
Explicar el papel y la importancia de los valores, las motivaciones y las
instituciones en la reflexin tico-social del sistema econmico.

LECTURAS:
Mercados, Estado y oportunidad social, Eleccin social y conducta
individual en Desarrollo y libertad de Amartya Sen
Fragmentos seleccionados de Investigacin sobre la naturaleza y causa de
la riqueza de las naciones de Adam Smith.
Fragmentos seleccionados de Teora de los sentimientos morales de Adam
Smith

79
 MERCADOS, ESTADO Y OPORTUNIDAD SOCIAL, ELECCION SOCIAL Y
CONDUCTA INDIVIDUAL

Desarrollo como Libertad (Amartya Sen)22

Captulo 5.
Mercados, Estado y oportunidad social

El destino habitual de las nuevas verdades, afirma T.H. Huxley en Science and
Culture, es comenzar siendo herejas y terminar siendo supersticiones. Algo
muy similar parece que ha ocurrido con la verdad de la importancia de los
mercados en la vida econmica. Hubo un tiempo - no muy lejano- en que todos
los economistas jvenes saban en qu aspectos los sistemas de mercado
tenan serias limitaciones: todos los libros de texto repetan la misma lista de
defectos. El rechazo intelectual del mecanismo del mercado sola llevar a
proponer mtodos diferentes de organizar el mundo, (que implicaban a veces una
poderosa burocracia y unas cargas fiscales inimaginables) sin examinar
seriamente la posibilidad de que las alternativas propuestas entraaran fallos an
mayores que los que se esperaba que produjeran los mercados. Era bastante
frecuente que se mostrara un escaso inters por los problemas nuevos y
adicionales que podan crear estas propuestas.
El clima intelectual ha cambiado de manera espectacular en las, ltimas dcadas,
y en la actualidad se ha dado la vuelta a la tortilla. Hoy en da, normalmente se
supone que las virtudes del mecanismo del mercado son tan generales que las
matizaciones parecen poco importantes. Da la impresin de que cualquier
indicacin de los defectos del mecanismo del mercado es, en el clima actual,
extraamente anticuada y contraria a la cultura moderna (como poner un disco
antiguo de 78 r.p.m. con msica de los aos veinte). Unos prejuicios han dado
paso a otras ideas preconcebidas contrarias. La fe irreflexiva de ayer se ha
convertido en una hereja hoy, y la hereja de ayer es hoy la nueva supersticin.
Nunca ha sido ms imperiosa la necesidad de estudiar con un sentido crtico las
ideas preconcebidas habituales y las actitudes polticas y econmicas. Los
prejuicios actuales (en favor de mecanismo puro del mercado) precisan, desde
luego, una minuciosa investigacin, y creo que han de rechazarse en parte. Pero
tenemos que evitar resucitar las extravagancias de ayer que se negaban a ver las
virtudes de los mercados y, de hecho, incluso la inevitable necesidad de que
existieran, ().

22
Tomado de Desarrollo y libertad, Editorial Planeta, Barcelona, 2000 (Seleccin de textos captulos 5 y 11)

80
Mercados, libertad y trabajo

Aunque hoy se reconozcan de manera habitual las virtudes del mecanismo del
mercado, no suelen apreciarse totalmente las razones para querer que existan los
mercados. Ya hemos analizado esta cuestin en la introduccin y en el primer
captulo de este libro, pero debemos volver a ella con brevedad al examinar los
aspectos institucionales del desarrollo. En los anlisis recientes, la evaluacin del
mecanismo del mercado ha tendido a centrar la atencin en los resultados que
acaba generando, como las rentas o las utilidades. No se trata de una cuestin
insignificante, y enseguida nos ocuparemos de ella. Pero el argumento ms
inmediato a favor de la libertad para realizar transacciones de mercado reside en
la importancia bsica de la propia libertad. Tenemos buenas razones para
comprar y vender, para intercambiar y para tratar de llevar una vida que pueda
florecer gracias a las transacciones. Negar esa libertad en general sera en s
mismo un gran fracaso de una sociedad. Este reconocimiento fundamental es
anterior a cualquier teorema que seamos o no capaces de demostrar (cuestin de
la que me ocupar en seguida) para indicar cules son los resultados finales de
los mercados en lo que se refiere a rentas, utilidades, etc.
El papel omnipresente de las transacciones en la vida moderna suele pasarse por
alto precisamente porque las damos por sentadas. Existe en este caso una
analoga con el papel bastante poco reconocido y que a menudo pasa
inadvertido de ciertas reglas de conducta (como la tica empresarial bsica) en
las economas capitalistas desarrolladas (slo se presta atencin a las
aberraciones cuando ocurren). Pero cuando estos valores an no se han
desarrollado, su presencia o su ausencia general puede ser fundamental. En el
anlisis del desarrollo, el papel de la tica empresarial elemental debe dejar de
tener, pues, una oscura presencia y ser reconocido claramente. Asimismo, la
ausencia de libertad para realizar transacciones puede ser una importante
cuestin en s misma en numerosos contextos. ()

81
Captulo 11.
Eleccin social y conducta individual23

Valores sociales e inters pblico

Pasamos ahora a analizar el tercer argumento. Qu ocurre con la tesis de que

los seres humanos son inflexiblemente interesados? Cmo responder al
profundo escepticismo sobre la posibilidad de que existan unos valores sociales
ms amplios? Ejercen de forma invariable los individuos todas las libertades de
que disfrutan de una forma tan interesada que es vana toda esperanza de
conseguir una intervencin pblica y un progreso social razonados?

Creemos que ese escepticismo est bastante injustificado. El inters personal es,
desde luego, un motivo extraordinariamente importante, y muchos estudios sobre
la organizacin econmica y social adolecen de no prestar suficiente atencin a
esta motivacin bsica. Y, sin embargo, tambin observamos - da si, da no- que
hay actos que reflejan valores que tiene claros componentes sociales y que nos
llevan mucho ms all de los estrictos confines de la conducta egosta. La
aparicin de normas sociales pueden facilitarse tanto por medio de un
razonamiento comunicativo como de una seleccin evolutiva de los modos de
conducta. En la actualidad existe una vasta literatura sobre este tema, por lo que
no vamos a extendernos mucho sobre ella.

La utilizacin de un razonamiento socialmente responsable y de ideas de la

justicia est muy relacionada con el papel fundamental que desempea la libertad
individual. Eso no quiere decir que los individuos invoquen con firmeza sus ideas
de la justicia o utilicen sus poderes de razonamiento socialmente sensible cuando
tienen que decidir cmo van a ejercer su libertad. Pero el sentido de la justicia se
encuentra entre los factores que pueden mover y mueven con frecuencia a los
individuos. Los valores sociales pueden contribuir - y de hecho han contribuido -
notablemente al xito de algunos tipos de organizacin social, entre los cuales se
encuentran el mecanismo del mercado, la poltica democrtica, los derechos

23
En este captulo, Sen estudia tres tipos de razones que se exponen en la literatura para dudar de la posibilidad de
conseguir un progreso razonado. Estas razones son:
1) En primer lugar, a veces se dice que dada la heterogeneidad de las preferencias y de los valores que tienen los
diferentes individuos, incluso dentro de una misma sociedad, no es posible disponer de un marco coherente para
realizar una evaluacin social razonada.
2) El segundo tipo de crtica es metodolgico y se basa en un argumento que pone en duda nuestra capacidad para
tener lo que pretendemos tener, pues sostienen que la historia real esta plagada de consecuencias inintencionadas.
() Si la mayor parte de las cosas importantes que ocurren no se pretendan (y no se han hecho a propsito), parece
que son bastante vanos los intentos razonados de conseguir lo que queremos
3) La tercera clase de dudas est relacionada con el escepticismo, que tienen muchas personas, sobre la variedad
posible de valores humanos y normas de conducta
La seleccin de textos que sigue pertenece por completo a la tercera de estas objeciones, aunque en la conclusin se
recogen las tres.

82
humanos y polticos elementales, la provisin de bienes pblicos bsicos y las
instituciones que regulan la intervencin y la protesta pblicas.
Cada persona tiene una forma muy distinta de interpretar las ideas ticas,
incluidas las de la justicia social, e incluso puede distar mucho de saber con
seguridad cmo organizar sus reflexiones sobre esta cuestin. Pero las ideas
bsicas de la justicia no son ajenas a los seres sociales, que se preocupan por sus
propios intereses pero que tambin son capaces de pensar en los miembros de su
familia, en sus vecinos, en sus conciudadanos y en otras personas del mundo. El
experimento razonado en el que interviene el espectador imparcial y que Adam
Smith analiz de forma maravillosa (comenzando con la poderosa pregunta: Qu
dira un espectador imparcial?) es una formalizacin de una ida informal - y
general - que se nos ocurre a todos. No hay que crear artificialmente en la mente
humana un espacio para la idea de la justicia o de la equidad por medio de
bombardear morales o de arengas ticas. Ese espacio ya existe y es una cuestin
de utilizar de una manera sistemtica, convincente y eficaz los intereses
generales de los individuos.

El papel de los valores en el capitalismo

Aunque suele considerase que el capitalismo es un sistema que slo funciona

gracias a la codicia de todo el mundo, el funcionamiento eficiente de la economa
capitalista depende, en realidad, de poderosos sistemas de valores y de normas.
De hecho, ver en capitalismo nada ms que un sistema basado en una
acumulacin de conductas avariciosas es subestimar la tica capitalista, que tanto
ha contribuido a los imponentes logros conseguidos.
La utilizacin de modelos econmicos formales para comprender el
funcionamiento de los mecanismos del mercado, como se hace habitualmente en
la teora econmica, es en cierta medida una espada de doble filo. Los modelos
pueden ayudarnos a comprender cmo funciona el mundo real. Por otra parte, su
estructura puede ocultar algunos supuestos implcitos que generan las relaciones
regulares en las que se basan los modelos. Los mercados que tienen xito
funcionan como funcionan gracias no slo a que permiten realizar intercambios
sino gracias tambin a los slidos cimientos de las instituciones (como las
eficaces estructuras jurdicas que sustentan los derechos que se derivan de los
contratos) y a la tica de conducta (que hace viables los contratos negociados sin
la necesidad de litigar constantemente para conseguir que se cumplan). El
desarrollo y el uso de la confianza en las palabras y las promesas de los dems
pueden constituir un importantsimo ingrediente del xito del mercado.
Los primeros defensores del capitalismo vieron claro, desde luego, que haba algo
ms que codicia en la aparicin y el desarrollo del sistema capitalista. Los
liberales de Manchester no lucharon slo por la victoria de la codicia y del
egosmo. Su concepto de la humanidad contena una mayor variedad de valores.
Aunque puede que fueran muy optimistas sobre lo que pueden hacer - y harn -
los seres humanos (cuando se les deja), tenan razn en ver una cierta
espontaneidad en los sentimientos que tiene para que con respecto a los dems y

83
en considerar la posibilidad de que comprenda la necesidad de comportarse de
una manera mutuamente beneficiosa (sin ser instigados sin descanso por el
Estado).
Lo mismo ocurre con Adam Smith, que analiz toda una variedad de valores
implcitos en las relaciones econmicas, sociales y polticas. Incluso los primeros
observadores (como Montesquieu y James Stuart), para quienes el capitalismo
era una especie de sustituciones de las pasiones por el inters, tendieron a
llamar la atencin sobre el hecho de que la bsqueda de inters personal de una
manera inteligente y racional puede representar una gran mejora moral con
respecto a la conducta movida por el ardor, el ansia y la propensin a la tirana. El
inters, pensaba James Stuart, era la brida ms eficaz contra la locura del
despotismo. Como ha sealado de forma maravillosa Albert Hirschman, para los
primeros defensores del capitalismo la aparicin de la tica capitalista supuso una
gran mejora desde el punto de vista de las motivaciones: Activara algunas
prodividades humanas benvolas a expensas de otras malignas.
La tica capitalista, a pesar de su eficacia, es, en realidad, profundamente limitada
en algunos aspectos, en especial en lo que se refiere a las cuestiones
relacionadas con la desigualdad econmica, la proteccin del medio ambiente y la
necesidad de cooperar de distintas maneras fuera del mercado. Pero dentro de su
terreno, el capitalismo funciona eficazmente por medio de un sistema tico que da
la visin y la confianza necesaria para utilizar de modo satisfactorio el mecanismo
del mercado y las instituciones relacionadas con l.
tica empresarial, confianza y contratos

El funcionamiento satisfactorio de una economa de intercambio depende de la

confianza mutua y del uso de normas explcitas e implcitas. Cuando estos modos
de conducta son abundantes, es fcil que pase desapercibido su papel. Pero
cuando hay que cultivarlos, esa laguna puede constituir un importante obstculo
para lograr el xito econmico. Existen abundantes ejemplos de los problemas
que tiene las economas precapitalistas debido al subdesarrollo de las virtudes
capitalistas. La necesidad que tiene el capitalismo de contar con estructuras de
motivacin ms complejas que la pura maximizacin de los beneficios ha sido
reconocida de varias formas y durante mucho tiempo por numerosos y destacados
cientficos sociales, como Marx, Weber, Tawney y otros. Que esos otros motivos
contribuyen al xito del capitalismo no es nada nuevo, aun cuando en el anlisis
econmico profesional moderno a menudo se dejen de lado abundante evidencia
histrica y los numerosos argumentos conceptuales que existen en ese sentido.
Un cdigo bsico de buena conducta empresarial es algo as como el
oxgeno: slo nos interesa cuando no existe. Adam Smith haba hecho una
interesante observacin sobre esta tendencia general en su History of
Astronomy:

...un objeto con el que estamos muy familiarizados y que vemos todos los das
produce un efecto pequeo, aunque grande y hermoso, en nosotros; porque
nuestra admiracin no va acompaada ni de asombro ni de sorpresa.

84
Lo que puede no causar asombro o sorpresa en Zurich, Londres o Pars puede
plantear, sin embargo, bastantes problemas en El Cairo, Bombay o Lagos (o
Mosc) en su difcil lucha por establecer las normas y las instituciones de una
economa de mercado que funcione. Incluso el problema de la corrupcin poltica
y econmica de Italia, que se ha debatido tanto en los ltimos aos (y que tambin
ha provocado cambios radicales en el equilibrio poltico italiano), est relacionado
en buena medida con el carcter algo dualista de la economa italiana, que tiene
elementos de subdesarrollo en algunos de sus sectores y el capitalismo ms
dinmico en otros.
En las dificultades econmicas que padecen la antigua Unin Sovitica y los
pases del Este de Europa, ha sido muy importante la ausencia de estructuras
institucionales y de cdigos de conducta que son fundamentales para que el
capitalismo tenga xito. Es necesario desarrollar otro sistema de instituciones y de
cdigos con su propia lgica y lealtades que quiz sean muy corrientes en las
economas capitalistas desarrolladas, pero que son relativamente difciles de
instalar de repente como parte del capitalismo planificado. Estos cambios
pueden tardar algn tiempo en dar resultados, leccin que estn aprendiendo hoy
de una manera bastante dolorosa la antigua Unin Sovitica y algunas regiones
de la Europa oriental. La importancia de las instituciones y de los modos de
conducta qued bastante eclipsada en estos pases con la oleada de entusiasmo
suscitada por la magia de los procesos de mercado supuestamente automticos.
La necesidad de crear instituciones tiene una clara conexin con el papel de los
cdigos de conducta, ya que las instituciones basadas en mecanismos
interpersonales y entendimientos compartidos funcionan a partir de pautas de
conducta comunes, de la confianza mutua y de la confianza en la tica del otro. La
utilizacin de reglas de conducta normalmente est implcita ms que explcita, de
hecho, tan implcita que su importancia puede pasarse por alto con facilidad en las
situaciones en las que esa confianza no plantea problemas. Pero siempre que
plantea problemas puede ser desastroso pasar por alto la necesidad de que exista
confianza. La aparicin de actividades mafiosas en la antigua Unin Sovitica ha
sido objeto recientemente de una cierta atencin, pero para abordar esta cuestin
tenemos que examinar las conductas anteriores, incluido el anlisis de Adam
Smith del papel transcendental de las reglas de conductas establecidas.
Diversidad de normas e instituciones en la economa de mercado

Los cdigos de conducta varan incluso de unas economas capitalistas

desarrolladas a otras, al igual que la eficacia con que promueven los resultados
econmicos. Aunque el capitalismo ha sabido aumentar de manera radical la
produccin y elevar la productividad en el mundo moderno, los resultados varan
mucho de unos pases a otros. Los xitos de las economas del Este de Asia (en
las ltimas dcadas) y sobre todo de Japn (mucho antes) plantean importantes
cuestiones en relacin con los modelos del capitalismo en la teora econmica
tradicional. Ver en el capitalismo un sistema de pura maximizacin de los
beneficios basado en la propiedad individual del capital es dejar de lado una gran

85
parte de lo que ha contribuido a que el sistema consiguiera elevar tanto la
produccin y la renta.
Japn se ha considerado con frecuencia el mximo ejemplo de xito del
capitalismo, y a pesar del largo perodo reciente de recesin y conmocin
financieras es improbable que cambie ese diagnstico. Sin embargo, entre las
motivaciones que predominan en las empresas japonesas hay mucho ms que la
mera maximizacin de los beneficios. Cada observador hace hincapi en distintas
motivaciones de las empresas japonesas. Michio Morishima esboza las
caractersticas especiales del ethos japons y considera que se deben a
determinados rasgos de la historia de Japn ya su tendencia a adoptar pautas de
conducta basadas en reglas. Ronald Dore y Robert Wade identifican la influencia
de la tica confucianista. Masahiko Aoki interpreta la cooperacin y los cdigos
de conducta en trminos ms sensibles al razonamiento estratgico. Kotaro
Suzumura hace hincapi en la conjuncin del compromiso con un clima
competitivo y una poltica econmica razonada. Eiko Ikegami subraya la influencia
de la cultura samurai. Tambin existen otras explicaciones basadas en la
conducta.
De hecho, incluso tiene algo de cierto la confirmacin aparentemente
desconcertantes de The Wall Street Journal de que Japn es el nico pas
comunista que funciona. Esa enigmtica observacin apunta a las motivaciones
que subyacen en muchas actividades econmicas y empresariales de Japn y que
no tienen que ver con la maximizacin del beneficio. Tenemos que comprender e
interpretar el peculiar hecho de que uno de los pases capitalistas ms prsperos
del mundo florece econmicamente con una estructura de motivaciones que se
aleja en algunos aspectos significativos de la mera bsqueda del inters personal,
que como hemos dicho constituye la base del capitalismo.
Japn no es en modo alguno el nico ejemplo de tica empresarial especial
favorable al xito capitalista. Las virtudes del trabajo desinteresado y de la lealtad
a la empresa como elementos que elevan la productividad tambin se han
considerado importantes para lograr xitos econmicos en gran cantidad de
pases del mundo, y existen muchas variedades en estos cdigos de conducta
incluso en los pases industriales ms desarrollados.

Las instituciones, las normas de conducta y la mafia

Para terminar el anlisis de los diferentes aspectos del papel de los valores en el
xito capitalista, debemos comprender que el sistema de tica que subyace en el
capitalismo entraa mucho ms que la santificacin de la codicia y la admiracin
de la avaricia. El xito con que ha transformado el capitalismo el nivel general de
prosperidad econmica en el mundo se ha basado en principio morales y en
cdigos de conducta gracias a los cuales las transacciones de mercado son
econmicas y eficaces. Para aprovechar las oportunidades que brinda el
mecanismo del mercado y recurrir ms al comercio y al intercambio, los pases en
vas de desarrollo tienen que prestar atencin no slo a las virtudes de la conducta
prudente sino tambin al papel de algunos valores complementarios, como crear y

86
mantener un clima de confianza, evitar las tentaciones de la corrupcin general y
hacer de las garantas un sustituto viable de la aplicacin punitiva de la ley. En la
historia del capitalismo ha habido grandes diferencia dentro de los cdigos de
conducta capitalistas bsicos, as como logros y experiencias divergentes, de los
que tambin hay cosas que aprender.
Entre los grandes retos que ha de afrontar hoy el capitalismo en el mundo
moderno se encuentran las cuestiones de la desigualdad (sobre todo la cuestin
de la miseria absoluta en un mundo de prosperidad sin precedentes) y de los
bienes pblicos (es decir, los bienes que comparten los individuos, como el
medio ambiente). Para solucionar estos problemas ser necesario con casi toda
seguridad crear instituciones que nos lleven ms all de la economa de mercado
capitalista. Pero es posible extender de muchas formas el alcance de la propia
economa de mercado capitalista desarrollando como es debido una tica sensible
a estas preocupaciones. La compatibilidad del mecanismo del mercado con una
amplia variedad de valores es una cuestin importante y ha de afrontarse
analizando al mismo tiempo la posibilidad de extender los mecanismos
institucionales ms all de los lmites del puro mecanismo del mercado.
Entre los problemas relacionados con los cdigos de conducta que han sido objeto
de mayor atencin en los debates recientes se encuentran la corrupcin
econmica y sus vnculos con la delincuencia organizada. En los debates pblicos
italianos sobre este tema, se ha invocado con frecuencia el papel de lo que se
han llamado cdigos deontolgicos. El posible uso de esos cdigos del honor y
del deber para luchar contra los procedimientos ilegales e injustos que se emplean
para influir en los poderes pblicos ha sido objeto de atencin y se ha considerado
incluso como una solucin para reducir la influencia de la mafia en las actuaciones
de los poderes pblicos.
Hay algunas funciones sociales que una organizacin como la mafia puede
desempear en sectores en cierto modo primitivos de la economa para defender
las transacciones mutuamente beneficiosas. Los papeles funcionales de ese tipo
de organizaciones dependen de manera extraordinaria de los modos reales de
conducta de la economa legal y sumergida. Un ejemplo es el papel que
desempean esas organizaciones a la hora de velar por el cumplimiento de los
contratos y de los tratos, como han sealado Stefano Zamagni y otros autores. El
sistema de mercado requiere unos mecanismos que impidan que una de las
partes contratantes no cumpla lo acordado con otras. Esos mecanismos pueden
ser la ley y su aplicacin o la confianza mutua y un sentido implcito del deber.
Dado que el alcance efectivo del Estado puede ser limitado y lento en este
terreno, muchas transacciones econmicas se basan en la confianza y en el
honor.
Sin embargo, cuando an no se han establecido los principios de la tica de
mercado y no se ha creado un perfecto clima de confianza empresarial, puede
resultar difcil cumplir los contratos. En esas circunstancias, una organizacin
exterior puede resolver el problema del incumplimiento de lo acordado y prestar un
servicio socialmente valorado recurriendo a la mano dura. Una organizacin como
la mafia puede desempear una funcin en este caso y ser apreciada en

87
economas precapitalistas es las que estn emergiendo con rapidez las
transacciones capitalistas. Dependiendo de la naturaleza de las interrelaciones,
esta manera de velar por el cumplimiento de lo acordado puede acabar siendo til
a diferentes agentes, muchos de los cuales no tienen inters alguno en la
corrupcin o en la delincuencia. Cada una de las partes contratantes puede
necesitar simplemente la garanta de que los dems agentes econmicos
tambin estn haciendo lo que deben.
La contribucin de las organizaciones que velan por el cumplimiento de lo
acordado a generar esa garanta depende de la ausencia de cdigos de
conducta que reduciran la necesidad de que una organizacin externa impusiera
lo acordado. Esta funcin de las organizaciones ilegales disminuira si
aumentaran la confianza y la conducta que la genera. Las normas de conducta y
las reformas institucionales pueden ser, pues, muy complementarias. sta es una
cuestin muy general que debe tenerse en cuenta para hacer frente al poder de
las organizaciones como la mafia, sobre todo en algunas economas atrasadas.
Aunque la mafia es una organizacin detestable, tenemos que comprender la base
econmica de su influencia no slo reconociendo el poder de las armas y de las
bombas sino tambin comprendiendo algunas actividades econmicas que hacen
de la mafia una parte funcionalmente relevante de la economa. Ese atractivo
funcional desaparecera si cuando la influencia conjunta de la aplicacin legal de
los contratos y de la conducta acorde de la confianza mutua de los cdigos
normativos hicieran que el papel de la mafia es este terreno fuera redundante. En
esas economas existe, pues, una relacin general entre la limitada aparicin de
normas sobre las actividades econmicas y el poder de la delincuencia
organizada.

Medio ambiente, regulacin y valores

La necesidad de ir ms all de las reglas del mercado se ha analizado mucho los

ltimos tiempos en relacin con la proteccin del medio ambiente. Se han
establecido algunas reglamentaciones pblicas - y se han propuesto otras muchas
- y se han creado incentivos adecuados por medio de impuestos y de
subvenciones. Pero tambin es importante en este caso la conducta tica, en el
sentido de que deben establecerse unas normas favorables al medio ambiente.
Esta cuestin encaja a la perfeccin en el tipo de consideraciones que Adam
Smith analiz extensamente en La Teora de los sentimientos morales, si bien la
proteccin del medio ambiente no era un problema destacado en aquella poca (ni
una cuestin a la que Smith prestara explcitamente mucha atencin).
Como hemos sealado antes, tambin existe en este caso una relacin con la
profunda preocupacin de Smith por el despilfarro provocado por las actividades
de los despilfarradores y los aventureros. Propuso reducir la influencia de las
inversiones despilfarradoras controlando los tipos de inters, ya que le daba miedo
el hecho de que el inversor despilfarrador tuviera ms capacidad para ofrecer
elevados tipos de inters y no fuera capaz de hacer mucho por la vida en este
planeta. Smith relacion su defensa de la intervencin con la necesidad de

88
controlar la usura, recomendacin sobre la que le llam la atencin Jeremy
Bentham.
Los despilfarradores y los aventureros de hoy estn contaminando el aire y el
agua, y el anlisis general de Smith tiene mucha importancia para comprender los
problemas y las dificultades que causan, as como los diferentes tipos de remedio
que existen. Es importante analizar a este respecto los respectivos papeles de la
regulacin y de las restricciones de la conducta. El problema del medio ambiente
forma parte de un problema ms general relacionado con la asignacin de los
recursos que son bienes pblicos, es decir, bienes que no son disfrutados por
un solo consumidor sino por muchos. Para proporcionar con eficacia los bienes
pblicos, no slo tenemos que considerar la posibilidad de que intervenga el
Estado y de que se encargue de proporcionarlos, sino que tambin debemos
analizar el papel que puede desempear el desarrollo de valores sociales y de un
sentido de la responsabilidad para reducir la necesidad de que intervenga el
Estado. Por ejemplo, el desarrollo de una tica relacionada con el medio ambiente
puede realizar parte de la labor que se propone que haga la regulacin obligatoria.
Prudencia, simpata y compromiso

En algunos de los estudios de economa y poltica (pero menos a menudo en

filosofa), se utiliza el trmino eleccin racional, con pasmosa sencillez, para
referirse a la disciplina de la eleccin sistemtica basada exclusivamente en la
ventaja personal. Si la ventaja personal se define estrictamente, este tipo de
modelo racional hara que resultara difcil esperar que las consideraciones
relacionadas con la tica, la justicia o el inters de las futuras generaciones
desempearn un papel muy importante en nuestras elecciones y acciones.
Debe definirse la racionalidad en un sentido tan estricto? Si la conducta racional
incluye la astuta consecucin de nuestros objetivos, no hay razn alguna para que
la astuta bsqueda de la simpata o la astuta promocin de la justicia no puedan
considerarse ejercicios de eleccin racional. Al alejarse de la conducta
estrictamente interesada, es conveniente distinguir entre dos tipos de alejamiento
de esa conducta, a saber, la simpata y el compromiso. En primer lugar,
nuestra concepcin del inters personal puede comprender nuestro inters por los
dems, y, por lo tanto, es posible introducir la simpata en el concepto de bienestar
personal del individuo, definido en un sentido amplio. En segundo lugar, yendo
ms all del bienestar o del inters personal definido en un sentido amplio,
podemos estar dispuestos a hacer sacrificios en aras de otros valores, como la
justicia social, el nacionalismo o el bienestar de la comunidad (incluso aunque nos
suponga algn coste personal). Este tipo de alejamiento, que entraa un
compromiso (y no slo simpata), invoca valores distintos del bienestar o del
inters personal (incluido el inters personal que entraa la promocin de los
intereses de aquellos con los que simpatizamos).
La distincin puede ilustrarse con un ejemplo. Si ayudamos a una persona
indigente porque su indigencia nos entristece mucho, esa accin est causada por
la simpata. Sin embargo, si la presencia del indigente no nos entristece de
manera especial, pero nos lleva a tomar la firme decisin de cambiar un sistema

89
que nos parece injusto (o en trminos ms generales, nuestra firme decisin no se
debe en absoluto a la tristeza que nos causa la presencia del indigente), entonces
esta accin est causada por un compromiso.
No sacrificamos significativamente ni inters personal ni bienestar cuando somos
sensibles a nuestras simpatas. Ayudando a un indigente podemos mejorar
nuestro bienestar si sufrimos con su sufrimiento. Sin embargo, la conducta
comprometida puede entraar un sacrificio personal, ya que la razn para intentar
ayudar es nuestro sentido de la injusticia ms que nuestro deseo de aliviar nuestro
propio sufrimiento solidario. No obstante, hay algo de nuestro ser en el
cumplimiento de nuestros compromisos, ya que nuestros compromisos son
propios. Y lo que es ms importante, aunque una conducta comprometida pueda
contribuir o no a mejorar nuestra situacin personal (o nuestro bienestar), el
cumplimiento de nuestros compromisos no tiene por qu entraar una negacin de
la voluntad racional de la persona.

().
Eleccin motivada y supervivencia evolutiva

Para valorar las exigencias que plantea la conducta racional, tambin es

importante ir ms all de la eleccin inmediata de objetivos aislados y analizar la
aparicin y la resistencia de objetivos a travs de su eficacia y su supervivencia.
Algunos trabajos recientes sobre la formacin de las preferencias y sobre el papel
de la evolucin en esa formacin han tendido a ampliar el alcance y la cobertura
de la teora de la eleccin racional. Aun cuando ningn individuo tenga en ltima
instancia una razn directa para interesarse por la justicia y la tica, estas
consideraciones pueden ser instrumentalmente importantes para lograr el xito
econmico y, gracias a esa ventaja, pueden sobrevivir mejor que sus rivales como
reglas sociales de conducta.
Este tipo de razonamiento derivado puede contrastarse con la idea de que el
individuo elige de manera deliberada las reglas de conducta por medio de un
examen tico de cmo debe actuar (como sealaron divinamente, por ejemplo,
Immanuel Kant y Adam Smith). Las razones ticas para tener un inters directo
- en lugar de derivado - por la justicia y el altruismo tambin se ha analizado de
diferentes formas en los escritos modernos sobre tica. La tica prctica de la
conducta incorpora, adems de preocupaciones slo morales, diversas influencias
de carcter social y sociolgico, incluidas algunas normas y costumbres de cierta
complejidad.
Las consideraciones de la justicia pueden integrarse en nuestras deliberaciones
tanto por razones directas como por razones derivadas y no tienen por qu
verse como alternativas. Aunque las normas y las preocupaciones relacionadas
con la conducta aparezcan por motivos ticos, sociales o sociolgicos, su
supervivencia a largo plazo difcilmente puede ser independiente de sus
consecuencias y de los procesos evolutivos que pueden entrar en juego. Por otra
parte, cuando se estudia la seleccin evolutiva en un marco ms general, no es
necesario limitar la admisin de la conducta no interesada slo a la seleccin

90
 evolutiva y no conceder un papel independiente a la deliberacin racional. Es
posible conjugar la seleccin deliberativa y evolutiva de la conducta comprometida
en un marco integrado.
Los valores que nos influyen pueden aparecer de formas muy distintas. En primer
lugar, pueden ser fruto de la reflexin y el anlisis. Las reflexiones pueden estar
relacionadas directamente con nuestras preocupaciones y responsabilidades
(como subrayaron tanto Kant como Smith) o indirectamente con los efectos de la
buena conducta (por ejemplo, las ventajas de tener una buena reputacin y de
fomentar la confianza).
En segundo lugar, pueden ser fruto de nuestra disposicin a seguir las
convenciones y a pensar y a actuar conforme a las costumbres establecidas. Este
tipo de conducta concordante puede extender el alcance del razonamiento ms
all de los lmites de la propia evaluacin crtica del individuo, ya que podemos
emular lo que otros han encontrado razones para hacer.
En tercer lugar, el debate pblico puede influir poderosamente en la formacin de
los valores. Como seal Frank Knight el gran economista de Chicago -, los
valores se consolidan o se validan y se reconocen por medio del debate,
actividad que es al mismo tiempo social, intelectual y creativa En el contexto de
la eleccin pblica, James Buchanan ha sealado que la definicin la
democracia como gobierno basado en el debate implica que los valores
individuales pueden cambiar y cambian en el proceso de toma de decisiones
En cuarto lugar, la seleccin evolutiva puede desempear un papel fundamental.
Las pautas de conducta pueden sobrevivir y florecer gracias a su trascendental
papel. Cada uno de estos tipos de (eleccin reflexiva conducta, concordante,
debate pblico y seleccin evaluativa) reclama nuestra atencin, y en la
conceptualizacin de la conducta humana hay razones para tratarlos tanto
conjuntamente como por separado.

()
Corrupcin, incentivos y tica empresarial

Se considera con razn que la corrupcin general es uno de los principales

obstculos que impiden el progreso econmico, por ejemplo, en muchos pases de
Asia y de frica. La existencia de un elevado nivel de corrupcin puede hacer que
la poltica econmica y social sea ineficaz y que se desven inversiones y
actividades econmicas productivas, dedicndolas a actividades turbias de gran
rendimiento. Tambin puede contribuir como hemos sealado antes a fomentar
la presencia de organizaciones violentas como la mafia.
Sin embargo, la corrupcin no es un fenmeno nuevo, como tampoco lo son las
propuestas para hacerle frente. En las antiguas civilizaciones, hay pruebas de que
la ilegalidad y la corrupcin eran un extendido fenmeno. Algunas dieron origen a
una abundante literatura sobre la forma de reducir la corrupcin, sobre todo de los
responsables pblicos. De hecho, esta literatura histrica puede aportarnos algunas
ideas sobre la forma de impedirla hoy.

91
Qu es, pues, una conducta corrupta? La corrupcin implica la violacin de las
reglas establecidas para obtener ganancias y beneficios personales.
Evidentemente, no puede erradicarse induciendo a los individuos a ser ms
interesados. Tampoco tiene sentido tratar de reducirlas pidindoles que sean
menos interesados en general: tiene que haber una razn especfica para sacrificar
una ganancia personal.
Es posible hasta cierto punto alterar la relacin de fuerza entre las ganancias y las
perdidas que se derivan de una conducto corrupto por medio de una reforma
organizativa. En primer lugar, los sistemas de inspeccin y de sancin han ocupado
un destacado lugar a lo largo de los siglos en las reglas propuestas para impedir la
corrupcin. Por ejemplo, el analista poltico indio Kautilya, del siglo IV a.J.C.,
distingui con todo tipo de detalles cuarenta formas distintas en que un funcionario
pblico puede verse tentado a estafar al Estado, y describi un sistema de
controles al azar seguido de castigos y recompensas que podan impedir estas
actividades. La existencia de un claro sistema de reglas y castigos, as como la
aplicacin rigurosa de estas reglas, pueden influir extraordinariamente en las
pautas de conducta.
En segundo lugar, algunos sistemas de reglas fomentan la corrupcin al otorgar un
poder discrecional a los funcionarios, los cuales pueden conceder a otros - a los
empresarios, en particular - favores que pueden reportarles mucho dinero. La
economa supercontrolada (el imperio de las licencias, como se denomina el
sistema en la India) es un caldo de cultivo ideal para la corrupcin, como lo
demuestra el caso del Sur asitico. Aunque esos sistemas no fueran
contraproducentes en otros aspectos (como, de hecho, lo son con frecuencia), el
coste social de la corrupcin puede ser una razn suficiente para evitarlos.
En tercer lugar, la tentacin de corromperse es mxima cuando los funcionarios
tienen mucho poder pero son relativamente pobres. Es lo que ocurre en los niveles
ms bajos de la administracin de muchas economas supercontroladas, y explica
por qu la corrupcin alcanza a todo el sistema burocrtico, afectando tanto a los
pequeos funcionarios como a los altos administradores que ocupan puestos de
responsabilidad. Para resolver en parte este problema, muchos burcratas de la
antigua China reciban una ayuda en prevencin de la corrupcin (llamada yang-
lien) a fin de darles incentivos para ser honrados y respetar las leyes.
Estos y otros tipos de incentivos pueden ser eficaces, pero es difcil conseguir que
la prevencin de la corrupcin dependa de los incentivos econmicos. De hecho,
cada uno de los tres tipos de lucha contra la corrupcin que acabamos de esbozar
tiene sus propias limitaciones. En primer lugar, los sistemas para capturar a los
ladrones a menudo no funcionan, ya que la supervisin y la inspeccin no siempre
son eficaces. Tambin hay otra compleja cuestin, y es la de dar los incentivos
correctos a los encargados de capturarlos (a fin de que no sean sobornados). En
segundo lugar, cualquier sistema de gobierno tiene que dar a los funcionarios un
cierto poder que tenga valor para otros, los cuales pueden tratar de darles
incentivos para que acten de forma corrupta. El grado de poder puede reducirse,
desde luego, pero siempre existe la posibilidad de que se abuse de cualquier poder
ejecutivo significativo. En tercer lugar, incluso los funcionarios ricos suelen tratar de

92
enriquecerse an ms, y lo intentan corriendo algunos riesgos, que pueden
merecer la pena si es mucho lo que est en juego. Existen abundantes ejemplos
recientes en diferentes pases.
Estas limitaciones no deben impedirnos hacer todo lo posible para que los cambios
organizativos sean eficaces, pero la utilizacin exclusiva de incentivos basados en
una ganancia personal no puede erradicar del todo la corrupcin. De hecho, en las
sociedades en las que es bastante excepcional el tipo habitual de conducta
corrupta, se recurre en gran medida al cumplimiento de los cdigos de conducta
ms que a los incentivos econmicos para no comportarse de manera corrupta.
Eso nos obliga a centrar la atencin en las normas y los modos de conducta
predominantes en las diferentes sociedades.
Platn sugiere en las Leyes que la posesin de un claro sentido del deber ayudara
impedir la corrupcin. Pero tambin seala sabiamente que no sera una tarea
fcil. Lo que est en cuestin no es slo el sentido general del deber, sino la
actitud hacia las reglas y la conformidad, que influye directamente en la corrupcin.
Todo esto entra dentro de la rbrica general de lo que Adam Smith llam
correccin. El dar prioridad a las reglas de conducta honradas y rectas puede
encontrarse, desde luego, entre los valores que respeta una persona. Y hay
muchas sociedades en las que el respeto de esas reglas constituye un baluarte
contra la corrupcin. De hecho, las diferencias que existen entre las culturas en lo
que se refiere a la conducta basada en unas reglas se encuentran entre las que
ms llaman la atencin en el mundo moderno, ya comparemos los modos de
conducta econmica de la Europa occidental y el Sur o Sureste de Asia o (dentro
de la Europa occidental) los de Suiza y algunas zonas de Italia.
Sin embargo, los modos de conducta no son inmutables. La forma en que se
comportan los individuos suele depender de cmo vean - y crean - que se
comportan otros. Por lo tanto, depende en gran parte de cmo se interpreten las
normas de conducta vigentes. El sentido de la justicia relativa con respecto a un
grupo de referencia (en particular, con respecto a otros que se encuentren en una
situacin parecida) puede influir de manera extraordinaria en la conducta. De
hecho, el argumento de que otros hacen lo mismo fue una de las razones ms
citadas para explicar la conducta corrupta observada en la investigacin
parlamentaria italiana que se realiz en 1993 sobre la relacin entre la corrupcin y
la mafia.
Algunos observadores que se han sentido inclinados a estudiar la influencia de los
sentimientos morales en la vida social, poltica y econmica han subrayado la
importancia de la imitacin y del seguimiento de las convenciones establecidas.
Adam Smiht seala:

Muchos hombres se comportan de manera muy decente y durante toda su vida

evitan sentir una conducta intachable; sin embargo, quiz nunca experimentaron el
sentimiento sobre cuya correccin basamos nuestra aprobacin de su conducta
sino que actuaron slo de acuerdo con lo que consideraban que eran las reglas de
conducta establecidas.

93
Dado que en la interpretacin de las reglas de conducta establecidas es posible
que se conceda especial importancia a la conducta de las personas que ocupan
posiciones de poder y de autoridad, la conducta de los altos funcionarios es de
suma importancia en la instauracin de unas normas de conducta. De hecho, los
autores de Hui nan Tzu, escrito en China en el ao 122 a. J.C., exponen el
problema de la manera siguiente:

Si la vara de medir est bien, la madera estar recta, no porque nadie haga un
esfuerzo especial sino por que as lo dicta aquello por lo que se rige. Del mismo
modo, si el gobernante es sincero y recto, sern funcionarios honrados los que
sirvan en su gobierno, y los sinvergenzas irn a esconderse, pero si el gobernante
no es recto, los malvados se saldrn con la suya, y los leales se retirarn.

Creemos que esta muestra de la sabidura antigua tiene sentido. La presencia de

conductas corruptas en los altos cargos puede tener unas consecuencias que
van ms all de las consecuencias directas de esas conductas, por lo que la
insistencia en comenzar por los que ocupan puestos de responsabilidad no es
infundada.
No estamos tratando de proponer aqu un algoritmo para erradicar la corrupcin.
Existen razones para prestar especial atencin a la posibilidad de modificar la
relacin de fuerzas entre las ganancias y las prdidas introduciendo reformas
organizativas como las que hemos sealado antes. Pero tambin es posible
modificar el clima de normas y modos de conducta, en el que la imitacin y el
sentido de la justicia relativa pueden desempear un importante papel. La justicia
entre ladrones puede no parecer justicia a otros (de la misma manera que el
honor entre ladrones puede no parecer honorable), pero puede tener, desde
luego, esa apariencia para los protagonistas.
Para comprender mejor los problemas que plantea la corrupcin, tenemos que
abandonar el supuesto de que lo nico que mueve a los hombres son los beneficios
personales y de que los valores y las normas no cuentan. S cuentan, como lo
demuestra la gran variedad de modos de conducta que hay en las diferentes
sociedades. Es posible introducir cambios, y algunos pueden acumularse y
difundirse. De la misma forma que la presencia de conductas corruptas fomenta
otras conductas corruptas, la disminucin del poder de la corrupcin puede
debilitarlas an ms. Al tratar de modificar un clima de conducta, es alentador tener
presente el hecho de que cada crculo vicioso entraa un crculo virtuoso si se
invierte el sentido.

Observaciones finales

Comenzamos este captulo analizando algunas razones para mostrarse escpticos

sobre la idea de que sea posible conseguir un progreso social razonado, idea que
es fundamental en el enfoque presentado en este libro. Uno de los argumentos
cuestiona la posibilidad de realizar elecciones sociales racionales e invoca, en
particular, el conocido teorema de la imposibilidad de Kenneth Arrow. Sin

94
embargo, resulta que la cuestin no es la posibilidad de realizar elecciones sociales
racionales sino la utilizacin de una buena base de informacin para realizar
valoraciones sociales y tomar decisiones sociales. Esta reflexin es importante,
pero no es pesimista. De hecho, tambin hemos analizado el papel fundamental de
las bases de informacin en captulos anteriores (en especial en el 3), y la cuestin
de la adecuacin de la base de informacin ha de evaluarse desde esa perspectiva.
El segundo argumento se muestra escptico sobre la posibilidad de tener en cuenta
las consecuencias intencionadas y centra la atencin, por el contrario, en la
abrumadora importancia de los efectos inintencionados. Tambin nos aporta algo
este escepticismo. Sin embargo, su leccin principal no es la inutilidad de la
evaluacin racional de las opciones sociales, sino la necesidad de prever las
consecuencias inintencionadas pero predecibles. Se trata de no dejarse abrumar
por la fuerza de las intenciones, as como de no dejar de lado los llamados efectos
secundarios. Las ilustraciones empricas algunas de las cuales proceden de
China- indican por qu los fracasos no se deben a que sea imposible comprender
las causas, sino a que nos aferramos a una visin parcial. El razonamiento
sensato tiene que ser ms exigente.
El tercer argumento est relacionado con las motivaciones. Segn este argumento,
los seres humanos son egocntricos e interesados y, dado ese supuesto, a veces
se dice que el nico sistema que puede funcionar eficazmente es la economa de
mercado capitalista. Sin embargo, las observaciones empricas no confirman con
facilidad esta visin de las motivaciones humanas. Tampoco es correcto extraer la
conclusin de que el xito del capitalismo como sistema econmico depende slo
de la conducta interesada y no de un complejo y sofisticado sistema de valores que
tiene otros muchos ingredientes, entre los cuales se encuentran la formalidad, la
confianza y la honradez empresarial (a pesar de las tentaciones que hay para
comportarse en sentido contrario). Todo sistema econmico exige una conducta
tica, y el capitalismo no es una excepcin. Y los valores pueden influir de manera
considerable en la conducta de los individuos.
Al hacer hincapi en el papel que pueden desempear los valores y las normas en
la conducta individual, no pretendemos afirmar que la mayora de las personas se
mueven ms por su sentido de la justicia que por la prudencia y los intereses
materiales. Nada ms lejos de nuestra intencin. Para hacer predicciones sobre la
conducta ya sea en el trabajo personal, en la empresa privada o en los servicios
pblicos -, es importante no caer en el error de suponer que los individuos son
especialmente virtuosos y estn deseosos de ser justos. De hecho, muchos
ejercicios de planificacin bienintencionados del pasado han fracasado porque se
ha confiado demasiado en la conducta individual altruista. Al reconocer el papel que
desempean otros valores ms amplios, no debemos pasar por alto el importante
papel que desempea la bsqueda inteligente de los intereses personales, as
como la flagrante codicia y avaricia.
Se trata de establecer un equilibrio entre nuestros supuestos sobre la conducta. No
debemos tragarnos el sentimentalismo altruista del supuesto de que todo el
mundo es profundamente moral y acta movido por unos valores. Tampoco
debemos sustituir ese irreal supuesto igualmente irreal de lo que puede

95
denominarse sentimentalismo egosta. Segn este supuesto, preferido al
parecer por algunos economistas, los valores no nos influyen en absoluto (slo las
meras consideraciones de la ventaja personal). Independientemente de que
analicemos la tica del trabajo, la moralidad empresarial, la corrupcin, la
la responsabilidad pblica, los valores relacionados con el medio ambiente, la
igualdad de sexo o las ideas sobre el tamao correcto de la familia, hemos de
tener en cuenta las diferencias entre las prioridades y las normas, as como la
posibilidad de que cambien. Para analizar cuestiones relacionadas con la eficiencia
y la equidad o la erradicacin de la pobreza y la subyugacin es capital el papel de
los valores.

96
 FRAGMENTOS SELECCIONADOS DE INVESTIGACIN SOBRE LA
NATURALEZA Y CAUSA DE LA RIQUEZA DE LAS NACIONES
(ADAM SMITH)

La riqueza de las naciones (Adam Smith)24

LIBRO PRIMERO

CAPITULO II
Del principio que motiva la divisin del trabajo

Esta divisin del trabajo, que tantas ventajas reporta, no es en su origen efecto de
la sabidura humana, que prev y se propone alcanzar aquella general opulencia
que de l se deriva. Es la consecuencia gradual, necesaria aunque lenta, de una
cierta propensin de la naturaleza humana que no aspira a una utilidad tan
grande: la propensin a permutar, cambiar y negociar una cosa por otra.
No es nuestro propsito, de momento, investigar si esta propensin es uno de
esos principios innatos en la naturaleza humana de los que no puede darse una
explicacin
ulterior, o s, como parece ms probable, es la consecuencia de las facultades
discursivas
y del lenguaje. Es comn a todos los hombres y no se encuentra en otras
especies de animales, que desconocen esta y otra clase de avenencias. Cuando
dos galgos corren una liebre, parece que obran de consuno. Cada uno de ellos
parece que la echa a su compaero o la intercepta cuando el otro la dirige hacia
l: mas esto, naturalmente, no es la consecuencia de ningn convenio, sino el
resultado accidental y, simultneo de sus instintos coincidentes en el mismo objeto
nadie ha visto todava que los perros cambien de una manera deliberada y
equitativa un hueso por otro. Nadie ha visto tampoco que un animal d a entender
a otro, con sus ademanes o expresiones guturales, esto es mo, o tuyo, o estoy
dispuesto a cambiarlo por aquello cuando un animal desea obtener cualquier cosa
del hombre o de un irracional no tiene otro medio de persuasin sino el halago. El
cachorro acaricia a la madre y el perro procura con mil zalameras atraer la
atencin del dueo, cuando ste se sienta a comer, para conseguir que le d algo.
El hombre utiliza las mismas artes con sus semejantes, y cuando no encuentra
otro modo de hacerlo actuar conforme a sus intenciones, procura granjearse su
voluntad procediendo en forma servil y lisonjera. Mas no en todo momento se le
ofrece ocasin servil de actuar as. En una sociedad civilizada necesita a cada
instante la cooperacin y asistencia de la multitud, en tanto que su vida entera
apenas le basta para conquistar la amistad de contadas personas. En casi todas
las otras especies zoolgicas el individuo, cuando ha alcanzado la madurez,
conquista la independencia y no necesita el concurso de otro ser viviente. Pero el

24
Seleccin de textos de Investigacin sobre la naturaleza y causa de la riqueza de las naciones, Fondo de Cultura
Econmica, Mxico, 1997.

97
hombre reclama en la mayor parte de las circunstancias la ayuda de sus
semejantes y en vano puede esperarla slo de su benevolencia. La conseguir
con mayor seguridad interesando en su favor el egosmo de los otros y
hacindoles ver que es ventajoso para ellos hacer lo que les pide. Quien propone
a otro un trato le est haciendo una de esas proposiciones. Dame lo que necesito
y tendrs lo que deseas, es el sentido de cualquier clase de oferta y as
obtenemos de los dems la mayor parte de los servicios que necesitamos. No es
la benevolencia del carnicero, del cervecero o del panadero la que nos procura el
alimento, sino la consideracin de su propio inters. No invocamos sus
sentimientos humanitarios sino su egosmo; ni les hablarnos de nuestras
necesidades, sino de sus ventajas. Slo el mendigo depende principalmente de la
benevolencia de sus conciudadanos; pero no en absoluto. Es cierto que la caridad
de gentes bien dispuestas le suministra la subsistencia completa; pero, aunque
esta condicin altruista le procure todo lo necesario, la caridad no satisface sus
deseos en la medida en que la necesidad se presenta: la mayor parte de sus
necesidades eventuales se remedian de la misma manera que las de otras
personas, por trato, cambio o compra. Con el dinero que recibe compra comida,
cambia la ropa vieja que se le da por otros vestidos viejos tambin, pero que
vienen mejor, o los entrega a cambio de albergue, alimentos o moneda cuando as
lo necesita. De la misma manera que recibimos la mayor parte de los servicios
mutuos que necesitamos, por convenio, trueque o compra, es esa misma
inclinacin a la permuta la causa originaria de la divisin del trabajo.
En una tribu de cazadores o pastores un individuo, pongamos por caso, hace las
flechas o los arcos con mayor presteza y habilidad que otros. Con frecuencia los
cambia por ganado o por caza, con sus compaeros y encuentra, al fin, que por
este procedimiento consigue una mayor cantidad de las dos cosas que si l mismo
hubiera salido al campo para su captura. Es as cmo siguiendo su propio,
inters, se dedica casi exclusivamente a hacer arcos y flechas, convirtindose en
una especie de armero. Otro destaca en la construccin del andamiaje y del
techado de sus pobres chozas o tiendas, y as se acostumbra a ser til a sus
vecinos, que le recompensan igualmente con ganado o caza, hasta que encuentra
ventajoso dedicarse por completo a esa ocupacin, convirtindose en una especie
de carpintero constructor. Parejamente otro se hace herrero o calderero, el de ms
all curte o trabaja las pieles, indumentaria habitual de los salvajes. De esta
suerte, la certidumbre de poder cambiar el exceso del producto de su propio
trabajo, despus de satisfechas sus necesidades, por la parte del producto ajeno
que necesita, induce al hombre a dedicarse a una sola ocupacin, cultivando y
perfeccionando el talento o el ingenio que posea para cierta especie de labores.
La diferencia de talentos naturales en hombres diversos no es tan grande como
vulgarmente se cree, y la gran variedad de talentos que parece distinguir a los
hombres de diferentes profesiones, cuando llegan a la madurez es, las ms de las
veces, efecto y no causa de la divisin del trabajo. Las diferencias ms dispares
de caracteres, entre un filsofo y un mozo de cuerda, pongamos por ejemplo, no
proceden tanto, al parecer, de la naturaleza como del hbito, la costumbre o la

98
educacin. En los primeros pasos de la vida y durante los seis u ocho primeros
aos de edad fueron probablemente muy semejantes, y ni
sus padres ni sus camaradas advirtieron diferencia notable. Poco ms tarde
comienzan a emplearse en diferentes ocupaciones. Es entonces cuando la
diferencia de talentos comienza a advertirse y crece por grados, hasta el punto de
que la vanidad del filsofo apenas encuentra parigual. Mas sin la inclinacin al
cambio, a la permuta y a la venta cada uno de los seres humanos hubiera tenido
que procurarse por su cuenta las cosas necesarias y convenientes para la vida.
Todos hubieran tenido las mismas obligaciones que cumplir e idnticas obras que
realizar y no hubiera habido aquella diferencia de empleos que propicia
exclusivamente la antedicha variedad de talentos.
Y as como esa posicin origina tal diferencia de aptitudes, tan acusada entre
hombres de diferentes profesiones, esa misma diversidad hace til la diferencia.
Muchas agrupaciones zoolgicas pertenecientes a la misma especie, reciben de la
naturaleza diferencias ms notables en sus instintos de las que observamos en el
talento del hombre como consecuencia de la educacin o de la costumbre. Un
filsofo no difiere tanto de un mozo de cuerda en su talento por causa de la
naturaleza como se distingue un mastn de un galgo, un galgo de un podenco o
ste de un perro de pastor. Esas diferentes castas de animales, no obstante
pertenecer a la misma especie, apenas se ayudan unas a otras. La fuerza del
mastn no encuentra ayuda en la rapidez del galgo, ni en la sagacidad del
podenco o en la docilidad del perro que guarda el ganado. Los efectos de estas
diferencias en la constitucin de los animales no se pueden aportar a un fondo
comn ni contribuyen al bienestar y acomodamiento de las respectivas especies,
porque carecen de disposicin para cambiar o permutar. Cada uno de los
animales se ve as constreido a sustentarse y defenderse por s solo, con
absoluta independencia, y no deriva ventaja alguna de aquella variedad de
instintos de que le dot la naturaleza. Entre los hombres, por el contrario, los
talentos ms dispares se caracterizan por su mutua utilidad, ya que los respectivos
productos de sus aptitudes se aportan a un fondo comn, en virtud de esa
disposicin general para el cambio, la permuta o el trueque, y tal circunstancia
permite a cada uno de ellos comprar la parte que necesitan de la produccin
ajena.

LIBRO IV
DE LOS SISTEMAS DE ECONOMA POLTICA

CAPTULO I
Del principio del sistema mercantil

() El dinero en el lenguaje popular significa riqueza, y nocin tan ambigua se ha

vuelto tan familiar entre nosotros que incluso aquellos que saben que es absurda
olvidan sus propios principios y en su argumentacin la dan por supuesta como si
fuera una verdad cierta e innegable. Algunos de los mejores autores ingleses que
han escrito sobre el comercio afirman inicialmente que la riqueza de un pas no

99
consiste en su oro ni su plata sino en sus tierras, casas y bienes de todo tipo. Pero
en el curso de su anlisis, las tierras, casas y bienes parecen escapar de su
memoria, y la fuerza de su argumentacin recae a menudo en el supuesto de que
toda la riqueza consiste en oro y plata, y que la multiplicacin de esos metales es
el gran objetivo de la industria y el comercio de la nacin.
Una vez establecidos los dos principios, a saber, que la riqueza consiste en oro y
plata, y que esos metales pueden ser adquiridos por los pases que no tienen
minas slo mediante la balanza comercial, o exportando mas de lo que se importa
el propsito principal de la poltica econmica necesariamente pas a ser el
disminuir todo lo posible la importacin de bienes extranjeros para consumo local y
el aumentar todo lo posible la exportacin de la produccin nacional. Sus dos
mquinas para enriquecer al pas, en consecuencia, fueron las restricciones a la
importacin y los estmulos a la exportacin.
Las restricciones a la importacin fueron de dos clases.
Primero, restricciones a la importacin desde cualquier pas de aquellos bienes
extranjeros consumidos localmente y que podan ser producidos localmente.
Segundo restricciones a la importacin de bienes de casi cualquier tipo desde
aquellos pases con los que se supona que la balanza comercial era
desfavorable.
Estas restricciones consistan a veces en aranceles elevados y a veces en
absolutas prohibiciones.
La exportacin se estimulaba unas veces con reembolsos otras con primas, otras
con ventajosos tratados de comercio con estados extranjeros, y otras mediante el
establecimiento de colonias en pases lejanos Las dos clases de restricciones a
la importacin antes mencionadas y los cuatro estmulos a la exportacin son los
seis principales medios mediante los cuales el sistema mercanca propone
incrementar la cantidad de oro y plata en cualquier pas, al inclinar en su favor a la
balanza comercial. Abordar a cada uno en un captulo, y sin preocuparme
demasiado de su supuesta tendencia a introducir dinero en el pas, estudiar
esencialmente cules son los efectos probables de cada uno sobre el producto
anual de la actividad nacional. En la medida en que tiendan a aumentar o
disminuir el valor de ese producto anual, es evidente que tendern a aumentar o
disminuir la riqueza y el ingreso real del pas.

CAPTULO II
De las restricciones impuestas a la introduccin de aquellas mercancas
extranjeras que se pueden producir en el pas

Al restringir la importacin de bienes extranjeros que podran ser producidos en el

pas, sea mediante aranceles elevados o prohibiciones, se asegura en cierto grado
un monopolio para la industria nacional que los produce ()

Es indudable que este monopolio del mercado local frecuentemente estimula

mucho a aquella actividad concreta que lo disfruta, y a menudo desplaza hacia
esa actividad una cuota mayor del trabajo y el capital de la sociedad que lo que

100
sucedera en otro caso. Lo que no es tan evidente es que tienda a aumentar el
nivel de actividad de la sociedad ni a orientarlo en la direccin ms conveniente.
La actividad de una sociedad nunca puede superar lo que el capital de la sociedad
es capaz de poner en movimiento As como el nmero de trabajadores que puede
emplear una persona debe guardar una cierta proporcin con su capital, el nmero
de los que pueden estar continuamente empleados por todos los miembros de una
sociedad debe estar en proporcin al capital total de la sociedad. Ninguna
reglamentacin del comercio es capaz de elevar la actividad de ninguna sociedad
mas all de lo que permita su capital. Slo puede desviar una parte del mismo en
una direccin que en otro caso no habra tomado; y no est nada claro que esta
direccin artificial vaya a ser ms provechosa para la sociedad que aqulla que
habra seguido espontneamente.
Cada individuo est siempre esforzndose para encontrar la inversin ms
beneficiosa para cualquier capital que tenga. Es evidente que lo mueve su propio
beneficio y no el de la sociedad. Sin embargo, la persecucin de su propio inters
lo conduce natural o mejor dicho necesariamente a preferir la inversin que resulta
ms beneficiosa para la sociedad.
En primer lugar, cada individuo procura emplear su capital lo ms cerca de casa
que sea posible, y por ello en la medida de lo posible apoya a la actividad
nacional, siempre que as pueda obtener el beneficio corriente del capital, o al
menos uno que no est muy por debajo del corriente.
As, si los beneficios son aproximadamente iguales, todo comerciante mayorista
prefiere naturalmente el comercio local al comercio exterior, y el comercio exterior
al comercio de trnsito. En el comercio local nunca pierde de vista a su capital,
algo que ocurre a menudo en el comercio exterior. Conoce mejor la personalidad y
condiciones de las personas en las que debe confiar, y si alguien le engaa est
ms familiarizado con las leyes del pas para resarcirse del dao sufrido. En el
comercio de trnsito el capital del mercader est por as decirlo dividido entre dos
pases extranjeros, y ni una fraccin del mismo es remitida necesariamente a su
residencia ni colocada ante su vista y control... De ah que el propio pas sea, si se
me permite decirlo, el centro en tomo al cual giran continuamente los capitales de
los habitantes, y hacia el que siempre tienden, aunque sean por causas
particulares algunas veces desviados y repelidos hacia inversiones ms
apartadas. Ahora bien un capital invertido en el comercio interior, como ya ha sido
explicado, necesariamente pone en movimiento una actividad mayor, y
proporciona ingreso y empleo a un nmero de habitantes mayor que un mismo
capital invertido en el comercio exterior; y uno invertido en el comercio exterior
posee una ventaja anloga sobre uno invertido en el comercio de trnsito. En
consecuencia, dada una rentabilidad igual o casi igual, todas las personas se
inclinan naturalmente a invertir su capital en la forma que probablemente da el
mximo apoyo a la actividad nacional y asegura ingreso y empleo al mximo
nmero de personas de su propio pas.
En segundo lugar, cada individuo que invierte su capital en la actividad nacional,
necesariamente procura dirigir la actividad para que la produccin alcance el
mximo valor posible

101
El ingreso anual de cualquier sociedad es siempre exactamente igual al valor de
cambio del producto anual total de su actividad, o ms bien es precisamente lo
mismo que ese valor de cambio En la medida en que todo individuo procura en lo
posible invertir su capital en la actividad nacional y orientar esa actividad para que
su produccin alcance el mximo valor, todo individuo necesariamente trabaja
para hacer que el ingreso anual de la sociedad sea el mximo posible. Es verdad
que por regla general l ni intenta promover el inters general ni sabe en qu
medida lo est promoviendo. Al preferir dedicarse a la actividad nacional ms que
a la extranjera l slo persigue su propia seguridad; y al orientar esa actividad de
manera de producir un valor mximo l busca slo su propio beneficio, pero en
este caso como en otros una mano invisible lo conduce a promover un objetivo
que no entraba en sus propsitos. El que sea as no es necesariamente malo para
la sociedad. Al perseguir su propio inters frecuentemente fomentar el de la
sociedad mucho ms eficazmente que si de hecho intentase fomentarlo. Nunca he
visto muchas cosas buenas hechas por los que pretenden actuar en bien del
pueblo.
Cul ser el tipo de actividad local en donde su capital se puede invertir y cuya
produccin pueda ser de un valor mximo es algo que cada persona, dadas sus
circunstancias, puede evidentemente juzgar mucho mejor que cualquier poltico o
legislador. El poltico que pretenda dirigir a las personas privadas sobre la forma
en que deben invertir sus capitales no slo se carga a s mismo con la
preocupacin ms innecesaria sino que asume una autoridad que no debera ser
delegada con seguridad en ninguna persona, en ningn consejo o senado, y que
en ningn sitio es ms peligrosa que cuando est en las manos de un hombre tan
insensato y presuntuoso como para fantasear que es realmente capaz de
ejercerla.

102
 FRAGMENTOS SELECCIONADOS DE TEORIA DE LOS SENTIMIENTOS
MORALES DE ADAM SMITH

Teora de los Sentimientos Morales (Adam Smith)25

PARTE I.
DE LA CORRECCIN DE LA CONDUCTA

SESIN I.
DEL SENTIDO DE LA CORRECCIN

1. De la Simpata

Por ms egosta que se pueda suponer al hombre, existen evidentemente en su

naturaleza algunos principios que le hacen interesarse por la suerte de otros, y
hacen que la felicidad de stos le resulte necesaria, aunque no derive de ella nada
ms que el placer de contemplarla. Tal es el caso de la lstima o la compasin, la
emocin que sentimos ante la desgracia ajena cuando la vemos o cuando nos la
hacen concebir de forma muy vvida.

El que sentimos pena por las penas de otros es una cuestin de hecho tan obvia
que no requiere demostracin alguna, porque este sentimiento, como todas las
otras pasiones originales de la naturaleza humana, no se halla en absoluto
circunscrito a las personas ms virtuosas y humanitarias, aunque ellas quizs
puedan experimentarlo con una sensibilidad ms profunda. Pero no se halla
desprovisto de l totalmente ni el mayor malhechor ni el ms brutal violador de las
leyes de la sociedad.

Como carecemos de la experiencia inmediata de lo que sienten las otras

personas, no podemos hacernos ninguna idea de la manera en que se ven
afectadas, salvo que pensemos cmo nos sentiramos nosotros en su misma
situacin. Aunque quien est en el potro sea nuestro propio hermano, en la
medida en que nosotros no nos hallemos en su misma condicin nuestros
sentidos jams nos informarn de la medida de su sufrimiento. Ellos jams nos
han llevado ni pueden llevarnos ms all de nuestra propia persona, y ser slo
mediante la imaginacin que podremos formar alguna concepcin de lo que son
sus sensaciones. Y dicha facultad slo nos puede ayudar representndonos lo que
seran nuestras propias sensaciones si nos hallramos en su lugar. Nuestra
imaginacin puede copiar las impresiones de nuestros sentidos, pero no de los
suyos. La imaginacin nos permite situarnos en su posicin, concebir que
padecemos los mismos tormentos, entrar por as decirlo en su cuerpo y llegar a
ser en alguna medida una misma persona con l y formarnos as alguna idea de
sus sensaciones, e incluso sentir algo parecido, aunque con una intensidad

25
Seleccin de textos de Teora de los sentimientos morales, Alianza Editorial, Espaa, 1997.

103
menor. Cuando incorporamos as su agona, cuando la hemos adoptado y la
hemos hecho nuestra, entonces empieza a afectarnos, y temblamos y nos
estremecemos al pensar en lo que l est sintiendo. As como el dolor o la
angustia de cualquier tipo provocan una pena que puede ser enorme, el hacernos
a la idea o imaginar que los padecemos suscita la misma emocin en algn grado,
en proporcin a la vivacidad o languidez de dicha concepcin.
Que tal es la fuente de nuestra conmiseracin, que concebimos o nos vemos
afectados por lo que siente la persona que sufre al ponernos en su lugar, puede
ser demostrado mediante varias observaciones obvias, si no se piensa que es
algo suficientemente evidente por s mismo. Cuando vemos un golpe a punto de
ser descargado sobre la pierna o el brazo de otro, naturalmente encogemos y
retiramos nuestra pierna o nuestro brazo, y cuando el impacto se produce lo
sentimos en alguna medida y nos duele tambin a nosotros. La muchedumbre que
contempla al volatinero sobre la cuerda instintivamente contorsiona, gira y
balancea su cuerpo como ven que lo hace l y como sienten que ellos mismos lo
deberan hacer si estuviesen en su lugar. Las personas de fibra sensible y dbil
constitucin corporal se quejan de que, al contemplar las llagas y lceras que
exhiben los pordioseros en las calles, tienden a experimentar un picor o una
sensacin incmoda en la parte correspondiente de su propio cuerpo. El horror
que conciben ante la desgracia de esos miserables afecta esas partes en concreto
ms que ninguna otra, porque dicho horror surge de pensar cmo sufriran ellos si
fueran los infortunados a quienes estn observando y si esas partes suyas
estuviesen afectadas de esa misma y terrible manera. La fuerza de esa idea es
suficiente, dada su frgil personalidad, para producir esa comezn o incomodidad
que lamentan. La gente de complexin ms robusta comprueba que al mirar unos
ojos lastimados con frecuencia experimentan un dolor en los suyos propios, lo que
obedece a idntica razn; dicho rgano en la persona ms fuerte es ms delicado
que cualquier otra parte del cuerpo en la persona ms dbil.
Pero no son slo las circunstancias que crean dolor o afliccin las que nos hacen
compartir los sentimientos con los dems. Cualquiera sea la pasin que un objeto
promueve en la persona en cuestin, ante la concepcin de la situacin brota una
emocin anloga en el pecho de todo espectador atento. El regocijo que nos
embarga cuando se salvan nuestros hroes favoritos en las tragedias o las
novelas es tan sincero como nuestra condolencia ante su desgracia, y
compartimos sus desventuras y su felicidad de forma igualmente genuina.
Sentimos con ellos gratitud hacia los amigos fieles que no los desertaron en sus
tribulaciones, y de todo corazn los acompaamos en su enojo contra los prfidos
traidores que los agraviaron, abandonaron o engaaron. En toda pasin que el
alma humana es susceptible de abrigar, las emociones del espectador siempre se
corresponden con lo que, al colocarse en su mismo lugar, imagina que son los
sentimientos que experimenta el protagonista.
Lstima y compasin son palabras apropiadas para significar nuestra condolencia
ante el sufrimiento ajeno. La simpata, aunque su significado fue quiz
originalmente el mismo, puede hoy utilizarse sin mucha equivocacin para denotar
nuestra compaa en el sentimiento ante cualquier pasin.

104
En ocasiones la simpata aparecer por la simple contemplacin de una emocin
determinada en otra persona. A veces las pasiones parecen transfundirse
instantneamente de un individuo a otro, anticipadamente a cualquier
conocimiento de lo que les dio lugar en la persona protagonista principal de las
mismas. La pesadumbre y la alegra, por ejemplo, manifiestamente expresadas en
el aspecto y los gestos de alguien, afectan de inmediato al espectador con algn
grado de la misma emocin, dolorosa o grata. Un rostro risueo es, para
cualquiera que lo vea, un motivo de alegra; por el contrario, un semblante ape-
nado lo es de melancola.
Pero esto no es universalmente vlido ni rige para todas las pasiones. Algunas de
ellas no generan identificacin alguna, y antes de que detectemos lo que las ha
promovido nos suscitan disgusto y rechazo. El furioso comportamiento de un
hombre iracundo es probable que nos exaspere ms en su contra que en contra
de sus enemigos. No sabemos cmo ha sido provocado, no podemos situarnos en
su lugar ni concebir nada parecido a las pasiones que dicha provocacin desata.
Lo que vemos ntidamente es la posicin de aquellos con quienes est enfadado,
y la violencia a la que se hallan expuestos por parte de un adversario tan
indignado. Por tanto, simpatizamos de inmediato con su temor o resentimiento, y
pronto estamos dispuestos a tomar partido en contra del hombre a causa del cual
se hallan en tanto peligro.

Si la mera apariencia de la angustia o la Jovialidad nos inspiran en cierta medida

unas emociones anlogas es porque nos sugieren la idea general de la fortuna
propicia o adversa que ha sobrevenido a la persona en quien las percibimos: y en
tales pasiones ello es suficiente para ejercer una pequea influencia sobre
nosotros. Los efectos de la afliccin y el regocijo terminan en la persona que expe-
rimenta esas emociones, y sus expresiones, al contrario de las del rencor, no nos
sugieren la idea de ninguna otra persona que nos preocupe y cuyos intereses
sean opuestos a los de la primera. La idea general de una buena o mala ventura,
entonces, origina alguna ansiedad hacia la persona que las protagoniza, pero la
idea general de la provocacin no excita la simpata hacia la ira del hombre que la
ha sufrido. Parece que la naturaleza nos instruye en una mayor renuencia a
compartir esta pasin y hasta que nos informemos sobre su causa nos dispone
ms bien a tomar partido en su contra.
Pero antes de averiguar sus causas, nuestra simpata hacia la tristeza o la alegra
de otro es siempre sumamente imperfecta. Las lamentaciones generales, que no
expresan nada salvo la zozobra del que sufre, crean sobre todo una curiosidad por
averiguar cul es su situacin, junto a una disposicin a simpatizar con l, ms
que una identificacin de hecho claramente perceptible. Lo primero que pregun-
tamos es: qu te ha sucedido? Hasta que obtengamos la respuesta nuestra
condolencia no ser muy considerable, aunque estemos inquietos debido a una
vaga nocin de su desventura y sobre todo porque nos torturemos a base de
conjeturar esa respuesta.
La simpata, en consecuencia, no emerge tanto de la observacin de la pasin
como de la circunstancia que la promueve. A veces sentimos hacia otro ser

105
humano una pasin de la que l mismo es completamente incapaz, porque
cuando nos ponemos en su lugar esa pasin fluye en nuestro pecho merced a la
imaginacin, aunque no lo haga en el suyo merced a la realidad. Nos sonrojamos
ante la desfachatez y grosera de otra persona, aunque ella misma no parezca
detectar en absoluto la incorreccin de su propio comportamiento; lo hacemos
porque no podemos evitar sentir la incomodidad que padeceramos si nos
hubisemos conducido de manera tan absurda.
De todas las calamidades a que las personas se hallan expuestas por su mortal
condicin, la prdida de la razn parecer la ms terrible a todos los que al menos
abriguen un mnimo destello de humanitarismo, y que contemplarn ese peldao
postrero de la degradacin humana con mayor condolencia que ningn otro. Pero
el pobre infeliz que sufre el mal quizs ra o cante, plenamente inconsciente de su
propia desventura. La angustia que los seres humanos abrigan ante tal caso, en
consecuencia, no puede ser el reflejo de ningn sentimiento del paciente. La
compasin del espectador debe provenir totalmente de la consideracin de lo que
l mismo sentira si fuese reducido a la misma infeliz posicin y al mismo tiempo
pudiese, lo que quiz es imposible, ponderarla con la razn y el juicio que ahora
posee.

Qu tormentos afligen a una madre cuando escucha los gemidos de su hijo que
en la agona de una enfermedad no puede expresar lo que siente! En su idea del
sufrimiento del nio, la madre combina la impotencia real del nio con su propia
conciencia de esa impotencia y su pnico ante las consecuencias desconocidas
de la enfermedad; con todos esos elementos ella compone en su propio dolor la
imagen ms completa del infortunio y la congoja.

En cambio el nio slo sufre la inquietud del instante presente, que nunca puede
ser muy grande. Se siente perfectamente seguro con respecto al porvenir, y en su
inconciencia e imprevisin estriba un antdoto contra el temor y la ansiedad, los
grandes atormentadores del corazn humano, ante los cuales la razn y la
filosofa en vano intentarn defenderlo cuando llegue a ser un hombre.
Simpatizamos incluso con los muertos. Pasamos por alto lo que en realidad
importa en su situacin, el tremendo porvenir que les aguarda, y nos afectan
fundamentalmente aquellas particularidades que impresionan nuestros sentidos
pero que carecen de influencia alguna sobre su felicidad. Pensamos qu doloroso
es el ser privado de la luz del sol, el carecer de vida y de trato con los dems, el
yacer en una fra sepultura, presa de la degradacin y de los reptiles de la tierra, el
que nadie piense en nosotros en este mundo y el ser en poco tiempo apartado de
los afectos y casi de la memoria de los amigos y parientes ms queridos.
Ciertamente, concluimos, jams podremos sentir lo suficiente por quienes han
sufrido una calamidad tan espantosa. El tributo de nuestra condolencia hacia ellos
parece doblemente merecido ahora, cuando estn en peligro de ser olvidados por
todos, y mediante los vanos honores con que celebramos su memoria
procuramos, para nuestra propia desdicha, mantener artificialmente viva nuestra

106
melanclica evocacin de su desventura. El que nuestra simpata no pueda
proporcionarles ningn consuelo parece un aadido a su calamidad, y pensar que
todo lo que podamos hacer ser intil y que aquello que alivia cualquier otra
desgracia -la desazn, el afecto y los lamentos de sus amigos - no puede
confortarlos, slo servir para exasperar nuestra percepcin de su infortunio. Pero
con toda certeza la felicidad de los muertos no se ve afectada por ninguna de esas
circunstancias, ni el pensamiento sobre tales pormenores puede nunca perturbar
la profunda seguridad de su descanso. La idea de esa melancola imperturbable e
infinita que la fantasa atribuye naturalmente a su condicin se manifiesta
exclusivamente porque unimos el cambio que han experimentado y nuestra propia
conciencia de dicho cambio, nos ponemos en su lugar y alojamos, por as decirlo,
nuestras almas vivientes en sus cuerpos inanimados, y as concebimos lo que
seran sus emociones en tal caso. Esta misma Ilusin de la imaginacin es lo que
hace que la anticipacin de nuestra propia muerte nos resulte algo tan horroroso, y
que la idea de tales circunstancias, que evidentemente no nos dolern una vez
que hayamos muerto, nos pese mientras estamos vivos. Y as surge uno de los
principios ms importantes de la naturaleza humana, el pavor a la muerte, el gran
veneno de la felicidad humana pero el gran freno ante la injusticia humana, que
aflige y mortifica al individuo pero resguarda y protege a la sociedad.

PARTE III
DEL FUNDAMENTO DE NUESTROS JUICIOS ACERCA DE NUESTROS
PROPIOS SENTIMIENTOS Y CONDUCTA, Y DEL SENTIDO DEL DEBER

1. Del principio de autoaprobacin y autodesaprobacin

En las dos partes precedentes de este trabajo he analizado principalmente el

origen y fundamento de nuestros juicios acerca de los sentimientos y la conducta
de los dems. Toca ahora estudiar con ms atencin el origen de los referidos a
nosotros mismos.
El principio segn el cual aprobamos o desaprobamos nuestro propio
comportamiento es exactamente el mismo por el que ejercitamos los juicios
anlogos con respecto a la conducta de otras personas. Aprobamos o reprobamos
el proceder de otro ser humano si sentimos que, al identificarnos con su situacin,
podemos o no podemos simpatizar totalmente con los sentimientos y motivaciones
que lo dirigieron. Del mismo modo, aprobamos o desaprobamos nuestra propia
conducta si sentimos que, al ponernos en el lugar de otra persona y contemplarla,
por as decirlo, con sus ojos y desde su perspectiva, podemos o no podemos
asumir totalmente y simpatizar con los sentimientos y mviles que la influyeron.
Nunca podemos escudriar nuestros propios sentimientos y motivaciones, jams
podemos abrir juicio alguno sobre ellos, salvo que nos desplacemos, por decirlo
as, fuera de nuestro propio punto de vista y procuremos enfocarlos desde una
cierta distancia. Slo podemos hacer esto intentando observarlos a travs de los
ojos de otra gente, o como es probable que otros los contemplen. Por
consiguiente, cualquier juicio que podamos formarnos sobre ellos siempre

107
establecer una secreta referencia a lo que es el juicio de los dems o a lo que
bajo ciertas condiciones podra ser, o lo que nos imaginamos que debera ser.
Tratamos de examinar nuestra conducta tal como concebimos que lo hara
cualquier espectador recto e imparcial. Si al ponernos en su lugar podemos
asumir cabalmente todas las pasiones y motivaciones que la determinaron, la
aprobamos por simpata con la aprobacin de este juez presuntamente equitativo.
En caso contrario caemos bajo su desaprobacin, y la condenamos.
Si fuera posible que una criatura humana pudiese desarrollarse hasta la edad
adulta en un paraje aislado, sin comunicacin alguna con otros de su especie, le
sera tan imposible pensar en su propia personalidad, en la correccin o demrito
de sus sentimientos y su conducta, en la belleza o deformidad de su mente, como
en la belleza o deformidad de su rostro. Todos ellos son objetos que no es fcil
que vea, que naturalmente no observa, y con respecto a los cuales carece de un
espejo que los exhiba ante sus ojos. Pero al entrar en sociedad, inmediatamente
es provisto del espejo que antes le faltaba. Est desplegado, en el semblante y
actitud de las personas que lo rodean, que siempre sealan cuando comparten o
rechazan sus sentimientos; all es donde contempla por primera vez la propiedad o
impropiedad de sus propias pasiones, la hermosura o fealdad de su mente. Si una
persona desde su nacimiento fuera una extraa para la sociedad, los objetivos de
sus pasiones, los cuerpos extraos que la complacieran o lastimaran, ocuparan
toda su atencin. Las propias pasiones, los deseos o aversiones, las alegras o las
penas que dichos objetivos promueven, aunque fueran las cosas ms
inmediatamente cercanas a ella, difcilmente podran ser objeto de su raciocinio.
La nocin de las mismas nunca podra interesarle tanto como para despertar su
deliberacin ms cuidadosa. El anlisis de su felicidad no provocara en ella ms
alegra, ni el de su dolor ningn nuevo dolor, aunque la consideracin de las
causas de tales pasiones podra frecuentemente estimularlos a ambos. Pero al
entrar en sociedad, todas sus ideas inmediatamente se convierten en causas de
nuevas pasiones. Observar que los seres humanos aprueban algunas de ellas y
les disgustan otras. Estar encantada en un caso y deprimida en el otro; sus
aspiraciones e inquinas, sus alegras y sus tristezas, se transformarn ahora a
menudo en las causas de nuevos deseos y aversiones, nuevas alegras y penas;
por consiguiente, ahora le interesarn profundamente y con asiduidad atraern su
consideracin ms minuciosa.
Nuestras primeras ideas sobre la belleza y la fealdad personal son derivadas de la
figura y el aspecto de otros, no de los nuestros. Pronto percibimos, empero, que
los dems ejercitan idntica crtica con nosotros. Nos halaga cuando aprueban
nuestra apariencia y nos desagrada cuando les disgusta. Estamos ansiosos por
saber en qu medida nuestro aspecto merece su reproche o aplauso. Escrutamos
nuestra persona con todo detalle y al colocarnos ante un espejo, o a travs de un
expediente anlogo, tratamos en la medida de lo posible de mirarnos desde la
distancia y con los ojos de los dems.

108
 PARTE IV

DEL EFECTO DE LA UTILIDAD SOBRE EL SENTIMIENTO DE LA

APROBACIN

1. De la belleza que la apariencia de utilidad confiere a todas las

producciones artificiosas y la amplia influencia de esta especie de belleza

Si examinamos, empero, por qu el espectador distingue con tanta admiracin la

condicin de los ricos y los ilustres, descubrimos que no es tanto por la holgura o
el placer que se supone disfrutan como por los innumerables ingenios artificiosos
y elegantes que promueven ese desahogo o placer. l ni siquiera piensa que ellos
son realmente ms felices que otra gente, pero piensa que tienen ms medios
para ser felices. La principal fuente de su admiracin es el ingenioso y diestro
ajuste de esos medios al fin para el que estn destinados. Pero en la postracin
de la enfermedad y el hasto de la vejez los placeras de las distinciones vanas y
huecas de la aparatosidad desaparecen. Para alguien en esa situacin ya no
pueden convocar esos trabajosos desvelos a los que se aboc antes. Maldice en
su corazn la ambicin, e intilmente se duele por la calma y la indolencia de la
juventud, placeres que se han ido para no volver, y que tontamente sacrific en
aras de algo que una vez conseguido no puede brindar ninguna satisfaccin
genuina. Tal el aspecto miserable que la fastuosidad adopta ante cualquier
persona forzada por la depresin o la enfermedad a observar su situacin
atentamente y a considerar qu es lo que en verdad le falta para ser feliz. El poder
y la riqueza aparecen entonces como son en realidad: unas mquinas enormes y
laboriosas preparadas para producir unas insignificantes conveniencias para el
cuerpo, cuyos engranajes son frgiles y delicados, que deben mantenerse en
orden con el cuidado ms ansioso, y que a pesar de toda nuestra solicitud puedan
en cualquier momento estallar en mil pedazos y sepultar entre sus ruinas a su
infortunado poseedor. Son inmensas estructuras cuya edificacin absorbe el
trabajo de toda una vida que permanentemente amenazan con aplastar a la
persona que las habita, y que mientras se mantienen en pie, aunque pueden
ahorrarle algunos pequeos inconvenientes no son capaces de protegerla de las
severas inclemencias del tiempo. Defienden del chubasco de verano, pero no de
la borrasca de invierno, y siempre dejan a la persona tan expuesta como antes y a
veces ms a la ansiedad, el temor y la congoja, a las enfermedades, los peligros y
la muerte.
Pero aunque esta melanclica filosofa, que en momentos de enfermedad y
depresin es algo que todos conocen, devala esos grandes objeto del deseo
humano, cuando tenemos ms salud y mejor humor nunca dejamos de
contemplarlos bajo una luz ms grata. Nuestra imaginacin, que en el dolor y el
pesar parece limitarse y encerrarse en nuestras propias personas, en el sosiego y
la prosperidad se expande y abarca todo lo que nos rodea. Entonces nos
deleitamos con la belleza de las comodidades que reinan en los palacios y la
economa de los poderosos, y admiramos cmo cada cosa est adaptada para

109
promover su comodidad, impedir que necesiten nada, complacer sus deseos y
divertir y festejar sus caprichos ms frvolos. Si consideramos la satisfaccin
autntica que todas estas cosas pueden proporcionar, por s mismas e
independientemente del orden dispuesto para producirla, siempre nos parecer en
sumo grado desdeable e insignificante. Pero rara vez la enfocamos desde esta
perspectiva, abstracta y filosfica. La confundimos naturalmente en nuestra
imaginacin con el orden, el movimiento regular y armonioso del sistema, la
maquinaria o economa a travs de la cual se produce. Los placeres de la riqueza
y los honores considerados desde este punto de vista mixto llaman la atencin
como algo excelso, bello y noble, cuya consecucin bien vale todo el esfuerzo y
desvelo que estamos tan dispuestos a dedicarles.
Y est bien que la naturaleza nos engae de esa manera. Esta superchera es lo
que despierta y mantiene en continuo movimiento la laboriosidad de los humanos.
Fue eso lo que les impuls primero a cultivar la tierra, a construir casa, a fundar
ciudades y comunidades, a inventar y mejorar todas las ciencias y las artes que
ennoblecen y embellecen la vida humana: lo que ha cambiado por completo la faz
de la tierra, que ha transformado las rudas selvas de la naturaleza en llanuras
agradables y frtiles, y ha hecho del ocano intransitado y estril un nuevo fondo
para la subsistencia y una gran carretera que comunica las diversas naciones del
globo. Por estas labores de la humanidad la tierra fue forzada a redoblar su
fertilidad natural y a mantener una multitud mayor de habitantes. De nada le sirve
al orgulloso e insensible terrateniente contemplar sus vastos campos y sin pensar
en las necesidades de sus semejantes, consumir imaginariamente l solo toda la
cosecha que puedan rendir. Nunca como en su caso fue tan cierto el sencillo y
vulgar proverbio segn el cual los ojos son ms grandes que el estmago. La
capacidad de su estmago no guarda proporcin alguna con la inmensidad de sus
deseos, y no recibir ms que el del ms modesto de los campesinos. Se ver
obligado a distribuir el resto entre aquellos que con esmero preparan lo poco que
l mismo consume, entre los que mantienen el palacio donde ese poco es
consumido, entre los que le proveen y arreglan los diferentes oropeles y
zarandajas empleados en la organizacin de la pompa. Todos ellos conseguirn
as por su lujo y capricho una fraccin de las cosas necesarias para la vida que en
vano habran esperado obtener de su humanidad o su justicia.
El producto de la tierra mantiene en todos los tiempos prcticamente el nmero de
habitantes que es capaz de mantener. Los ricos slo seleccionan del conjunto lo
que es ms precioso y agradable. Ellos consumen apenas ms que los pobres, y
a pesar de su natural egosmo y avaricia, aunque slo buscan su propia
conveniencia, aunque el nico fin que se proponen es la satisfaccin de sus
propios vanos e insaciables deseos, dividen con los pobres el fruto de todas sus
propiedades. Una mano invisible los conduce a realizar casi la misma distribucin
de las cosas necesarias para la vida que habra tenido lugar si la tierra hubiese
sido dividida en porciones iguales entre todos sus habitantes, y as sin pretenderlo,
sin saberlo, promueven el inters de la sociedad y aportan medios para la
multiplicacin de la especie. Cuando la providencia distribuy la tierra entre unos
pocos patronos seoriales ni olvid ni abandon a los que parecan haber

110
quedado excluidos del reparto. Tambin stos disfrutan de una parte de todo lo
que produce. En lo que constituye la genuina felicidad de la vida humana no estn
en ningn sentido por debajo de quienes pareceran ser tan superiores a ellos. En
el desahogo del cuerpo y la paz del espritu todos los diversos rangos de la vida se
hallan casi al mismo nivel, y el pordiosero que toma el sol a un costado del camino
atesora la seguridad que los reyes luchan por conseguir.

111
SESION 5
(JUNIO 07, 08, 09 Y 11)

112
 RESPONSABILIDAD SOCIAL (ENFOQUES
GENERALES)

OBJETIVO:
Explicar los marcos analticos de los enfoques administrativos de la
responsabilidad social de las empresas, as como sus implicaciones en trminos
de polticas organizacionales.

OBJETIVOS ESPECFICO:
Explicar cmo es comprendida la responsabilidad social de las empresas
desde los enfoques econmicos (Friedman) y administrativos (Drucker); a
travs del anlisis de los textos clsicos y de casos aplicados.

LECTURAS:
La responsabilidad social de los negocios es aumentar sus ganancias de
Milton Friedman
Captulos seleccionados de Gerencia: tareas, responsabilidades y prcticas
de Peter Drucker.
Como agua y aceite de tica y empresa de Jospeh Lozano
Reflexiones sobre la tica de la empresa de Monique Canto-Sperber y
J.P. Dupuy

113
 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LOS NEGOCIOS ES AUMENTAR SUS
GANANCIAS DE MILTON FRIEDMAN

Milton Friedman 26

(1) Cuando oigo a los hombres de negocios hablar elocuentemente acerca de

las responsabilidades sociales de los negocios en un sistema de libre empresa,
recuerdo la frase maravillosa acerca del francs que descubri a la edad de 70
aos que haba estado hablando en prosa toda su vida. Los hombres de negocios
creen que estn defendiendo la libre empresa cuando proclaman que el negocio
no se relaciona solamente con la ganancia sino tambin con la promocin de
fines "sociales deseables; que los negocios tienen una conciencia social, y
toman seriamente sus responsabilidades de proveer empleo, eliminar la
discriminacin, evitar la polucin y cualquier otro lema de la generacin
contempornea de reformistas. En efecto ellos estn (o estaran, si ellos o alguien
ms los tomaran en serio) predicando el socialismo puro y sin adulteracin. Los
hombres de negocios que hablan de este modo son marionetas inconscientes de
las fuerzas intelectuales que han estado socavando las bases de una sociedad
libre durante estas pasadas dcadas.

(2) Las discusiones sobre la responsabilidad social de los negocios se

destacan por su vaguedad analtica y su falta de rigor. Qu quiere decir que los
negocios tienen responsabilidades? Slo las personas pueden tener
responsabilidades. Una empresa es una persona artificial y en este sentido puede
tener responsabilidades artificiales, pero no se puede decir que los negocios
como un todo tengan responsabilidades an en este sentido vago. El primer paso
hacia la claridad al examinar la doctrina de la responsabilidad social de los
negocios es preguntar precisamente qu implica para quin. Probablemente, los
individuos que deben ser responsables son los hombres de negocios, lo que
quiere decir los individuos propietarios o los ejecutivos empresariales. La mayor
parte de la discusin de la responsabilidad social se dirige a las empresas, de tal
manera que en lo que sigue me olvidar del propietario individual y hablar de los
ejecutivos empresariales.

(3) En un sistema de libre empresa y de propiedad privada un ejecutivo

empresarial es un empleado de los propietarios del negocio. Tiene responsabilidad
directa ante sus empleadores. Esa responsabilidad consiste en conducir los
negocios de acuerdo con los deseos de ellos, que generalmente sern deseos de
hacer tanto dinero como sea posible atenindose a las reglas bsicas de la
sociedad, tanto las incorporadas en la ley como las incorporadas en las
costumbres ticas. Por supuesto, en algunos casos sus empleadores podran
tener otros objetivos. Un grupo de personas podra establecer una empresa para
26
Tomado de Harvard Business School. Este artculo apareci en el New York Times Magazine el 13 de septiembre de
1970 (pp. 32-33, 122, 124, 126), con el ttulo "The Social Responsability of Business is to Increase its Profits". Los nmeros
entre parntesis al inicio de cada prrafo fueron aadidos para el trabajo en clase (Universidad ICESI).

114
un propsito altruista ( por ejemplo, un hospital, una escuela). El administrador de
tal empresa no tendr la ganancia de dinero como su objetivo sino el prestar
ciertos servicios.

(4) En cualquiera de los dos casos, el punto clave es que, en su condicin de

ejecutivo empresarial, el administrador es el agente de los individuos que son
dueos de la empresa o que establecen la institucin altruista, y su
responsabilidad primaria es ante ellos. Huelga decir que esto no significa que sea
fcil juzgar hasta dnde l est desempeando bien su tarea. Pero por lo menos
el criterio de desempeo es directo, y las personas entre quienes existe un
arreglo contractual voluntario son definidas con claridad.

(5) Desde luego, el ejecutivo empresarial es una persona por derecho propio.
Como persona, puede tener muchas otras responsabilidades que reconoce o
asume voluntariamente ( con su familia, su conciencia, sus sentimientos de
caridad, su iglesia, sus clubes, su ciudad, su pas). Puede sentirse obligado por
estas responsabilidades a dedicar parte de sus propios ingresos a causas que
considera dignas, rehusar trabajar con determinadas empresas, y an, dejar su
trabajo, por ejemplo, para ingresar a las fuerzas armadas de su pas. Si
queremos, podemos referirnos a algunas de estas responsabilidades como
responsabilidades sociales. Pero en estos aspectos l est actuando como jefe,
no como agente; est gastando su propio dinero, su tiempo o energa, no el
dinero, el tiempo o la energa que l ha pactado dedicar al propsito de los dueos
de la empresa. Si estas son responsabilidades sociales, son las
responsabilidades sociales de los individuos, no de los negocios.

(6) Qu significa decir que el ejecutivo empresarial tiene una responsabilidad

social en su condicin de hombre de negocios? Si este enunciado no es pura
retrica, debera querer decir que l debera actuar de alguna forma que no fuese
en inters de sus empleadores. Por ejemplo, l debera abstenerse de
incrementar el precio del producto para contribuir al objetivo social de prevenir la
inflacin, aunque un incremento del precio fuese para el mejor beneficio de la
empresa. O que, para reducir la polucin ambiental, l tendra que hacer ms
gastos de los que podra hacer la empresa sin disminuir beneficios o gastar ms
de lo que exige la ley para contribuir al objetivo social de mejorar el medio
ambiente. O que para contribuir al objetivo social de reducir la pobreza, l tendra
que contratar desempleados pobres, a expensas de las ganancias de la empresa,
en vez de contratar operarios disponibles mejor calificados. En cada uno de esos
casos, el ejecutivo de una empresa estara gastando el dinero de otra persona
para un beneficio social general. Y en la medida en que sus acciones elevan el
precio a los clientes, est gastando el dinero de los clientes. Y en la medida en
que sus acciones disminuyen los salarios de algunos empleados, est gastando el
dinero de ellos.

115
(7) Los accionistas o los clientes o los empleados podran separadamente gastar
su propio dinero en una accin determinada si quisieran hacerlo as. El ejecutivo
ejerce una responsabilidad social distinta, en vez de servir como agente de los
accionistas o de los clientes o de los empleados, solamente si gasta el dinero de
una forma diferente de como ellos lo habran hecho. Pero si hace esto, por una
parte est imponiendo realmente impuestos y, por otra, est decidiendo cmo se
ha de gastar el producto de los impuestos.

(8) Este proceso suscita preguntas polticas en dos niveles: en el nivel de los
principios y en el nivel de las consecuencias En el nivel de los principios polticos,
la imposicin de impuestos y el gasto del producto de los impuestos son funciones
gubernamentales. Hemos establecido elaboradas disposiciones constitucionales,
parlamentarias y judiciales para controlar estas funciones, para asegurar que los
impuestos se establezcan en lo posible de acuerdo con las preferencias y deseos
del pblico (despus de todo, uno de los gritos de batalla de la Revolucin
Americana fue tributacin sin representacin.) Tenemos un sistema de
verificacin y balances para separar la funcin legislativa de imponer impuestos y
de aprobar gastos, de la funcin ejecutiva de cobrar los impuestos y administrar
programas de gastos, y de la funcin judicial de mediar en las disputas y de
interpretar la ley.

(9) Aqu el hombre de negocios (seleccionado o nombrado directa o

indirectamente por los accionistas) tendr que ser simultneamente legislador,
ejecutivo y jurista. l tendr que decidir a quin gravar, cunto y con que finalidad,
y tendr que gastar las utilidades ( todo esto guiado solamente por exhortaciones
generales de lo alto para frenar la inflacin, mejorar el medio ambiente, luchar
contra la pobreza, etc., etc.).

(10) Toda la justificacin para permitir que el ejecutivo empresarial sea

seleccionado por los accionistas es que el ejecutivo sea un agente que sirva los
intereses de su jefe. Esta justificacin desaparece cuando el ejecutivo empresarial
impone impuestos y gasta las ganancias para fines sociales. Se convierte en
efecto en un empleado pblico, un funcionario pblico, aunque nominalmente
sigue siendo un empleado de una empresa privada. Con fundamento en el
principio poltico, es intolerable que tales empleados pblicos (en cuanto sus
acciones en nombre de la responsabilidad social sean reales y no slo una
apariencia) sean seleccionados como se hace ahora. Si van a ser empleados
pblicos, entonces deberan ser seleccionados a travs de un proceso poltico. Si
han de imponer impuestos y hacer gastos para favorecer objetivos "sociales",
entonces ha de montarse una maquinaria poltica para guiar la evaluacin de
impuestos y determinar, a travs de un proceso poltico, los objetivos que se van a
cumplir.

(11) Esta es la razn bsica de por qu la doctrina de la responsabilidad social

involucra la aceptacin del punto de vista socialista de que son los mecanismos

116
polticos, y no los mecanismos del mercado, la manera apropiada para determinar
la asignacin de recursos escasos para usos alternativos.

(12) En el terreno de las consecuencias, puede un ejecutivo empresarial

desembarazarse de hecho de sus supuestas responsabilidades sociales? Por
una parte, supongamos que l pudiera gastar impunemente el dinero de los
accionistas o de los clientes o de los empleados. Cmo va a saber l cmo
gastarlo? Se le dice que debe contribuir a la lucha contra la inflacin. Cmo va a
saber l qu accin suya contribuir con ese fin?. Se supone que l es un experto
en administrar su compaa (en fabricar un producto o venderlo o financiarlo).
Pero en el proceso de su seleccin nada hubo que hiciera de l un experto en
inflacin. Bajar el precio de su producto reducir la presin inflacionaria? O
acaso al dejar ms poder de gasto en las manos de sus clientes, simplemente lo
desviar otra parte? O el forzarlo a producir menos debido al precio ms bajo
contribuir sin ms a la escasez?. Aunque l pudiera responder estas preguntas,
cul es la proporcin del costo que l podra imponer justificadamente a sus
accionistas, clientes y empleados en vista de ese fin social? Cul es su
participacin adecuada y cul es la participacin adecuada de otros?.

(13) Y quiralo l o no lo quiera, podra continuar gastando impunemente el

dinero de sus accionistas, sus clientes o empleados? No lo despediran sus
accionistas? (Ya sea los de ahora o aquellos que tomen el poder cuando sus actos
en nombre de la responsabilidad social hayan reducido las ganancias de la
empresa y el precio de las acciones. Sus clientes y sus empleados pueden
abandonarlo por otros productores y empleadores menos escrupulosos en el
ejercicio de sus responsabilidades sociales.

(14) Esta faceta de la doctrina de la responsabilidad social resalta con claridad

total cuando los sindicatos usan la doctrina para justificar la restriccin de los
salarios. El conflicto de intereses queda desnudo y claro cuando a los dirigentes
sindicales se les pide que subordinen el inters de sus miembros del sindicato a
algn fin social ms general. Si los dirigentes tratan de hacer cumplir la restriccin
de los salarios, es probable que las consecuencias sean huelgas ilegales,
revueltas de las masas y el surgimiento de fuertes competidores por sus trabajos.
As tenemos el fenmeno irnico de que los lderes sindicales (por lo menos en
Estados Unidos) han objetado la interferencia del gobierno con el mercado mucho
de manera mucho ms consistente y valerosa que los lderes de los negocios,

(15) La dificultad de ejercer la responsabilidad social ilustra, desde luego, la gran

virtud de la empresa privada competitiva: obliga a las personas a ser responsables
de sus acciones y hace difcil que exploten a otras personas con fines egostas o
altruistas. Pueden hacer el bien (pero solo a costa de s mismas).

(16) Muchos lectores que han seguido la discusin hasta aqu pueden sentir la
tentacin de protestar, diciendo que est muy bien decir que el gobierno tiene la

117
responsabilidad de imponer impuestos y determinar los desembolsos para fines
sociales tales como controlar la polucin o entrenar a desempleados que se
resisten al cambio, pero que los problemas son demasiado urgentes para esperar
el curso lento de los procesos polticos, que el ejercicio de la responsabilidad
social de parte de los hombres de negocios es un modo ms rpido y ms seguro
para resolver los apremiantes problemas actuales.

(17) Fuera de la cuestin de hecho (comparto el escepticismo de Adam Smith

acerca de los beneficios que se pueden esperar de aquellos que aparecan
dedicndose al comercio por el bien pblico), este argumento debe ser rechazado
por principio. En el fondo, tal argumento viene a decir que quienes favorecen los
impuestos y erogaciones en cuestin no han logrado persuadir a una mayora de
sus conciudadanos para que sean del mismo parecer y que ellos buscan lograr
por procedimientos no democrticos lo que no pueden lograr por procedimientos
democrticos. En una sociedad libre, es difcil que las personas buenas hagan
el bien, pero ese es un pequeo precio que hay que pagar para hacer difcil que
personas malas hagan el mal, especialmente si el bien de una persona es el
mal de otra.

(l8) Para no complicar las cosas me he concentrado slo en el caso especial del
ejecutivo empresarial, excepto cuando hice la breve digresin sobre sindicatos.
Pero precisamente el mismo argumento se aplica al fenmeno ms nuevo de urgir
a los accionistas para que exijan a las empresas el ejercicio de la responsabilidad
social (la reciente cruzada de General Motors, por ejemplo). En la mayora de
estos casos, lo que est implicado de hecho es que algunos accionistas estn
tratando de hacer que otros accionistas (o clientes o empleados) contribuyan
contra su voluntad con causas sociales favorecidas por los activistas. En la
medida en que tienen xito, estn de nuevo imponiendo impuestos y gastando las
ganancias.

(19) La situacin del propietario individual es algo diferente. Si acta para reducir
las ganancias de su empresa con el fin de ejercer su responsabilidad social, est
gastando su propio dinero, no el de otra persona. Si desea gastar su dinero en
tales fines, ese es su derecho, y no puedo ver alguna objecin que sea vlida. En
ese proceso, tambin l puede imponer costos a los empleados y a los clientes.
Sin embargo, los efectos secundarios de ese modo de proceder tendern a ser
menores, porque es menos probable que l tenga un poder monopolstico como el
que tienen una gran empresa o un sindicato,

(20) Desde luego, en la prctica, la doctrina de la responsabilidad social es

frecuentemente un pretexto para acciones que tienen su justificacin en razones
que no valen para ellas. A modo de ilustracin: podra ser de beneficio a largo
plazo para una empresa que es la mayor empleadora de una pequea comunidad
el hecho de dedicar recursos para proveer diversin a esa comunidad o para
mejorar su gobierno. Eso puede facilitar las cosas para atraer empleados

118
deseables, puede reducir la cuenta de salarios o reducir las prdidas por robo y
sabotaje o tener otros efectos que valen la pena. O puede ser que, dadas la
existencia de leyes acerca de la deducibilidad de contribuciones caritativas de la
empresa, los accionistas puedan contribuir ms a obras de caridad que ellos
apoyan, al hacer que la empresa haga las donaciones en vez de hacerlas ellos
mismos, puesto que pueden de esa forma contribuir con una cantidad que de otra
manera habra sido pagada como impuestos empresariales.

(21) En cada uno de esos casos ( y en muchos similares) hay una fuerte tentacin
de justificar estas acciones como un ejercicio de la responsabilidad social. En el
presente clima de opinin, con su difundida aversin al capitalismo, a las
ganancias a la empresa sin alma etc., esta es una forma para que la empresa
genere buena voluntad como un subproducto de gastos que estn enteramente
justificados en su propio beneficio. Sera incoherente de parte ma pedir a los
ejecutivos empresariales que se abstuvieran de estas ostentaciones hipcritas
porque lesionan las bases de una sociedad libre. Eso sera pedirles que
ejercieran una responsabilidad social. Si nuestras instituciones y las actitudes
del pblico deciden para su propio beneficio disfrazar sus acciones de esta forma,
yo no puedo encenderme en indignacin para denunciarlos. Al mismo tiempo,
puedo expresar mi admiracin por aquellos propietarios individuales o dueos de
empresas minuciosamente controladas o accionistas de empresas controladas
ms liberalmente que desdean tales tcticas cercanas al fraude.

(22) Censurable o no, el uso del disfraz de la responsabilidad social y las tonteras
que influyentes y prestigiosos hombres de negocios dicen en su nombre,
claramente causan dao a las bases de una sociedad libre. Muchas veces me ha
impresionado el carcter esquizofrnico de muchos hombres de negocios. Son
capaces de ser extremadamente perspicaces e inteligentes en asuntos internos de
sus negocios. Pero son increblemente faltos de perspicacia y del todo
despistados en asuntos que estn por fuera de sus negocios pero que afectan la
posible supervivencia de los negocios en general. Esta falta de perspicacia est
impresionantemente ejemplificada en el hecho de que muchos hombres de
negocios exigen tablas salariales y de precios o controles o polticas de ingresos.
No hay nada ms eficaz que un control efectivo del gobierno sobre precios y
salarios para destruir en un corto tiempo un sistema de mercado y reemplazarlo
por un sistema controlado centralmente.

(23) La falta de perspicacia est tambin ejemplificada en discursos de hombres

de negocios sobre la responsabilidad social. Esto puede ganarles prestigio a corto
plazo. Pero ayuda a fortalecer el punto de vista ya demasiado generalizado de
que la bsqueda de ganancias es malvada e inmoral y debe ser controlada y
refrenada por fuerzas externas. Una vez que se adopta este punto de vista, las
fuerzas externas que controlan el mercado no sern las conciencias sociales de
los ejecutivos dogmatizantes, por muy alto que sea su desarrollo; ser la frula de
hierro de los burcratas del gobierno. Me parece que en esto, como en la cuestin

119
de los controles de precios y salarios, los hombres de negocios revelan un
impulso suicida.

(24) El principio poltico que subyace al mecanismo del mercado es la

unanimidad. En un mercado libre ideal que se apoya en la propiedad privada,
ningn individuo puede obligar a nadie, toda cooperacin es voluntaria, todas las
partes en tal cooperacin se benefician o no tienen por qu participar. No hay
valores sociales, no hay responsabilidades sociales en cualquier otro sentido
que no sean los valores y responsabilidades compartidos de los individuos. La
sociedad es una reunin de individuos y de los varios grupos que ellos
voluntariamente forman.

(25) El principio poltico que subyace al mecanismo poltico es la conformidad. El

individuo debe servir a un inters social ms general (ya sea determinado por una
iglesia o un dictador o una mayora). El individuo puede tener voz y voto en lo que
se debe hacer, pero si se toma la decisin en su contra debe someterse. Para
algunos es correcto exigir que otros contribuyan a un fin social general, ya sea que
estos lo quieran ya sea que no lo quieran. Desafortunadamente, la unanimidad no
siempre es factible. Hay muchos aspectos en los cuales la conformidad parece
inevitable, as que no veo cmo se puede evitar del todo el uso del mecanismo
poltico.

(26) Pero la doctrina de la responsabilidad social tomada seriamente extendera

el alcance del mecanismo poltico a toda la actividad humana. No difiere en
filosofa de la doctrina ms explcitamente colectivista. Difiere solo en que
reconoce que cree que los fines colectivistas se pueden lograr sin medios
colectivistas. Por eso, en mi libro Capitalismo y Libertad, la he llamado una
doctrina fundamentalmente subversiva en una sociedad libre, y he dicho que en
tal sociedad, hay una una responsabilidad social de los negocios y slo una: usar
sus recursos y comprometerse en actividades diseadas para aumentar sus
ganancias con tal de permanecer dentro de las reglas del juego, es decir, de
comprometerse en una competencia abierta y libre sin engao o fraude.

120
 CAPITULOS SELECCIONADOS DE GERENCIA: TAREAS,
RESPONSABILIDADES Y PRACTICAS DE PETER DRUCKER

La gerencia. Tareas, responsabilidades y prcticas (Peter Drucker)27

Captulo 25
Influencias y problemas sociales

Responsabilidad de la influencia -El alto precio del descuido -Anticipacin de las

influencias -"Estimacin de la tecnologa " o "Supervisin de la tecnologa " -Cmo
tratar las influencias -Su eliminacin convirtindolas en oportunidad empresaria -
Cundo se requiere regulacin -Los compromisos -Las influencias como
responsabilidad empresaria -Los problemas sociales como oportunidades empresarias -
Resolucin de un problema social -Sears, Ford, IBM -Segunda carrera para los
trabajadores basados en el conocimiento que alcanzaron la edad madura -Las
"enfermedades degenerativas" de la sociedad -La responsabilidad social se sujeta a
lmites?

Las responsabilidades sociales de una empresa, un hospital o una universidad-

pueden plantearse en dos reas. Pueden ser el resultado de las influencias
sociales de la institucin. O aparecer como problemas de la propia sociedad.
Ambas conciernen a la administracin porque la institucin administrada por los
gerentes inevitablemente existe en la sociedad y la comunidad. Pero fuera de este
aspecto las dos reas son distintas. La primera se relaciona con lo que una
institucin hace a la sociedad. La segunda tiene que ver con lo que una institucin
puede hacer por la sociedad.
La organizacin moderna existe para suministrar un servicio especfico a la
sociedad. Por lo tanto, tiene que existir en la sociedad. Necesita existir en una
comunidad, debe ser un vecino, tiene que ejecutar su trabajo en un medio social.
Pero tambin necesita emplear personas para realizar su tarea. Sus influencias
sociales inevitablemente sobrepasan la contribucin especfica que es su razn de
ser.
El propsito del hospital no es emplear enfermeras y cocineros. Es la atencin de
los pacientes. Pero para cumplir este propsito se necesitan enfermeras y
cocineros. y stos inmediatamente forman una comunidad de trabajo, con sus
propias tareas y problemas comunitarios.
El propsito de una planta productor de metales ferrosos no es hacer ruido o
liberar vapores txicos. Es obtener metales de elevado rendimiento que sirven al
cliente. Pero para lograrlo produce ruido y calor, y libera vapores.
Nadie en su sano juicio desea provocar un atascamiento del trfico. Pero si mucha
gente trabaja en determinado lugar, y tiene que entrar y salir al mismo tiempo, el
atascamiento ser un subproducto totalmente involuntario pero inevitable.

27
Tomado de La gerencia: tareas, responsabilidades y prcticas, Editorial El Ateneo, 1978.

121
Estas influencias son incidentales en relacin con el propsito de la organizacin.
Pero en medida considerable son subproductos inexorables.
En cambio, los problemas sociales son disfunciones de la sociedad ms que
influencias de la organizacin y sus actividades.
Por supuesto, la empresa siderrgica examinada en 61 captulo precedente
practicaba la discriminacin racial. Pero sta no era fruto de sus actividades, no
era una influencia. Por lo contrario, el problema racial del viejo Sur ha sido
considerado en general por las empresas como un obstculo importante opuesto a
la industrializacin y el desarrollo econmico. Ha sido una condicin externa a la
que han debido someterse todas. las instituciones que operan en la sociedad
surea. Del mismo modo, Swift de Argentina -o la totalidad de los frigorficos
argentinos no provoc la prolongada declinacin de la industria ganadera
argentina, y la consiguiente desocupacin en el puerto de Buenos Aires. Todo lo
contrario, estas empresas combatieron las polticas oficiales responsables de
dicha declinacin.
De todos modos, ni la compaa siderrgica norteamericana que opera en el Sur
ni Swift de Argentina podan dejar de inquietarse. Estos problemas son las
enfermedades degenerativas o los desechos txicos de la sociedad y la
comunidad en la que existe una empresa. Como la institucin puede existir solo en
el medio social, y es ciertamente un rgano de la sociedad, dichos problemas
sociales la afectan. Le conciernen incluso si, como en el caso de la empresa
siderrgica, la propia comunidad no percibe la existencia de un problema y se
opone a cualquier intento de resolverlo.
En una sociedad enferma no pueden existir empresas, universidades y hospitales
sanos. La existencia de una sociedad sana concuerda con el inters propio de la
administracin, incluso si la causa de la enfermedad social nada tiene que ver con
las actividades de la empresa.

Responsabilidad de la influencia

Uno es responsable de la influencia que ejerce, al margen de que la misma sea

voluntaria o involuntaria. Esta es la primera regla. La responsabilidad de la
administracin por la influencia social que ejerce su propia organizacin es
indudable. Esa influencia es asunto que compete a la propia administracin.
En el caso de la Unin Carbide, relatado en el captulo precedente, la razn
principal por la cual la comunidad se irrit tanto contra la empresa probablemente
no fue la contaminacin que ella haba provocado. La comunidad saba tan bien
como la Union Carbide que la contaminacin era un elemento incidental de la
produccin, y por lo tanto de los empleos de los que la propia comunidad
dependa. Pero lo que irrit profundamente a la comunidad, y con razn, fue la
prolongada negativa de la Union Carbide a aceptar la responsabilidad. En efecto,
su actividad fue irresponsable.
Como uno es responsable de la influencia que ejerce, la minimiza. Cuanto menor
el nmero de influencias que una institucin ejerce fuera de su propsito
especfico y su misin, mejor se comporta, mayor el nivel de responsabilidad de su

122
actuacin, y es ms aceptable para el ciudadano, el vecino y el contribuyente. Los
fenmenos de influencia que no son esenciales, y que no forman parte del
cumplimiento del propsito y la misin especficos de la empresa, deben reducirse
al mnimo absoluto. Incluso si parecen beneficiosos, estn fuera de los lmites
propios de la funcin, y por lo tanto ms tarde 0 ms temprano provocarn
resentimiento y resistencia, y se los considerar imposiciones.
Una de las razones principales por la cual la administracin debe promover -en su
propio inters- el autogobierno de la comunidad de trabajo (vase el captulo 21)
es precisamente que las funciones comunitarias de la planta son elementos
incidentales del propsito de la empresa. No son aspectos esenciales del mismo.
La empresa existe para producir calzado o golosinas, o para suscribir plizas de
seguro. Cualquier control que sobrepase lo que es estrictamente necesario para
conseguir la ejecucin del trabajo es incidental respecto de la funcin principal.
Constituye una influencia y por lo tanto es necesario minimizarla, si no eliminarla.
Las influencias son en el mejor de los casos una molestia. En el peor son nocivas.
Nunca son beneficiosas. Ciertamente, siempre implican un costo y una amenaza.
Las influencias consumen recursos, destruyen o malgastan materias primas, o por
lo menos paralizan los esfuerzos de la administracin. Pero nada agregan al valor
del producto o a la satisfaccin del cliente. Son una forma de "friccin" -es decir,
un costo improductivo.
Pero incluso las influencias secundarias probablemente se convertirn en "crisis" y
"escndalo" y daarn gravemente a la empresa -o a cualquier otra institucin que
ignore sus efectos. Lo que apenas ayer pareca inofensivo -e incluso popular- de
pronto se convierte en ofensa, motivo del clamor pblico, y problema fundamental.
A menos que la administracin haya asumido la responsabilidad del efecto, haya
meditado acerca del asunto y elaborado la resolucin ptima, el resultado ser
una legislacin punitiva o restrictiva, y un clamor contra la "codicia de la empresa "
o la "irresponsabilidad de la universidad".
No es suficiente decir: "Pero el pblico no se opone". Sobre todo, no basta afirmar
que las medidas destinadas a resolver el problema sern "impopulares",
provocarn el "resentimiento" de los colegas y colaboradores, y adems nadie las
exige. Ms tarde o ms temprano la sociedad acabar considerando cualquier
influencia de este tipo como un ataque a su integridad, e impondr un alto precio a
quienes no han trabajado responsablemente para eliminar el efecto o hallar una
solucin al problema.

Veamos algunos ejemplos

A fines de la dcada de 1940 y comienzos de la de 1950, una fbrica
norteamericana de automviles intent difundir conciencia de la seguridad en el
pblico norteamericano. Ford introdujo automviles con cinturones en los asientos.
Pero las ventas descendieron catastrficamente. La empresa tuvo que retirar los
automviles con' los cinturones y abandon la idea. Quince aos despus, cuando
los conductores norteamericanos adquirieron conciencia de la seguridad, los
fabricantes de automviles fueron atacados severamente por su "total falta de
preocupacin por la seguridad" y porque eran "mercaderes de la muerte". Y los

123
reglamentos consiguientes se redactaron no solo para proteger al pblico sino
para castigar a las empresas.
Durante varios aos grandes compaas productoras de electricidad haban
intentado conseguir que las diferentes comisiones estaduales de servicios pblicos
aprobasen la utilizacin de combustibles con bajo contenido de azufre y de
artefactos de limpieza en las chimeneas. Las comisiones desalentaron
constantemente estos intentos con el argumento de que el pblico tena derecho a
recibir energa al ms bajo costo posible. Destacaban que de acuerdo con las
leyes estaduales no poda permitirse que se incorporase a la base tarifara un
combustible ms costoso ni la inversin de capital necesario para depurar el
humo. Pero cuando aos despus la contaminacin del aire se convirti en
cuestin de inters pblico las mismas empresas productoras de energa elctrica
fueron criticadas speramente porque estaban "ensuciando el ambiente".
Tambin las instituciones de, servicios pblicos pagan el precio impuesto a
quienes descuidan los factores de influencia o los desechan por triviales. La
Universidad de Columbia casi fue destruida porque no asumi la responsabilidad
de cierta influencia, y en cambio se consol con la idea de que la misma era trivial.
La explosin que conmovi a Columbia hasta los cimientos en 1968 fue resultado
de una cuestin perfectamente inofensiva y secundaria: un plan para construir un
nuevo gimnasio universitario que estara abierto tanto a los estudiantes
universitarios como a los residentes del ghetto negro que comienza en las
proximidades de la universidad. Pero las causas de la explosin eran mucho ms
profundas. Residan en la conviccin de Columbia y su claustro en el sentido de
que una institucin educacional de carcter liberal no tiene por qu preocuparse
de sus relaciones con el vecindario que habita un ghetto negro.
Otro ejemplo de influencia es la empresa "excesivamente grande" para su propio
bien y el de la comunidad. (Para este punto ver el capitulo 55, " Acerca del tamao
equivocado".) La empresa demasiado grande, y especialmente la que es
desproporcionada para la (comunidad local, constituye una amenaza para sta,
pero sobre todo para s misma. Corresponde a la administracin corregir la
situacin en beneficio de la empresa (o de la universidad, 0 el hospital). Ignorar el
problema es poner el ego, el deseo de poder y vanidad por delante del bien de la
institucin y la comunidad. Y esto implica una actitud irresponsable.
Identificacin de influencias

Por consiguiente, la primera tarea de la administracin es identificar y anticipar las

influencias -y hacerlo con serenidad y realismo. El problema no es: Qu
hacemos bien? " Es: " Hacemos precisamente aquello por lo cual pagan la
sociedad y el cliente? y si una actividad no es parte integral del propsito y la
misin de la institucin, debe considerrsela una influencia social, y por lo tanto
indeseable.
La cosa parece fcil. En la prctica es muy difcil. La mejor ilustracin es el
problema de la "estimacin de la tecnologa" -es decir, la identificacin de las
influencias sociales y econmicas de la nueva tecnologa mediante un anlisis
realizado en el momento de introducirla.

124
En la actualidad hay mucho inters en la estimacin de la tecnologa -es decir, en
la anticipacin de la influencia y los efectos colaterales de la nueva tecnologa
antes de aplicarla. Ms an, el Congreso de Estados Unidos ha organizado una
Oficina de Estimacin de la Tecnologa. Se espera que este nuevo organismo
pueda predecir qu nuevas tecnologas tienen probabilidades de adquirir
importancia, y cules son los efectos probables a largo plazo. Se espera luego
asesorar al gobierno acerca de las nuevas tecnologas que conviene alentar, y de
las que es preferible desechar, si no eliminar del todo.
Este intento solo puede acabar en un fiasco. La estimacin tecnolgica de esta
clase probablemente llevar a fomentar las tecnologas equivocadas, ya
desalentar las que necesitamos. Pues las influencias futuras de la nueva
tecnologa casi siempre estn ms all de la imaginacin de cualquiera.

El DDT es un ejemplo. Se lo produjo sintticamente durante la segunda Guerra

Mundial para proteger a los soldados norteamericanos de los insectos portadores
de enfermedades, especialmente en el trpico. Algunos de los cientficos
consideraron luego el empleo del nuevo producto qumico para proteger tambin a
las poblaciones civiles. Pero ninguno de loS muchos especialistas que trabajaron
en el DDT consider la posibilidad de aplicar el nuevo pesticida para controlar los
insectos que infestan los cultivos, los bosques o el ganado. Si se hubiese
restringido el uso del DDT a la aplicacin concebida inicialmente -es decir, a la
proteccin de los seres humanos- jams se habra convertido en una amenaza al
ambiente; a mediados de la dcada de 1960, cuando se alcanz el nivel ms alto
de empleo del DDT, el uso con este propsito no represent ms del 5 o el 10 por
ciento del total. Sin mayor ayuda de los cientficos, los agricultores y los
forestadores percibieron que el mismo producto que mataba piojos en los hombres
tena que destruir los piojos de las plantas, y convirtieron al DDT en una agresin
masiva al ambiente.
Otro ejemplo es la explosin demogrfica en los pases en desarrollo. Uno de los
factores de este proceso est representado por el DDT y otros pesticidas. Lo
mismo puede decirse de los nuevos antibiticos. Sin embargo, estas dos lneas de
productos se desarrollaron independiente- mente una de la otra, y ninguno de los
que hubiera estimado" cualquiera de ambas tecnologas podra haber previsto su
convergencia -en realidad, nadie lo hizo. Pero como factores causales en el
brusco descenso de la mortalidad infantil que desencaden la explosin
demogrfica fueron ms importantes dos tecnologas" muy antiguas, a las que
nadie prest la menor atencin. Una fue la elemental medida de salud pblica de
separar la letrina y el pozo -una precaucin conocida por los macedonios antes de
Alejandro el Grande. La otra fue la malla de alambre tejido para las puertas y las
ventanas, inventada .por un norteamericano desconocido alrededor de 1860.
Despus de la segunda Guerra Mundial ambos recursos fueron adoptados
sbitamente incluso en aldeas tropicales atrasadas. En conjunto, fueron
probablemente las causas principales de la explosin demogrfica.
Al mismo tiempo, las influencias tecnolgicas que los expertos predicen casi
nunca se manifiestan. Un ejemplo es el auge del avin privado", anticipado por

125
los expertos durante la segunda Guerra Mundial y poco despus. Se nos dijo que
el avin privado, piloteado por su propietario, llegara a ser tan usual como lo
haba sido el automvil Modelo T despus de la primera Guerra Mundial. Ms an,
diferentes expertos -planeadores urbanos, ingenieros y arquitectos- aconsejaron a
la ciudad de Nueva York que no prosiguiese la construccin del segundo tramo del
Tnel Lincoln, o la segunda seccin del Puente Jorge Wshington, y que en
cambio preparase una serie de pequeos aeropuertos sobre la orilla occidental del
ro Hudson. Hubiera bastado aplicar algunos conocimientos de matemtica
bastante elemental para refutar e;sta estimacin tecnolgica -en efecto, el espacio
areo disponible no es suficiente para organizar el traslado de grandes masas de
personas entre el cono urbano y la ciudad. Pero ninguno de los expertos pens en
ello; nadie comprendi entonces que el espacio areo no es infinito ni mucho
menos. Al mismo tiempo, casi ningn experto previ la expansin del trfico areo
comercial, y tampoco anticip, cuando apareci el avin jet, que permitira el
transporte masivo por aire, de modo que ahora en un da cruzan el Atlntico en
jumbo jets tantas personas como las que antes solan hacerlo en el plazo de una
semana en los grandes navos de pasajeros. En realidad, se pens en la
posibilidad de que el desplazamiento a travs del Atlntico creciera rpidamente -
pero, por supuesto, en barco. Eran los aos en que todos los gobiernos de los
pases que bordean el Atlntico Norte aportaban grandes subsidios para la
construccin de nuevos paquebotes de superlujo, exactamente en el momento en
que los pasajeros abandonaban el barco y se orientaban hacia el nuevo avin jet.
Pocos aos despus, todos nos dijeron que la automatizacin originara
tremendas influencias econmicas y sociales -de hecho no ha tenido ninguna. La
computadora constituye un caso incluso ms extrao. A fines de la dcada de
1940 nadie anticip que las empresas y los gobiernos utilizaran computadoras. Si
bien la computadora era .tuna importante revolucin cientfica ", todos saban"
que se la utilizara sobre todo en el campo de la ciencia y la guerra. En
consecuencia, la ms amplia investigacin de mercado realizada en ese momento
llev a la conclusin de que el mercado mundial de computadoras a. lo sumo
podra absorber 1000 computadoras hacia el ao 2000. Ahora bien, apenas
veinticinco aos despus, hay unas 150.000 computadoras instaladas en todo el
mundo, y la mayora de ellas se ocupa del ms pedestre trabajo de tenedura de
libros. Y pocos aos despus, cuando fue evidente que las empresas estaban
comprando computadoras para atender la preparacin de nminas de pagos y la
facturacin, los expertos anticiparon que esta mquina desplazara a la
administracin intermedia, de modo que no quedara nadie entre el director
general de la empresa y el capataz. La administracin intermedia es anticuada?
", pregunt a principios de la dcada de 1950 un artculo muy comentado de la

Horvord Business Review, y respondi a esta pregunta retrica con un sonoro "s".
Exactamente en ese momento comenz la tremenda expansin de la
administracin intermedia. Durante los ltimos veinte aos, en todos los pases
desarrollados, los cargos de la administracin intermedia, en las empresas tanto
como en el gobierno, han aumentado con triple rapidez que la ocupacin total; y

126
su crecimiento ha sido paralelo al desarrollo del uso de la computadora. Quien se
hubiese basado en la estimacin de la tecnologa realizada a principios de la
dcada de 1950 habra clausurado las escuelas de especializacin comercial, por
entender que probablemente produciran diplomados que no podran hallar
empleo. Afortunadamente, los jvenes no prestaron atencin a estas predicciones,
y afluyeron en nmero particularmente elevado a las escuelas de comercio,
movidos por el propsito de conseguir los buenos empleos que la computadora
ayuda a crear. (Acerca del auge de la administracin intermedia, vase el captulo
35.)
Pero si nadie anticip la influencia de la computadora sobre los cargos de la
administracin intermedia, todos los expertos predijeron un enorme efecto sobre la
estrategia, la poltica, el planeamiento y la alta direccin de las empresas -
aspectos todos sobre los cuales, sin embargo, la computadora no ha tenido la ms
mnima influencia. Al mismo tiempo, nadie anticip la verdadera revolucin en la
poltica y la estrategia empresarias de la dcada de 1950 y 1960 -nos referimos al
movimiento de fusiones y los conglomerados.
Ocurre no solo que en el hombre el don de la profeca no est ms desarrollado
en el campo de la tecnologa que en todos los dems. En realidad, predecir la
influencia de la tecnologa es ms difcil que hacer lo propio en la mayora de los
restantes procesos. En primer lugar, como lo demuestra el ejemplo de la explosin
demogrfica, la influencia social y econmica es casi siempre resultado de la
convergencia de un nmero importante de factores, no todos tecnolgicos. y cada
uno de estos factores tiene su propio origen, su desarrollo, su dinmica y sus
expertos. El experto en un campo -por ejemplo, en epidemiologa- nunca piensa
en las pestes que afectan a las plantas. El experto en antibiticos se interesa en"
el tratamiento de la enfermedad, pero la explosin real de la tasa de nacimientos
fue resultado sobre todo de medidas sanitarias pblicas elementales y conocidas
desde muy antiguo.
Pero lo que es igualmente importante, se tropieza con la imposibilidad de predecir
qu tecnologa probablemente cobrar importancia y ejercer influencia, y qu
tecnologa se frustrar por completo -como el "Modelo T volador"- o producir
efectos econmicos 0 sociales mnimos -como la automatizacin. Y es an ms
difcil anticipar qu tecnologa originar influencias sociales y cul se mantendr
simplemente en la esfera tecnolgica. Julio Verne, el ms exitoso profeta de la
tecnologa, anticip gran parte de la tecnologa del siglo XX hace un siglo (aunque
pocos cientficos o tecnlogos de la poca lo tomaron en serio). Pero no anticip
ninguna influencia social o econmica -a lo sumo una sociedad y una economa
que eran las mismas del perodo medio de la era victoriana. A su vez, los profetas
econmicos y sociales exhiben el ms lamentable prontuario como preeditores de
la tecnologa.
Por consiguiente, el nico y exclusivo efecto que tendr probablemente una
Oficina de Estimacin de la Tecnologa es garantizar ocupacin plena a una serie
de escritores de ciencia ficcin de quinta categora.

127
La necesidad de supervisar la tecnologa

Sin embargo, el peligro principal consiste en que la ilusin de que podemos prever
la influencia de la nueva tecnologa nos llevar a subestimar la tarea realmente
importante. Pues en efecto la tecnologa tiene distintos tipos de influencia,
beneficiosos y perjudiciales. Ellos no exigen profeca. Requieren una atenta
supervisin del influjo real de una tecnologa una vez que se la aplica. En 1948 de
hecho nadie percibi con acierto la influencia de la computadora. Cinco o seis
aos despus uno poda saber, y saba. Poda decirse:'Sea cual fuere la influencia
tecnolgica, desde el punto de vista social y econmico no constituye una
amenaza importante". En 1943 nadie poda predecir la influencia del DDT. Diez
aos despus el DDT era en todo el mundo un instrumento del agricultor, el
forestador y el criador de ganado, y por lo tanto un factor ecolgico importante. Si
entonces se hubiese comenzado a pensar en las medicas que podan adoptarse,
se habra comenzado a trabajar en el desarrollo de pesticidas que no ejerciesen
sobre el ambiente la misma influencia importante que caracteriza al DDT, y se
habran afrontado loS difciles compromisos entre la produccin de alimentos y el
dao ambiental -un equilibrio que no est suficientemente contemplado por el uso
ilimitado ni por la actual prohibicin absoluta del DDT.
La supervisin de la tecnologa es una tarea importante, e incluso vital. Pero no es
profeca. Lo nico posible con respecto a la nueva tecnologa es la especulacin,
con aproximadamente una posibilidad en cien de acierto -y una posibilidad mucho
mejor de daar si se alienta la tecnologa equivocada, o se desalienta la
tecnologa nueva particularmente provechosa. Lo que debe vigilarse es la
tecnologa "en desarrollo" -es decir, la que ya ha tenido influencia importante, en la
medida suficiente para que se la juzgue, se la mida y evale.
Y la supervisin de las influencias sociales de una tecnologa en desarrollo es
sobre todo una responsabilidad gerencial.
Pero tienen la misma importancia -y los defensores de la estimacin de la
tecnologa las ignoran por completo- las influencias de las innovaciones y los
desarrollos no tecnolgicos, es decir sociales y econmicos. Es igualmente difcil
predecirlos mientras no se han perfilado, de modo que sea posible identificarlos,
evaluarlos y medirlos. Por consiguiente, tambin en su caso es necesaria la
supervisin y sa es asimismo una responsabilidad de la administracin.

Cmo tratar las influencias

La identificacin de las influencias incidentales de una institucin es el primer

paso. Pero, cmo debe tratarlas la administracin? El objetivo es claro: las
influencias sobre la sociedad y la economa, la comunidad y el individuo que no
son en s mismas el propsito y la misin de la institucin deben reducirse al
mnimo, e incluso es preferible eliminarlas del todo.
Cuanto menores sean dichas influencias tanto mejor, al margen de que el efecto
se manifieste en la institucin, sobre el medio social o sobre el medio fsico.

128
Siempre que una influencia pueda eliminarse suspendiendo la actividad que la
origina, sa es la mejor solucin -incluso la nica verdaderamente eficaz.
La autoridad gerencial sobre los asuntos de la comunidad laboral y el control de
los mismos es quiz la nica rea en que puede procederse de este modo -y con
beneficio directo para la institucin y la propia administracin.
Pero en la mayora de los casos no es posible eliminar la actividad. Por lo tanto, se
requiere un trabajo sistemtico de eliminacin de la influencia -o por lo menos de
minimizacin de la misma- mientras se mantiene la propia actividad bsica.
El enfoque ideal es convertir la eliminacin de influencias en oportunidad
empresaria lucrativa. Un ejemplo es el modo en que Dow Chemical, una de las
principales compaas norteamericanas de productos qumicos, ha resuelto
durante casi veinte aos el problema de la contaminacin del aire y el agua. Poco
despus de la segunda Guerra Mundial, Dow decidi que la contaminacin del aire
y el agua era un efecto indeseable que deba eliminarse. Mucho antes de que se
iniciara el clamor pblico acerca del ambiente, Dow adopt en sus plantas una
poltica de contaminacin nula. Luego se propuso desarrollar sistemticamente las
sustancias contaminadoras que consigue separar de los gases despedidos por las
chimeneas y los desechos lquidos para convertirlos en productos vendibles, y
obtener las correspondientes aplicaciones y los mercados necesarios.
Una variante es el Laboratorio de Toxicidad Industrial de Du Pont. En la dcada de
1920 Du Pont advirti los efectos colaterales txicos de muchos de sus productos
industriales, y organiz un laboratorio para comprobar la toxicidad e idear
procesos de eliminacin de los venenos. Du Pont se propuso eliminar una
influencia que en ese momento todos los restantes elaboradores de productos
qumicos consideraban natural. Pero luego Du Pont decidi convertir el control de
toxicidad de los productos industriales en negocio por derecho propio. El
Laboratorio de Toxicidad Industrial trabaja no solo para Du Pont sino para una
amplia variedad de clientes, con destino a los cuales .prepara compuestos no
venenosos, cuyos productos analiza para verificar la toxicidad, etc. Tambin en
ese caso se ha eliminado una influencia convirtindola en una oportunidad
comercial.

Cundo se requiere regulacin

Es necesario tratar siempre de convertir la eliminacin de una influencia en una

oportunidad comercial. Pero en muchos casos no es posible. Es ms frecuente
que la eliminacin de una influencia implique acrecentar los costos. Lo que era un
"elemento externo" por el cual el pblico general pagaba se convierte en costo
comercial. Por lo tanto, se transforma en una desventaja competitiva, a menos que
todos los dems miembros de la industria acepten la misma regla. Y en la mayora
de los casos ello puede lograrse nicamente mediante la regulacin -es decir,
cierta forma de accin pblica.
Cuando no es posible eliminar una influencia sin un aumento del costo,
corresponde a la administracin prever el caso y elaborar la regulacin que ms
probablemente resolver el problema con mnimo costo, y con mayor beneficio

129
tanto para el pblico como para las empresas. Y en ese caso es tarea de la
administracin tratar de conseguir que se sancione la regulacin apropiada.
La administracin -y no solo la empresaria- ha esquivado esta responsabilidad. La
actitud tradicional ha sido siempre que "la ausencia de regulaciones es la mejor
regulacin". Pero esta frmula es aplicable solo cuando una influencia puede
convertirse en oportunidad empresaria. AII donde la eliminacin de una influencia
requiere una restriccin, la regulacin corresponde al inters de la empresa, y
especialmente de la que es una entidad responsable. De lo contrario, se la
sancionar por "irresponsable", mientras los inescrupulosos, los codiciosos, los
estpidos y los tramposos aprovechan la situacin.
Y pretender que no haya regulacin implica ceguera intencionada. Dondequiera'
que se ha suscitado el tipo de crisis que la industria productora de automviles
afront con respecto a la seguridad de los vehculos o las empresas de servicios
pblicos con respecto a la contaminacin del aire, el castigo impuesto a las
empresas en definitiva fue severo. Ese tipo de crisis siempre desemboca en el
escndalo. Provoca la inquisicin del gobierno, suscita editoriales irritados, y
eventualmente determina que amplios sectores del pblico pierdan la confianza en
toda la industria, su direccin y sus productos. Y al final del camino aparece la
legislacin punitiva.
El hecho de que en el momento actual el pblico no perciba la existencia de un
problema no viene al caso. Incluso no es importante que en el momento actual el
pblico -como ocurri en todos los ejemplos mencionados ms arriba- se oponga
activamente a los esfuerzos de los dirigentes empresarios previsores, que intentan
prevenir una crisis. En definitiva, estalla el escndalo.
Un ejemplo es la incapacidad de las empresas petroleras internacionales para
planear y desarrollar la forma que deba reemplazar a la concesin petrolfera",
cuya influencia poda preverse con claridad a fines de la segunda Guerra Mundial.
Otro ejemplo es el caso de la industria norteamericana, que no reflexion en la
reglamentacin de la inversin extranjera que Canad poda sancionar para
preservar tanto su identidad poltica como el acceso al capital (acerca de ambos
ejemplos, vase el captulo 59).
Ya en 1955 la industria farmacutica norteamericana saba que las reglas y los
procedimientos vigentes para el examen de las drogas nuevas no eran eficaces.
Se los haba elaborado mucho antes de la aparicin de las modernas y potentes
drogas maravillosas, y de sus efectos colaterales igualmente serios. Pero todas
las empresas farmacuticas que intentaban convencer a la industria de la
necesidad de afrontar el problema eran acalladas por los restantes miembros del
club. Todos recomendaban calma y discrecin al presunto innovador. Afirmase
que una empresa lleg a elaborar un amplio enfoque nuevo y procedimientos
reguladores diferentes. Y se la convenci de que lo sepultase en sus archivos.
Y entonces estall el escndalo de la talidomida. En realidad, ese episodio
demostr la efectividad del sistema norteamericano de control, pues si bien la
talidomida fue aprobada en la prctica mdica de los pases europeos, las
autoridades oficiales norteamericanas se mostraron preocupadas desde el
comienzo por los efectos secundarios txicos de la droga, y demoraron la

130
aprobacin. Por eso no hay bebs deformados por la talidomida en Estados
Unidos, y s en Alemania, Suecia e Inglaterra. De todos modos, el escndalo
origin un enorme sentimiento de ansiedad acerca del anlisis y la seguridad de
las drogas en Estados Unidos. Y como la industria no haba afrontado el problema
ni elaborado y reclamado la solucin apropiada, el Congreso se dej dominar por
el pnico y aprob una legislacin que amenaza impedir el desarrollo y la
Introduccin comercial de nuevas medicinas -pero que, por paradjico que
parezca, probable- mente no impedir la aparicin de otra talidomida.
Sin embargo, no parece que las empresas hayan aprendido la leccin. La culpa
ser exclusivamente de las empresas si la legislacin perjudica o socava el
sistema privado de jubilaciones de Estados Unidos. Desde la dcada de 1940,
perodo en que los planes de jubilacin por primera vez se difundieron
ampliamente en las empresas norteamericanas, las direcciones empresarias
saben que la mayora de estos programas ejercen dos influencias principales de
carcter indeseable. Primero, castigan al trabajador que cambia de empleador,
incluso si el traslado es involuntario y resultado de un despido. Segundo, no
protegen al trabajador en caso de quiebra y liquidacin de su empleador, o por lo
menos sa es la situacin en la mayora de los planes privados de jubilacin.
Resolver estos dos efectos colaterales habra sido fcil y barato. Pero plantear
estas cuestiones habra implicado una actitud impopular, sobre todo en las
empresas sindicalizadas. Por lo tanto, la administracin evit el problema. El
resultado es que el sistema de jubilaciones de las empresas norteamericanas
corre peligro de verse restringido, o incluso eliminado por ley. Y es muy probable
que el costo de las jubilaciones para las empresas aumente bruscamente, en
medida mucho mayor que lo que habra sido necesario para otorgar a loS
empleados y los trabajadores la proteccin necesaria.

Los compromisos

Cualquier tipo de solucin al problema de las influencias exige compromisos. Ms

all de cierto nivel la eliminacin de una influencia cuesta ms en dinero o energa,
en recursos o vidas que el beneficio que puede obtenerse. Es necesario adoptar
una decisin acerca del equilibrio ptimo entre costos y beneficios. En general, los
miembros de una industria entienden este aspecto. Pero no es el caso del que
mira las cosas desde afuera -y as la solucin del observador exterior tiende a
ignorar por completo el problema del compromiso.
En qu consiste el compromiso entre la preocupacin excesiva por un medio
natural amenazado por la minera del carbn a tajo abierto y las vidas salvadas si
se pasa de la minera en galeras a la explotacin en la superficie? La explotacin
en galeras nunca puede ser del todo segura. Siempre ser un riesgo para la salud
a causa del polvo de carbn y el aire contaminado en que debe realizarse el
trabajo subterrneo. En cambio, la explotacin a tajo abierto debera ser una
ocupacin ms o menos segura, y afronta pocos riesgos sanitarios. Pero, dnde
est el compromiso entre las vidas y la belleza natural, y el mantenimiento de
corrientes de agua limpias e incontaminadas?

131
Pero en el problema de la minera en la superficie hay tambin un compromiso
entre los costos del dao ambiental y el costo en puestos, niveles de vida, y el
riesgo sanitario de los hogares sin calefaccin, as como los riesgos de seguridad
de las calles oscuras implcitos en la produccin de una energa cara y escasa.
La experiencia norteamericana con el control de los escapes de los automotores
ilustra qu ocurre cuando la administracin no atina a afrontar una influencia, ya
elaborar un compromiso adecuado.
La necesidad de dichos controles era conocida desde el fin de la segunda Guerra
Mundial, cuando la palabra smog se convirti por primera vez en trmino familiar
en Los Angeles. Pero la industria del automotor se apoy en las relaciones
pblicas, la cual afirm que el pblico no estaba preocupado por el smog. Y de
pronto, en la dcada de 1960, el pnico domin a la gente, y sta oblig a
sancionar drsticas leyes de control de los escapes. Que los nuevos controles
reduzcan realmente la contaminacin es muy dudoso. Controlan el problema en
los automviles nuevos, pero es improbable que lo hagan en la gran mayora de
los vehculos que pueblan las calles, y que tienen ms de dos o tres aos de
funcionamiento. Pero una cosa es segura. Estos controles de escapes a su vez
sern una importante fuente de contaminacin. Aumentan mucho la energa
necesaria para impulsar el coche, de modo que es necesario usar ms nafta. De
manera que habr que refinar ms petrleo -y sta es una de las actividades
industriales que ms contribuyen a la contaminacin. Al mismo tiempo,
aumentarn sustancialmente el costo del vehculo y del servicio prestado al
automotor. Ignoramos cules habran sido los compromisos apropiados -pues la
industria no realiz el trabajo que le corresponda. Pero lo cierto es que tanto la
industria como el pblico pagarn y padecern las consecuencias.
El pblico acoge complacido una solucin inteligente para cualquier problema de
este tipo si la direccin empresaria ejerce presin antes del escndalo. Tal ha sido
la experiencia del Comit de Desarrollo Econmico en sus veinte aos de
existencia, as como de todas las restantes empresas o grupos industriales que
asumieron la responsabilidad de una influencia y procuraron resolver el asunto
apelando al conocimiento, la competencia y la seriedad de sus mejores
especialistas.
La mayora de los gerentes lo sabe. Ya pesar de todo, esperan contra toda
esperanza que el problema se resolver por s mismo. Rehsan pensar en el
asunto, y con mayor razn adoptar medidas. A lo sumo pronuncian discursos. Y
libran una accin de retaguardia despus de haber perdido la batalla.
La responsabilidad de las influencias sociales corresponde a la administracin -no
porque tenga carcter social, sino porque es una responsabilidad empresaria. El
ideal es convertir la eliminacin de dicha influencia en una oportunidad comercial.
Pero donde ello no es posible, el diseo de la regulacin apropiada con el
equilibrio ptimo de compromisos -y la discusin pblica del problema y la
promocin de la mejor solucin reguladora- es tarea propia de la administracin.

132
Los problemas sociales como oportunidades empresarias

Los problemas sociales son disfunciones de la sociedad y -por lo menos

potencialmente- enfermedades degenerativas del cuerpo poltico. Son dolencias.
Pero para la administracin de las instituciones, y sobre todo para la
administracin empresaria representan desafos. Son fuentes importantes de
oportunidades. Porque la funcin de la empresa -y en menor medida la funcin de
las restantes instituciones principales-es satisfacer una necesidad social y al
mismo tiempo servir a su institucin, convirtiendo la resolucin de un problema
social en una oportunidad empresaria.
La tarea de la empresa es convertir el cambio en innovacin -es decir, en una
nueva actividad. Y es un mediocre hombre de negocios quien crea que la
innovacin se relaciona exclusivamente con la tecnologa. En el curso de la
historia de los negocios el cambio social y la innovacin social han sido por lo
menos tan importantes como la tecnologa. Despus de todo, las principales
industrias del siglo XIX fueron en medida muy considerable resultado de la
conversin del nuevo medio social -la ciudad industrial- en una oportunidad
comercial y un mercado comercial. Es el factor que subyace en la difusin de la
iluminacin, primero de gas, y luego elctrica, del tranva y el troley interurbano,
del telfono, el peridico y la gran tienda -para mencionar nada ms que algunos
ejemplos.
Por lo tanto, es posible que las oportunidades ms importantes de transformacin
de problemas sociales en oportunidades comerciales no se relacionen con las
nuevas tecnologas, los productos nuevos y los servicios nuevos. Pueden
corresponder a la resolucin del problema social -es decir, a la innovacin social
que luego beneficia y consolida directa e indirectamente a la empresa o la
industria.
El xito de algunas de las empresas ms prsperas es sobre todo resultado de
esta innovacin social. Veamos algunos ejemplos norteamericanos:
Julius Rosenwald, el astuto habitante de la ciudad que organiz Sears, Roebuck,
invent y por muchos aos financi la figura del agente agrario del distrito. El
problema social que Rosenwald identific fue la pobreza, la ignorancia y el
aislamiento del agricultor norteamericano, quien en los primeros aos de este siglo
todava representaba la mitad de la poblacin norteamericana. El nivel de
conocimientos de la poca permiti que el agricultor produjese ms, produjese las
cosas ms convenientes, y obtuviera ms por sus esfuerzos. Pero todo ese saber
era inaccesible para el agricultor. El agente agrario del distrito -y no una nueva
tecnologa, nuevas mquinas o semillas diferentes- se convirti en uno de los
factores principales de la "explosin de la productividad" de la explotacin agrcola
norteamericana. Rosenwald percibi la existencia de un autntico problema social.
Pero tambin advirti que all haba una verdadera oportunidad comercial. Pues la
pobreza, la ignorancia y el aislamiento del agricultor eran graves obstculos para
Sears. A medida que se consolidaban la posicin y el ingreso del agricultor,
ocurri lo propio con el mercado de Sears. Y los habitantes de las zonas rurales
acabaron por ver en Sears al "amigo del agricultor".

133
El tratamiento de un problema social como una oportunidad comercial tambin
represent un papel fundamental en el ascenso meterico de Ford en los primeros
tiempos.
Los aos inmediatamente anteriores a la primera Guerra Mundial fueron un
perodo de gran inquietud obrera en Estados Unidos, de creciente acritud de los
trabajadores, y de elevado nivel de desempleo. En muchos casos el salario por
hora de los obreros especializados no sobrepasaba los 15 centavos de dlar.
Sobre este trasfondo la Ford Motor Company anunci en los ltimos das de 1913
que pagara a cada uno de sus obreros un salario garantizado de 5 dlares diarios
-es decir, el doble o el triple del salario corriente. James Couzens, gerente general
de la empresa, que haba impuesto esta decisin a Henry Ford, su renuente
asociado, saba perfectamente bien que de la noche a la maana la nmina de
salarios de la empresa casi se triplicara. Pero estaba convencido de que los
sufrimientos de los trabajadores eran tan crueles que solo podan obtenerse
resultados con -una accin decidida y muy visible. Couzens tambin esperaba que
a pesar de haberse triplicado la tarifa de salarios el costo real de la fuerza de
trabajo disminuira -y los hechos muy pronto demostraron que estaba en lo cierto.
Antes de que Ford transformase con un solo anuncio toda la economa de la
fuerza de trabajo en Estados Unidos, el movimiento de operarios en la Ford Motor
Company haba sido tan intenso que en 1912 fue necesario incorporar a 60.000
hombres para conservar 10.000 operarios., Con el nuevo salario el movimiento se
redujo casi a cero. El ahorro consiguiente fue tan elevado que a pesar del brusco
aumento de los costos de todos los materiales en los aos siguientes, Ford logr
producir y vender su Modelo T a un precio ms bajo, ya pesar de todo obtener una
ganancia ms elevada por vehculo. Ford consigui dominar el mercado gracias al
ahorro del costo de fuerza de trabajo obtenido mediante un salario drsticamente
ms elevado.
Simultneamente, la iniciativa de Ford transform a la sociedad industrial
norteamericana. Afirm la esencial condicin de clase media del trabajador
norteamericano.
Tambin IBM debe su ascenso sobre todo al ataque frontal de un problema social.
Durante los aos de la Gran Crisis, IBM era una compaa muy pequea y poco
visible. De ah que su accin no tuviese ni mucho menos la influencia de los 5
dlares diarios de Ford veinte aos antes. Sin embargo, otorgar estabilidad en el
empleo a los trabajadores y luego pagarles un sueldo en lugar de un salario por
hora (como se explic en el captulo 20) fue una medida tan audaz e innovadora
como la de Ford. La actitud de IBM se orient tambin hacia un problema social
importante de la poca -el temor, la inseguridad y la prdida de la dignidad
provocados por la Crisis en los trabajadores norteamericanos. Tambin esta
empresa convirti una enfermedad social en una oportunidad comercial. Esta
accin fue el principal factor que cre el potencial humano que fue factor del
rpido crecimiento de IBM y luego, una dcada despus, permiti su ingreso
dinmico en la tecnologa completamente nueva de la computadora.
Veamos un ejemplo europeo.

134
La transformacin de Olivetti en uno de los principales productores mundiales de
equipo para oficina se basa en dos observaciones del finado Adriano Olivetti,
quien en la dcada de 1920 hered una firma familiar pequea, desconocida y
apenas viable, en la pequea ciudad de Ivrea, Italia septentrional. Adriano Olivetti
vio la oportunidad de conferir a su empresa ya sus productos la distincin del buen
diseo. El diseo de Olivetti determin el reconocimiento del mercado en el curso
de una dcada. Tambin vio una oportunidad en el corrosivo odio de clases de
Italia. La comunidad en la cual trat de reunir a la administracin y al trabajador -
en Ivrea- le permiti obtener una excepcional productividad de la fuerza de trabajo,
una produccin de alta calidad, y un equipo de trabajo dispuesto a aceptar la
nueva tecnologa y los cambios -todo ello unido al vigor competitivo y la
rentabilidad.
En la sociedad actual un rea en la cual un grave problema social podra
resolverse transformndolo en una oportunidad sera tal vez la fatiga, la frustracin
y el "desgaste" del trabajador basado en el conocimiento de que ha alcanzado la
edad madura y necesita una segunda carrera.1 El costo oculto del trabajador
basado en el conocimiento que alcanz la edad madura -gerentes y profesionales
del conocimiento-, que se ha "encerrado en la tarea", carece de inters y se limita
a una actividad desprovista de conviccin, bien puede ser mayor que el costo del
movimiento de la fuerza de trabajo de Ford en 1913. Al mismo tiempo, la
frustracin y la silenciosa desesperacin de .estos hombres y estas mujeres
pueden plantear a la sociedad un peligro social tan grave como la miseria, la
amargura y la desesperacin del trabajador manual de antao. Nada es tan
corrosivo como el xito convertido en frustracin. La primera empresa que aborde
este problema como una cuestin social y simultneamente una oportunidad bien
puede cosechar beneficios tan considerables como los que obtuvieron Ford hace
sesenta aos y Olivetti e IBM hace cuarenta.
Curar los males sociales convirtindolos en oportunidades de contribucin y
desempeo de ningn modo es un reto solo a la empresa comercial e industrial.
Tambin es responsabilidad de todas las restantes instituciones de nuestra
sociedad de organizaciones.
Hoy se habla mucho de la "crisis de la universidad; y en efecto, es una crisis real.
Sin embargo, en ciertos lugares se la considera una oportunidad. En Gran Bretaa
se cre la Universidad Abierta, que utiliza la televisin para llevar la educacin
universitaria a todos los que estn dispuestos a realizar el esfuerzo necesario. En
California, una entidad mediana y poco conocida, la Universidad del Pacfico, en
Stock ton, est creando un nuevo tipo de institucin. Utiliza el deseo de aprender
de los jvenes, pero tambin su anhelo de ser participantes responsables de su
propio aprendizaje.
Inicialmente Rosenwald, Ford, Watson de IBM y Olivetti fueron ridiculizados como
visionarios. Se les explic que nadie poda resolver los problemas que ellos
abordaban. Diez o quince aos despus sus soluciones parecan "obvias". La
solucin acertada retrospectivamente siempre es obvia. Lo que importa es que
estos hombres y sus empresas identificaron un importante problema social y se

135
preguntaron: "Cmo es posible resolverlo convirtindolo en oportunidad
comercial?"
Cualquier empresa, y de hecho cualquier institucin, necesita organizar los
esfuerzos innovadores para convertir los problemas sociales en oportunidades de
rendimiento y aporte.
En el ltimo cuarto de siglo la investigacin tecnolgica se ha convertido en lugar
comn. La innovacin social est todava en gran parte librada al azar y al
empresario individual que descubre una oportunidad. Este mtodo ya no es
adecuado. En la sociedad de organizaciones, cada institucin necesita organizar
su investigacin y desarrollo en relacin con la sociedad y la comunidad, en la
misma medida en que se la ha organizado en relacin con la tecnologa. La
administracin tiene que organizarse para identificar los problemas, las crisis y los
interrogantes de la sociedad y la comunidad, y para trabajar en las innovaciones
que determinarn que la solucin de estos problemas se convierta en una
oportunidad lucrativa.
Las "enfermedades degenerativas" de la sociedad

Los problemas sociales que la accin administrativa convierte en oportunidades

muy pronto dejan de ser problemas. Pero es probable que las restantes se
conviertan en "quejas crnicas", o incluso en enfermedades degenerativas".
No todos los problemas sociales pueden resolverse convirtindolos en
oportunidades de contribucin y desempeo. Ciertamente, los ms graves de
dichos problemas tienden a desafiar este mtodo.
Por ejemplo, ninguna empresa podra haber hecho gran cosa acerca de la
enfermedad degenerativa ms grave de Estados Unidos en el curso de su historia
-el problema racial. Ni siquiera era posible abordarlo mientras toda la sociedad no
hubiese modificado su conciencia y sus convicciones -y en ese momento ya era
muy tarde, o quiz demasiado tarde. E incluso si una administracin resuelve un
problema de ese tipo, es posible que el resto no imite el ejemplo. Puede haber una
solucin; pero aunque se la conozca y sea visible, no se la utiliza. El problema
conserva su gravedad y no se resuelve.
Las empresas norteamericanas tuvieron que imitar el ejemplo de Ford entre 1914
y 1920 -aunque la escasez de .fuerza de trabajo de la primera Guerra Mundial
influy en esto tanto como el ejemplo de Ford. Pero pocas empresas
norteamericanas imitaron a la IBM, y es menor an el nmero de compaas
italianas que repitieron la experiencia de Olivetti, a pesar de su xito visible.
Cul es, entonces, la responsabilidad social de la administracin ante estos
problemas sociales que se convierten en enfermedades crnicas o degenerativas?
Son problemas de la administracin. La salud de la empresa es responsabilidad
de su direccin. Una empresa sana y una sociedad enferma difcilmente sern
compatibles. Las empresas sanas necesitan una sociedad sana, o por lo menos
una sociedad que funcione. La salud de la sociedad es un prerrequisito de la
empresa exitosa y dinmica.
Y es absurdo confiar en que estos problemas desaparecern porque uno desve la
vista. Los problemas desaparecen cuando se hace algo para resolverlos.

136
Cuando afronta un problema de esta clase, conviene que la administracin
compruebe si otros han hecho algo eficaz. El eco escaso o nulo de IBM en
Estados Unidos, de Olivetti en Italia y de Zeiss en Alemania implica un fracaso de
la administracin. En esencia se trata de un problema semejante al que plantea la
incapacidad de la administracin para mantener el carcter competitivo de la
tecnologa y los productos. Y tampoco las razones son muy diferentes; tienen que
ver con la miopa, la indolencia y la incompetencia.
Restan, por otra parte, las graves, difciles y peligrosas disfunciones de la
sociedad, los problemas sociales que nadie ha podido resolver, y que segn
parece no pueden solucionarse o tal vez ni siquiera aliviarse convirtindolos en
oportunidades de rendimiento.
En qu medida puede pretenderse que la empresa -o cualquiera otra de las
instituciones de nuestra sociedad que tienen un propsito especial- aborde ese
tipo de problema, que no se origin en su propia influencia, y que no puede
convertirse en una oportunidad de desempeo del propsito y la misin de la
institucin? En qu medida estas instituciones, la empresa, la universidad o el
hospital, deben asumir la responsabilidad, o incluso puede permitirse que la
asuman?
La retrica actual tiende a ignorar el problema. Aqu tenemos", dice el intendente
Lindsay, de Nueva York, el ghetto negro. Nadie sabe qu hacer con l. Sean
cuales fueren los intentos del gobierno, los asistentes sociales o la accin
comunitaria, aparentemente solo consiguen empeorar las cosas. Por lo tanto, es
mejor que las grandes empresas asuman la responsabilidad."
Que el intendente Lindsay busque frenticamente quien se ocupe del asunto es
comprensible; y el problema que l no puede resolver sin duda es muy agudo. y
constituye una grave amenaza para su ciudad y la sociedad norteamericana, as
como para todo el mundo occidental. Pero, es suficiente convertir el problema del
ghetto negro en responsabilidad social de la administracin? O esta
responsabilidad social tiene lmites? Y en caso afirmativo, cules son?

Captulo 26:
Los lmites de la responsabilidad social

La primera responsabilidad de la administracin es hacia su propia institucin -La

necesidad de conocer los requerimientos mnimos de rentabilidad- "Hacer el bien" y
"hacer bien II -Los I mites de la competencia -Las limitaciones del sistema individual
de valores -Las reas de incompetencia -Los lmites de la autoridad -No hay
responsabilidad sin autoridad -Cundo hay que decir que no -El compromiso con la
elaboracin de alternativas -Los lmites de la responsabilidad social como problema
bsico de la administracin y de la sociedad de organizaciones.

El gerente es un servidor. Su amo es la institucin a la que administra, y por lo

tanto su primera responsabilidad debe ser hacia ella. Su primera tarea es lograr
que la institucin -la empresa, el hospital, la escuela o la universidad- cumplan la

137
funcin y realicen el aporte que es su razn de ser. El hombre que utiliza su cargo
al frente de una gran institucin para convertirse en una figura pblica y asumir el
liderazgo en relacin con problemas sociales, mientras la empresa o su
universidad sufren las consecuencias del descuido, no es un estadista. Es un
irresponsable, que falta a la confianza dispensada.
El cumplimiento de su misin especfica por la institucin es tambin la principal
necesidad y el principal inters de la sociedad. La sociedad no gana sino que
pierde si la capacidad de rendimiento de la institucin en su propia tarea
especfica est disminuida o deteriorada. El cumplimiento de su funcin es la
primera responsabilidad social de la institucin. A menos que desempee
responsablemente, no puede cumplir otras funciones. Un negocio en quiebra no
es un empleador deseable, y es improbable que pueda representar el papel de
buen vecino en una comunidad. Tampoco crear el capital que es la base de los
empleos futuros y de las oportunidades para los trabajadores del futuro. Una
universidad que no prepara a los dirigentes y los profesionales del futuro no es
socialmente responsable, por muchas "buenas obras" que pueden atribursele.
Por consiguiente, la primera "limitacin" de la responsabilidad social es la
responsabilidad superior por el rendimiento especifico de la institucin a la que el
gerente sirve. Este aspecto debe su rayarse particularmente en el caso de la
empresa, la institucin econmica de la sociedad. Cualquier solucin de una
influencia o un problema social, como no sea para convertirlo en oportunidad de
rendimiento y resultados, origina costos generales de carcter social. Estos costos
no pueden solventarse con la ganancia, al margen de lo que pueda decir la
retrica popular. Se pagan con los costos corrientes -es decir, los paga el
consumidor o el contribuyente- o se pagan con el capital -es decir, con un futuro
de menor nmero de empleos, de empleos menos atractivos, y de reduccin del
nivel de vida. El nico modo de cubrir costos y acumular capital es mediante el
rendimiento econmico. Todas las restantes satisfacciones de la sociedad se
pagan, de un modo o de otro, del excedente que constituye la diferencia entre la
produccin corriente y el consumo corriente -es decir, del excedente de la
economa.
Esta cuestin subraya nuevamente la responsabilidad de los gerentes, en cuanto
deben anticipar los problemas y meditar los compromisos implicados en su
solucin. En qu punto una solucin llega a ser prohibitivamente costosa para la
sociedad porque deteriora la capacidad de desempeo de las instituciones
actuales y necesarias, en el campo de la economa, la atencin de la salud, la
educacin o las fuerzas armadas? Cul es el equilibrio ptimo entre la necesidad
de resolver un problema social y de preservar la capacidad de desempeo de las
actuales instituciones sociales? En qu punto uno arriesga perjudicar. el
desempeo social -creando de ese modo problemas nuevos y ms graves- porque
sobrecarga a las instituciones actuales? En qu punto obtenemos el mejor
equilibrio entre los antiguos costos y los nuevos beneficios?
Los gerentes deben ser capaces de reflexionar acerca de los Lmites de la
responsabilidad social determinados por su propio deber en relacin con la
capacidad de desempeo de las empresas que estn a su cargo.

138
En el caso de la empresa comercial o industrial esta cuestin implica conocer los
objetivos de las reas fundamentales (vanse los captulos 8 y 9). Pues ellos
establecen las metas de desempeo mnimo indispensables para realizar la misin
de la empresa. Mientras sea posible alcanzarlas, la empresa puede funcionar. Si
se amenaza gravemente el objetivo de determinada rea, corre peligro la
capacidad de desempeo de toda la empresa.
Sobre todo, la administracin necesita conocer la rentabilidad mnima impuesta
por los riesgos de la empresa y por sus compromisos con el futuro. Necesita
conocer este aspecto en vista de sus propias decisiones. Pero necesita
igualmente explicar sus decisiones a otros -los polticos, la prensa y el pblico.
Mientras las direcciones empresarias continen siendo prisioneras de su propia
ignorancia de la necesidad objetiva y la funcin de la ganancia -es decir, mientras
piensen y arguyan por referencia al "motivo de la ganancia"- no podrn adoptar
decisiones racionales con respecto a las responsabilidades sociales ni explicar
estas decisiones a otros dentro y fuera de la empresa.
Un conocido juego de palabras afirma: "No basta que las empresas acten bien;
tambin deben hacer el bien". Pero para "hacer el bien" ante todo una empresa
debe "actuar bien" (ms an, "actuar muy bien").
Siempre que una empresa ha ignorado la limitacin del desempeo econmico y
ha asumido responsabilidades sociales que no poda respaldar econmicamente
se ha visto en problemas.
La Union Carbide no demostr responsabilidad social cuando instal su fbrica en
Vienna, Virginia occidental, con el propsito de aliviar la desocupacin. De hecho,
estaba adoptando una actitud irresponsable. En primer lugar, el establecimiento
tena carcter marginal. El proceso era anticuado. En el mejor de los casos, la
fbrica apenas poda sobrevivir. Inevitablemente ello significaba organizar una
planta incapaz de asumir su responsabilidad social, siquiera fuese en relacin con
sus propias influencias. Precisamente porque desde el comienzo mismo la planta
fue antieconmica, la Union Carbide resisti tanto tiempo todos los pedidos de
rectificacin. A fines de la dcada de 1940, cuando la preocupacin por el nivel de
empleo desplazaba a cualquier inquietud relacionada con el ambiente, no habra
sido posible anticipar la actitud de la opinin pblica relacionada con la
contaminacin. Pero siempre puede suponerse que se plantearn reclamos de un
tipo o de otro. Por lo tanto, hacer por responsabilidad social algo que es
econmicamente irracional e insostenible de ningn modo supone una actitud
responsable. Es sentimentalismo. Y el resultado es siempre un perjuicio ms
grave.
Del mismo modo, es posible que Deltec en Buenos. Aires merezca la acusacin
de que mantener abierta una planta cuando todos los frigorficos importantes han
llegado a la conclusin de que la actividad es insostenible, implica sentimentalismo
ms que responsabilidad social. Se estaba asumiendo una responsabilidad que
exceda los lmites de lo tolerable. Las intenciones eran buenas y honrosas -como
en el caso de la Union Carbide. Puede argirse que Deltec afront un riesgo
calculado. Asimismo, el resultado fue mucho ms consecuencia de la poltica
interna de Argentina que de todo lo que Deltec hiciera o dejara de hacer. Sin

139
embargo, la administracin de Deltec asumi un riesgo mayor que el que poda
ser compatible con una autntica responsabilidad social.
La misma limitacin de la responsabilidad social puede aplicarse a las
instituciones no econmicas. Tambin en su caso el administrador tiene el deber
de preservar la capacidad de desempeo de la institucin a su cargo. Por noble
que sea el motivo, ponerla en peligro implica irresponsabilidad. Tambin estas
instituciones son activos de capital de una sociedad; y la sociedad misma depende
del rendimiento de las instituciones.
Ciertamente, esta posicin es muy impopular. Es mucho ms popular mostrarse
progresista", pero no se paga a los administradores y especialmente a los que
regentean las instituciones fundamentales de la sociedad para que sean hroes de
la prensa popular. Se les paga por su rendimiento y su responsabilidad.

Los lmites de la competencia

Asumir tareas para las que uno carece de competencia es un comportamiento

irresponsable. Tambin es cruel. Suscita expectativas que luego se vern
decepcionadas.
Una institucin, y sobre todo una empresa, tienen que adquirir la competencia que
necesita para asumir la responsabilidad de su influencia. Pero en reas de
responsabilidad social distintas de la influencia, el derecho y el deber de actuar
estn limitados por la competencia.
Sobre todo, conviene que una institucin se abstenga de afrontar tareas que no
concuerdan con su sistema de valores {acerca de este punto vase tambin el
capitulo 58, "Administracin de la diversidad". Es relativamente fcil adquirir
aptitudes y conocimientos, pero uno no puede cambiar fcilmente su propia
personalidad. No es probable que uno se desempee bien en reas a las que no
respeta. Si una empresa o cualquier otra institucin aborda un rea de este
carcter porque existe una necesidad social, es improbable que asigne personal
eficaz a la tarea, y que lo apoye debidamente. Es improbable que comprenda lo
que la tarea misma implica. Es casi seguro que se equivocar. En consecuencia,
har ms mal que bien.
Lo que no debe hacerse se demostr en la dcada de 1960, cuando las
universidades norteamericanas se apresuraron a asumir una responsabilidad
social por los problemas de la gran ciudad. Estos problemas ciertamente son
reales. Y en la universidad misma haba estudiosos capaces en una serie de reas
vinculadas con los problemas. Pero se trataba de tareas principalmente polticas.
Los valores comprometidos correspondan al poltico ms que al erudito. Las
aptitudes necesarias tenan que ver con el compromiso, la movilizacin de
energas, y sobre todo la determinacin de prioridades. El acadmico no admira ni
respeta estas cualidades, y mucho menos se destaca en ellas. Son casi lo
contrario de la objetividad y la "bsqueda de la verdad" que representa la
excelencia en el medio acadmico. Estas tareas excedan la competencia de la
universidad, y eran incompatibles con su sistema de valores.

140
Por lo tanto, el resultado de la entusiasta aceptacin de estas tareas por las
universidades fue inevitablemente la falta de rendimiento y de resultados. Tambin
fue el deterioro del prestigio y la jerarqua de la universidad, as como de la
confianza que mereca. Las universidades no contribuyeron a resolver los
problemas de la ciudad; pero deterioraron gravemente su capacidad de
rendimiento en su propia rea.
Las principales empresas de la ciudad de Nueva York habran actuado con total
irresponsabilidad si hubiesen respondido al llamado del intendente Lindsay en el
sentido de "adoptar al ghetto negro". A lo sumo habran logrado perjudicar al
ghetto y daarse ellas mismas (y aparentemente as 10 entendieron).
Cules son los Imites de la competencia depende en parte de las circunstancias.
Si un miembro de un equipo de montaistas sufre apendicitis aguda en el alto
Himalaya y casi seguramente se morir si no se lo opera, cualquier mdico del
grupo intervendr aunque se trate de un dermatlogo que no ha realizado una sola
operacin en su vida. Pero aunque el dermatlogo es un m dico calificado
merecer que se lo tache de irresponsable, y estar expuesto a un juicio por
prctica indebida de la profesin ya una condena por homicidio si opera una
apendicitis en un lugar en que puede obtenerse un cirujano calificado, o por lo
menos un mdico general.
Por lo tanto, la administracin necesita por lo menos saber en qu reas ella y su
institucin son en realidad incompetentes. Normalmente, la empresa tendr esta
posicin de incompetencia absoluta en un rea "intangible". La imputabilidad y la
mensurabilidad de la empresa constituyen su fuerza. Sus aspectos positivos son la
disciplina del ensayo de mercado, las mediciones de la produccin y el
requerimiento de rentabilidad. Donde faltan estos elementos, las empresas estn
esencialmente fuera del medio que les es propio. En ese caso tambin les falta
una esencial simpata -es decir, estn fuera de sus propios sistemas de valores.
Donde los criterios de desempeo son intangibles -por ejemplo las opiniones y los
sentimientos polticos, la aprobacin o el rechazo de la comunidad, la movilizacin
de las energas de la comunidad y la estructuracin de las relaciones de poder- es
improbable que la empresa se sienta cmoda. Es improbable tambin que sienta
respeto por los valores que importan. Por consiguiente, es muy improbable que
muestre competencia.
Sin embargo, en dichas reas a menudo es posible definir metas claras y
mensurables para tareas parciales especficas. Con frecuencia es posible convertir
partes de un problema que en s mismo est fuera de la competencia de la
empresa en una tarea que concuerda con su competencia y su sistema de
valores.
En Estados Unidos nadie ha realizado muy bien la tarea de impartir instruccin
laboral al grupo de adolescentes negros que son desocupados crnicos. Pero las
empresas se han desempeado con menos ineficacia que las restantes
instituciones: las escuelas, los programas oficiales y los organismos comunitarios.
Es posible identificar y definir esta tarea. Pueden determinarse metas. y el
rendimiento puede medirse. Por lo tanto, es posible la actuacin de las empresas.

141
Antes de aceptar el reclamo de que asuma esta o aquella responsabilidad social y
de que aborde este o aquel problema, conviene que la administracin medite qu
parte -en el supuesto de que haya alguna- de la tarea puede concordar con la
competencia de su institucin. Algn rea puede definirse por referencia a metas
tangibles y al desempeo mensurable, segn los gerentes empresarios conciben
estos trminos esquivos? Si la respuesta es afirmativa, hay razn para pensar
seriamente en la responsabilidad social que nos corresponde. Pero cuando la
respuesta es negativa -y ste ser el caso en muchas reas- ser mejor que la
empresa se niegue, por importante que sea el problema y por premioso que sea el
reclamo de intervencin. Si no procede as, solo conseguir daar a la sociedad y
perjudicarse ella misma. No podr rendir, ni por lo tanto ser responsable.

Los lmites de la autoridad

La limitacin ms importante de la responsabilidad social es la limitacin de la

autoridad. El constitucionalista sabe que en el diccionario poltico no existe la
palabra "responsabilidad". La expresin es "responsabilidad y autoridad". Quien
reclama autoridad por eso mismo asume responsabilidad. Pero quien asume
responsabilidad en el mismo acto reclama autoridad. Los dos aspectos no son
ms que las dos caras de la misma moneda. Por lo tanto, asumir una
responsabilidad social siempre implica reclamar autoridad.
Pero el problema de la autoridad como lmite de la responsabilidad social no se
plantea en relacin con la influencia de una institucin. Pues la influencia es el
resultado de un ejercicio de autoridad, aunque sea meramente incidental e
involuntaria. y de ello se desprende la existencia de la responsabilidad.
Pero cuando se pide a la empresa o a cualquier institucin de nuestra sociedad de
organizaciones que asuma la responsabilidad social de uno de los problemas o de
uno de los males de la sociedad y la comunidad, la administracin tiene que
determinar si la autoridad implcita en la responsabilidad es legtima. De lo
contrario es usurpacin e irresponsabilidad.
Siempre que se formule el reclamo de que la empresa asuma la responsabilidad
de esto o aquello, uno debe preguntarse: "La empresa posee la autoridad
necesaria, y es lgico que as sea?" Si la empresa no tiene ni debe tener esa
autoridad, cualquier atribucin de responsabilidad debe considerarse con grave
sospecha. No es responsabilidad; es sensualismo de poder.
La posicin de Milton Friedman (vase el captulo 24) en el sentido de que la
empresa debe atenerse a su propia rea de actividad -es decir, la esfera
econmica- no implica negar la responsabilidad. Es sin duda la nica posicin
consecuente en una sociedad libre. Puede argirse con buenas razones que
cualquier otra posicin solo conseguir deteriorar y amenazar a la sociedad libre.
Cualquier otra actitud solo puede significar que la empresa ejercer poder y
autoridad y asumir decisiones en reas ajenas a la esfera econmica, en reas
que estn o deberan reservarse al gobierno, al individuo o a otras instituciones.
Porque, conviene repetirlo, quien asuma la responsabilidad pronto deber asumir
la autoridad correspondiente. La historia lo demuestra ampliamente.

142
Desde este punto de vista, puede afirmarse con razn que los "crticos" actuales
de las grandes empresas estn presionando a las grandes empresas con el
propsito de que se conviertan en amo de la sociedad.
Ralph Nader, el defensor de los consumidores norteamericanos, se considera
sinceramente enemigo de las grandes empresas, y como tallo ven las empresas y
el pblico en general. En la medida en que Nader reclama que las empresas
asuman la responsabilidad de la calidad y la seguridad de los productos, sin duda
se preocupa de cuestiones que constituyen una legtima responsabilidad de las
empresas -es decir, la responsabilidad por el desempeo y la contribucin. El
nico problema -al margen de la exactitud de sus hechos y el estilo de su
campaa- consiste en determinar si la exigencia de perfeccin de Nader no
costar al consumidor ms que los defectos y las deficiencias que critica: Los
nicos problemas son los compromisos posibles.
Pero Ralph Nader exige sobre todo que las grandes empresas asuman la
responsabilidad en una multitud de reas que nada tienen que ver con los
productos y los servicios. Si se accediera a esta pretensin, el resultado inevitable
sera la transformacin de la administracin de las grandes empresas en el poder
indiscutido de elevado nmero de reas que en rigor pertenecen a otras
instituciones.
En efecto, Nader -y los restantes defensores de la responsabilidad social ilimitada-
estn desplazndose rpidamente hacia esta posicin. Una de las fuerzas de
tareas de Nader public en 1972 una crtica de la Compaa Du Pont y su papel
en el pequeo estado de Delaware, sede de la casa matriz de Du Pont y rea en
la cual la empresa es uno de los principales empleadores. El informe ni siquiera
analiz el desempeo econmico; consider secundario el hecho de que en un
perodo de inflacin general Du Pont rebaj constantemente los precios de sus
productos los cuales en muchos casos son materiales bsicos para la economa
norteamericana. En cambio critic acremente a Du Pont porque no usaba su poder
econmico para obligar a los ciudadanos del estado a resolver una serie de
problemas sociales, desde la discriminacin racial hasta la atencin de la salud y
las escuelas pblicas. Se sostuvo que Du Pont descuidaba gravemente su
responsabilidad social porque no resolva los problemas de la sociedad, la poltica
y el derecho de Delaware.
Una de las ironas de este caso es que la tradicional crtica liberal o izquierdista de
la
Compaa Du Pont ha tenido durante muchos aos un sentido exactamente
contrario -es decir, se afirm que a causa de la importancia de sus actividades en
un pequeo estado Du Pont "interfera y dominaba" en Delaware, y que ejerca
una "autoridad ilegtima".
La lnea de Nader no es ms que la mejor publicitada entre todas las posiciones
que, eso capa de una retrica antiempresaria, en realidad reclaman una sociedad
en la cual la gran empresa sea la institucin ms poderosa, la entidad dominante y
definitiva. Por supuesto, un resultado semejante es lo contrario de lo que Nader
pretende. Pero no sera la primera vez que la exigencia de responsabilidad social
determin resultados contrarios a los que se buscaban.

143
El resultado ms probable de la posicin de Nader es algo que ni l ni la
administracin empresaria desean. Es la destruccin de toda autoridad, es decir la
irresponsabilidad absoluta. (Hallamos una analoga en el modo en que el reclamo
de que los barones de la Alta Edad Media asumiesen una responsabilidad social
condujo alrededor del ao 1000 a la destruccin completa de la autoridad real en
el continente europeo y al despotismo incontrolado de los seores feudales). O
puede desembocar en el totalitarismo -es decir, otra forma de irresponsabilidad.
Pero la posicin "pura" de Milton Friedman -evitar toda responsabilidad social-
tampoco es defendible. Hay problemas graves, urgentes y premiosos. Sobre todo,
tenemos la "enfermedad del gobierno", que est creando un vaco de
responsabilidad y desempeo -un vaco que se acenta a medida que el propio
gobierno ampla su esfera de accin. Por deseable que ello pueda ser, las
empresas y las restantes instituciones de nuestra sociedad no pueden ser
entidades puras. Su mismo inters particular las obliga a preocuparse de la
sociedad y la comunidad, ya prepararse para afrontar responsabilidades fuera de
sus reas principales de actividad y responsabilidad.
Pero en este proceso deben tener conciencia del peligro -para s mismas y para la
sociedad. Necesitan tener conciencia del riesgo. Una sociedad pluralista como la
nuestra nunca ha podido funcionar bien si sus instituciones fundamentales no
asuman la responsabilidad del bien comn. Pero al mismo tiempo la amenaza
permanente a una sociedad pluralista reside en la confusin en que se incurre
muy fcilmente entre el bien comn y el sensualismo del poder.
En unas pocas reas pueden elaborarse pautas. No corresponde a la empresa (o
a la universidad) sustituir con su autoridad la del soberano poltico debidamente
constituido, el gobierno, en reas que corresponden evidentemente a la poltica
nacional. Por supuesto, en una sociedad libre una empresa tiene derecho a no
comprometerse en actividades, incluso si la poltica oficial las aprueba o incluso
las fomenta. Puede mantenerse al margen. Pero sin duda no tiene derecho a
ocupar el lugar del gobierno. Y tampoco est autorizada a utilizar su poder
econmico para imponer sus valores a la comunidad.
De acuerdo con estos criterios acertaba el "sabio" cuquero que criticaba a su
amigo el gerente de la planta siderrgica (vase el captulo 24) porque haba
utilizado el poder econmico de una gran empresa para imponer un poco de
justicia racial en una ciudad surea de Estados Unidos en la dcada de 1940. El
hecho de que el fin sea vlido y moral no implica justificar los medios es decir, el
ejercicio de una autoridad que no corresponde a una empresa. En todo esto hay
tanto "imperialismo" como en las formas ms graves que denuncia el. fervoroso
creyente en la igualdad racial. La empresa siderrgica merece crtica -y yo dira
que con razn- porque durante muchos aos nada hizo por promover la justicia
racial en la cual afirmaba creer. Puede criticrsela, y con motivo, porque no
aprovech las posibilidades de justicia racial que podan utilizarse prctica- mente.
Pero dos males no hacen un bien, y dos ejemplos de irresponsabilidad no
configuran un acto de responsabilidad.
Tambin de acuerdo con estos criterios, la exigencia de que una compaa sueca
como ASEA se excluya de un proyecto de produccin de energa elctrica en una

144
colonia portuguesa de frica, que tiene el apoyo de su propio gobierno socialista
sueco, es dudosa tanto por la lgica como por la tica. Hace poco tiempo la "vieja
izquierda" sola criticar la inmoralidad y la irresponsabilidad de las empresas que
saboteaban las polticas nacionales aprobadas por la propia izquierda. Es
igualmente inmoral e irresponsable la empresa que sabotea las polticas
nacionales de los gobiernos de la vieja izquierda que no cuentan con la
aprobacin de la nueva izquierda.

Cundo decir no

Es necesario oponerse a los reclamos de responsabilidad social que en la prctica

exigen a la empresa -o a cualquier otra institucin- que usurpe la autoridad. Es
necesario oponerse en el propio inters de la empresa; el poder del usurpador
siempre es dudoso. y tambin corresponde oponerse sobre la base de la autntica
responsabilidad social. Pues de hecho son reclamos a favor de la
irresponsabilidad. Que se los formule sinceramente y como resultado de un
sentimiento honesto, o que sean mera retrica que encubre el sensualismo de
poder carece de importancia para el caso. Siempre que se pide a la empresa, o a
cualquier otra institucin que asuma una responsabilidad social que desborda su
propia rea de desempeo y su propia influencia, conviene preguntarse:
"Tenemos autoridad en esta esfera, y deberamos tenerla? y si la respuesta es
negativa, la actitud socialmente responsable consiste en rechazar la existencia.
Pero en muchos casos tal vez no sea suficiente negarse. La administracin debe
rechazar la responsabilidad de un problema social si esa actitud compromete o
disminuye la capacidad de rendimiento de la entidad (o la universidad, 0 el
hospital). Debe oponerse cuando el reclamo excede la competencia de la
institucin. y debe rechazar la propuesta cuando de hecho la responsabilidad
implique ejercer una autoridad ilegtima. Pero luego, si el problema es real,
conviene reflexionar acerca del caso y proponer una alternativa. Si el problema es
grave, ms tarde o ms temprano ser necesario hacer algo al respecto. y si
cuando llega ese momento la administracin se ha limitado a una actitud
obstruccionista y ha bloqueado cualquier intento -aunque su objecin a las
propuestas de accin fuera legtima e incluso responsable- la solucin definitiva
probablemente ser an ms perjudicial.
En una sociedad pluralista la responsabilidad por el bien comn es un problema
bsico que nunca se resuelve. El nico modo de eliminar la responsabilidad social
sera la transformacin totalitaria de la sociedad. Pues definimos al gobierno
totalitario como la entidad que ejerce autoridad sobre todo y por nada asume la
responsabilidad. Por esta razn las administraciones de todas las grandes
instituciones, incluida la empresa comercial e industrial, tambin necesitan
preocuparse de los problemas sociales graves. Si es posible transformarn la
solucin de estos problemas en una oportunidad de rendimiento y contribucin. En
el peor de los casos, deben reflexionar acerca del problema y del modo de
abordarlo. Pero es inevitable que se interesen en la cuestin, pues en esta
sociedad de organizaciones nadie ms se preocupar de los problemas reales. En

145
esta sociedad, los administradores de las instituciones constituyen el grupo de
liderazgo.
Pero sabemos tambin que una sociedad desarrollada necesita instituciones
eficaces dotadas de su propia administracin autnoma. No puede funcionar como
una sociedad totalitaria. Ms an, lo que caracteriza a una sociedad desarrollada -
y por eso es desarrollada- es que la mayora de sus tareas sociales se ejecutan en
ya travs de instituciones organizadas, cada una con su administracin
autonoma. Estas organizaciones, incluso la mayora de los organismos de nuestro
gobierno, son instituciones con fines especiales. Son rganos de nuestra sociedad
que exhiben un desempeo especfico en un rea dada. La principal contribucin
que pueden realizar, su ms importante responsabilidad social, es el cumplimento
de su funcin. La ms grave irresponsabilidad social es perjudicar la capacidad de
desempeo de estas instituciones abordando tareas que exceden su competencia
o usurpando la autoridad en nombre de la responsabilidad social.

146
 ETICA Y EMPRESA DE JOSPEH LOZANO

Cmo agua y aceite? (Josep Lozano)28

Es posible la tica empresarial? Si hacemos caso de declaraciones, encuestas y

artculos de opinin es deseable y necesaria. Pero los que la reclaman suelen
dejar en un segundo trmino otra cuestin: es posible? (o, si lo prefieren, es
viable?). Porque de la misma manera que se reclama la tica empresarial, mucha
gente piensa que eso est muy bien, pero que la relacin que puede haber entre
la tica y la empresa es la misma que puede haber entre el aceite y el agua.
No se trata, por tanto, tan slo de reclamar o reivindicar la tica empresarial. Se
trata, tambin, como se indica en el ttulo de un artculo que ha tenido su
importancia, de hacer tica sin sermones. Es decir, de hacer propuestas ticas
que sean viables organizativamente y que se puedan integrar en las prcticas
empresariales. O, dicho en otras palabras, se trata de hacer propuestas ticas que
asuman una perspectiva tica, pero que sean capaces de hablar -crticamente, si
hace falta -- un lenguaje empresarial.
Est claro que este aumento, por lo menos verbal, de referencias a la tica
empresarial puede no ser ms que otro ejemplo de la conversin que ha sufrido la
tica entre nosotros en los ltimos aos: se ha convertido en una verdadera
retrica de la maledicencia. Quien habla de tica suele hacerlo demasiado a
menudo corno una forma elegante de hablar mal de otros, cosa que, en el campo
que nos ocupa, parece a veces justificada ya que tenemos que reconocer que la
mayora de los avances en el campo de la tica empresarial han sido debidos a
una reaccin ante el predominio de actuaciones que generan rechazo personal y
social.
Probablemente, este origen de carcter reactivo es lo que explica que, en la
prctica, se espere que la tica contribuya a erradicar lo que se considera
rechazable. Es una visin negativa de la tica aplicada al mundo de las
organizaciones, mucho ms preocupada por lo que no tendra que pasar que por
lo que sera deseable; mucho ms preocupada por poner lmites que por abrir
horizontes. En definitiva, lo que se reclama es ms tica, pero lo que se desea es
ms control. Lo que pasa es que se reconoce que este control ya no se obtiene
simplemente mediante sanciones y presiones exteriores, y se espera que sea el
resultado de la asuncin interior, desde el supuesto que la ingestin de una buena
dosis de vitaminas ticas da el vigor necesario para resistirse frente a lo
indeseable.
De aqu viene el inters por los cdigos de empresa y por las denominadas
culturas de empresa, la formulacin de los cuales suscita complacencias beatficas
o, simplemente, coartadas y justificaciones ante lo que pueda pasar. Sin negar la
utilidad pedaggica que pueden tener en el marco de un proceso de desarrollo
organizativo, muy a menudo los cdigos ticos no son ms que la expresin de

28
Prlogo a su libro tca y empresa, Ed. Trotta, Madrid, 1999

147
una voluntad de control adaptada a los tiempos, y las culturas de empresa no son
ms que la expresin M deseo de fusionar los valores personales con las
finalidades de la organizacin. En definitiva, la tica se vera reducida a ser un
instrumento ms de la gestin, subordinada a sus finalidades y funcional para sus
objetivos.
Sin embargo, y ms all de lo que pueda haber de moda interesada, creemos que
la preocupacin por la tica empresarial es la expresin de un problema que
todava no est bien resuelto y -a la vez - un sntoma de unas transformaciones
sociales y culturales que, probablemente, van mucho ms all de la demanda
manifiesta de una tica empresarial.
Las aceleradas transformaciones de los ltimos aos han desbordado los
recursos conceptuales e institucionales en los que estbamos confortablemente
instalados. Aunque parezca un tpico: que hoy tengamos abiertos debates como
la emergencia de la sociedad de la informacin, el futuro del Estado del bienestar
o la gobernabilidad de interdependencias mundiales nos indica que no slo estn
cambiando las respuestas, sino que tambin estn cambiando las preguntas. Y,
en este nuevo juego de preguntas y repuestas, los interrogantes sobre la tica
aplicada a las organizaciones cobran una nueva dimensin.
Y lo hacen porque nos obligan a preguntarnos si es suficiente extrapolar
mecnicamente a las empresas y a las organizaciones los criterios y las
exigencias ticas construidas desde el supuesto que los sujetos de las acciones y
las decisiones humanas son individuos aislados y ticamente autosuficientes.
Evidentemente, no se trata de disolver al individuo dentro de la organizacin ni de
subordinarlo a sta. Pero tampoco de conformarse con un discurso tico que, en
definitiva, dejara al individuo solo ante la organizacin, tan sobrecargado de
exigencias como incapaz de vehicularlas. Al final, lo nico que encontraramos
sera frustracin, cinismo o indiferencia.
Cuando planteamos que la tica tiene que asumir que vive en una sociedad de
organizaciones, y no meramente en una sociedad de individuos, lo que nos
preocupa es la exigencia de responsabilidad y la necesidad de autorregulacin
que esto comporta, exigencia que no es el resultado de la buena voluntad, sino
una consecuencia de reconocer el poder de las empresas y las organizaciones en
un mundo interdependiente. En este contexto, comprender, orientar y justificar la
accin humana no es posible con un discurso unidireccional que se limite a ir de la
tica a la empresa, o al revs. Se trata de construir, a partir de experiencias y
proyectos concretos, la articulacin de una propuesta tica capaz de comprender
la realidad actual de las empresas y de las organizaciones, y de hacerlo de una
forma ticamente sostenible.
Por tanto, ms all de las modas, ms all de las operaciones de relaciones
pblicas, ms all de la nostalgia por formas de cohesin premodernas (que de
todo hay en la via de la tica empresarial), lo que est en juego es el reto que
plantea a la tica el hecho de vivir en una sociedad de organizaciones. Y, por
tanto, que eso implica que la accin humana tiene una dimensin especficamente
organizativa, que va ms all de las voluntades individuales, porque ni se agota en
ellas ni se identifica con ellas. Es en este contexto en el que tiene sentido la

148
pregunta sobre si es posible desarrollar una reflexin tica que sea capaz de
comprender adecuadamente las prcticas y las decisiones organizativas. Y,
evidentemente, esta pregunta no se resuelve desde la creencia implcita de que la
interrelacin que se puede dar entre la tica y la empresa es la misma que se
puede dar entre el agua y el aceite.

149
 REFLEXIONES SOBRE LA TICA DE LA EMPRESA DE MONIQUE CANTO-
SPERBER Y J.P. DUPUY

Reflexiones sobre la tica de la empresa (Monique Canto-Sperber y Jean-

Pierre Dupuy) 29

[1] Cmo definir la tica de la empresa? Puede resultar interesante separar,

del conjunto de las cuestiones ticas propias de la vida econmica, el ncleo de
problemas a los que se refiere la tica de la empresa. Esas cuestiones son de dos
rdenes: unas tienen que ver con las finalidades de la vida econmica (garantizar
el desarrollo de los intercambios, producir riqueza, asegurar los grandes equilibrios
y, en forma muy especial, el equilibrio entre la demanda y la oferta de trabajo); las
otras se refieren a las relaciones entre la economa y las dems formas de accin
y de realizacin humanas (cul es el lugar que la economa ocupa en la Ciudad?
cul es la relacin entre la economa y el poder poltico?)

[2] Cuando se consideran las finalidades de la vida poltica, son dos son las
cuestiones mayores que se pueden mencionar. Si la produccin de riquezas es el
objetivo fundamental de la economa, son legtimos todos los medios que
confluyen hacia eso? acaso esos medios no deben ser presionados de manera
que se pueda acabar con la explotacin de los trabajadores, que se pueda
prevenir el peligro inherente a ciertos procesos de produccin, que se economicen
las reservas naturales, etc.? Por otra parte, hay que incluir la reparticin de las
riquezas entre las finalidades de la economa? puede el ejercicio de la actividad
econmica ser indiferente al hecho de que las necesidades fundamentales de una
parte de la poblacin no son satisfechas?

[3] En cuanto a las cuestiones relacionadas con el lugar de la economa en la

sociedad, la tica interviene por lo menos en tres puntos.
Ante todo, se justifica la dominacin de lo poltico sobre lo econmico,
testimoniada por la prctica de las nacionalizaciones y la orientacin autoritaria de
la vida econmica? Se debe admitir que la regulacin de la economa suponga la
exterioridad de lo poltico? Por otro lado, no resulta en parte ilusoria la
dominacin de lo poltico cuando se piensa en las presiones que el poder
econmico ejerce y en la importancia de la corrupcin? Si lo econmico puede
darse el lujo de pagarse costos polticos, no refuerza eso mismo la pretensin de
la economa de definir sus propias normas?
Adems, aunque la actividad de produccin no sea sino una actividad
humana entre otras, ella es al mismo tiempo la condicin de diferenciacin de las
actividades humanas. En la medida en que unos producen, otros pueden
dedicarse a la contemplacin. Si la economa ocupa un lugar tan fundamental,

29
Tomado del Magazine littraire, No. 361, enero 1998 (Nmero doble, dedicado a "Las nuevas morales. tica y Filosofa").
Traduccin de Lelio Fernndez.

150
hasta qu punto son legtimos los criterios de legitimidad que no dependen de
ella?
En fin, dado que los casos lmite son aquellos en los que la abundancia o la
escasez extrema hacen superflua la cuestin misma de una distribucin justa de
las riquezas, deber ser el estado de desarrollo de la economa lo que determine
los criterios de justicia?

[4] Pero la separacin que acabamos de recordar entre finalidades de la

economa y lugar de la economa entre las dems actividades humanas slo tiene
sentido si es que se pueden definir fines propios de la economa. Ahora bien, tal
definicin no deja de causar problemas, dado que la prctica econmica tiende a
borronear la distincin entre medios y fines. En particular, todo lo que
tradicionalmente era concebido como medios de la economa, comenzando por el
trabajo, en las representaciones comunes se vuelve un fin en s. Acaso hoy no
es el fin principal de la economa producir empleos, y de una manera ms
general, actividades?

[5] La descripcin que acabamos de proponer de la tica de la vida econmica

nos puede ayudar a separar lo que es propio de la tica de la empresa. Tambin
en ella, las cuestiones que se relacionan con la vida misma de la empresa parecen
distinguirse de las que tienen que ver con el lugar de la empresa en la sociedad.
En la primera categora se ubicaran las preocupaciones por el bienestar de los
trabajadores, por las relaciones dentro de la empresa, por la calidad de los
productos, etc. En la segunda figuraran el deber de la empresa de respetar las
condiciones de la justicia social, de plegarse a las restricciones que lo poltico le
impone al precio de una reduccin de sus beneficios, como tambin la obligacin
de financiar ciertas actividades de mecenazgo y de formacin.

[6] La existencia de tales preocupaciones basta para legitimar la bsqueda de

una tica de la empresa. Es cierto que muchos piensan que tal tica es superflua
porque el derecho y el mercado regulan por s solos la actividad econmica.
Segn esta perspectiva, muy a menudo reivindicada - en especial por numerosos
dirigentes empresariales -, la tica de los negocios servira, en el mejor de los
casos, para maximizar los beneficios al hacer que la gestin introduzca la
transparencia de las relaciones dentro de la empresa y al amortiguar los conflictos.
En pocas palabras, la tica de la empresa se reducira a una cultura empresarial.

[7] Esta concepcin se caracteriza por la idea comn de que la credibilidad

financiera de la empresa consiste en maximizar para el accionista el retorno sobre
la inversin. Pero contra esta forma dominante de pensamiento se levantan el
examen de los hechos y el anlisis de los conceptos. La tentacin constante de la
corrupcin muestra que la limitacin interna que el derecho puede ejercer en la
economa es del todo problemtica. Y en cuanto a la moral personal del dirigente,
puede bastar ella por s sola para prevenir riesgos estructurales derivativos. Por
otra parte, el concepto de maximizacin del retorno para el accionista no tiene en

151
s una determinacin suficiente: depende del trmino y de la tasa de retorno que
se supongan (arbitraje entre presente y porvenir); puede ser estimado en trminos
de tasa o en valor absoluto, etc. Adems, otros indicadores econmicos
intervienen en las evaluaciones del mercado (es el caso, por ejemplo, de los
fondos "ticos"). No es necesario admitir que solamente los elementos de
naturaleza tica pueden aportar un remedio a la insuficiente determinacin y
ponderar los criterios mltiples de la evaluacin econmica?

[8] Como en el caso de la actividad econmica, es difcil distinguir entre los fines
propios de la empresa y su lugar en el seno de la sociedad. Ahora bien, es en esa
dificultad donde, de manera paradjica, se revela lo que es ms prometedor para
una definicin de la tica de la empresa.
Una razn esencial de esta dificultad tiene que ver con la transformacin de
la identidad misma de la empresa en el curso de los ltimos decenios. La empresa
se define cada vez menos como unidad fsica de produccin y polo de
intercambios estrictamente econmicos con el mundo. Esa definicin tradicional
presupona contornos bien delimitados, una gestin unificada del personal, una
actividad orientada esencialmente hacia objetivos econmicos, y un dominio
relativo de las elecciones estratgicas.
Hoy, la importancia creciente de la subcontratacin, el delegar en
sociedades especializadas las actividades de servicios indispensables para la
buena marcha de una empresa, la "deslocalizacin" de la produccin contribuyen
a dar una cohesin menor a los contornos de la empresa, a volver fluida la nocin
de personal de la empresa, a que se hagan ms complejas las elecciones
estratgicas que dependen estrechamente del conjunto de la actividad econmica
y a hacer de la empresa, no ya un polo, sino una red de intercambios. La
acrecentada importancia de las "externalidades" 30extiende la responsabilidad de
la empresa bastante ms all de sus fronteras tradicionales. Hoy se da por
supuesto que la empresa, ataviada con el nombre de "ciudadana", ha de contribuir
a la realizacin de objetivos sociales y polticos. A pesar del consenso del que
goza actualmente esta idea, el hecho de ponerla en prctica contradice el espritu
mismo de la economa clsica (dogma de "la mano invisible").

[9] Esta nueva realidad de la empresa debe ser tomada en cuenta

necesariamente en todo intento de definir una tica de la empresa que no se
reduzca ni a la tica de las personas que trabajan en ella ni a la aplicacin de los
criterios de la moralidad comn. El problema es el siguiente. Una tica de la
empresa debe apoyarse sobre una descripcin fina de las relaciones internas y del
lugar que la empresa ocupa en la sociedad. Pero es necesaria otra cosa, que
consiste en el estudio de las consecuencias que se siguen de la estructura
reticular de la empresa: ella toca al conjunto de la vida econmica, sin disolverse
all. La tica de la empresa debera entonces conservar las cuestiones ticas que

30
Reciben el nombre de "externalidades" los efectos que sobre el entorno producen aquellas decisiones de la empresa que
no son objeto de una negociacin, de un intercambio, de una compensacin, etc.

152
se refieren a la vida de la empresa (relaciones entre personas y funcin en la
sociedad) y las cuestiones morales que comunican con la vida econmica en su
conjunto, y al mismo tiempo, superarlas.

153
SESION 6
(JUNIO 16)

154
RESPONSABILIDAD SOCIAL (EXPERIENCIAS
EMPRESARIALES Y MIRADAS DE
EXPERTOS)

OBJETIVO:
Explicar cmo se han dado los procesos de RSE en algunas de las empresas ms
importantes de la regin o el pas y cules son los enfoques contemporneos de
responsabilidad social que los empresarios han utilizado.

OBJETIVOS ESPECFICOS:
Contrastar las experiencias de RSE descritas con los empresarios con los
conceptos centrales presentados a los largo del curso.
Explicar las limitaciones, restricciones y potencialidades organizacionales
de los modelos contemporneos en RSE aplicados a los casos descritos.

LECTURAS:
El camino hacia la responsabilidad social corporativa de Simon Zadek en
Harvard Business Review (2005)
La senda kyosei de Ryuzaburo Kaku en Harvard Business Review (2005)
Estrategia y sociedad de Michael Porter y Mark Kramer en Harvard
Business Review (2006)

155
 EL CAMINO HACIA LA REPONSABILIDAD COPORATIVA

Autores: Simon Zadek

Localizacin: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 83, N. 8, 2005

(Ejemplar dedicado a: El factor social) , pgs. 54-65

Resumen:

El lema de Nike, Just do it, es un inspirador llamado a la accin para los

millones que usan los equipos deportivos de la empresa. Pero en trminos de
responsabilidad corporativa, Nike no siempre ha seguido su propio consejo. En los
aos 90, manifestantes protestaron en contra de las deplorables condiciones
laborales de algunos de sus proveedores en el extranjero e hicieron de Nike la
personificacin de la irresponsabilidad tica corporativa. La intensa presin que los
activistas ejercieron sobre el gigante de artculos deportivos, lo obligaron a hacer
una larga y dura revisin de su responsabilidad corporativa, ms temprano de lo
que habra sido de otro modo. En este artculo, Simon Zadek, CEO del instituto
AccountAbbility, con sede en el Reino Unido, describe la accidentada senda que
Nike tuvo que recorrer para llegar a una posicin ms tica, una que cultiva y
aboga por prcticas de negocios responsables. Las organizaciones aprenden de
maneras nicas, afirma Zadek, pero inevitablemente deben atravesar cinco etapas
de la responsabilidad corporativa, desde la defensiva (no es nuestra culpa), a la
de cumplimiento (haremos slo que tenemos que hacer), pasando por la
gerencial (es el negocio), a la estratgica (nos da una ventaja competitiva),
para llegar finalmente a la civil (necesitamos asegurarnos de que todos lo
hagan). El autor detalla el arduo recorrido de Nike a travs de estas etapas;
desde la inicial postura defensiva de la empresa, cuando surgieron las
acusaciones sobre las condiciones laborales, hasta su actual involucramiento en el
debate internacional acerca del rol de las empresas en la sociedad y polticas
pblicas. Mientras describe esta evolucin, Zadek ofrece valiosas percepciones a
los ejecutivos que lidian con el desafo de gestionar prcticas de negocio
responsables. Ms all de poner en orden sus casas, afirma el autor, las
empresas necesitan mantenerse al da acerca de las cambiantes ideas del pblico
sobre los roles y responsabilidades corporativas. Las organizaciones que lo hacen
estarn involucradas en lo que el llama aprendizaje civil?

156
 LA SENDA KYOSEI

Autores: Ryuzaburo Kaku

Localizacin: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 83, N. 8, 2005

(Ejemplar dedicado a: El factor social) , pgs. 77-86

Resumen:

Muchas empresas globales creen que tienen una obligacin moral de responder a
los problemas del mundo, pero no tienen la seguridad de cmo hacerlo y al mismo
tiempo perseguir utilidades razonables para sus accionistas. Ryuzaburo Kaku,
quien fue presidente honorario de Canon, la empresa de tecnologa japonesa,
sugiere que deberan considerar al kyosei. ste es un credo empresarial que l
define como un espritu de cooperacin, con el cual los individuos y las
organizaciones trabajan juntos para el bien comn. Kaku asegura que kyosei le ha
ayudado a Canon a tener un impacto significativo y positivo en muchos problemas
mundiales, a medida que creca y llegaba a convertirse en uno de los innovadores
y productores de tecnologa ms relevantes del mundo. La implementacin de
kyosei puede ser dividida en cinco etapas, cada una de las cuales se construye
sobre la otra. En la primera etapa, las empresas deben trabajar para asegurarse
un flujo de utilidades predecibles y para establecer fuertes posiciones de mercado.
Desde este fundamento, avanzan hacia la segunda etapa, en la cual ejecutivos y
trabajadores resuelven cooperar entre s, reconociendo que ambos grupos son
vitales para el xito de la empresa. En la tercera etapa, esta cooperacin se
extiende ms all de la empresa, para abarcar a clientes, proveedores, grupos
comunitarios, e incluso a los competidores. En la cuarta etapa, una empresa lleva
el espritu cooperativo ms all de las fronteras nacionales y se ocupa de algunos
de los desequilibrios globales que afectan al mundo. En la quinta etapa, la cual
rara vez es alcanzada por las empresas, una empresa urge a su gobierno nacional
a trabajar en pos de la rectificacin de los desequilibrios globales. Para cada
etapa, Kaku muestra ejemplos de la experiencia de Canon, al poner en prctica el
concepto de kyosei

157
 ESTRATEGIA Y SOCIEDAD DE MICHAEL PORTER Y MARK KRAMER EN
HARVARD BUSINESS REVIEW (2006)31

Artculo disponible en: http://www.tierradelfuego.gov.ar/s_sro/Documentos/RSE%20-

%20ESTRATEGIA%20Y%20SOCIEDAD%20-%20Porter%20y%20Kramer.pdf

31
Archivo adjunto al Dossier.

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