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REV: 29 DE AGOSTO, 2007

GEOFFREY JONES RICARDO REISEN DE PINHO

Natura: Belleza Global Hecha en Brasil

Las convicciones crean fuertes lazos a travs de toda la cadena de valor. Luis Seabra, Fundador y Presidente del Directorio de Natura

Era un da inusualmente agradable de otoo, en octubre de 2005, cuando Luiz Seabra, Guilherme Leal y Pedro Passos, los tres hombres responsables de fundar y hacer crecer la compaa brasilea Natura, caminaban por la Plaza Roja de Mosc. Ellos se encaminaban hacia un centro comercial cercano para monitorear discusiones en grupos focales diseados para ayudarles a decidir si Natura, la mayor compaa de productos de belleza de ventas directas de Brasil, debera invertir en Rusia. Natura haba avanzado mucho desde que fuera fundada por Seabra como una pequea tienda en So Paulo, Brasil, en 1969. Aunque las ventas fuera de Brasil seguan siendo slo un 3% de sus ingresos totales, las operaciones internacionales de Natura haban crecido en los ltimos aos. La compaa haba establecido recientemente una nueva operacin de venta directa en Mxico, y era probable que Venezuela y Colombia se unieran al portfolio de Natura en los prximos aos. La compaa acababa de abrir una tienda insignia en Pars, el corazn mismo de la moda global y el hogar de LOreal, la mayor compaa de productos de belleza del mundo, y estaba buscando activamente otras oportunidades de crecimiento en todo el mundo. En 2005, despus de una oferta pblica inicial (OPI) en ao anterior, Natura se haba convertido en la mayor compaa nacional de cosmticos de Brasil, con ingresos brutos esperados de US$1.500 millones1. Natura considerada una de las mejores marcas de Brasil, era una compaa importante en el uso sustentable de la biodiversidad* de Brasil y era conocida como uno de los mejores empleadores de ese pas. Sin embargo, Seabra, Leal y Passos saban que su probada capacidad para enfrentar a competidores globales en su propio mercado ya no era suficiente. La rpida consolidacin de la industria global de productos de belleza estaba forzando a las compaas ms pequeas a ser an ms agresivas en el desarrollo de nuevas lneas de productos, segmentando los mercados existentes y desafiando las anteriormente fuertes fronteras entre los sectores masivos y los de prestigio. No obstante, a pesar de las bien vestidas mujeres rusas que caminaban por la Plaza Roja, los tres fundadores se preguntaban qu tendra este pas en comn con su mercado nacional, conocido por su frondosa Selva Amaznica, tibias playas tropicales, y una poblacin tnica y culturalmente diversa. Empezando por su alfabeto cirlico, inicialmente casi todo estaba ms all de nuestra comprensin, recordaba Leal.
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El caso de LACC nmero 807-S26 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-807-029. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente. Copyright 2007 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Al acercarse a la puerta del centro comercial, fueron muchas las ideas que cruzaron por las mentes de los brasileos. Natura, pensaban, era una compaa nica, con una creciente visin de humanidad. Facilitara la globalizacin el logro de esta visin o demostrar ser un desastre final para la compaa? Estaba la compaa preparada para construir un negocio global? Estaba Rusia un paso demasiado lejos?

El Mercado Brasileo de Productos de Belleza

Sin importar la cultura, la ubicacin geogrfica o el momento histrico, la belleza siempre ha creado ventajas econmicas y sociales significativas. Los economistas estn de acuerdo en que existe una prima de belleza: el atractivo fsico, que puede ser aumentado por los productos de la industria de la belleza, parece ejercer un impacto importante en los estilos individuales de vida, en un rango que va desde la capacidad de atraer parejas sexuales hasta oportunidades y ganancias de hacer carrera en la vida.2 La industria moderna de productos de belleza fue establecida durante los aos finales del siglo diecinueve, a medida que las actitudes sociales hacia el uso de cosmticos se haca ms favorable y que las estrategias de marca y de produccin masiva empezaron a aplicarse a una industria que antes era artesanal.3 En 2004, el de la belleza era un negocio global de US$231.000 millones, con tasas anuales compuestas de crecimiento (TACC) que desde 1999 eran cercanas al 5%.4 Pareca ser en gran medida resistente a la recesin. Este crecimiento haba sido impulsado en los pases occidentales con mayores cantidades de ingresos disponibles por los baby boomers* que estaban envejeciendo y en pases en desarrollo como Brasil, por las crecientes clases medias (ver en Anexo 1 las ventas de cosmticos y productos de tocador per capita). Las chicas preadolescentes, los metrosexuales* y las personas mayores todas ofrecan potencial para el futuro crecimiento. Brasil es el quinto mayor pas del mundo en trminos de territorio y, en 2005, que tena el 20% de la biodiversidad del planeta, ubicada principalmente en la regin del Amazonas, en la parte norte del pas.5 Tena una poblacin total de 180 millones de habitantes, y un producto interno bruto (PBI) que era el 10 en el mundo.6 Aproximadamente 80% de su poblacin viva a no ms de 350 kilmetros de la costa, y la mayora de sus 47 millones de familias (83% de su poblacin) viva dentro de reas urbanas.7 La diversidad de la poblacin brasilea provena de grupos de indgenas americanos, portugueses y africanos (los habitantes originales del pas, los colonizadores y los esclavos, respectivamente) y masivas oleadas de inmigrantes europeos y asiticos que buscaban trabajo durante la industrializacin brasilea a fines del siglo diecinueve.8 Debido en parte a las actitudes liberales hacia los matrimonios interraciales, estos diferentes grupos crearon un crisol brasileo de razas y culturas de origen. Una encuesta de 2003 encontr que la poblacin brasilea est formada por un 51,4% de caucsicos, 48% de afrobrasileos y 0,6% de asiticos e indgenas.9 Sin embargo, la oportunidad no era ciega al color. Brasil sufra de altas tasas de desigualdad en los ingresos que tenan profundas races histricas y regionales. Con un ingreso del 20% ms rico de la poblacin que era igual a 33 veces la participacin correspondiente al 20% ms pobre, Brasil era uno de los pases con mayores de niveles de desigualdad de ingresos en el mundo. Segn un informe del banco mundial, aproximadamente 12% de la desigualdad de ingresos en Brasil era atribuido al color de la piel, mientras que en Estados Unidos, esa misma cifra era de 2,4%.10 En Brasil, mientras ms clara la piel de una persona, ms probable era que llegara a ser ms rica.

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Principales Tendencias del Mercado Brasileo

Segn una encuesta de Euromonitor, realizada en 2005, las ventas totales de la industria brasilea de productos de belleza subieron abruptamente de 12.900 millones de reales brasileos (R$) en 1999 a R$28.500 millones en 2004,11 sobrepasando con facilidad la tasa de crecimiento del PBI del pas. En Brasil, las ventas totales de cosmticos y productos para el cuidado personal eran relativamente altas (ver Anexo 2). Brasil tena el tercer puesto en el mundo en desodorantes y productos para el pelo, el cuarto en perfumera, y el sexto en productos de cuidado personal para hombres.12 La poblacin en rpido crecimiento de Brasil inclua un creciente nmero de mujeres que trabajaban fuera del hogar. En 2004, las mujeres eran el 22% de la fuerza laboral. Algunas encuestas mostraban que las mujeres que trabajaban gastaban alrededor de 80% ms en productos de belleza que las que no trabajaban.13 El sueldo promedio de las mujeres tambin haba crecido substancialmente en relacin con el sueldo promedio de los hombres, de 59% en 1993 a 70% en 2004.14 Las tendencias demogrficas y sociales estaban convergiendo con las de los pases desarrollados. La tasa de divorcios aument en casi 300% entre 1984 y 2002.15 En Brasil, la importancia cultural de la autoimagen ayudaba a impulsar la venta en farmacias de productos y servicios que mejoraran el atractivo y la confianza en s mismo. En 2004, se inform que Brasil era el segundo mayor mercado para el Botox y el Viagra y el cuarto en Roacutan, un popular medicamento antiacn.16 En 2000, Brasil tena la mayor cantidad per cpita en el mundo de cirugas plsticas, con 207 cirugas por cada 100.000 habitantes, en comparacin con las 40 que tena en 1990; en contraste, en Estados Unidos se realizaban anualmente 185 cirugas plsticas por cada 100.000 habitantes.17 Mientras en el Reino Unido 80% de todas las cirugas plsticas era reconstructivo, en Brasil, 80% de todas las cirugas plsticas era cosmtico.18 Finalmente, el amplio rango de revistas de belleza para mujeres y hombres que haba en Brasil, en aos recientes haba influido cada vez ms en el desarrollo del mercado de cosmticos y productos de tocador.19 El Carnaval y, en general, la sensualidad que pareca permear la cultura brasilea a menudo daba a los observadores extranjeros la impresin de que Brasil era inusualmente permisivo y liberado, especialmente en comparacin con otros pases predominantemente catlicos. Brasil es un pas de contradicciones, tanto en relacin con la sexualidad como en todo lo dems, observ un antroplogo. Hay un cierto espritu de transgresin en la vida diaria, pero hay tambin mucho moralismo.20 Un ejecutivo de Natura observ: Uno ve mujeres usando biquinis pequeos en las playas brasileas, pero nunca ver a una en topless o desnuda, como en Francia, Espaa o Grecia.

Natura
Natura fue establecida en 1969 por Antonio Luiz Cunha Seabra como un pequeo laboratorio y tienda de cosmticos en la ciudad de So Paulo. Seabra vena de un medio humilde y no pudo asistir a la universidad hasta los 25 aos, despus del nacimiento de sus dos hijos. Despus de un perodo de experimentacin, la compaa opt por seguir la ruta de Avon y, en 1974, adopt un modelo de venta directa. Avon era la principal compaa de ventas directas en productos de belleza y haba operado con xito en Brasil desde la dcada de 1960. El sistema de distribucin puerta a puerta permiti a Natura expandirse a un costo marginal bajo, durante perodos econmicamente adversos. En 1979, se integr a la compaa Guilherme Leal, un administrador por su capacitacin, que haba trabajado como consultor para Natura y haba abierto una compaa de distribucin en el sur para vender sus productos. En 1983, Pedro Passos, colega de Leal, que haba trabajado con l en una compaa de ferrocarriles de propiedad estatal, tambin fue invitado a participar en Natura. Leal recordaba sus aos iniciales:
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En cierta forma, nosotros ramos una idea buscando un conducto. Ninguno de nosotros tena experiencia previa en la industria de cosmticos o ni siquiera unos antecedentes que nos llevaran naturalmente en esa direccin. Todos nosotros empezamos con nuestras propias compaas de produccin o distribucin o trabajamos como consultores entre nosotros por una serie de coincidencias y oportunidades. En un cierto punto nos dimos cuenta de que ramos tres personas con diferentes estilos y experiencias que compartan los mismos ideales, en trminos de nuestro papel como individuos y como una compaa, como parte de algo ms grande. La dcada de 1980 fue conocida en Brasil como la dcada perdida, explic Leal: Brasil experiment una inflacin desenfrenada y bajas tasas de crecimiento. Sin embargo, fue tambin un perodo de muchas oportunidades para una compaa como Natura. Los participantes internacionales dejaron el pas o redujeron sus inversiones mientras veamos a muchas mujeres, la fuerza primaria de la fuerza de trabajo de Natura, ansiosas de entrar al mercado. Sin una competencia inmediata y con nuestra capacidad para expandir rpidamente nuestra fuerza de ventas, entre 1979 y 1989 experimentamos una TACC de 43%. Despus de esta fuerte expansin en Brasil, decidimos invertir tambin en unos pocos pases seleccionados en Sudamrica. Pero sin una focalizacin, planificacin y conocimiento donde era necesario, fuimos directamente al fracaso y mostramos resultados poco impresionantes. En 1989, Seabra, Leal y Passos compraron las acciones a los otros socios de Natura y consolidaron las compaas que formaron el sistema inicial de Natura en una sola compaa, Natura Cosmetics. A comienzos de la dcada de 1990, la compaa defini sus convicciones y valores, formalizndolos entre sus participantes. En 1994, Natura decidi dedicarse a un nuevo negocio internacional y abri una operacin en Argentina. En 2000, lanz la lnea Ekos, una lnea de productos que fue un hito, hecha de materias primas provenientes de la biodiversidad brasilea reunidas a travs de mtodos sustentables. Seabra haba imaginado originalmente un producto as cuando se fund la empresa, pero haba tomado ms de tres dcadas lograr que el concepto madurara. Finalmente, en 2004, Natura lanz aproximadamente 25% de sus acciones en una OPI enormemente sobresuscrita en la Bolsa de Valores de So Paulo Novo Mercado,21 donde 70% del inters vino de afuera de Brasil.22 (Ver en Anexo 3 la lnea de tiempo de Natura.)

Lneas de Productos y Marca

Natura venda productos cosmticos y de cuidado personal de primera calidad y con altos mrgenes a los segmentos de clientes de clase media y alta de Brasil. Estaba presente en todas las principales categoras del mercado de cosmticos, pero era ms importante en fragancias y perfumes, cremas, lociones y maquillaje. En 2005, su portfolio contena aproximadamente 600 productos23 integrados en siete lneas principales de productos, en que tres de ellas Ekos, Chronos y Mame e Beb eran consideradas conceptuales (ver en Anexo 4 las principales lneas de productos de Natura. Una continua reinvencin y reformulacin de su portfolio de productos era crucial para la estrategia de mercado de Natura. Entre 2001 y 2005, la compaa lanz o mejor un promedio de 153 productos al ao, reinvirtiendo aproximadamente 2,9% (US$29 millones) de sus ingresos anuales netos en la compaa, lo que era una fraccin en trminos absolutos cuando se comparaba con la reinversin de sus competidores ms grandes. En 2005, LOral gast US$587 millones en investigacin y desarrollo,24 al mismo tiempo que Shiseido inverta US$156 millones.25 Para innovar y desarrollar productos internamente de manera continua, Natura adquiri patentes y tecnologa a universidades y centros de investigacin en Brasil y en el extranjero. La lnea de tiempo para la
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creacin y comercializacin de un nuevo producto iba de seis meses a cinco aos, dependiendo del grado de innovacin. Alessandro Carducci, que en 2005, a la edad de 40 aos, se convirti en Gerente General (CEO) de Natura, despus de estar 15 aos en la compaa, explic: Nuestro proceso de innovacin y lanzamiento de productos ha sido un mix de sesiones de lluvia de ideas, donde los tres fundadores todava tienen un papel crucial en la definicin de los conceptos que estn detrs de los nuevos productos, y una prctica de retroalimentacin que incluye a nuestra red de ventas y a los clientes. Esta dinmica nos permite responder con prontitud a los gustos de los clientes, apoyar los esfuerzos de ventas, y promover nuestra marca. Nos ocupamos de todos los detalles. Incluso el diseo del envase de nuestros productos trata de reflejar el atractivo y el impacto positivo de nuestros valores. Un analista de la industria dijo: Los productos de Natura son aspiracionales. Usted puede dar un producto de Natura envuelto en una elegante bolsa de fibra natural a un amigo o colega como regalo, y quedar bien, pero hablando en general, usted no se atrevera a hacer lo mismo con otra marca.26 Natura concentr sus esfuerzos particulares de investigacin en productos para el cuidado de la piel y en el uso sustentable de ingredientes procedentes de la biodiversidad de Brasil, lanzando lneas de productos como Chronos y Ekos. Leal declar: Brasil tiene una cantidad desproporcionada de la biodiversidad mundial, y presenta oportunidades de negocios en varios sectores, como farmacologa, alimentos y cosmticos. No obstante, no podemos llegar y tomar lo mejor de los recursos naturales del mundo y del conocimiento tradicional y ponerlo en un lindo envase. Esta es la forma de los productos globales anticuados. Por lo tanto, nosotros tenemos que asegurarnos de que la extraccin de cualquier materia prima es econmicamente factible, ambientalmente correcta y socialmente justa para la proteccin y el progreso de las comunidades con las que queremos tratar. Natura se surta de algunas materias primas en la comunidad de Itatatpuru, en lo profundo del Amazonas. El precio tena el objetivo de cubrir los costos incurridos por el proveedor al mismo tiempo que se pagaba un 15% de prima de comercio justo. Como el ciclo de vida de los productos cosmticos era habitualmente corto, era importante que los proveedores recibieran apoyo para estructurarse social y econmicamente, con el fin de minimizar el impacto de perodos en que las materias primas tenan baja demanda. La asociacin con ONGs y la obtencin de certificaciones internacionales tambin eran importantes para la sustentabilidad y la difusin exitosa.27 Leal explic ms extensamente: Por el lado del consumidor, los productos de Natura se basan en el concepto de bienestar / estar bien, que se refiere a la relacin armoniosa, placentera entre uno y su propio cuerpo, combinado con el concepto relaciones gratificantes y empticas con otros y con la naturaleza. Natura piensa que este enfoque general ha contribuido a fortalecer las relaciones a lo largo de la cadena de valor y ha sido un factor clave de diferenciacin para sus productos. En 1999, Natura adquiri Flora Medicinal, un fabricante de productos fitoteraputicos, con el fin de desarrollar lneas de productos complementarias, como ts de hierbas y pldoras vitamnicas, y de fomentar la investigacin de Natura sobre las materias primas reunidas de la biodiversidad brasilea. Sin embargo, impedimentos legales hicieron imposible que Natura pudiera vender los productos de Flora a travs de su canal de distribucin y venta directas, forzando a la compaa a bajar el ritmo de sus inversiones y repensar su estrategia.

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En 2003, un estudio centrado en la imagen de marca de Natura en comparacin con la de sus principales competidores clasific a la compaa como la marca principal del mercado brasileo de cosmticos (ver en Anexo 5 atributos de marca seleccionados y en el Anexo 5b el posicionamiento de Natura.) En una encuesta de Morgan Stanley, en 2005, 100% de los entrevistados conoca la marca Natura, 86% haba probado sus productos y 63% era cliente regular. Adems, 63% tena un representante de ventas de Natura y 21% saba como conectarse con uno si lo deseaba.28

Operaciones
Las principales operaciones de Natura se concentraban en su elegante instalacin Espao Natura, un centro integrado de produccin, logstica de Investigacin y Desarrollo, situado en un rea verde replantada en las afueras de So Paulo. Una construccin futurista de concreto y acero, con grandes ventanales que mostraban sus amplios espacios internos abiertos, el edificio era uno de los ms grandes y avanzados de su tipo en Latinoamrica. Constaba de cuatro unidades de produccin para cosmticos, shampoos y perfumes; un corredor ancho con nursery, restaurante y tienda; y un complejo deportivo. En 2005, Natura tena una capacidad instalada de manufactura anual de 209 millones de tems. Debido a las caractersticas modulares del edificio, Natura podra extender sus instalaciones de manufactura y bodegaje hasta 370 millones de tems por ao sin tener que aumentar de manera importante sus capacidades de almacenaje, acondicionamiento o distribucin. La manufactura de productos implicaba la separacin de las materias primas, la mezcla de materiales de acuerdo con las frmulas de la compaa, el embotellamiento y la envoltura. La manufactura de algunos productos, como barras de jabn y productos con contenido de aerosoles, era realizada por terceros. La compaa compraba sus materias primas a diversos proveedores, muchos de los cuales haban estado asociados a Natura por ms de 20 aos. En 2005, los diez mayores proveedores de Natura daban cuenta de 43% del total de los costos de materias primas, siendo los proveedores nacionales responsables de alrededor de 90% de los costos de materias primas. Los costos de envasado totalizaban alrededor de 44% de los gastos en materias primas. Nuestros principales proveedores internacionales de perfumes y envases de vidrio han estado histricamente ubicados en Francia. Esto cre un fuerte lazo con el pas, declar Seabra. Cuando se realizaba un pedido, el sistema de manejo de inventario inmediatamente indicaba el estado del inventario al representante de ventas. La depsito vertical utilizaba entonces un sistema automatizado que recuperaba las materias primas y los productos terminados de las estanteras y enviaba rdenes de manufactura a las instalaciones de produccin. Dentro de las 24 horas, los pedidos eran automticamente verificados, empaquetados y etiquetados para entrega en la residencia del representante de ventas. En 2005, Natura recibi un promedio de 40.000 pedidos diarios y despach aproximadamente 98% de esos pedidos a ms de 5.000 municipalidades de Brasil. Durante los puntos altos de demanda, tales como el Da de la Madre o Navidad, el nmero de los pedidos diarios poda aumentar en casi 60%. Para asegurar la entrega oportuna de sus productos, Natura utilizaba 26 compaas diferentes de despacho y entrega, al igual que el servicio postal brasileo para transportar productos a sus representantes. Los tiempos de entrega variaban de uno a dos das en la cuidad de So Paulo y de cinco a seis das para las localidades ms remotas.

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Ventas y Distribucin
En 2005, Los productos Natura se distribuan a travs de una red nacional de 483.000 representantes de ventas activos en Brasil y 36.000 en otros pases. Sus representantes de ventas, conocidos como consultores de Natura, eran vendedoras bien capacitadas y autnomas sin contrato de exclusividad con Natura. Unos pocos hombres tenan cargos ejecutivos superiores. Esta fuerza de ventas constaba principalmente de dueas de casa de clase media que vendan a sus amistades, profesionales independientes, secretarias y personal de oficinas en toda clase de compaas que aprovechaban sus contactos internos en la compaa y mucamas que vendan a sus colegas y empleadores. Sin remuneracin directa ni lazos laborales, este modelo permita a la compaa expandirse sin tener que asumir deudas o perjudicar los mrgenes de utilidades. Sin embargo, debido a la naturaleza de nuestra relacin abierta con nuestros representantes de ventas, creemos que aproximadamente 30% de nuestra fuerza de ventas vende tambin productos de algunos de nuestros competidores, declar Carlucci, el CEO de Natura. l continu, describiendo los procesos y estructuras de ventas de Natura: Nuestra red de ventas est compuesta de administradores de mercado, ejecutivos de ventas, promotores de ventas y representantes de ventas organizados por secciones que cubren regiones geogrficas especficas. Ellos trabajan en un ciclo de tres semanas, que consideramos lo suficientemente largo como para mantener la mquina andando, pero lo suficientemente corto como para que nos recuerden. En cada ciclo, se imprimen 1.260.000 ejemplares del catlogo Revista Natura, que presenta todos los productos en venta y las ofertas promocionales, y cada consultora recibe por lo menos una copia. Los catlogos contienen precios de referencia para el consumidor final de cada pro-ducto, los que normalmente incorporan un margen de 30%. Este margen, combinado con precios bonificados, asegura la comisin ms alta en la industria y fortalece la lealtad de nuestra fuerza de ventas. Aunque la venta minorista basada en catlogos era prcticamente inexistente en Brasil, los catlogos de Natura se convirtieron en una importante herramienta de ventas, y las frecuentes actualizaciones suministraban a las consultoras una razn para visitar repetidamente a sus clientes. Las consultoras de Natura tenan un promedio de entre 20 y 30 clientes, lo que significaba que los productos de Natura eran vistos por 7 millones de compradores potenciales cada tres semanas. Es importante observar que, aunque aproximadamente 30% de pedidos totales llegan a travs de la Web y son aproximadamente 80% ms baratos de procesar que los que llegan a travs del centro de llamadas, rara vez aceptamos compras de usuarios finales para evitar un conflicto de intereses con nuestra red de ventas, declar Passos. La focalizacin de Natura en las ventas permita a las consultoras realizar pedidos en cualquier momento y hacer ms de un pedido dentro del mismo ciclo, adaptando la compaa sus arreglos de logstica y distribucin y los costos con este fin. Los representantes de Avon podan colocar slo un pedido en un momento especfico del ciclo, de manera que todos los procesos de logstica y distribucin pudieran ser planificados y optimizados anticipadamente, obstaculizando potencialmente su proceso de ventas y haciendo el proceso bastante inflexible.29 En 2005, la productividad de las ventas de Natura fue casi el doble del desempeo promedio del mercado de ventas directas de Brasil. El modelo de negocios de ventas directas es el ncleo del DNA de Natura,declar Leal.

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Modelo de Liderazgo de Natura

El equipo de liderazgo de Natura era descrito frecuentemente como el alma, la cabeza y el cuerpo de un ser vivo. Seabra era considerado el alma de la compaa. Habiendo fundado Natura a los 27 aos, a travs de los aos, l haba desarrollado una pasin por los cosmticos. Aunque nunca estudi formalmente filosofa, Seabra haba sido profundamente influenciado por los filsofos griegos. Era un hombre afable, con una cara enigmtica que se pareca a la de un monje budista idealizado. l haba sido la persona responsable de proporcionar inspiracin y percepcin a la compaa. Era visto como el icono de la compaa, que llevaba un enfoque emocional y holstico a todos los niveles de la organizacin. Seabra resumi algunas de sus ideas acerca de la industria: Belleza, que palabra tan maravillosa y peligrosa! Creemos que a travs de las frmulas, el toque y la intimidad que los cosmticos nos permiten tener con nuestro propio cuerpo, uno puede desarrollar una mejor perspectiva sobre uno mismo, las comunidades y la naturaleza como un todo. Puede ser una forma para que la gente exprese sus emociones, sus sentimientos y una creciente preocupacin por la preservacin de la Tierra, y su bsqueda de un desarrollo armonioso del potencial humano. Sin embargo, la industria ha prometido demasiadas cosas a los clientes, exagerando especialmente los temores al envejecimiento y la muerte. Adems, creemos que hay una brecha entre los estereotipos de belleza vendidos por la industria y una idea de la belleza como algo conectado con estar bien con su cuerpo y su alma. En un mundo cada vez ms transcultural y multitnico, la gente quiere que la ciencia y la tecnologa sean controladas, de manera que la salud humana y el entorno sean respetados y conservados. Seabra se convenci cada vez ms de que el mundo fragmentado necesitaba descubrir una nueva forma de pensar, basada en una visin holstica de la vida y en la idea de tratar de compartir de manera adecuada. La misin de Natura y sus consultoras era explorar y compartir esta visin. l describa el uso manipulador de la publicidad en la industria de los cosmticos como un crimen cultural. l buscaba, en cambio, ayudar a la gente a buscar la belleza interior dentro de s mismos. Leal era retratado como la cabeza de Natura: el hombre recto con un toque visionario que estaba constantemente desafiando y expandiendo la estructura de Natura. l haba supervisado los asuntos estratgicos y liderado el proceso de internacionalizacin., la bsqueda de nuevos socios y productos potenciales, el compromiso con esfuerzos sociales, y la idea de que una relacin de larga duracin con todos los interesados era fundamental para el xito sustentable. Leal explic ms detalladamente: Creemos que nuestros principios y visin han sido importantes en el desarrollo de nuestra compaa y en el desarrollo de nuestra fuerte reputacin en nuestros 36 aos de operaciones en el mercado brasileo. Creemos que la claridad de nuestros principios y nuestra visin nos ayudan a atraer a nuestra extensa red de representantes independientes de ventas y a promover una cultura corporativa que produce conceptos de marketing y productos innovadores. A travs de nuestras prcticas de negocios, la calidad de nuestros productos y las relaciones que establecemos tratamos de hacer de Natura una marca finalmente reconocida en todo el mundo e identificada con una comunidad de personas que estn comprometidas con la creacin de un mundo mejor. Adems, creemos que estos principios y esta visin aumentan el atractivo de nuestros productos entre los consumidores y sern importantes cuando expandamos nuestras operaciones en otros mercados geogrficos.30

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Passos representaba el cuerpo de Natura. Pragmtico y aterrizado, Passos se integr a Natura en 1983, como gerente de planta, a cargo de estructurar la compaa y de crear un estndar de alta calidad, y fue promovido a CEO en 1998. En 2005, l dej el cargo de CEO y se integr al directorio. l coment el proceso de toma de decisiones entre los tres fundadores y sus efectos a travs de la organizacin: Nos hemos conocido durante mucho tiempo, y por lo tanto, nuestras fortalezas y debilidades, al igual que nuestra experticia y capacidades son transparentes. No es sorprendente que a menudo estemos abiertamente en desacuerdo, lo que nos lleva a un impasse. No obstante, a travs de una serie de reuniones y comits formales e informales en los cuales tendemos a incluir a tantos ejecutivos y tantas opiniones audaces como sea posible, buscamos el consenso. A travs de este mecanismo, centralizamos el proceso de decisiones cruzando todas las unidades de negocios, alineando a toda la compaa y haciendo a todos nuestros empleados claves responsables de decidir si los temas son consistentes con nuestros valores. Los tres fundadores monitorean estrechamente los productos y marcas nuevas para asegurarse de que son plenamente consistentes con la visin general de la compaa, y estn preparados para esperar para lanzar un producto hasta estar completamente seguros de que est en sintona con la misin de la compaa. Por ejemplo, desde mediados de la dcada de 1980, la investigacin de mercado revel que haba demanda para una lnea de productos para bebs. Sin embargo, los fundadores no estaban satisfechos con ninguna de las propuestas que haban recibido a travs de los aos. El 25 de abril de 1992, Seabra tuvo sbitamente una visin: Yo estaba leyendo un peridico cuando vi un pequeo tem que informaba sobre una investigacin en la Universidad de Miami, en Florida, mostrando que los nios pequeos a los que se daba un masaje dorman mejor, tenan un mejor sentido del equilibrio y suban de peso. Cuando le ese pequeo artculo, pens que sera mejor si una madre aprenda cmo darse masaje as misma antes de dar masaje a su beb. Se me ocurri que una marca debera ser indicio del lazo entre una madre y su beb. Cuando llegu a la oficina, todo el mundo estaba completamente emocionado. En dos das alguien ya haba sido enviado a Estados Unidos para saber ms acerca de la investigacin. Curiosamente, ese mismo da era el cumpleaos de mi madre, ya fallecida. Fue como si me hubiese hablado acerca de la calidad del lazo entre madre e hijo. La lnea de productos, Mama e Beb, muy exitosa, fue lanzada en 1994.

La Cultura y la Sustentabilidad Corporativa de Natura

El resultado de estos diferentes estilos y mentalidades fue una cultura organizacional caracterizada por su apertura, transparencia y respeto por los partcipes. Los mandos medios eran constantemente estimulados y empoderados para que asumieran nuevos proyectos y metas ms altas. Se desarrollaban nuevos talentos internamente, o se contrataban externamente, creando un grupo diversificado de ejecutivos. No obstante, esto no haba sido siempre as, record Carducci: Comprendemos Natura como dos compaas en una. La primera es la parte industrial, responsable de la produccin y de la marca. La segunda es la parte comercial, que enfrenta problemas como relaciones, marketing y canales de distribucin. Hasta hace unos pocos aos, eran entidades casi separadas, en trminos de desarrollo de carrera, donde muy pocos ejecutivos emigraban desde un lado al otro. Con un nuevo concepto de liderazgo, este tipo de migracin se est haciendo ms comn.

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La filosofa de marketing de Natura era que detrs de cada producto debera haber un concepto que captara las emociones, los sentimientos y aspiraciones de los clientes. Sin embargo, en lugar de moldear un producto a las demandas del mercado, Natura venda sus convicciones a los clientes. Philippe Pommez, el vicepresidente internacional de Natura, explic: Cuando desarrollamos un nuevo mercado, primero trasladamos ideas, luego la marca y finalmente el producto. La compaa identific 11 atributos para la marca Natura y los evala cada vez que decide entrar en un nuevo mercado. Nuestro desafo, por lo tanto, es mejorar los atributos especficos cuando son deficientes en regiones o pases especficos. Otra caracterstica importante de la compaa era la percepcin de que su xito era una consecuencia de su capacidad para conectar ntimamente valores universales a lo que se perciba como una caracterstica brasilea, tal como lo describieron Seabra y Leal: Los brasileos son generalmente descritos como gente cordial, generosa, alegre y abierta. En algunos lugares, la innovacin y la capacidad de resolver problemas estn relacionadas con el pas. En Latinoamrica, por ejemplo, Brasil es percibido como grande, poderoso y diferente. No obstante, el viejo estereotipo de Brasil como compuesto de ftbol, samba y mujeres desnudas todava est presente vvidamente en muchas mentes y corazones. Estas percepciones, algunas veces contradictorias, conllevan algunas tensiones y preguntas acerca de cmo vender los atributos positivos o cmo expresar el verdadero sentido de la brasileidad. Esto es importante, porque aunque pensamos ms y ms en nosotros mismos como parte del entorno global, somos brasileos. Carlucci agreg acerca de los resultados logrados a travs de este modelo: Al vivir realmente segn estos valores y a travs de estricta implementacin de estos conceptos, Natura se convirti en la compaa socialmente responsable ms admirada de Brasil y, en 2004, era duea de la tercera marca ms valiosa de Brasil. Actualmente, nuestros ingresos pasaron de R$1.168 millones en 2001 a unos esperados R$3.540 millones en 2005, con mrgenes de EBITDA [utilidades antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin] que saltaron desde 17% a 24 % en el mismo perodo. (Ver en Anexo 6 informacin financiera de Natura.)

El Crecimiento de la Competencia
Durante las dcadas de 1970 y 1980, el mercado brasileo era relativamente cerrado a las importaciones, y los competidores eran en su mayora compaas multinacionales que manufacturaban localmente productos para el mercado masivo. Unilever, la compaa angloholandesa de productos de consumo, haba empezado a fabricar jabn de tocador en Brasil en 1929, siguiendo con pasta de dientes y, en la dcada de 1980, su filial Gessy Lever era una de las mayores empresas de Brasil.31 Sin embargo, eran pocas las otras compaas, especialmente firmas con sede en Estados Unidos, que haban estado dispuestas a encarar la inestabilidad poltica y la hiperinflacin de Brasil. El relativo aislamiento del mercado hasta comienzos de la dcada de 1990 haba facilitado el crecimiento de empresas como Natura, que estaban desarrollando productos de calidad ms alta diseados especialmente para clientes locales. No obstante, con la estabilizacin econmica de la dcada de 1990 y una tendencia ms amplia hacia la globalizacin, el mercado brasileo de consumo experiment un rpido cambio. Las tasas de inflacin cayeron a un solo digito, lo que ayud a fortalecer el poder de compra de los brasileos y permiti el surgimiento de nuevos grupos de consumidores.

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De acuerdo con una encuesta de 2004, realizada por la Asociacin Brasilea de la Industria de Higiene Persona, Perfumes y Cosmticos (ABIHPEC), en Brasil haba aproximadamente 1.258 compaas operando en el mercado de Cosmticos, Perfumes y Productos para la Higiene Personal. Diecisis tenan ventas anuales netas de ms de R$100 millones, y daban cuenta de 73% del mercado.32 La escala, la globalizacin y una inversin permanentemente alta en marketing y desarrollo de productos son los principales impulsores para la consolidacin en el cuidado de hogar y personal, escribi un analista de un importante banco de inversin.33 Las marcas y compaas ms importantes y ms ampliamente conocidas ya eran participantes en el mercado nacional de Natura, a travs de ventas directas, franquicias, o canales minoristas, con una posicin slida y alta reputacin. El competidor ms importante de Natura en el sector de ventas directas era Avon; con aproximadamente un milln de consultoras, la compaa era lder en el mercado de ventas directas de Brasil. En el segmento minorista, Natura competa con gigantes globales de productos de consumo, como Unilever, Johson & Johnson y Procter & Gamble. Esta ltima haba fortalecido su posicin despus de adquirir en aos recientes Gillette y Wella. Los competidores en el canal minorista selectivo incluan a LOral, Nivea (una marca de Beiersdorf), Louis Vuitton y Chanel (ver en Anexo 7 a los principales competidores en Brasil y en Anexo 7b, los lderes por categoras de productos en Brasil.)

Descripcin del Mercado

El mercado brasileo de cosmticos y artculos de tocador era uno de los ms grandes y ms desarrollados de Latinoamrica. Las multinacionales y los participantes locales de nicho atendan sus complejas caractersticas tnicas, culturales, climticas y socioeconmicas. Estas empresas generaban un entorno cada vez ms competitivo que estimulaba la capacidad general para desarrollar productos tecnolgicamente ms avanzados y productos adaptados a las necesidades de un amplio rango de consumidores. La segmentacin de productos desempaaba un papel clave en el desarrollo del mercado, en que los fabricantes apuntaban cada vez ms a los productos por gnero, grupo tnico, y perfiles especficos de edad principalmente adolescentes y mujeres ms maduras satisfaciendo de ese modo todas las necesidades y deseos de los consumidores. Entre los segmentos de la industria, el predominio del sector de higiene personal reflejaba el xito de los productos asociados con las necesidades primarias que tenan un valor por unidad bajo y una fuerte presencia en el mercado minorista. Dada la distribucin de los ingresos en Brasil, y el bajo promedio de los niveles disponibles de ingresos, el hecho de que 30% de las ventas de cosmticos estuvieran dentro de las categoras ms caras de productos claves de bellezatales como cosmticos de color, perfumes y cuidado de la piel indicaba su importancia para el consumidor brasileo. Lneas desarrolladas especficamente para la estacin estival, al igual que los etiquetados como productos para el bienestar demostraron ser una tendencia fuerte y exitosa en 2003 y 2004. Este desarrollo de productos y estrategias de marketing hicieron posible a los fabricantes lograr resultados ms efectivos mediante la adaptacin de sus campaas de marketing y publicidad (ver en Anexo 8 las ventas por sector de cosmticos y productos de tocador en Brasil). Los canales de venta en Brasil desempeaban un rol importante en la dinmica de la industria. Los super e hiper mercados eran el canal dominante, contribuyendo con casi 40% de las ventas totales, pero se enfocaban principalmente en productos de mercado masivo. Las tiendas por departamentos y con descuentos desempeaban un papel menos importante en Brasil que en otras partes del mundo, y muchas de ellas haban quebrado durante la dcada de 1980. De manera similar, las farmacias y drogueras, con un 26% de participacin en Europa, contribuan con slo 10% de las ventas totales en Brasil. Por otra parte, especialistas como O Boticario, la segunda mayor compaa brasilea de cosmticos, tena una posicin bien establecida en Brasil, y ocupaba el sexto lugar en
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trminos de participacin de mercado. O Boticario fue fundada en 1977 y haba adoptado un modelo de franquicia. En 2005, O Boticario tena 2.328 tiendas en Brasil, y 59 tiendas y 1.000 puntos de venta en 24 pases, vendiendo lneas de productos que, de manera similar a las de Natura, ponan nfasis en las races brasileas y en una conexin con la naturaleza de la compaa.34 La venta directa, con 27% de todas las compras, era en Brasil un mtodo popular y bien desarrollado de ventas. No obstante, al concentrar casi 55% de las ventas en las categoras claves de productos de belleza, que representaban 36% del total del mercado de cosmticos y artculos de tocador en Brasil, el canal haba empezado a mostrar sntomas de agotamiento. La mayor parte de los consumidores ya tena un representante de ventas, y el modelo dependa ms del empuje de los representantes de ventas que de los impulsos de compra de los consumidores (ver en Anexo 9 la distribucin de las ventas entre los canales minoristas).

El Crecimiento Internacional de Natura

Las ambiciones globales de Natura nacieron pronto, pero tardaron dos dcadas en dar frutos. En 1980, Seabra, que acababa de comprar un pequeo departamento en Manhattan, estaba caminando por la 5 Avenida cuando fue impactado no slo por la inmensa competencia en el mercado de cosmticos sino por la idea de que haba un lugar para Natura en el mundo. En esa poca, los datos del mercado de productos de belleza en todo el mundo no existan de un modo sistemtico. Seabra y Leal decidieron hacer investigacin en terreno, viajando al extranjero para explorar y comprender diferentes mercados, tendencias y estrategias. Al visitar pases como Francia, Italia y Grecia, pronto se dieron cuenta de que los perfumes eran una lnea clave de productos y poco despus introdujeron los perfumes en Brasil, junto con nuevos segmentos de productos para el pelo, el cuidado de la piel y el maquillaje. En ese momento tambin tuvimos la intuicin de que la mayor parte de nuestros valores y convicciones eran universales y compartidos entre diferentes regiones y culturas. Tener una presencia global en el largo plazo poda ser una forma de ampliar el modo en que la compaa poda cambiar la forma de pensar y de actuar de la gente, dijo Seabra. En 1982, Natura hizo su primer intento por volverse internacional a travs de un acuerdo con un distribuidor que se provea externamente en Chile. Leal record los primeros pasos internacionales de Natura: Yo dira que fuimos movidos por un impulso, sin ninguna planificacin ni conocimiento adecuado de los mercados. En 1983, asignamos un presupuesto de US$100.000 y creamos una marca especial, Numina, para un nuevo proyecto y empezamos exportando productos a Florida, seguido rpidamente por otra pequea operacin en Portugal. En ambos casos, personas que haban trabajado para Natura o tenan una relacin personal con nosotros fueron responsables de las operaciones locales. Despus de un corto perodo, discontinuamos esas operaciones. Fue una prdida financiera, pero importante como parte del proceso de curva de aprendizaje. En 1988, Natura desarroll una sociedad con un distribuidor local en Bolivia, en 1992 abri una operacin en Per, y en 1994 fund una sociedad local con un distribuidor en Argentina. La decisin de expandirse internacionalmente de Natura coincidi con cambios polticos y macroeconmicos en Brasil. Despus de una larga e inestable inflacin y bajo crecimiento econmico, el pas entr en un perodo de estabilizacin. Al mismo tiempo, otros pases latinoamericanos, como Mxico, Argentina y Chile estaban experimentando tasas favorables de crecimiento y tratando de incrementar sus lazos comerciales con Brasil. Adems, un nfasis cultural en la belleza y una mejor comprensin sobre la forma de usar productos de belleza, impulsados por una publicidad masiva, haban creado una uniforme tendencia creciente de conceptos y demanda de belleza en la regin.
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Latinoamrica, de la cual Brasil constitua el 40%, daba cuenta de aproximadamente 10% del consumo mundial de cosmticos, y mostraba un potencial significativo para la diversificacin internacional. Carlucci coment: Sin embargo, haba que hacer adaptaciones del modelo de negocios de Natura en pases especficos, debido a la falta de una aceptacin o conocimiento amplios de la venta directa como mecanismo para distribuir cosmticos, al igual que sutiles diferencias culturales o problemas de gestin. Chile, por ejemplo, tena una buena red minorista y un comportamiento de los consumidores ms similar al de Europa occidental cuando se lo comparaba con otros pases latinoamericanos. Carlucci record otros desafos posteriores: Aprendimos que una presentacin exitosa en un nuevo mercado es un proceso largo e implica crear patrimonio de marca, el desarrollo rpido de una red considerable de consultoras, manejar y promover su productividad y adquirir el dominio de la logstica y la distribucin. Tambin tenemos que estar preparados para adaptar algunos productos en trminos de frmulas y etiquetas o incluso lanzar nuevas lneas de productos para un mercado especfico. Todo esto requiere estrategia, gente, dinero y, fundamentalmente, dedicacin. Al comienzo, no tenamos ninguna de estas cosas. Renata Ribeiro, Directora de Natura para el desarrollo de nuevos mercados, explic los principales criterios de la compaa para seleccionar regiones para su expansin internacional: Es probable que en el largo plazo tengamos un portfolio global que ser constantemente ajustado para que refleje el conocimiento adquirido o desarrollado en diferentes mercados. Esto ser fundamental para aumentar nuestra calidad general y para desarrollar lneas especficas de productos focalizadas en mercados determinados. Esto nos ayudar a crear portfolios mejor equilibrados, en los cuales podamos introducir rpidamente productos dependiendo de las necesidades locales, incluso si algunas no estn 100% alineadas con la proposicin de la compaa, sin poner en peligro el conocimiento global de nuestra marca. El costo del capital, otra variable clave en cualquier estrategia de crecimiento e incluso ms sensible para las compaas que operan en mercado emergentes, no era tanto problema para Natura como para otras compaas que se expanden en el extranjero. Carlucci declar: El costo del capital es fundamental, pero no tan crtico como para otras compaas que operan en y desde Brasil. Somos una compaa sin endeudamiento, con una alta generacin de caja y bajos gastos de capital, en su mayor parte para manufactura y tecnologa.

La Leccin Argentina
En 1994, Natura contrat a un ex ejecutivo de Natura, proveniente de Avon, para abrir sus operaciones en Argentina. Sin embargo, a pesar de un crecimiento sostenido de la red de fuerza de ventas y los ingresos resultantes, los resultados estaban lejos de ser satisfactorios. Passos coment: Empezamos nuestra expansin internacional con gente que conoca el negocio de la venta directa bastante bien, pero estaba ausente la cultura de Natura. Despus de un tiempo, nos dimos cuenta de que tenamos compaas muy diferentes, en que slo los productos eran comunes. Nuestra proposicin de valor, precio de posicionamiento y mix de productos no estaban de acuerdo con nuestras principales prcticas y pautas en Brasil. Sabamos que tenamos que resolver el problema, pero Natura no tena suficientes talentos internos para enviar al extranjero mientras nuestra operacin en Brasil estaba experimentando tasas de crecimiento sin precedentes.

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En 1999, Carlucci, que entonces era director de ventas de Natura en Brasil, fue enviado a Argentina como gerente general, para reestructurar el negocio. Era la primera vez que Natura enviaba a un ejecutivo superior al extranjero, con recursos y empoderamiento suficientes como para trabajar en la marca, valores y convicciones. La compaa invirti en la estructura de ventas, expandindola, fortaleciendo las relaciones y manteniendo una baja rotacin laboral. Tambin se mejor la logstica, y se cre un centro de distribucin para encargarse mejor de los productos que venan de Brasil para ser luego distribuidos localmente. El ingreso creci rpidamente en alrededor de 30% anual. Sin embargo, en diciembre de 2001, Argentina experiment la peor crisis poltica y econmica de su historia, y sufri una devaluacin de aproximadamente 40%, lo que lanz al pas en una profunda recesin. Carlucci explic: Esta crisis cre inmediatamente un impasse con la compaa. Cmo podamos aumentar los precios en Argentina sin quedar mal cuando estbamos construyendo una marca? Cmo podamos ampliar nuestra red de distribucin sin poner en peligro la existente, preservando las cercanas y fuertes relaciones con los actuales revendedores y manteniendo una alta tasa de retencin? Cmo podamos optimizar los gastos en marketing con el fin de mejorar el reconocimiento de la marca? Cmo podamos mantener y difundir nuestro compromiso con los conceptos y valores fundamentales de la compaa, la columna vertebral de nuestro xito? Cuando percibimos que todos nuestros principales competidores estaban ajustando precios frenticamente, tratando de evitar riesgos, vimos una oportunidad y decidimos movernos en la direccin opuesta. Buscamos formas de reducir costos y pusimos avisos en las principales revistas declarando que por el momento mantendramos estables nuestros precios y que los cambiaramos en el caso de que hubiera un reajuste de sueldos. La idea era crear una especie de pacto social que involucrara a proveedores, empleados y clientes, mostrando al mercado argentino que estbamos ah para quedarnos y que esperbamos tener utilidades en el largo plazo. La estrategia dio frutos. De 2002 a 2005, los ingresos se multiplicaron por seis y la cantidad de consultoras subi de 7.000 a 20.000, con una baja rotacin en el mismo perodo (ver en Anexo 10 los avisos de Natura en Argentina). Las lecciones aprendidas en Argentina fueron rpidamente transferidas a otros pases sudamericanos en que Natura haba abierto operaciones a comienzos de la dcada de 1990 y en los que la compaa estaba enfrentando problemas similares de gestin y posicionamiento. Carlucci declar: En Per, donde tenamos una operacin ms emprendedora, empezamos a focalizarnos en mayor reconocimiento de marca y, en 2005, estbamos entre las diez mejores compaas para las cuales trabajar. En Chile y en Bolivia sencillamente decidimos cambiar la gestin local o monitorear mejor a nuestro distribuidor de ventas all, respectivamente, haciendo que estuvieran ms cerca de nosotros.

Compras en la Capital de la Belleza

A comienzos de 2005, Pars vesta los colores amarillo y verde de Brasil, para celebrar el Da de Brasil en Francia con docenas de iniciativas culturales y comerciales. Aprovechando este empuje general de marketing, Natura produjo unos seductores avisos que mostraban una ciudad dividida por el Sena, con la esplendorosa Selva Amaznica a un lado y famosos hitos parisienses, como la Place Vendme, en el otro. En abril de 2005, Natura abri una tienda emblemtica de dos pisos en el elegante barrio de St. Germain de Prs. Aunque Natura estaba en la misma calle que LOccitane y The

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Body Shop, su ambiente de propuesta de estilo de vida de bienestar la hizo destacarse de las otras, atrayendo un amplio rango de clientes.35 La decisin de abrir en Pars fue un movimiento tanto racional como emocional. Francia ha sido histricamente una fuente de conocimientos y de materias primas para nuestros productos, como tambin una fuente de inspiracin, recuerda Seabra. Leal agreg: Aunque nuestra decisin de abrir una tienda en Pars hizo surgir un debate apasionado, ha sido una oportunidad para comprende mejor a la compaa y mejorar nuestro proceso de decisiones colectivas. La elegante pero sencilla tienda de Natura en Pars fue diseada inicialmente para ofrecer slo la lnea Ekos. Aunque se tuvieron que hacer algunos cambios menores en el envase y el tamao de los productos para cumplir con las normas francesas o los estndares locales de consumo, la proposicin de estilo de vida de bienestar de Natura se mantuvo intacta. Natura estaba apostando a que sus clientes promedio seran atrados a la tienda no slo por los antecedentes latinos o una familiaridad con los orgenes de la compaa, sino tambin por el aspecto diferente de la tienda y de su oferta de productos.36 No obstante, ms que un punto de ventas, la tienda fue concebida como una referencia. Passos recuerda: Ms que nada, se convirti en un fuerte smbolo. La tienda poda ser usada como un lugar donde las convicciones y visin de Natura pudieran ser desplegadas. En el segundo piso funcionaba un lugar de reunin, donde los clientes podan probar los productos de Natura y la compaa poda promover eventos que evocaran la marca Natura al igual que sus races brasileas. La apertura de la tienda signific tambin que la compaa tuviera que adoptar un nuevo paradigma de ventas. La tienda de Pars marc la primera vez que la compaa, anteriormente dedicada al modelo de ventas directas, haba abierto una tienda minorista. Pommez declar: El mercado francs no era un mercado tradicional para la venta directa. Sin embargo, algunas investigaciones haban mostrado una reciente tendencia social segn la cual la gente haba estado buscando ms amistad, intimidad y diferentes formas de ampliar su contacto social. Tupperware, por ejemplo, ha expandido con xito sus operaciones ah. En Francia, nuestro objetivo es, quizs, desarrollar y probar un modelo que combine diferentes conceptos. Tenemos que tener en mente que aunque la venta directa es la mdula de nuestro negocio, una focalizacin en slo un modelo de negocios o regin podra alejar a la compaa de mercados promisorios, poniendo en peligro nuestros esfuerzos para convertirnos en una compaa internacional. Al mismo tiempo, el riesgo de la diversificacin es consumir la atencin, energa y recursos de la direccin. Con un presupuesto de US$20 millones para Francia durante 2007, la direccin tambin estaba buscando otras posibilidades, incluyendo la introduccin de la Internet para vender productos a los usuarios finales. Creemos que tenemos una proposicin atractiva para los europeos. Francia es el lugar para probar diferentes formatos, dado que, a diferencia de Alemania o el Reino Unido, enfrentamos en este pas una baja aceptacin de las ventas directas, coment Passos.

El Modelo Hbrido Mexicano

En 2003 se empezaron a desarrollar los planes para la operacin mexicana, cuando los ejecutivos de Natura estimaron que su economa, datos demogrficos y espectro social, al igual que la pasin mexicana por los cosmticos, eran similares a los del mercado brasileo. Segn Euromonitor, en 2004, las ventas mexicanas totales de cosmticos y productos de tocador daban cuenta de US$5.300 millones. Avon era la tercera compaa ms grande, despus de Colgate-Palmolive y Procter & Gamble. Avon inici sus operaciones en 1956, y sus ventas en Mxico, que incluan alhajas, juguetes y
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utensilios de cocina, ubicaban a Mxico como el segundo mayor mercado de Avon despus del norteamericano. Empleaba 400.000 vendedores y era una de las 50 mayores compaas de Mxico.37 No obstante, si bien Mxico era considerado un buen mercado en trminos de canales de distribucin, era deficiente en trminos de manejo de marcas y requerira una estrategia diferente, especialmente debido a que Natura era un participante que entraba tardamente al pas. Carlucci explic ms extensamente: En trminos de nuestro reciente esfuerzo de expansin internacional, nuestro mayor desafo hasta ahora ha sido adaptar a otros pases un modelo brasileo muy exitoso sin perder nuestras races y cultura. Podramos decir que cuando empezamos nuestra operacin mexicana, en noviembre de 2005, ya era el resultado de una curva de aprendizaje desarrollada en otros pases latinoamericanos y, ms recientemente, con nuestra tienda emblemtica en Pars. Por lo tanto, optamos por un modelo hbrido que pudiera mezclar diferentes complementos y reflejar ajustes basados en la experiencia en Pars. Nuestra primera iniciativa ah fue la creacin del concepto de casa de Natura, un lugar donde nuestras representantes de ventas pudieran estar en contacto con la marca, pudieran reunirse e intercambias experiencias, ser capacitadas mediante charlas y exhibiciones, o probar nuestros productos al recibir un masaje manual utilizando cremas o aceites de Natura. Esto haba sido fundamental para fortalecer la relacin. La Casa de Natura haba sido vista como un trmino medio entre un modelo puro de ventas directas y una cadena de tiendas. Puede ser repetido en diferentes partes de las ciudades o regiones ms grandes a un costo que es una fraccin de una tienda tradicional. Natura decidi tambin introducir varias herramientas nuevas de marketing que pudieran ayudar a desarrollar el reconocimiento de marca. Una serie de pequeos productos llamados El Icono, presentados en paquetes especiales, con cuadernillos que explicaban el concepto de la marca, fueron distribuidos gratis a las potenciales representantes de ventas y clientes. Natura tambin sera la primera en usar sus maglogos en Mxico, una combinacin de revista [magazine] y catlogo, donde junto con los productos y ofertas especiales de Natura haba artculos sobre temas relacionados de salud y belleza. Al igual que en otros pases latinoamericanos, los catlogos y maglogos eran planificados en Brasil, pero las decisiones finales y la impresin se hacan localmente para evitar choques culturales y minimizar costos. Adems, las polticas de precios se adaptaban a cada pas para reflejar los niveles locales de ingresos. La gestin era otro tema crucial en la operacin. La carencia de una base de profesionales y talentos haba sido un cuello de botella en nuestra estrategia internacional. A comienzos de la dcada de 1990, por ejemplo, tenamos slo un empleado que hablara correctamente ingls. Ahora eso ha cambiado. Carlucci record: Inicialmente, el gerente general en Mxico era un brasileo con experiencia en otras operaciones latinoamericanas de Natura. Sin embargo, contratamos a un ejecutivo mexicano con slidos antecedentes en venta directa que haba sido capacitado en Brasil y que se desempeara como un ejecutivo en las sombras hasta 2006, cuando l reemplazara al brasileo. Operar en muchas plataformas internacionales nos ha obligado a desarrollar empleados locales capaces de crear el mismo tipo de aspiraciones y lazos que Natura tiene en Brasil, pero con un toque local.

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Mxico tambin podra ser utilizado como una plataforma para entrar en el atractivo mercado norteamericano. En 2005, O Boticario tena siete tiendas y presencia en 26 tiendas por departamentos en Ciudad de Mxico. Un ejecutivo de O Boticario declar: Mxico se convirti en el mayor mercado de expansin [de O Boticario] y es la puerta hacia la economa norteamericana. Porque hay muchas compaas norteamericanas en Mxico y muchos mexicanos que viven en Estados Unidos que visitan a sus familias a travs de la frontera, nuestra [presencia] en Ciudad de Mxico desarrolla nuestro nombre de marca. De modo que si algn da decidimos abrir tiendas en Texas, ya tendremos un reconocimiento de nombre all.38 Natura comparta opiniones similares, pero con un sesgo, como explic Leal: La costa oeste norteamericana sera el mercado obvio al cual ir. Su sociedad es comprometida ambientalmente y ya tiene imbuido el concepto de bienestar en su cultura. Sin embargo, creemos que necesitamos expandirnos a lugares en que la gente est buscando algo diferente, lugares donde Natura evoque sentimientos y aspiraciones singulares. Segn los ejecutivos de Natura, la expansin de las operaciones internacionales podra crear problemas logsticos en el futuro, dado que los productos de Natura, se desarrollaban, fabricaban y despachaban desde Brasil a depsitos y centros de distribucin en cada pas. Passos explic: Esto nos ha obligado no slo a manejar cantidades cada vez ms pequeas de SKUs (unidades para guardar inventario [stock keeping units]) en diferentes ubicaciones, sino que adems, ocuparnos de diferentes tamaos, etiquetas, ingredientes y normativas. En esta etapa, el costo no es un proble-ma, pero el servicio lo es. Por lo tanto, hemos pensado en alternativas para prever soluciones y enfrentar los problemas emergentes. Ellos van desde la administracin de mayores existencias locales a la posibilidad de manufacturar algunos productos en plantas propias o externalizadas en otras regiones.

La Creacin de una Cara Global

En 2005, las ventas internacionales de Natura daban cuenta de 3% de las ventas totales consolidadas, con resultados que todava no alcanzaban a cubrir los gastos. El porcentaje de ingresos generados en el exterior siempre ser el resultado de nuestros esfuerzos en el exterior y de nuestro crecimiento en Brasil, que tiene un peso desproporcionado en esta ecuacin, resumi Leal. Otro ejecutivo superior agreg: Tenemos aproximadamente 0,4% de participacin en el mercado latinoamericano, y esperamos tener algo entre 5% y 10% en 10 aos. Al final del da, siempre seremos una compaa brasilea con varias plataformas internacionales creciendo a un ritmo rpido. El modelo adecuado de negocios que se usara en estas plataformas mltiples todava era una fuente de discusiones dentro de la compaa. Leal explic: Tenemos que desarrollar una disciplina para implementar una estrategia definida. Cuando tenemos demasiadas opiniones es fcil carecer de enfoque y energa. La consistencia es clave, y tenemos que evitar la tentacin de usar atajos. En 2005, por ejemplo, tuvimos la oportunidad de analizar la adquisicin de un inters importante en una compaa global. Tena una marca fuerte y una red bien ubicada de tiendas en los principales mercados desarrollados. No obstante, despus de muchas tensas discusiones internas, decidimos no hacerlo. Pensamos que la combinacin de dos marcas y canales de distribucin no sera complementaria, y que podra poner en peligro la cultura de Natura y, con el tiempo, destruir el valor de la marca.

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En ese tiempo, tambin fue discutida una sociedad con otra compaa internacional. Para la direccin no est claro que con el fin de crear una marca global sea necesario tener un socio internacional, incluso aunque sea uno con gran experticia en ventas directas. Conservar nuestros valores y convicciones es fundamental y un nuevo socio slo sabr vender su propia marca, declar Seabra. Fue la bsqueda de nuevas oportunidades lo que, en el otoo de 2005, llev a los tres fundadores a Rusia. Rusia tena un mercado rpidamente creciente de cosmticos y productos de tocador de US$6.400 millones. La participacin de mercado de compaas de ventas directas haba crecido desde 5,4% en 1999 a 18,7% en 2004, abarcando aproximadamente 1,6 millones de consultoras. Los vendedores directos Avon y Oriflame, esta ltima de propiedad sueca, se haban convertido recientemente en lderes del mercado, superando tanto a competidores minoristas tradicionales como Procter & Gamble y LOreal, como a los fabricantes locales, encabezados por Kalina. Por otra parte, Rusia todava era conocida como un mercado con fuertes obstculos burocrticos, legislacin deficiente, en trminos de calidad de los productos, falsificacin y competencia dura.39 Seabra encontr Mosc, donde los fundadores haban estado por horas en atascos de trnsito, algo desconcertante, y se sinti preocupado por el aparente materialismo de la gente cuyo consumo haba sido reprimido durante tanto tiempo. Mientras observaban la discusin del grupo focal detrs de espejos que les permitan observar los que suceda, los fundadores observaron rpidamente que los rusos no estaban muy preocupados por la sustentabilidad ambiental, saban poco de Brasil, y no saban nada acerca de Natura. No obstante, ellos colocaron los productos de la compaa junto a algunas marcas rusas en internacionales bien consideradas en trminos de precio y percepcin de valor. Mientras Passos y Leal verificaban algunas cifras y proyecciones, Seabra sonri levemente mientras observaba: Los anlisis de datos y las mediciones sern siempre herramientas importantes, pero el toque emocional es fundamental para tomar una decisin. Cuando caminaban de regreso a su hotel, a travs de la Plaza Roja, los tres fundadores tenan ms preguntas que respuestas. Rusia poda ser una gran oportunidad, pero era todava demasiado pronto para que Natura la buscara? Si no era Rusia, qu otro lugar podra buscar la compaa para expandirse y qu criterio debera usarse para decidir si invertir o no invertir? Debera Natura considerar la futura globalizacin a travs de la adquisicin o permitir ser adquirida por un participante global establecido? O debera tratar de crecer internacionalmente mediante el trabajo con emprendedores independientes que compartieran los valores de Natura?

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Anexo 1

Ventas de Cosmticos y Artculos de Tocador por Mercados Importantes Seleccionados (US$ miles de millones)
Ventas de 2004 Ventas Globales de 2004 (%) 19,7% 13,3% 6,1% 5,4% 5,0% 4,2% 3,6% 3,0% 2,8% 2,3% 2,0% 1,4% 0,6% 0,6% 0,6% 0,7% 28,7% 100,0% Ventas de 1999 41,3 27,3 9,4 9,6 9,1 7,2 5,1 4,0 3,6 4,3 3,3 2,6 2,8 1,5 1,2 1,2 47,2 180,7 Ventas Globales de 1999 (%) 22,9% 15,1% 5,2% 5,3% 5,0% 4,0% 2,8% 2,2% 2,0% 2,4% 1,8% 1,4% 1,5% 0,8% 0,7% 0,6% 26,3% 100,0%

Estados Unidos Japn Francia Alemania Reino Unido Brasil China Espaa Rusia Mxico Corea del Sur India Argentina Filipinas Venezuela Colombia Otros Total
a

45,6 30,7 14,0 12,4 11,6 9,8 8,2 6,9 6,4 5,3 4,7 3,3 1,5 1,5 1,3 1,2 66,5 230,9

Fuente: Adaptado por el autor del caso de The World Market for Cosmetics and Toiletries, Euromonitor, octubre2005 y Cosmetics and Toiletries in Venezuela, Euromonitor International, agosto 15, 2005.
a

Un bolvar venezolano convertido en dlares norteamericanos a un tipo de cambio del ltimo da disponible del ao. http://www.bankofcanada.ca/en/rates/exchform.html, se consult en abril 12, 2006.

Anexo 2 Gasto Global per Cpita en Cosmticos y Artculos de Tocador, 2004, en US$
Todos los Todos los C y T Cosmticos como % del Art. de Tocador PBI per Cap. 234 195 45 160 39 55 65 28 51 50 6 26 0,7% 0,5% 1,1% 0,4% 1,0% 1,7% 1,2% 1,4% 0,8% 1,2% 0,5% 1,0%

Perfume Francia Reino Unido Rusia Estados Unidos Argentina Brasil Chile Colombia Mxico Venezuela China Tailandia 36 19 9 21 5 9 7 4 8 4 0 1

Cosmticos de Color 26 27 6 29 3 4 6 2 6 10 1 3

Cuidado de la Piel 60 29 6 25 5 6 8 4 7 7 2 8

Otros 113 120 24 86 26 36 44 18 30 29 3 14

Fuente: Adaptado por el autor del caso de Lore Serra y Robert Wertheimer, Natura: Great Company; suggest waiting for better entry point, Morgan Stanley, mayo 24, 2005, disponible en Investext, se consult en noviembre 12, 2005. a Los clculos per cpita incluyen a toda la poblacin, hombres y mujeres.

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Anexo 3 Lnea de Tiempo de Natura

1969 1974 1979

1980 1981 1982 1983

1986 1989 1990 1992 1994 1995 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Natura es fundada por Luiz Seabra. Introduccin del sistema de ventas directas. Establecimiento del Sistema Natura como un grupo de varias compaas Ghilherme Leal se integra a la compaa. Lanza su primera lnea de productos para hombres, Sr.N. Reconocimiento de marca en Brasil. Introduce maquillaje y perfumes por primera vez. Inicia sus operaciones en Chile. Pionera en el lanzamiento de productos que se pueden rellenar. Pedro Passos se integra a la compaa. Expansin de portfolio de productos y regional. Lanza la lnea de productos Chronos, su primera generacin de tratamiento facial anti-arrugas. Fusin de las compaas que integraban el Sistema Natura. Introduccin de auditores externos. Natura expone sus Razones para Existir y Convicciones. Establece en concepto de Mujer Realmente Bella, declarando que la belleza no es una cuestin de edad sino de autoestima. Lanza la lnea de productos Mame e Beb. Inicia operaciones en Argentina y Per Crea el programa Creer para Ver con Abrinq Crea el Directorio. Comit de Auditora y Manejo de Riesgo. Adquisicin de Flora medicinal. Lanza la lnea de productos Ekos, hecha de la biodiversidad de Brasil de un modo sustentable. Construccin de la planta de Cajamar. Creacin del Comit de Recursos Humanos. Creacin del Comit de Sustentabilidad. Se lanza el Catlogo Vitrina Natura Elegida como la Mejor Compaa para que Trabajen las Mujeres. Obtiene la certificacin NBR ISO 14001. Pone acciones en flotacin a travs de una OPI. Inicia operaciones en Francia. Inicia operaciones en Mxico.

Fuente: Memorias anuales de Natura.

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Anexo 4 Principales Lneas de Productos de Natura

Fotografa Natura Caras Una lnea completa de cosmticos y artculos para la higiene personal dirigida a la joven moderna. Ofrece productos para el tratamiento de la piel, cosmticos y perfumes. Lnea de Producto Descripcin Fotografa

Lnea de Productos

Descripcin

Chronos

Una lnea que ofrece una variedad de opciones para tratamiento facial desarrolladas para mujeres de ms de 30 aos. Tambin incluye una variedad de productos para limpieza. tonalidad e hidratacin de la piel, como as mismos productos anti-arrugas para el cuidado de la piel, divididos en tres categoras, para mujeres entre 30-45, 45-60 y ms de 60 aos. Tododa Una amplia variedad de productos desarrollados para el uso diario, que utiliza ingredientes naturales, como leche, azcar y miel.

Natura Ekos

Consta de productos de perfumera y aseo personal que utilizan productos de la biodiversidad de Brasil e inspirados en el reconicimiento tradicional de los ingredientes de plantas. Los ingredientes naturales son obtenidos de un modo sustentable y los productos de la lnea son biodegradables. Se ofrecen repuestos para algunos productos.

Mame e Beb

Consta de productos para la higiene personal, incluyendo el embarazo y productos para bebs.

Fragancias y Perfumes

Ofrece alternativas para todas las edades gneros y estilos. Esta lnea incluye fragancias, perfumes, antisudorales y emulsiones hidratantes que varan de acuerdo con el precio, envase y forma de uso.

Natura nica

Una lnea premium de productos de maquillaje que protegen la piel y utilizan frmulas probadas y patentadas. Incluye productos para la cara, los ojos y los labios.

Fuente: Natura

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Anexo 5a Encuesta de Atributos de MarcaIndicadores Seleccionados en Brasil, 2003

Atributos de Marca Natura O Boticrio Avon Niveaa

Transparencia 51% Responsabilidad social 54% Confiabilidad 63% Innovacin 59% Calidad 70% Una marca que comprara de nuevo 58% Una marca que recomendara 60% Preferencia de marca 41%

48% 43% 54% 47% 61% 41% 43% 24%

35% 29% 45% 37% 45% 54% 47% 17%

13% 11% 18% 12% 23% 20% 18% 3%

Fuente Daniela M. Bretthauer y Bernando T. Carneiro, Natura: Natural Growth in Brazilian Consumer Sector, Santander Investment, febrero 22, 2005, disponible en Investext, se consult en 12, 2005. Nota: Para los atributos de una marca dada, 2,200 hombres y mujeres de diversas clases sociales de seis ciudades de Brasil compararon la posicin de Natura con la de sus principales competidores. a La principal marca de Beiersdorf en Brasil.

Anexo 5b Percepcin de Valor por Precio en el Mercado Brasileo de Cosmticos y Artculos de Tocador Percepcin de valor

Precio

Fuente: Adaptado por autor del caso de Juliana Rozenbaum y Iram Yuji de Siqueira, More than a pretty face, Ita Corretora, julio 6, 2004, disponible en Investext, se consult en noviembre 12, 2005.

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Anexo 6 diciembre

Desempeo Financiero, Empresarial y Social de natura (en R$ millones, al 31 de

2005 Desempao Financiero Ventas nacionales brutas Ventas internacionales brutas Otras ventas Ingreso operacional bruto Ingreso operacional neto EBITDA Utilidad operacional Utilidad neta Inversiones Utilidad financiera Total activos Patrimonio de los accionistas y pagars que comparten utilidades Endeudamiento neto Desempeo empresarial Volumen consolidado de negocios en R$ millones) Volumen consolidado de negocios por ventas (en R$ representante de ventas/ao) Nmero de representantes de ventas en miles) 3.150 93 1 3.244 2.282 564 533 397 112 11 1.369 521 (200)

2004 2.472 67 1 2.540 1.770 432 395 300 83 (3) 1.016 436 (91)

2003 1.860 48 2 1.910 1.329 296 230 64 24 (30) 724 354 2 (19)

2002 1.375 35 1 1.411 993 199 121 22 25 (44) 647 26 119

2001 1.140 28 -1.168 876 120 72 10 7 (36) 600 209 205

4.496 11.984 519

3.531 11.277 433

2.652 10.283 375

1.952 8.875 322

--299

Investigacin y Desarrollo Nmero de productos lanzados 213 Consumo de agua por unidad vendida (lts/unidad) 0,63 Consumo de energa por unidad vendida (jouls/unidad) 551,8 Reutilizacin del agua (% del total de agua tratada) 55,0% Generacin de desperdicios por unidad (grs/unidad) 27,7 Tipos de Cambio Tipo de cambio al 31 de diciembre, US$1.00 igual a R$

182 0,67 603,7 39,5% 28,8

117 0,87 785,2 29,0% 35,5

91 1,22 1,025,7 16,0% 47,4

165 1,65 1,252,1 -67,1

2.2855

2.7182

2.9253

3.6259

2.3627

Fuente: Memorias anuales de natura y Banco Central do Brasil, Economia e FinanasSries Temporaiscdigo 3698, Banco Central do Brasil website, http://www.bcb.gov.br.

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Anexo 7a Principales Compaas de Cosmticos y Artculos de Tocador en Brasil, 2003

Pas de Origen Holanda/Reino Unido Brasil Estados Unidos Estados Unidos Francia Brasil Estados Unidos Estados Unidos Brasil Alemania 13.0% 11.3% 7.5% 7.4% 6.1% 5.9% 5.0% 2.5% 2.3% 1.8% SM, HM, P, D DS DS SM, HM, P, D SM, HM, P, D F SM, HM, P, D SM, HM, P, D SM, HM, P, D SM, HM, P, D 8,100 2,700 2,900 -1,400 1,500 1,300 --200

Participacin en el Principal Canal Mercado Brasileo Minorista

Ventas Netas-2003 (R$millones)

Gasto en Publicidad-- 2003 (R$ millones) 408 192 130 --50 120 --55

Unilever Natura Avon Colgate-Palmolive LOral O Boticrio Gillette Johnson & Johnson Belcosa Beiersdorf

Fuente: Adaptado por el autor del caso de Cosmetics and Toiletries in Brazil, Euromonitor, agosto 2005, y Memorias de la compaa.

Clave: SM = Supermercados, HM = Hipermercados, DS = Venta directa, P = Farmacias, D = Drogueras, F = Franquicia.

Exhibit 7b Categoras de Productos Lderes en Brasil

Categora Avon Natura Natura J&J Unilever Unilever Gillette Colgate J&J Unilever 24% 34% 24% 18% 38% 32% 44% 48% 30% 18%

Leader

Participacin (%)

#2 Natura O Boticrio Avon Natura Colgate Avon Unilever Unilever Beiersdorf LOral

Participacin (%) 10% 23% 20% 14% 13% 11% 14% 16% 13% 16%

#3 LOral Avon Beiersdorf Colgate Matarazzo Natura Natura J&J Natura P&G

Participacin (%) 8% 12% 7% 13% 11% 7% 5% 10% 9% 10%

Cosmticos de color Perfumes Cuidado de la piel Cuidado del beb Bao y ducha Desodorantes Aseo masculino Higiene oral Cuidado para sol Cuidado del cabello

Fuente: Adaptado por el autor del caso Cosmetics and Toiletries in Brazil, Euromonitor, agosto 2005, y memorias de la compaa.

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Anexo 8

Ventas de Cosmticos y Artculos de Tocador por Sector en Brasil (19992004 (en%)

1999 Cosmticos de color 8,9% Perfumes 13,4% Cuidado de la piel 9,9% Cuidado del beb 2,4% Productos para el bao y la ducha 0,1% Desodorantes 6,6% Cuidado del pelo 26,4% Aseo masculino 8,9% Higiene oral 14,3% Depilatorios 0,5% Cuidados para el sol 1,4% Ventas totales (R$ millones) 12.978,3 Crecimiento respecto del ao anterior (%) --

2000 9,1% 14,2% 8,5% 2,2% 10,3% 7,1% 27,0% 9,4% 13,4% 0,5% 1,4% 14.247,5 9,8%

2001 9,1% 15,0% 9,5% 2,6% 9,5% 7,9% 25,1% 9,8% 12,7% 0,5% 1,9% 16.935,9 18,9%

2002 8,9% 16,5% 9,6% 2,7% 8,4% 8,0% 26,5% 9,9% 10,7% 0,5% 2,2% 20.117,6 18,8%

2003 7,9% 16,8% 10,9% 2,6% 8,9% 8,1% 26,5% 9,9% 9,7% 0,5% 1,8% 24.141,6 20,0%

2004 8,1% 16,1% 11,4% 2,6% 8,2% 8,1% 28,7% 9,0% 9,3% 0,4% 1,8% 28.537,3 18,2%

Fuente: Cosmetics and Toiletries in Brazil, Euromonitor, agosto 2005. Nota: La suma de los sectores es mayor que el tamao del mercado porque los productos de tocador para hombres estn incluidos en aseo para hombres y en el sector de productos de tocador pertinente.

Exhibit 9 Ventas de Cosmticos y Productos de Tocador a travs de los Canales Minoristas2004 (en %)

Brasil Super e Hipermercados 39.4 Tiendas Independientes de Alimentos 0.3 Tiendas de conveniencia 0.1 Farmacias/Drogueras 10.2 Liquidadoras 0.1 Tiendas por Departamentos 4.3 Especialistas 16.1 Ventas Directas 27.4 Mercados al Aire Libre 0.8 Otros 1.4

Amrica Latina 39.2 2.4 1.0 11.6 0.2 4.8 12.0 25.9 0.7 2.2

Europa Occidental 34.3 3.0 1.5 26.9 3.1 9.8 14.3 4.7 0.4 2.1

Europa Oriental 16.5 5.4 0.8 10.3 1.5 19.2 13.5 18.9 10.8 3.2

Norte Amrica 14.8 0.9 0.2 17.3 24.9 17.4 7.0 9.0 0.2 8.2

Asia Pacfico 17.6 5.1 7.2 16.1 3.2 16.0 14.6 17.2 1.2 1.8

Fuente: The World Market for Cosmetics and Toiletries, Euromonitor, octubre 2005 y Cosmetics and Toiletries in Brazil, Euromonitor, agosto 2005

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Anexo 10 Aviso de natura en Argentina

Fuente: Natura.

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Notas Finales 1 A menos que se diga otra cosa, el signo $ significa U.S. dlares, y el signo R$ reales brasileos.. 2 Nancy Etcoff, Survival of the Prettiest (London: Abacus Books, 2000), captulos 3 y 4; D.S. Hamermesh andJ.F. Biddle, Beauty and the Labor Market, American Economic Review, 84, 5 (1994): 11741194; M.M. Mobius and T.S. Rosenblat, Why Beauty Matters, American Economic Review (forthcoming). 3 Kathy Peiss, Hope in a Jar (New York: Metropolitan Books, 1998). 4 The World Market for Cosmetics and Toiletries, Euromonitor, October 2005. 5 Cosmetic trends in transcultural spaces, Beauty-on-line newsletter n. 108, available at www. Beauty_on_line.com, accessed December 3, 2005. 6 Adapted from the Economist Intelligent Unit, accessed August 30, 2005. Nominal GDP in US$ at purchasing power parity. 7 Adapted from Sntese de Indicadores Sociais2003 and Sistema de Contas NacionaisBrasil 2000 2002, IBGEInstituto Brasileiro de Geografia e Estatstica, 2003, available at www.ibge.gov.br; and BrazilEncyclopedia Article, available at www.encarta.msn.com. 8 Las estadsticas mostraban que 4,5 millones de personas emigraron a Brasil entre 1882 y 1934. Boris Fausto, Immigration, disponible enwww.mre.gov.br/cdbrasil/itamaraty/web/ingles/consnac/imigra/apresent/apresent.htm, se consult en junio 24, 2005. 9 Adaptado de Sntese de Indicadores Sociais2003 y Sistema de Contas NacionaisBrasil2000 2002, IBGEInstituto Brasileiro de Geografia e Estatstica, 2003, disponible en www.ibge.gov.br. 10 Brazil: Inequality and Economic Development. A joint report by Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada and Brazil Country Management Unit, Poverty Reduction and Economic Management Sector Unit, Latin America and the Caribbean Region Report No. 24487-BR, Volume 1, October 2003, disponible en http://wbln0018.worldbank.org/LAC/LACInfoClient.nsf/d29684951174975c85256735007fef12/6bdf1e43f7 15655785256df2005afa04/$FILE/Brazil%20Inequality%20Report_Main_doc.pdf, se consult en abril 10, 2006. 11 En trminos de dlares, las ventas totales de la industria brasilea de productos de belleza pas de US$7.200 millones a US$9.800 millones. 12 Panorama do Setor, ABIHPEC, disponible en www.abihpec.com.br, se consult en enero 12, 2006. 13 Lore Serra y Robert Wertheimer, Natura: Great Company; suggest waiting for better entry point, Morgan Stanley, mayo 24, 2005, disponible ent Investext, se consult en noviembre 12, 2005. 14 Adaptado de Pesquisa Nacional por Amostra de DomicliosSntese de Indicadores2004, IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica, 2004, disponible en www.ibge.gov.br. 15 Ibid. 16 Melhores e Maiores, Revista ExameEditora Abril, julio 2004.

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17 Brasil, imprio do bisturi, Revista VejaEditora Abril, enero 17, 2001. 18 Mark Sheldon Lloyd, An elective with a top plastic surgeon in Brazil, BMJ Career Focus, disponible en www.careerfocus.bmjjournals.com. 19 Cosmetics and Toiletries in Brazil, Euromonitor, agosto 2005, p. 11. 20 Adaptado de Larry Rother, Letter from Brazil: She who controls her body can upset her countrymen, The New York Times, April 27, 2006, disponible en www.nytimes.com, se consult en abril 27, 2006. 21 The Novo Mercado abarcaba un estricto conjunto de mayores exigencias de gobierno corporativo. La entrada a esta categora obligaba a la compaa en primer lugar a (1) emitir slo acciones ordinarias (2) mantener al menos 25% de las acciones en circulacin en el mercado de capitales; y (3) hacer disponibles los datos financieros anuales de acuerdo con las GAAP de Brasil y las GAAP norteamericanas. Adems, Natura fue la primera compaa brasilea que adopt, en pleno, los mtodos de divulgacin recomendados por Global Reporting Iniciative (GRI) (para ms informacin entre en www.bovespa.com and www.globalreporting.org). 22 Michael V. Copeland y Owen Thomas, Hits & Misses, CNNMoney, August 1, 2004, disponible en www.money.cnn.com/magazines/business2/business2_archive/2004/08/01/377376/, se consult en diciembre 2, 2005. 23 En trminos de unidades para guardar inventario (SKU), los diferentes colores o tamaos de cualquier producto dado se contaban como productos diferentes. 24 Para el ao terminado en diciembre 31, 2005, US$1.0 = 0.8445. 25 Para el ao terminado en marzo 31, 2005, US$1.0 = 107.20. 26 Juliana Rozenbaum, analista superior del Deutsche Banks, entrevista por los autores, So Paulo, Brasil, Marzo 13, 2006. 27 Natura Fosters New Supplier Relations for Sustainable Raw Materials Use, Case Weatherhead School of Management, March 28, 2006, disponible en http://worldbenefit.cwru.edu/Innovation/bankInnovationView.cfm?idArchive=407, y Placing sustainable development at the center of business thinking, World Business Council for Sustainable Development, 2005, disponible en http://www.wbcsd.org/web/publications/case/natura_full_case_final_web.pdf. 28 Lore Serra and Robert Wertheimer, Natura: Great Company; suggest waiting for better entry point, Morgan Stanley, May 24, 2005, disponible en Investext, se consult en November 12, 2005. 29 Juliana Rozenbaum and Iram Yuji de Siqueira, More than a pretty face, Ita Corretora, julio6, 2004, disponible ent Investext se consult en noviembre 12, 2005. 30 Extractado y adaptado de Naturas Vision and Principles, sitio corporativo de Natura, disponible en www.natura.net/portal_ri/ing. 31 Geoffrey Jones, Renewing Unilever (Oxford: Oxford University Press, 2005), pp. 174179. 32 Panorama do Setor, ABIHPEC, disponible ent www.abihpec.com.br, se consult en enero 12, 2006. 33 Marcelo Mesquita, Marcio Brito, y Tina Barroso, Natura Cosmticos: The Brazilian Beauty, UBS Investment Research, July 6, 2004, disponible en Investext, se consult en noviembre 12, 2005. 34 Adaptado por el autor de www.boticario.com.br/portal/site/home/.
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35 Daniela M. Bretthauer, Natura, Santander InvestmentLatin American Equity Research, June 25, 2005, disponible en Investext, se consult en noviembre 12, 2005. 36 Ibid. 37 Cosmetics and Toiletries in Mexico, Euromonitor International, septiembre 16, 2005. 38 Michael Kepp, Best face forward: Brazils homegrown cosmetics companies are building global brands, step by step, Latin Trade, June 2005, disponible ent Factiva. 39 Cosmetics and Toiletries in Russia, Euromonitor International, junio 2005.

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