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ndice

1. Definicin general de Liderazgo y Lder 2

2. Tipos de liderazgo. 2

3. Cualidades de un Lder 4

4. Un lder nace o se hace?.................................................... 6

5. Antecedentes del estudio social del liderazgo. 6

6. Personajes de la humanidad y Constructoras en Quertaro
que consideras lderes y su actividad.13

7. Relaciona tres pases lderes en educacin y porqu. 18

8. Conclusiones.. 19

9. Referencias Bibliogrficas 19
















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LIDERAZGO

1. Definicin general de Liderazgo y Lder.

LIDERZGO
Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus
emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan
en el mismo, y ejecuten las acciones o actividades necesarias para el
cumplimiento de uno o varios objetivos.

LDER
Un lder es mucho ms que un jefe. Los subordinados a un jefe podrn dejarse
dirigir, pero quizs no compartan las ideas del jefe o de la organizacin. Un
subordinado podra obedecer a su jefe, pero estar pensando en salirse del grupo
para irse a otra que ms le convenga. Las instrucciones de un lder son ejecutadas
por el grupo con el convencimiento de que su cumplimiento son lo mejor para la
mayora.


2. Tipos de liderazgo

1. Liderazgo autocrtico

El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde
los lderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los
miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si
estas son para el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se
sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo
autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. Para algunas
tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas
del control superan las desventajas.

2. Liderazgo burocrtico

Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas
rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso.
Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios
riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso
peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn en juego.

3. Liderazgo carismtico

Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque
estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy
energticos al conducir a los dems. de todas formas los lderes carismticos
tienden a creer ms en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y
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un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone
la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del
lder carismtico.

4. Liderazgo participativo o democrtico

A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a
otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones.
Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar
habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino as
que estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica.
Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar
mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo
puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es
ms importante que la velocidad o la productividad.

5. Liderazgo Laissez-faire

Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir lderes
que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si
los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo
regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los
individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este
tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente
control.

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las
personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de
soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar
al equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los
lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las
personas.

7. Liderazgo natural

Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal.
Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por
satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos
lo llaman liderazgo servil.
De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica de liderazgo
porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes
apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo
en un mundo donde los valores son cada vez ms importantes. Otros creen que
en situaciones de mucha competencia, los lderes naturales pueden perder peso
por otros lderes que utilizan otros estilos de liderazgo.
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8. Liderazgo orientado a la tarea

Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se
haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos
para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar,
organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus
equipos, as que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

9. Liderazgo transaccional

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan
obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo.
La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas
que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su
trabajo no est como l desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de
liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo.

10. Liderazgo transformacional

Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la
mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma
permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes
necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.
Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que
funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo
transaccional.
Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve
adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas
iniciativas y agregar valor.

3. Cualidades de un Lder.

La propia definicin de liderazgo enumera ya varias caractersticas:

1. Capacidad de comunicarse.
La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y
sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin
debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le empresa.
2. Inteligencia emocional.
Salovey y Mayer definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como la
habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems,
de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y
la accin.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no
se puede ser lder.
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3. Capacidad de establecer metas y objetivos.
Para dirigir un grupo, hay que saber a donde llevarlo. Sin una meta clara,
ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las
capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden
cumplir.
4. Capacidad de planeacin.
Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En
ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en
que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos
necesarios, etc.

5. Un lder conoce sus fortalezas.
Y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambin sabe cuales son sus
debilidades y busca subsanarlas.
6. Un lder crece y hace crecer a su gente.
Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia
arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades
para todos.
7. Tiene carisma.
Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a
los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la
gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la
excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del
egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la
excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el
lder.
8. Es Innovador.
Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta
caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con
tecnologa cambiante, y ampliamente competido.
9. Un lder es responsable.
Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.
10. Un lder esta informado.
Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes
que entiendan o sepan como se maneja la informacin. Un lder debe saber
como se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la
forma ms moderna y creativa.



4. Un lder nace o se hace?

Son muchas las personas que tienden a pensar que la razn por la que no hay
demasiados lderes es por la necesidad de poseer una serie de caractersticas
innatas, difciles de especificar. Y por otro lado, se observa la enorme capacidad
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de modificacin de la conducta humana y se tiende a pensar que en el ser
humano todo puede ser aprendido.
Segn el enfoque que elijamos optaremos por una opinin o por otra. El enfoque
personalista se basa en que el lder nace, que el liderazgo es una cuestin de
personalidad y que por tanto, lderes slo pueden ser aquellos que han nacido
para tales. Se nace con esas caractersticas o no se nace.
Pero creo que no se puede negar que hay un potencial inherente que viene en
nuestros genes y se construye durante la infancia. Pero tambin hay otra fuerza,
tal vez la ms importante, que es el conjunto de influencias externas, adquiridas
mediante el conocimiento, la experiencia, las interacciones, ms o menos guiadas
y decididas por la voluntad libre de cada individuo.

Los lderes se van forjando, se van haciendo a s mismos, y cuando surge el
momento, su oportunidad, all estn ellos para dirigir al grupo hacia la meta
deseada. De ello se desprende que los requerimientos innatos para ejercer el
liderazgo son muy bajos. La inteligencia, el aprendizaje y la oportunidad son las
claves de todo liderazgo.

5. Antecedentes del estudio social del liderazgo.

Hacia el ao 500 AC, Confucio recorri gran parte de China tratando de persuadir
a varios seores feudales acerca de cmo liderar sus reinos de la forma ms
eficaz.
Para que todo fuera de la mejor manera, uno deba ser simplemente benevolente,
humano, justo y moderado.
200 aos ms tarde, el primer emperador de China, Chin Shih Huang Ti,
respondi a Confucio de forma concluyente y clara: entierra vivos parte de 460 de
sus monjes, y el resto hasta el cuello para despus ser decapitados.

A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo giraban entorno a la
idea de lo que podramos llamar la "Teora del Gran Hombre, que se basaba en
estudiar los grandes hombres que haban pasado a la historia, e identificar
aquellas cualidades que les diferenciaban de la gente corriente. Los resultados
fueron una larga lista de caractersticas, como energa, inteligencia, determinacin,
asertividad, etc., La asuncin era que los grandes lderes nacan, no se hacan.

Hoy en da sabemos que, tanto el liderazgo, como el comportamiento, se
aprenden, aunque, todava hay personas que consideran que existen
caractersticas especficas del lder.
Sin embargo, una determinante investigacin llevada a cabo por R.M. Stogdill en
1948, y ampliada y revisada 25 aos ms tarde, demuestra que no existe un grupo
de caractersticas que definan universalmente el liderazgo.
Stodgill concluy que las caractersticas y habilidades que requiere el liderazgo
vienen determinadas por una situacin especfica.
Hoy, es importante tener en cuanta el concepto situacin ya que ser un comn
denominador a lo largo del desarrollo de los modelos de direccin y liderazgo.
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Teoras sobre el comportamiento

Despus de la segunda Guerra Mundial se llevaron a cabo, en los Estados
Unidos, varios estudios sobre Liderazgo, demostrando que ciertos roles de
comportamiento resultaban ser mas eficaces que otros.
Se trataba de determinar qu es lo que haca que ciertos mandos militares fueran
capaces de realizar correctamente sus misiones volviendo a la base, mientras que
otros, se perdan en las lneas enemigas o bien, eran derribados, habiendo pasado
por el mismo proceso de seleccin y entrenamiento.
El Departamento de Defensa Americano invirti, a principios de los aos 50, ms
de 500.000 dlares para investigar este fenmeno. Como resultado naci lo que
hoy se conoce como el grupo de Ohio, (Ohio State University).

Se obtuvieron y analizaron, mediante tcnicas estadsticas, grandes cantidades de
informacin. La conclusin final a la que se lleg, despus de estudiar cerca de los
dos tercios de la informacin que se pudo procesar, fue que, esencialmente, dos
variables eran las determinantes: la tendencia a la tarea, que tendra que ver con
la toma de iniciativa y otra que estara relacionada con la organizacin de las
cosas, la tendencia a la relacin.

Primeros modelos

Este trabajo dio lugar al primer modelo de liderazgo: el "Managerial Grid de Blake
y Mouton.

Blake utiliz una matriz numrica para relacionar los diferentes estilos de
liderazgo. El comportamiento de una persona se meda a travs de dos escalas,
una, donde se mostraba su grado de inters por las personas y otra donde se
mostraba su inters por la produccin. Las dos escalas eras independientes entre
s, de forma que la puntuacin sobre un eje no se vea afectada por la puntuacin
en el otro.
Este modelo gener 4 estilos bsicos de liderazgo.

9,1 Task Management Centrado en organizar y dirigir la realizacin de la
tarea.

1,9 Country Club Management Centrado en las necesidades de las
personas, con poco por la consecucin de objetivos.

1,1 Impoverished Management Pretender estar muy ocupado; bajo
inters, por tanto, por el cumplimiento de objetivos como por las personas.

9,9 Team Management - Centrado en ambas direcciones: la consecucin
de objetivos y la atencin a las necesidades de las personas.

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Entre los aos sesenta y setenta se llevaron a cabo miles de talleres, de una
semana de duracin, en todo el mundo. Los participantes eran sometidos a una
gran presin, pues se consideraba que si obtenan la puntuacin 9,9 tendran una
mayor capacidad de liderazgo.
La aportacin del "Managerial Grid fue conseguir que el liderazgo se percibiera
como un concepto estructurado y fcil de comprender y que adems se puede
aprender.
La debilidad del modelo "Managerial Grid radica en el hecho de que no existe un
modelo ideal de liderazgo, ya que en algunos casos la puntuacin 9,9 es la mejor,
aunque, en otros, puede ocurrir justamente todo lo contrario.
Ms adelante el Modelo de contingencia de Fiedler cambi el enfoque del
problema: lo importante es determinar que las diferentes situaciones son las que
afectan el estilo de liderazgo. Adems, Fiedler aport el concepto de "situacin
factor esencial en el desarrollo conceptual del liderazgo.

El modelo 3D de Reddin.

Bill Reddin desarroll el primer mtodo que permita medir lo que llam "demandas
situacionales, por ejemplo, las actividades que los directivos deberan realizar
para ser lo ms eficaz posible. Esto supuso un gran avance en el desarrollo de un
modelo prctico de Liderazgo.

El modelo de Reddin tiene su fundamento en las dos dimensiones descritas por el
grupo de Ohio: Orientacin a la Tarea y Orientacin a la Relacin. Adems aport
una tercera dimensin que llama efectividad que es el resultado de utilizar el estilo
correcto de liderazgo ante una situacin determinada.

Reddin, al igual que Blake, identific 4 estilos principales de liderazgo que coloc
en una matriz sobre un plano que calific de alta efectividad, mientras que otros 4
los coloc en el plano opuesto correspondiente con el de ms baja efectividad.
La accin era eficaz cuando el liderazgo cumpla con las demandas de la
situacin. De forma que un directivo que mostrara una fuerte tendencia hacia la
tarea y baja hacia la relacin, puntuacin 9,1 en el modelo de Blake,
correspondera en este modelo a un Autcrata Benvolo, por el contrario, el
directivo que utilizara ese estilo de liderazgo en una situacin que no
correspondiera con esa demanda, sera un Autcrata. El modelo 3D aporta dos
contribuciones relevantes a la teora del liderazgo; Deja claro que la situacin
puede ser evaluada y adems demuestra que los comportamientos ms
apropiados se pueden identificar. (Effective Situational Diagnosis, W. J. Reddin
and R. Stuart-Kotze, MEL, London, 1972.)

Teora del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard

Paul Hersey y Ken Blanchard, siendo jvenes profesores de la Universidad de
Michigan, llegaron a Toronto a comienzos de los aos 70 para participar en uno de
los seminarios 3D de Bill Reddin.
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Los resultados del modelo Reddin les anim a trabajar en lo que denominaron
"Curva de Madurez, que consista mas que en analizar las demandas de la
situacin, en determinar el grado en que los subordinados estaban dispuestos a
hacer lo que se esperaba de ellos. Si stos no queran o no podan llevar a cabo
su trabajo, el directivo deba darles instrucciones sobre lo que deban hacer. Si por
el contrario, eran incapaces de realizar el trabajo, pero tenan la voluntad de
hacerlo, el directivo debera motivarles en la direccin de realizacin del trabajo.

El modelo de Hersey y Blanchard se utiliza todava en la actualidad, debido a su
simplicidad y facilidad de comprensin.
Pese a que no supuso un avance importante en el desarrollo del concepto de
liderazgo, s contribuy a que profesionales y consultores de todo el mundo
prestaran una mayor atencin al concepto "situacin.

Rick Roskin y Stuart Kotze, estudiaron juntos su MBA, realizando, posteriormente,
su doctorado en el Reino Unido. Ambos fueron alumnos de Reddin con el que
llegaron a entablar una gran amistad.

Rick, a mediados de los aos setenta, veinticinco aos despus del trabajo
realizado por el grupo de Ohio, volvi a estudiar aquella otra tercera parte de la
informacin que no pudo ser procesada. Ayudado por los avances de la tecnologa
en el anlisis estadstico, lleg a la conclusin de que sta tena que ver con lo
que llam el "centramiento en la situacin. De esta forma el modelo relacionaba el
grado en que los directivos mostraban su tendencia a la tarea, relacin y situacin,
(Managerial Achievement, R. Stuart-Kotze y R. Roskin, Reston Va., 1983.)

La investigacin llevada a cabo por Rick se bas, por primera vez, en el estudio de
los comportamientos que se relacionan con el liderazgo, dando lugar a un modelo
que llam, "M.Ach One (Managerial Achievement M.Ach a lo que le sum el
concepto de velocidad del sonido One Mach).

La gran aportacin del modelo "M.Ach One, fue descubrir que el liderazgo no solo
estaba relacionado con la tarea y la relacin, sino con una tercera actividad
relacionada con la integracin, la coordinacin y la mirada a largo plazo de las
acciones estratgicas. Adems, desarroll una metodologa sencilla para
determinar los comportamientos que una situacin especfica demandaba. El
modelo "M.Ach One estableca comportamientos que calificaba de positivos,
negativos o neutros aunque nunca explic como stos se producan.

Posteriormente, tras la investigacin llevada a cabo por Stuart Kotze y Rick
Roskin, se descubri la existencia de una tercera va en la que tambin se
concentraba la actividad directiva. De esta forma eran tres las vas en las que los
directivos desarrollaban su actividad:

Una orientacin a la Accin tomar la iniciativa, centrase en los resultados
personales y de la organizacin.
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Una orientacin hacia las personas invertir en las personas, delegando
responsabilidad, dando apoyo y soporte
Una orientacin al sistema implementar y mejorar los sistemas y
procesos, integrando y coordinando actividades, bajo un punto de vista
estratgico.

Esta ltima supone una nueva aportacin al desarrollo de la teora del Liderazgo.
Adems, Kotze, apoyado en la obra de John Kotter, (Universidad de Harvard),
seal que, aunque los trminos Liderazgo y Direccin se usaban indistintamente,
haba una diferencia entre ambos, identificando los comportamientos relativos
propiamente al liderazgo y aquellos comportamientos relativos a lo que llam
"Stewardship (administracin del negocio) y que se muestran en la matriz que
viene a continuacin.

Por otro lado, debido a su gran experiencia y capacidad de observacin,
adquiridas en el desarrollo de sus trabajos de campo, descubri que haba un
tercer grupo de comportamientos de los que nadie haba hablado anteriormente.
Eran comportamientos que consuman mucha energa y tiempo, con resultados
negativos para la organizacin y que incorpor en su modelo TLSI, llamndolos
comportamientos de "prdida de energa.

No hay duda de la existencia de tales comportamientos. La razn por la que nadie
habla de ellos es porque son considerados algo malo, que no debe hacerse, y que
a la mayora de la gente no le gusta reconocer.

Kotze observ, que una gran parte de las personas que se comportaban de tal
modo, no lo hacan una vez estaban fuera del trabajo. Esto evidenciaba que estos
comportamientos no eran propios de la personalidad.
Trabajando sobre el origen del estrs y sus consecuencias, Kotze descubri que
esos comportamientos se producan como consecuencia de factores externos que
a su vez, producan sentimientos de frustracin, ansiedad, incertidumbre,
amenaza e indefensin.
Todo este trabajo dio lugar al Inventario de Estilos de Liderazgo Transformacional
(TLSI), basado en nueve estilos de comportamiento y que son la base de
Momentum Radar. Una investigacin con innumerables grupos de directivos
proporcion informacin de los comportamientos que constituan cada uno de los
nueve estilos.

La mayor contribucin del modelo TLSI fue:

El reconocimiento de una tercera orientacin que es el sistema.
La diferenciacin entre liderazgo y direccin.
La identificacin de comportamientos que suponen una prdida de energa.
El reconocimiento de que esos comportamientos no se corresponden con
una estructura de personalidad, sino que estn causados por factores externos.

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El inconveniente del TLSI era que, si bien funcionaba correctamente a la hora de
realizar un diagnstico individual, no era posible abordar un mapa de estilos de la
organizacin, precisamente porque los estilos son el resultado agregado de los
comportamientos y las medias aritmticas con los estilos de liderazgo producen
resultados engaosos.
Para resolver este problema, Kotze desarroll un nuevo diagnstico que permitiera
identificar y medir comportamientos especficos, en lugar de estilos de liderazgo.
Este desarrollo dur bastante tiempo, debido a su complejidad.

Momentum Radar

El primer paso era identificar y medir los comportamientos. Esto permitira mostrar
de forma precisa lo que las personas hacen en sus puestos de trabajo.
Debido a que Momentum Radar permite trabajar a nivel de comportamientos
especficos, podemos agregar informacin de forma que se puede proporcionar un
mapa de lo que la organizacin hace, a nivel de equipo, departamento, divisin,
unidades de negocio y de la compaa en su totalidad.

El Segundo descubrimiento fue identificar cuales eran esos comportamientos.
Kotze descubri que todos los miembros de una organizacin pasan su tiempo,
generando negocio, mantenindolo y bloquendolo, dando lugar a las siguientes
tres categoras:

Momentum Acelerador
Momentum Sostenedor
Momentum Bloqueador

El proceso fue muy laborioso, necesitndose una gran cantidad de tiempo y
esfuerzo. Bsicamente el trabajo consista en analizar la opinin de un gran
nmero de directivos procedentes de diversos sectores industriales y culturales,
sobre los comportamientos aceleradores, sostenedores y bloqueadores. Mientras
que los comportamientos bloqueadores fueron fciles de identificar, los
sostenedores y aceleradores resultaron ser mucho ms difciles.

Kotze, adems, relacion estos Momentum con su anterior categorizacin de
estilos, Liderazgo, Direccin y Prdida de Energa, dando lugar a los que se
muestran en la siguiente matriz. (La palabra Momentum refleja la caracterstica de
que los comportamientos cambian con el tiempo).

El tercer paso fue identificar lo que la gente debera hacer para ser ms eficaz.
Esto supondra un gran paso adelante. La razn de realizar esta investigacin era
que una propuesta de cambio es siempre ms aceptable cuando proviene de uno
mismo, que cuando proviene de los dems. La resistencia al cambio es evidente.
Siempre se requiere cierto grado de compromiso y desafortunadamente estamos
ms comprometidos con nuestras propias ideas que con las de los dems.
La idea era, no solo identificar comportamientos, sino proponer una direccin de
cambio para que la organizacin fuera ms eficaz.
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Ahora, por primera vez, era posible que los directivos tuvieran informacin, sobre
lo que hacan y lo que, en base a su propia experiencia, deberan hacer para ser
ms eficaces en la realizacin de su trabajo.
Las implicaciones que este descubrimiento tiene en la Gestin del Cambio, es
enorme.

La ventaja, que Momentum Radar proporciona, es la posibilidad de trazar un mapa
de comportamientos que ofrece una sugerencia de cambio. Es muy distinto
realizar un cambio y adaptarse de la mejor manera a una nueva realidad, que
cambiar ciertos comportamientos especficos. Marcar el camino proporciona
seguridad y certeza a la hora de acometer un cambio de paradigma.
El hecho de que Momentum Radar se centre solo en comportamientos resulta muy
importante. Mientras que los comportamientos pueden modificarse, la
personalidad permanece invariable desde el principio de nuestra vida.
Momentum Radar facilita la eleccin de los comportamientos que permiten
acelerar, mantener o bloquear los procesos. Adems, los componentes de la
organizacin, pueden identificar y decidir los comportamientos que se ajusten
mejor a su manera de ser.
Centrarse en el comportamiento, ms que en la personalidad, supone una gran
liberacin. Las competencias, conocimiento, experiencia y actitudes no son tiles
si no se traducen en comportamientos que generen un beneficio para la empresa.

Momentum Grama

La ltima aportacin, en la lnea comenzada a mediados del siglo pasado por el
Grupo de Ohio, en la conceptualizacin y desarrollo de un modelo de liderazgo, la
lleva a cabo Momentum Grama.
Basado su modelo en Momentum Radar, Momentum Grama entiende que si la
eficacia depende de cmo son satisfechas las demandas de una situacin
concreta, es decir, la eficacia es hacer, lo que se tiene que hacer, tica y
Eficacia tienen que ser de la misma naturaleza, ya que la tica no puede significar
hacer lo que no hay que hacer.
De esta manera llegamos al comienzo de este artculo donde la formula propuesta
por Confucio para ser un lder eficaz se relacionaba con el comportamiento tico.

Esta tesis nos lleva a un cambio de paradigma donde la tica, debe ser
produccin moral propia de cada ser humano , lo que salvaguardara su libertad.
Como consecuencia, deviene la imposibilidad de ser cien por cien eficaz, tico o
un perfecto lder.
Es, a travs del cambio, de nuestra evolucin en el desarrollo de la integracin de
la Tendencia a la Tarea y a la Relacin, como mejoramos nuestra capacidad de
liderar, de ser ms eficaces y de que nuestros comportamientos sean, a la vez,
ms ticos.

De esta forma se confirma que el comportamiento tico resulta ser ms
beneficioso para la empresa, porque la hace ms eficaz. Tesis, que difiere, desde
la raz, de las acciones emprendidas por muchas compaas con el propsito de
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hacer de la tica un producto ms de marketing corporativo, lo que deviene en una
manipulacin del mercado. Adems, redactar un cdigo ontolgico tiene que ver
con la eficiencia, no con la eficacia, porque la idea nunca puede preceder a la
accin tica.

El modelo Momentum Grama identifica y mide comportamientos, establece una
poltica de cambio en la bsqueda de los comportamientos ms eficaces para la
organizacin, y disminuye sus comportamientos bloqueadores.
Como resultado la organizacin se vuelve ms eficaz, ms tica y ms productiva.
Adems, mejorando el liderazgo, se mejora el clima organizacional y por tanto la
Responsabilidad Social Corporativa.


6. Personajes de la humanidad y Constructoras en Quertaro que
consideras lderes y su actividad.

Mohandas Karamchand Gandhi

Se convirti en uno de los ms respetados lderes espirituales
y polticos del siglo XX. Gandhi ayud a la liberacin del
pueblo hind del gobierno colonial ingls a travs de la
resistencia pacfica, y es honrado por su gente como el Padre
del la Nacin India. Los indios llamaron a Gandhi Mahatma,
que significa Alma Grande. A los 15 aos se convirti el lder
del movimiento nacionalista indio. Utilizando los postulados de
la Satyagraha dirigi la campaa por la independencia india de
Gran Bretaa. Gandhi fue arrestado muchas veces por los
britnicos debido a sus actividades en Sudfrica y la India. Crea que era
honorable ir a la crcel por una causa justa. En conjunto pas siete aos en
prisin debido a sus actividades polticas. Ms de una vez Gandhi recurri al
ayuno para impresionar a la gente sobre la necesidad de ser no-violento. India
alcanz la independencia en 1947, y se separ en dos pases, India y Pakistn,
tras lo cual comenzaron los enfrentamientos entre hindes y musulmanes. Gandhi
haba abogado por una India unida, donde los hindes y los musulmanes pudieran
vivir en paz. Un 13 de Enero de 1948, a la edad de 78 aos, comenz un ayuno
con el propsito de detener el derramamiento de sangre. Tras 5 das, los lderes
de ambas facciones se comprometieron a detener la lucha y Gandhi abandon el
ayuno. Doce das ms tarde fue asesinado por un fantico hind que se opona a
su programa de tolerancia hacia todos los credos y religiones. El gran fsico terico
Albert Einstein dijo de Gandhi: "Las generaciones del porvenir apenas creern que
un hombre como ste camin la tierra en carne y hueso."

Nelson Mandela

Nelson Mandela nunca flaque en su consagracin a la
democracia, la igualdad y la instruccin. Pese a terribles
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provocaciones, nunca ha respondido con racismo a los actos de racismo. Su vida
ha sido ejemplo, para Sudfrica y para el mundo; Para todos los oprimidos y
desposedos, para todos los que se oponen a la opresin y la desposesin. Por
una vida que simboliza el triunfo del espritu humano por sobre la inhumanidad de
unos hombres hacia otros, Nelson Mandela recibi el Premio Nobel de la Paz en
nombre de todos los sudafricanos que tanto sufrieron y sacrificaron por lograr la
paz en nuestra tierra. Nelson Rolihlahla Mandela fue el primer presidente de
Sudfrica en ser elegido por medios democrticos bajo sufragio universal. Tiempo
antes de ser elegido presidente fue un importante activista contra el apartheid que,
pese a ser encarcelado durante 27 aos, estuvo involucrado en el planeamiento
de actividades de resistencia armada. Sin embargo, la lucha armada fue, para
Mandela, una "ltima alternativa". Durante su tiempo en prisin (la mayora de
ste, encerrado en una celda en Robben Island), Mandela se convirti en la figura
ms conocida de la lucha contra el apartheid en Sudfrica. Pese a que el rgimen
del apartheid y las naciones aliadas a ste lo consideraron junto al Congreso
Nacional Africano como un terrorista, su lucha fue parte ntegra de la campaa
contra el apartheid. El cambio de polticas contra ste, que Mandela apoy con su
liberacin en 1990, facilit una pacfica transicin a la democracia representativa
en Sudfrica. Despus de haber recibido ms de una centena de premios por ms
de cuatro dcadas, Mandela es actualmente un clebre estadista que contina
dando su opinin en temas fundamentales. En Sudfrica es conocido como
Madiba, un ttulo honorario adoptado por ancianos de la tribu de Mandela. Algunos
sudafricanos tambin se refieren a l como 'mkhulu' (abuelo).

Martin Luther King

Pastor baptista estadounidense, defensor de los derechos civiles.
Hijo de un ministro baptista, Martin Luther King estudi teologa
en la Universidad de Boston. Desde joven tom conciencia de la
situacin de segregacin social y racial que vivan los negros de
su pas, y en especial los de los estados sureos.
En 1960 aprovech una sentada espontnea de estudiantes
negros en Birmingham, Alabama, para iniciar una campaa de
alcance nacional. En esta ocasin, Martin Luther King fue
encarcelado y posteriormente liberado por la intercesin de John Fitgerald
Kennedy, entonces candidato a la presidencia de Estados Unidos, pero logr para
los negros la igualdad de acceso a las bibliotecas, los comedores y los
estacionamientos.

En el verano de 1963, su lucha alcanz uno de sus momentos culminantes cuando
encabez una gigantesca marcha sobre Washington, en la que participaron unas
doscientas cincuenta mil personas, ante las cuales pronunci uno de sus ms
bellos discursos por la paz y la igualdad entre los seres humanos. l y otros
representantes de organizaciones antirracistas fueron recibidos por el presidente
Kennedy, quien se comprometi a agilizar su poltica contra el segregacionismo en
las escuelas y en la cuestin del desempleo, que afectaba de modo especial a la
comunidad negra.
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Premio Nobel de la Paz en 1964, parecan suficientes para contener el avance de
los grupos nacionalistas de color contrarios a la integracin y favorables a la
violencia, como Poder Negro, Panteras Negras y Musulmanes Negros.

En marzo de 1965 encabez una manifestacin de miles de defensores de los
derechos civiles que recorrieron casi un centenar de kilmetros, desde Selma,
donde se haban producido actos de violencia racial, hasta Montgomery. La lucha
de Martin Luther King tuvo un final trgico: el 4 de abril de 1968 fue asesinado en
Memphis por James Earl Ray. Mientras se celebraban sus funerales en la iglesia
Edenhaser de Atlanta, una ola de violencia se extendi por todo el pas. Ray,
detenido por la polica, se reconoci autor del asesinato y fue condenado con
pruebas circunstanciales. Aos ms tarde se retract de su declaracin y, con el
apoyo de la familia King, pidi la reapertura del caso y la vista de un nuevo juicio.




Constructoras lderes en Quertaro
CONSTRUCTORA CHUFANI
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GRUPO BING CONSTRUCTORA
COPACHISA Constructora
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7. Carrera de Arquitectura, Instituto Tecnolgico de Quertaro:
Lder en la regin.

Creo que la carrera de Arquitectura en el ITQ s es una escuela lder en producir
arquitectos, pues la preparacin que se nos imparte en la esciela no le pide nada a
escuelas particulares como el TEC de Monterrey.
Es importante aclarar que aunque en su mayora, el ITQ tiene ms careras
profesionales como Ingenieros, la carrera de Arquitectura cuenta con criterios de
Ingeniera en la formacin de sus estudiantes, como aspectos de criterio en
construccin; sin embargo, cuentan con la imparticin de Diseo arquitectnico
toda la carrera.

El ITQ, dentro de todos los Tecnolgicos de Mxico, es uno de los ms
reconocidos en su carrera de Arquitectura, pues al tener intercambios internos
entre Tecnolgicos, estudiantes de otras regiones vienen a nuestras instalaciones
a complementar sus carreras con los conocimientos de los profesores de
Quertaro.


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8. Relaciona tres pases lderes en educacin y porqu.

Pases lderes en Educacin
Suiza
Suiza posee un sistema de educacin
descentralizado. Con la organizacin
descentralizada se tiene en cuenta la
diversidad cultural y lingstica suiza. La
edad de escolarizacin, el comienzo y la
duracin del ao escolar son iguales en
todo el pas. Por lo dems son los cantones
que promulgan sus propias leyes escolares.
Tambin las comunas disponen de una
autonoma relativamente amplia, lo cual
favorece la realizacin de soluciones
adaptadas a una concreta situacin local.
Singapur
Mrito, esfuerzo, bilingismo, presin
familiar y segregacin en funcin de los
resultados acadmicos son las claves que
explican los excelentes resultados obtenidos
por Singapur en el informe PISA 2012
Finlandia
A los 4 y 5 aos menos de la mitad de los
nios finlandeses acuden a guarderas y no
empiezan el colegio hasta los 7 aos.
Durante los primeros seis aos de la
primaria los nios tienen en todas o en la
mayora de las asignaturas el mismo
maestro.
Hasta 5 no hay calificaciones numricas.
No se busca fomentar la competencia entre
alumnos ni las comparaciones.
La educacin gratuita desde preescolar
hasta la universidad. La jornada escolar
suele comenzar sobre las 8,30-9 de la
maana hasta las 3 de la tarde, con el
parntesis del almuerzo a las 12-12,30
horas.
Encajan tres estructuras: la familia, la
escuela y los recursos socioculturales.
Los finlandeses consideran que el tesoro de
la nacin son sus nios y los ponen en
manos de los mejores profesionales del
pas. Los mejores docentes se sitan en los
primeros aos de enseanza, donde se
aprenden los fundamentos de todos los
posteriores aprendizajes.



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Conclusiones

Al estar formando una empresa, el liderazgo toma su parte importante, pues es
esa persona la que dar la cara por el resto de sus compaeros, en caso de
haberlos; si no, es de igual forma tener conciencia de que uno debe ser lder de su
propia vida.

El ser lder de un grupo de persona es y ha sido importante para toda la
humanidad, porque desde tiempos ancestrales, el valiente era el que tena ideas
creativas para salvaguardar al grupo y los dems le seguan.
Proyectando esto al siglo XXI, vemos como los CEOs de las grandes empresas
del mundo, comparten muchas similitudes en su forma de ser, pensar y actuar.
Esto no es una casualidad. Y en consecuencia, grande eventos en la historia de la
humanidad se han manifestado.

Aplicar todo este conocimiento para poder poner una empresa es esencial, porque
nos da un panorama de lo que debemos hacer para que tenga xito. Ser lder es
ms que dar rdenes, sino que es tener un sentido de gua y de humano para que
todos salgan adelante, a pesar de las dificultades que existan en el camino.



Referencias
Liderazgo. Historia y antecedentes. Aecop Management. Realizado en abril
del 2006. Consultado el 29/08/14. Disponible en :
http://aecop.net/es/articulos/breve-historia-del-liderazgo/34
Diez estilos de liderazgo. LosRecursosHumanos.com Realizado en abril del
2006. Consultado el 29/08/14. Disponible en :
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/7762-los-10-estilos-de-
liderazgo-mas-frecuentes-en-las-organizaciones.html
China, Corea del Sur o Finlandia? AZ:revista de educacin. Realizado en
diciembre del 2013. Consultado el 29/08/14. Disponible en :
http://educacionyculturaaz.com/analisis/china-corea-del-sur-o-finlandia/
Finlandia:Nmero 1 en Europa. Abc.es Realizado en abril del 2013.
Consultado el 29/08/14. Disponible en :
http://www.abc.es/20121008/familia-educacion/abci-consigue-finlandia-
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Suiza: Lder en educacin. CNN Expansin. Realizado en abril del 2006.
Consultado el 29/08/14. Disponible en : http://www.cnnexpansion.com/mi-
carrera/2013/12/04/suiza-el-mejor-pais-para-hallar-talento