Administracion II

Administración I Administración
Francisco Ganga Contreras
Universidad de Los Lagos

Departamento de Gobierno y Empresa
Ingeniería de Ejecución en Administración de Empresas
Administración I
Universidad de Los Lagos Ediciones
Reimpresión 300 ejemplares. Marzo 2006
Registro de Propiedad Intelectual: Nº 116.487

ISBN: 956–7533–27-X
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Coordinación del Programa

Pedro Fuenzalida R.
Diseño Instruccional
Pedro Fuenzalida R.
Hugo Tejada B.
Claudia de Marín.
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Corrección de Pruebas
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LOM Ediciones Ltda.
Diseño.
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Producción General
Pedro Fuenzalida Rodríguez.
Diagramación e Impresión Digital

LOM Ediciones Ltda.
Fono: 56-2-6722236
Concha y Toro Nº25, Santiago
IMPRESO EN CHILE
A
Autores
intro
I
Introducción
INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES
E
Ejercicios
Objetivos del Texto
Este es un libro autoinstruccional, que pretende proporcionar una ayu-
B da didáctica, al estudiante de Administración, con la finalidad de que pueda
iniciarse adecuadamente en el estudio y conocimiento del fenómeno admi-
Bibliografía
nistrativo, de tal modo que disponga tanto de la información, como de las
orientaciones de conducta, que la Administración de Organizaciones en la
T actualidad reconoce como válidas y deseables para el logro de objetivos
organizacionales.
Teoría En este marco general, y teniendo presente la necesidad de facilitar el
acceso a la información y conocimiento sobre Administración, el texto se
¡! plantea específicamente lo siguiente:
• Incentivar a personas sin formación superior, y a aquellas que la tienen
Importante en otras especialidades, para que accedan a la información y conocimientos
de Administración, como una manera de adquirir una herramienta

diferenciadora que apoye el mejoramiento de su competitividad laboral.
• Introducir el estudio del fenómeno de la Administración de Empresas,
preparando al estudiante para asumir una actitud y disposición favorable
Ojo/Atención tanto al aprendizaje de contenidos, como a la adopción de orientaciones
conductuales propias de un administrador.
R • Entregarle al estudiante de Administración un acervo de elementos de
juicio que le permitan un estudio reflexivo, analítico y crítico del fenómeno
Resumen administrativo y de la gestión en general.
• Proporcionar una visión holística de la Administración en general y de
la empresa en particular, de manera tal que el estudiante alcance la capaci-
C dad de identificar, ordenar y analizar la estructura y funcionamiento de una
organización social.
Cita textual
• Entregar información sobre los distintos enfoques y escuelas de Admi-
nistración existentes en la actualidad y discutir sobre su importancia en el
¿? desarrollo de las organizaciones.
• Identificar los distintos elementos que componen una empresa u orga-
Pregunta nización, así como sus áreas funcionales y operativas.
• Que los estudiantes adopten e internalicen el lenguaje y conceptos
!!! propios de la Administración y sean capaces de transformar conocimientos
en habilidades y destrezas para una adecuada combinación de esfuerzos y
Súper recursos.
importante
Unidad Unidad I
“Introducción al Estudio de la
Administración”
UNIDAD I
Índice Unidad I
Índ
Introducción al Estudio de la Administración ............................................................. 9
Objetivos de la Unidad .......................................................................................... 9
Actividades de Entrada ........................................................................................... 9
Capítulo 1.- La Naturaleza de la Administración ...................................................... 11

1.1. Primera Referencia: El Ser Humano y sus Múltiples Necesidades ............. 11
1.2. Segunda Referencia: El Ser Humano y sus Diferentes Grupos .................. 14
1.3. Tercera Referencia: Hechos Sociales Versus Hechos Naturales ................. 16
Síntesis de Contenidos ......................................................................................... 16
Actividades de Desarrollo .................................................................................... 17
Bibliografía Recomendada para el Capítulo ......................................................... 18
Capítulo 2.- El Estudio de la Administración ............................................................ 19

2.1. Antecedentes Preliminares ....................................................................... 19
2.2. Líneas de Pensamiento en el Estudio del Fenómeno
Administrativo .......................................................................................... 21
2.2.1.Línea de Pensamiento Productivista, Clásica o “Científica” ............... 23
a.- La Administración Científica ............................................................. 24
b.- La Administración Moderna .............................................................. 26
c.- Críticas a la Línea de Pensamiento Productivista, Clásica
o Científica ........................................................................................ 28
2.2.2.Línea de Pensamiento Humanista ...................................................... 30
a.- Visión Humanista del Trabajador ....................................................... 30
b.- Influencia de los Valores Grupales ................................................... 30
c.- Nuevas Fórmulas para Implementar el Cambio ................................ 30
d.- Fomento de la Iniciativa .................................................................... 31
e.- Perspectiva Interrelacionadora .......................................................... 31
f.- Antropocentrismo de la Administración ............................................. 31
Actividades de Entrada ......................................................................................... 34
7
2.2.3. Línea de Pensamiento Sistémica ....................................................... 34
a.- Antecedentes Preliminares ................................................................ 34
b.- Consideraciones del Enfoque Sistémico de la Administración ........... 35
c.- Concepto de Sistema......................................................................... 36
d.- Estructura de un Sistema ................................................................... 37
e.- Aplicación de la Teoría Sistémica ...................................................... 39
f.- Tipología de Sistemas ......................................................................... 40
Preguntas ..................................................................................................... 46
Caso 1: Patrones de la Administración en IBM ................................................ 46
Bibliografía Recomendada ................................................................................... 48
UNIDAD I
Unidad I: Introducción al Estudio de la Administración
Objetivos de la Unidad
• Comprender la génesis del problema administrativo y la interdependen-
cia que existe entre el ser humano y sus organizaciones.
• Conocer y analizar los diversos aportes realizados a la administración
de las organizaciones, por las principales escuelas de pensamiento de la
ciencia administrativa, de tal modo de vincular conocimientos teóricos
con realidades empíricas.
• Incorporar de manera gradual los conceptos administrativos que permitan
una adecuada comprensión de las organizaciones y del rol que ha cum-
plido la Administración en la solución de los problemas de la sociedad.
ACTIVIDADES DE ENTRADA
Antes de iniciar la revisión de los contenidos usted está invitado a

resolver algunas actividades previas a modo de autodiagnóstico.
1. El ser humano y el resto de los seres vivos son sujetos a un conjunto de
necesidades que se transforman en el motor de nuestra actividad coti-
diana con el objeto de satisfacerlas. Haga un recuento de las actividades
que ha realizado en el día; enúncielas y luego identifique la (s) necesi-
dad (es) que las han generado.
2. En sus palabras, teniendo como antecedentes las actividades preceden-
tes, defina el concepto “Necesidad”.
3. Probablemente, en estos últimos días se ha relacionado con diferentes
personas que pertenecen a diferentes grupos (formales e informales) al
igual que usted. En relación a esto realice las siguientes actividades:
a. Identifique y caracterice los grupos con los que se ha relacionado.
b. Establezca un enlace (razón o motivo) entre las actividades realizadas
con los grupos que ha interactuado.
9
INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN
c. Clasifique los grupos que ha señalado en la letra a, según los diferentes niveles de comple-
jidad de las relaciones que se establecen a continuación:
• Relaciones afectivas
• Relaciones de referencia o modelo
• Relaciones institucionales de afiliación
• Relaciones institucionales de pertenencia a uno mayor.
d. Con los antecedentes otorgados por las actividades llevadas a cabo, con sus palabras,
aproxime una definición del concepto “Grupo”.
4. Establezca una relación entre los conceptos “Necesidad” y “Grupo Social”.
Nota: Felicitaciones por el trabajo realizado, ahora le invitamos a estudiar los contenidos
que se presentan en las siguientes páginas.
10
UNIDAD I
I
Primer
PRIMER CAPITULO: La Naturaleza de la Administración
A medida que avance en las páginas de este texto, irá descubriendo las
bases o fundamentos que le permitirán formarse un juicio propio sobre el
significado de la Administración. Este concepto intenta identificar una de las
actividades humanas más importantes en la actualidad. No por casualidad a
nuestro tiempo se le ha venido denominando la “Era de la Administración”,
reconociendo quizás las consecuencias que ha tenido el empeño de los hom-
bres por alcanzar objetivos, combinando adecuadamente los esfuerzos hu-
manos, los recursos materiales, financieros, tecnológicos y el tiempo, en pos
de la satisfacción de necesidades.
Se debe tener presente que al hablar de Administración, nos referimos a
un hecho social, y dicha calificación se sustenta en razón de que es un hecho
producido, por seres humanos inmersos en una cultura determinada. Resulta
apropiado entonces, reafirmar la idea de que la conducta administrativa es
una dimensión de la conducta humana, por lo que el esfuerzo por conocerla,
necesariamente permitirá al estudiante de Administración, comportarse teniendo
como marco de referencia permanente los principios que la ciencia adminis-
trativa ha descubierto y puesto a disposición de la humanidad.
El reconocimiento y aceptación general de que la Administración es una
actividad humana, indica que se debe indagar en algunos aspectos sobre la
naturaleza del hombre, para tener una comprensión más completa acerca de
la compleja actividad que este texto ocupa y para ello, se recurrirá a algunas
referencias básicas que son planteadas a continuación:
1.1. Primera Referencia: El Ser Humano y sus Múltiples Intereses

El comportamiento de los seres humanos está condicionado por una mul-
A tiplicidad de intereses. Ello implica contradecir en alguna medida las teorías
que buscan la explicación conductual por motivaciones singulares, sean és-
tas económicas, políticas, sexuales o de otra índole, y aceptar explícitamente
que el hombre se moviliza en busca de la satisfacción de innumerables ne-
cesidades y no de una central. En este punto destaca la Teoría de la
Jerarquización de Necesidades del psicólogo y consultor norteamericano
T Abraham Maslow (ver figura Nº01), quien propuso cinco tipos de necesida-
des, que en orden ascendente son:
• Necesidades Fisiológicas
11
• Necesidades de Seguridad
• Necesidades Sociales
• Necesidades del Ego
• Necesidades de Autorrealización
Este esquema de necesidades es posible compararlo con otro, cuya
categorización también está ordenada de manera ascendente:
Categoría de Supervivencia
¡! En ella se incluyen las necesidades más básicas de las personas, que

Maslow llamó Necesidades Primarias. En este grupo se encuentran:
a. Necesidades Fisiológicas: según Maslow, constituyen el nivel más bajo
de las necesidades del ser humano, lo que no significa que tengan
importancia mínima; al contrario, son de suma vitalidad o trascenden-
cia, debido a su relación con la supervivencia del individuo, con la
conservación de la especie. Entre éstas, podemos citar las necesidades
de alimentación, bebida, sueño y reposo, sexo, abrigo, etc.
b. Necesidad de Seguridad Física: apunta a la estabilidad, pues implica
estar seguro contra enemigos, animales, enfermedades, o cualquier otra
amenaza que signifique privación, desempleo, incertidumbre, robo,
etc.
c. Necesidad de Actividad: una necesidad no señalada por Maslow, pero
se piensa que es importante tenerla en cuenta, porque constituye la
primera y gran necesidad de las personas. Apunta a realizar cosas para
evitar desaparecer, pues la inactividad es sinónimo de destrucción y de
muerte.
Categoría de Fusión
¡! En esta categoría se ubican las Necesidades Sociales identificadas
por Maslow. Luego de satisfechas o aseguradas las Necesidades de Supervi-
vencia, el hombre intenta pertenecer, adherirse a un grupo determinado,
participar y obtener la aceptación del resto de los integrantes de la agrupa-
ción, lo que se evidencia en los siguientes estados sociales:
a. Afiliación al Grupo: implica el hecho específico de unirse al grupo,
con la finalidad de encontrar seguridad, protección, consuelo, consi-
deración, afecto, amistad, etc.
b. Conformidad: es el precio que se paga por pertenecer a un grupo. Por
ejemplo, respetar las normas o reglamentos del grupo o tener que aceptar
a algún integrante que no es de nuestro agrado.
Categoría de Diferenciación
¡! De acuerdo al análisis propuesto, en esta categoría se puede incluir la
Necesidad de Estima, identificada por Maslow al plantear que ésta corres-
12
UNIDAD I
ponde, o está relacionada con la forma como el individuo se ve y se evalúa.

Involucra la autopercepción, autoconfianza, necesidad de aprobación so-
cial, reconocimiento de aprecio, etc. En otras palabras, una vez que la perso-
na pertenece a un grupo y se encuentra afiliado y conforme, buscará ser
distinto a los demás, para lo que se mueve con la finalidad de alcanzar la
satisfacción de:
a. Estatus: tener una posición relativa diferente al resto, ocupando un lugar en el
espacio del grupo.
b. Respeto: obtener un reconocimiento por parte del grupo, basado en con-
diciones especiales que lo hacen distinto al resto de las personas.
c. Poder: con estatus y respeto, surge la necesidad de dominar e influir
protagónicamente en los procesos del grupo. Necesidad de tutela, dar un
buen consejo, proteger a los débiles, etc.
Categoría de Autodesarrollo
¡! Esta es la última categoría, que Maslow llamó la Necesidad de
Autorrealización. Nos indica que el hombre, una vez que satisface las nece-
sidades de las categorías anteriores, se movilizará buscando la
autorrealización, intentando desarrollar todas sus potencialidades, lo que
implica el esfuerzo por convertirse en todo lo que es capaz de llegar a ser. En
esta categoría se encuentran las necesidades humanas más elevadas, ubica-
das en la cima de la jerarquía, donde se identifican las siguientes necesida-
des:
a. Aprendizaje: el hombre busca conocer y saber más, logrando con ello la
expansión de sus conocimientos. Dentro de esta necesidad están, por
ejemplo, la capacitación, el estudio de una carrera profesional, cursar
postgrados, etc.
b. Espíritu Creador: es simplemente la necesidad de dar una respuesta per-
sonal frente al mundo que le rodea, es decir, el hombre busca entregar
su propio aporte en distintas áreas de la vida, como por ejemplo: la
economía, la política, la administración, el arte, etc.
c. Amor: apunta a una vinculación más personal ligada a los sentimientos
e implica desarrollar una especial preocupación por la vida y por el
crecimiento de lo que se estima y ama.
T En la figura Nº 01, se aprecia la Pirámide de Maslow, relacionada con

las categorías analizadas en los párrafos anteriores.
13
Figura Nº 01
Piramide de
necesidades de
Abraham Maslow y su
relación con la
Categorización de
Necesidades
Fuente: Basado en Hamptom 1989, Stoner y Freeman. 1994.
Ejercicios
E 1.- Explique con sus propias palabras cada una de las cinco necesidades
que componen la Pirámide según Abraham Maslow.
2.- ¿Cuáles con las cuatro categorías de necesidades? Explique cada una.
3.- En su vida personal y familiar, ¿Cómo se ha expresado la categoría de
autodesarrollo? Explique.
4.- En su opinión, ¿cuál es la relación entre la teoría de Maslow y la
Categorización de Necesidades?
1.2. Segunda Referencia: El Ser Humano y sus Diferentes Grupos

¡! Considerando la naturaleza de las personas, y tal como se aprecia en
la figura Nº 02, es importante tener en cuenta que “el hombre siempre es
parte de un ambiente de grupo específico, lo que implica concebir al indi-
viduo en el proceso de tratar con los demás” (Pfiffner y Sherwood; 1974) y
por lo mismo visualizado como un ser de carácter social.
Con el ánimo de acordar un concepto, se aceptará la idea de que un
Grupo “se caracteriza por estar constituido por dos o más individuos,
interactuantes e interdependientes, que se han reunido para alcanzar de-
terminados objetivos específicos” (Robbins; 1996). Lo anterior pone de ma-
nifiesto el hecho cierto de que en la actualidad el individuo no pertenece a
un único grupo; por lo general, se encuentra afiliado a múltiples grupos
según sus intereses y motivaciones.
14
UNIDAD I
Figura Nº 02
El Ser Humano y sus
Grupos
Fuente: Basado en Robbins 1996.

Las distintas categorías de Grupo a las que puede pertenecer un indivi-
duo se pueden clasificar de la siguiente manera:
Grupos Primarios: son los grupos más básicos y pertenecen a ellos to-
dos los individuos que están unidos por lazos afectivos o personales. Un
buen ejemplo es la familia.
Grupos Secundarios: grupos de mayor complejidad. En ellos se pueden
percibir y experimentar sus sistemas de estatus, afiliación y las fórmulas fija-
das para el rechazo de individuos que no pueden ser parte de un grupo
secundario específico. Ejemplo de este tipo de agrupación son los partidos
políticos.
Sub-Grupos Internos: su definición es similar al concepto de recursividad
definido en la “Teoría General de Sistemas” y es simplemente la pertenencia a
un grupo que a su vez pertenece a otro mayor que lo contiene. Como ejemplo
se puede citar el caso de una sección determinada, que a su vez pertenece a
un departamento y éste a una gerencia en una empresa cualquiera.
Grupos de Referencia: aquellos grupos a los que la persona no pertene-
ce, pero adecua su conducta a las normas o formas de comportamiento que
ese grupo tiene o que en definitiva la persona cree que posee. Lo anterior se
ejemplifica con el caso de alguien que siendo simpatizante de un partido
político, o seguidor o hincha de un club determinado, no tiene una adscrip-
ción formal en estas organizaciones.
Muchos Grupos: lo normal en la actualidad es que la persona no perte-
nezca a un solo grupo, al contrario, en su quehacer diario siempre actúa en
distintos. Por ejemplo, se puede pertenecer a un partido político determina-
do y paralelamente, a un club de fútbol, la junta de vecinos y/o a una empre-
sa.
Ejercicios:
E 1.- Elabore dos definiciones de Grupo.
2.- ¿Cuáles son los cinco grupos que el autor menciona en el capítulo?
3.- Busque ejemplos para aplicar a cada uno de estos cinco grupos.
15
1.3. Tercera Referencia: Hechos Sociales versus Hechos Naturales

Ya se tiene claridad acerca de que los Hechos o Fenómenos Sociales
son aquellos producidos por personas o grupos. Distinto es el caso de los
Hechos Naturales, que se entienden como “aquellos que ocurren en la
Naturaleza, sin la intervención del hombre”.
Para mostrar las diferencias específicas entre los Hechos Sociales y
Naturales, en el cuadro Nº01 se presenta una relación de diferencias entre
ambos tipos de fenómenos.
Cuadro Nº 01: Hecho Social Hecho Natural

Diferencias entre los
hechos Sociales y Producidos por hombres Producidos por la Naturaleza
Naturales Su causalidad es compleja, no sólo en el Las causas son factibles de
sentido de tener una multitud de causas, determinar, pues se da la relación
sino que primordialmente debido a que causa-efecto.
éstas son difíciles de determinar y ponderar.
Irreproducibles, producto de su Pueden o podrían ser reproducidos.
complejidad causal, no pueden ser
producidos en laboratorio.
Únicos, pues tienen características No son únicos, pues tienen
particulares que son además especiales. características comunes.
Determinados en el tiempo y en el Son un producto natural.
espacio, por ser un producto cultural.
Son cambiantes, vale decir, están en Son inmutables, no cambian,
constante evolución. son de carácter reiterativo.
La composición de sus variables tiende La composición de sus variables
a ser cambiante. permanece constante.
No se rigen por leyes exactas. Se rigen por principios o leyes, cuya
característica es la exactitud.
Son de carácter subjetivo, ya que Son de carácter objetivo; una vez
pueden tener distintas interpretaciones. comprobados, no merecen des
calificación.
Fuente: Basado en Giddens 1986, Rodríguez y Arnold 1991, Coser.
Ejercicios:
E 1.- Mencione cinco ejemplos de hechos sociales y cinco de hechos natu-

rales.
2.- ¿Cuál cree usted que es la diferencia más significativa entre un hecho
social y un hecho natural?
Síntesis de Contenidos
R La Administración es un Hecho Social, pues en ella intervienen perso-
nas inmersas en una cultura determinada. Al reconocer esta realidad, re-
sulta ineludible sentar algunas bases sociológicas del problema adminis-
trativo.
16
UNIDAD I
En primera instancia, se debe entender que el comportamiento de las

personas depende de una serie de intereses o necesidades que fueron
jerarquizadas por Abraham Maslow en cinco tipos: Autorrealización, Estima,
Sociales, de Seguridad y Fisiológicas.
En la misma perspectiva sociológica, y desde el punto de vista de este
autor, se ha establecido que el ser humano siempre es parte de un ambiente
de grupo, contexto en el que constantemente debe relacionarse con pares.
Por ejemplo, los individuos pertenecen a un Grupo Primario, como la fami-
lia; pero también pueden ser parte de Grupos Secundarios como los partidos
políticos, clubes deportivos, etc. Por otro lado, es habitual que las personas
adecuen su comportamiento a las normas de los Grupos de Referencia, pues
éstas se sienten pertenecientes a dichas agrupaciones en la cotidianidad, al
igual que a otros múltiples grupos.
La Administración es un Hecho Social y no un Hecho Natural. Los
primeros son producidos por hombres, tienen una causalidad compleja, no
pueden reproducirse, no se rigen por leyes exactas, son subjetivos, tienen
una composición de variables cambiantes, son un producto cultural, cam-
bian constantemente y son únicos. Por su parte, los Hechos Naturales son
producidos por la Naturaleza, con causas factibles de determinar, posibles
de ser reproducidos, no tienen unicidad, no cambian, son de carácter obje-
tivo y están regidos por principios o leyes, entre otras características.
ACTIVIDADES DE DESARROLLO
Ya ha estudiado los contenidos precedentes, ahora desarrolle las si-

guientes actividades:
1.- Recuerde que al inicio de este capítulo, hizo un recuento de las activida-
des del día y en ellas identificó un conjunto de necesidades. Ahora, a la
luz de los conocimientos que ha adquirido, vuelva a clasificarlas en las
mismas categorías y luego compárelas.
2.- En la misma orientación, recuerde que identificó y clasificó los diferen-
tes grupos con los que ha interactuado en los últimos días. Con los nue-
vos antecedentes que posee, vuelva a agruparlos en las mismas catego-
rías y luego compárelas.
3.- En este momento, usted ha adquirido nuevos antecedentes, con ellos,
defina y establezca la relación entre los conceptos:
a.- Necesidades
b.- Grupo Social
4.- Haga una lista de todos los conceptos que a la luz de la lectura reflexiva,
en su opinión son fundamentales para la comprensión de la naturaleza
de la Administración. Posteriormente, ordénelos desde lo más general e
inclusivo al más específico y menos incluyente.
17
Bibliografía Recomendada
B Brech, E. 1986. Management: Su Naturaleza y Signifi-
cado. Barcelona. España: Ediciones
Orbis, S.A.
Coser, L. 1977. Master of Sociological Thought. Esta-
dos Unidos: Columbia University Press.
Chiavenato, I. 1995. Introducción a la Teoría General de la
Administración. Colombia: Editorial
Mc Graw-Hill Interamericana, S.A.
Dessler, G. 1979. Organización y Administración. Enfo-
que Situacional. México: Editorial
Prentice-Hall Hispanoamericana S.A.
Hampton, D. 1989. Administración. México: Editorial Mc
Graw-Hill
Luthans, F. 1980. Introducción a la Administración: Un
Enfoque de Contingencia. México: Edi-
torial Poligráfica S.A.
Robbins, S. 1996. Comportamiento Organizacional, Teo-
ría y Práctica. México: Prentice-Hall
Hispanoamericana S.A.
Robbins, S. y D. De Cenzo. 1997. Fundamentos de Administración: Con-
cepto y Aplicaciones. México: Edito-
rial Prentice Hall Hispanoamericana
S.A.
Rodríguez, D. y M. Arnold. 1991. Sociedad y Teoría de Sistemas. Chile:
Editorial Universitaria.
Stoner, J. y R. Freeman 1994. Administración. México: Prentice-Hall
Hispanoamericana S.A.
18
UNIDAD I
I
Segund
SEGUNDO CAPITULO: El Estudio de la Administración
2.1. Antecedentes Preliminares

Para comprender mejor los orígenes de la Administración, a continua-
ción se expone un clásico para mostrar con claridad la génesis o punto de
partida de este fenómeno social.
C “Se dice que hace muchos años, en el tiempo de las cavernas, caminaba
un hombre por un estrecho sendero con un gran animal sobre sus hombros,
que sería compartido y disfrutado seguramente por su familia y demás miem-
bros de la tribu. De pronto se vio enfrentado a una roca que le impedía seguir
el camino, y como el animal era muy pesado, no era posible pasar con él
sobre la piedra.
• ¡Vaya obstáculo! -reflexionó el hombre-, pero no me voy a complicar,
agregó. Rápidamente dejó su animal en el suelo y se dispuso a retirar la
piedra.
Luego de varios intentos de tratar de mover la roca se dio por vencido,
pues el peso era sin duda mayor al de sus fuerzas. Se sentó cabizbajo y
desmotivado porque no podría llegar a tiempo a su casa y probablemente
tampoco podría llevar el animal entero.
De pronto, levantó la vista y vio que se acercaba por el camino otro
hombre con una gran cantidad de leña a su espalda. Cuando vio la piedra
dejó su leña en el suelo y se dispuso a moverla, pero al igual que el primer
sujeto, no logró hacerlo. Se sentó también a una orilla del sendero, bastante
cansado, pensando en cómo debía hacerlo para mover la roca y continuar su
camino.
Ambos individuos estaban en esta etapa de reflexión, cuando uno de
ellos rompió el silencio y le habló al otro:
• ¡Hey amigo!, veo que usted está frente a un gran problema.
• ¡Vaya, qué tipo listo! -pensó el interlocutor-, pero luego de un momento
de silencio respondió: ¡Tiene razón y estoy muy apenado! Lo más proba-
ble es que no pueda llegar a tiempo con la leña y seguramente mi mujer
se disgustará mucho al no tener combustible para preparar la comida.
19
• ¡Que coincidencia!, -respondió el primer hombre-, a mí me pasa algo

parecido y mi mujer probablemente también se enojará, pues se supone
que el animal que tengo tirado en el suelo sería nuestro almuerzo. Pero
creo que así como van las cosas, no voy a llegar tampoco a tiempo y
lamentablemente hoy no habrá carne para asar.
Los dos se quedaron por algunos minutos en silencio, hasta que uno
de ellos expresó al otro:
• ¡Creo tener una buena idea para resolver el problema!
• ¿En qué consiste su buena idea?, replicó un tanto escéptico el otro.
• No me observe de manera tan desconfiada y escúcheme. Creo que si
ambos unimos nuestro esfuerzo, utilizamos algún trozo de leña como
“palanca”, nos coordinamos y concentramos en la tarea común de reti-
rar esa gran piedra del camino, tal vez lo logremos.
• Es una buena idea. Hay que intentarlo, existe la probabilidad de que resulte.
Y rápidamente se pusieron manos a la obra.
En ese momento, en que ambos (luego de haber pensado las acciones a
seguir, evaluado los recursos con que contaban), pusieron el máximo de
esfuerzo y actuaron coordinadamente para lograr el objetivo de quitar la
piedra, emerge la actividad de administrar.
Cuando hubo terminado la tarea, ambos se dieron un abrazo, estaban
felices. Se sentaron un rato a descansar y uno le dijo al otro:
• ¡Estimado amigo, creo que hemos conformado un buen equipo, unimos
nuestras inteligencias y fuerzas físicas para lograr algo que para mí, ya
era una cosa perdida!
• Bueno -replicó el otro-, en lo personal, estoy muy agradecido, porque
tuviste la paciencia de escucharme y de creer en mi idea. ¡Ni yo estaba
tan seguro de que resultaría, hasta que mostraste entusiasmo y deseos de
colaborar! Pienso que si fuésemos socios, podríamos hacer grandes co-
sas juntos. Ojalá nos volvamos a ver.
Luego de esto, se despidieron y prosiguieron su camino”.
Se presenta este relato, porque refleja cómo, de forma inconsciente tal
vez, estos dos personajes asumen una acción conjunta producto de un obje-
tivo común.
El acontecimiento permite además ilustrar el hecho de que el ser huma-
no es por naturaleza un ser sociable, y a pesar de ser individualista en su
pensamiento, la necesidad de lograr objetivos lo hace necesariamente de-
pender de terceros y actuar cooperativamente.
Por lo tanto, es posible afirmar que: “La actividad de administrar es tan
¡! vieja como la existencia del hombre sobre la Tierra y surge justamente a raíz de
la incapacidad de una persona para hacerlo todo. De hecho existen estudios
que demuestran que la Administración como una actividad práctica, surgió
cuando los hombres primitivos se unieron y se organizaron para enfrentar las
condiciones adversas a que les enfrentaba la Naturaleza. Cuando el número
de individuos aumentó, las necesidades de alimento, vestido y protección tam-
bién lo hicieron, por lo tanto, la condición de sobrevivencia de la comunidad
pasó por la búsqueda de una adecuada organización grupal” (Huerta; 1994).
20
UNIDAD I
Complementando lo indicado, es posible indicar que: “La acción

organizativa consciente, el establecimiento de objetivos comunes, la acti-
¡! vidad y esfuerzo cooperativo constituyen elementos fundamentales en la
Administración. Desde que las personas empiezan a organizarse en grupos
para alcanzar objetivos que no podían lograr individualmente, la Adminis-
tración ha sido fundamental para asegurar la coordinación de esfuerzos
individuales” (Koontz y O’Donnell; 1988). La Administración es la activi-
dad humana que comprende la coordinación y combinación de esfuerzos
de personas y recursos de distinto tipo para el logro de objetivos
preestablecidos.
Este sistema administrativo aparece para ordenar e integrar las relacio-
nes nuevas creadas en la organización, en otras palabras la invasión de la
Administración no es más que la consecuencia de la densificación de las
relaciones sociales. Basta comparar la densidad de los sistemas administra-
tivos en el medio urbano y en el medio rural.
Cuando la economía pastoral y agrícola sustituye poco a poco a la eco-
nomía de la caza y de la recolección, las nociones de previsión, de prepara-
ción al trabajo, del control de resultados y de perfeccionamiento, se impo-
nen poco a poco, y las secuencias de la actividad programada van sustitu-
yendo las tareas espontáneas que se realizaban día a día. Paralelamente, se
establece una diferenciación de funciones, una división del trabajo en el
seno del grupo familiar.
Los sistemas administrativos más complejos han aparecido con mayor
claridad cuando los diferentes grupos se han reunido para formar una so-
ciedad política. La forma primitiva de administración consistió en adminis-
trar justicia y en establecer las bases jurídicas de la sociedad, como de
igual manera en la organización religiosa primera. Las funciones de este
tipo y las administrativas estaban diferenciadas, constituyéndose probable-
mente en el primer sistema administrativo relativamente estructurado, que
sirve de punto de partida a la organización administrativa.
Ejercicios
1.- Defina el concepto de Administración.
E 2.- ¿Qué razones facilitaron el surgimiento de la Administración?
3.- ¿Cuál fue el primer sistema administrativo relativamente estructurado?

Administrativo
A pesar de que el hecho administrativo existe desde los orígenes mis-
mos del hombre y que ya en la Antigüedad se encuentran civilizaciones
con organizaciones administrativas o burocráticas muy desarrolladas como
Babilonia, Egipto, Roma, Grecia o China, resulta sorprendente constatar
que el estudio sistemático y científico de los procesos administrativos está
prácticamente iniciándose.
T Fuera de recomendaciones o normas de funcionamiento que surgen

esporádicamente a través de la historia, no es posible hablar de anteceden-
21
tes en el estudio de la Administración, sino hasta el siglo XVII, desde que en

Prusia surge el denominado Movimiento Cameralista. En este Estado se en-
carga a un grupo de funcionarios la administración de los tesoros del rey (que
se guardaban en la Cámara del Tesoro; de ahí su nombre) y poco a poco este
cuerpo asesor va volcando su interés hacia todos los asuntos públicos y, lo
que es más importante, comienza a teorizar y a enseñar en universidades lo
que se llamó Cameralismo (Administración y Economía principalmente).
• La evolución constante del Cameralismo llega a su máximo desarrollo en
A el siglo XIX, con su exponente teórico más connotado Lorenz von Stein,
autor de la monumental obra Die Verwaltungslehre (El Estudio de la
Administración).
El Cameralismo desaparece con los impulsos de la Revolución Francesa,
y la posterior codificación de la vida social establecida por Napoleón e imi-
tada en el resto del mundo. En la actualidad, el Cameralismo nutre principal-
mente a la Escuela Jurídica del Pensamiento Administrativo, que tiene un
importante desarrollo en Europa.
Para muchos estudiosos de la Administración, este es un hecho casi natu-
ral, ya que las personas nacen o tienen ciertas características naturales que
les permiten administrar sin tener conocimientos previos sobre Administra-
ción. Es lo que ocurre por ejemplo con una dueña de casa, que administra sin
problemas su hogar sin haber estudiado jamás esta disciplina. Esto también
ocurría hasta antes del siglo XIII, cuando los administradores no tenían una
formación en dicho ámbito, pero sin embargo, administraban grandes orga-
nizaciones con cantidades considerables de trabajadores y recursos.
Surge entonces la pregunta; ¿Por qué aparece recién el estudio formal
¿? de la Administración al comienzo del siglo pasado?
La respuesta probablemente tenga que ver con la gran complejidad que
ha ido adquiriendo la convivencia humana en el último tiempo, el dinamis-
mo social, las características de las organizaciones modernas, el desarrollo
industrial y tecnológico, el avance científico, las comunicaciones, etc. Se
sabe que si bien existieron organizaciones de gran tamaño desde la Antigüe-
dad, éstas no eran tan complejas, como asimismo la vida social tampoco lo
era y el tiempo por cierto tenía otro significado.
A partir de la Revolución Industrial y la Primera Guerra Mundial, todos
los elementos que eran característicos de organizaciones simples comienzan
a quedar obsoletos, y surge un mundo caracterizado por el cambio rápido, la
incorporación acelerada de tecnología en las organizaciones y el aumento
de la competitividad, aspecto que obliga a las organizaciones a ser cada día
más eficientes, debiendo preocuparse por minimizar los costos y maximizar
los beneficios.
Tan exigente e intrincado se volvió el medio, que los dueños de las em-
presas empiezan a sentirse incapaces para administrarlas de manera eficien-
te, y comienzan a dejar las gerencias en manos de personas más especializa-
das, dando paso al surgimiento de una nueva categoría social denominada
“Administrador Profesional”.
El estudio sistemático y formal del fenómeno administrativo, cuya línea
T central de pensamiento tiene vigencia hasta nuestros días, se inicia recién a

principios del siglo pasado con la aparición del denominado Enfoque
22
UNIDAD I
Productivista. Por ello es que se puede afirmar que, “si la comparamos con
otras ciencias sociales, como la Historia, el Derecho, la Política, y la Econo-
mía, entre otras, la Administración como un campo específico del conoci-
miento, no cuenta con la tradición y riqueza conceptual y metodológica de
estas disciplinas, pero no por eso deja de poseer una gran variedad de teorías
y corrientes de pensamiento” (Soto; 1998).
Considerando lo planteado precedentemente es recomendable hacer una
revisión de los contenidos tratados:
Ejercicios
E 1.- ¿Qué entiende por Cameralismo?

2.- ¿Por qué surge el estudio formal de la Administración a partir de la última
mitad del siglo pasado?
3.- ¿Quién era Von Stein?
4.- ¿Qué importancia tuvieron la Revolución Industrial y la Primera Guerra
Mundial para la Administración?
2.2.1. Línea de Pensamiento Productivista, Clásica o “Científica”
T El surgimiento de la empresa y su necesidad de productividad creciente,

más el aumento de la competencia y competitividad, hacen aparecer una
preocupación por la reducción de los costos y la expansión de las utilidades.
Un aspecto de la mayor trascendencia en la evolución de la Administración
es la tecnología, asociada a ella está la irrupción de la máquina a vapor, por
ejemplo, que cambia completamente la noción de los tiempos, pasando a
ser un recurso administrativo escaso igual que los demás y transforma la
velocidad del cambio organizacional, para aumentar drásticamente la com-
plejidad de las organizaciones. Surge así la necesidad y el deseo de aplicar
técnicas de eficiencia, sistemáticas y formales al trabajo humano principal-
mente a través de los estudios de tiempo y movimiento (Ver figura Nº 03).
Estas técnicas, sobre las que se teoriza, constituyen el Enfoque Productivista
A y sus principales exponentes son Frederick Taylor y Henri Fayol.
Figura Nº 03: La
máquina de vapor y
la complejidad de
las organizaciones.
Fuente: Basado en Giddens 1986, Rodríguez y Arnold 1991, Coser.
23
a.- La Administración Científica

T Existe consenso en señalar que el padre de la Administración Cientí-
fica es Frederick Wilson Taylor, un ingeniero norteamericano que en 1911
publica su obra Principios de Administración Científica, que dio origen al
estudio formal de la Administración. La trayectoria de Taylor es muy parti-
A cular, “terminó su aprendizaje de taller mecánico en 1878 y entró en la
Midvale Steel Works de Filadelfia como peón de taller de máquinas y he-
rramientas. Sucesivamente fue escribiente de taller, operario de máquina,
jefe de equipo, maestro de taller, maestro de entrenamiento, jefe de la ofi-
cina de alineación e ingeniero jefe” (Maynard; 1967).
En sus estudios formales sobre la Administración, se preocupó del
análisis minucioso de la función o cargo y llegó a sostener que este estu-
dio es una ciencia en la medida que de él surjan recomendaciones gene-
rales que puedan aplicarse a diferentes organizaciones. Se dedicó a la
investigación de los movimientos de los obreros en su trabajo, y de los
tiempos mínimos en que se puede realizar cada operación. Tuvo un gran
éxito profesional al lograr asombrosos avances en la productividad de las
empresas que administraba o asesoró, combinando sus recomendacio-
nes técnicas con estímulos a los trabajadores que superaron ciertas metas
o estándares establecidos. Son célebres sus estudios de “Las Palas”, “Las
Barras de Acero” y en general, las investigaciones de tiempo y movimien-
tos del nivel operativo, estandarización de herramientas, sistemas de in-
centivos, etc.
Como se observa en la figura Nº 04, hay cinco elementos fundamenta-
¡! les en los que se puede sintetizar esta línea de pensamiento, éstos son:
“ciencia y no regla empírica, armonía y no discordia, colaboración y no
individualismo, rendimiento máximo en lugar de rendimiento restringido y
formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperi-
dad” (Taylor; 1967).
Para complementar todo lo expuesto sobre este autor, ubicado en la
categoría de “Clásico de la Administración”, se citará un testimonio que
¡! aparece en el libro “Administración” de Koontz, O”Donnell y Weihrich
(1988). Ambos autores muestran con claridad el pensamiento básico de
este precursor de la Administración Científica. “La Administración Cientí-
fica no es un instrumento de la efectividad, ni un conjunto o grupo de
instrumentos que aseguren la efectividad. No se trata de un nuevo siste-
ma para calcular costos; no es un programa diferente para remunerar
trabajadores; no es un sistema de pago de destajo; no es un plan de boni-
ficaciones ni de premios; no es un programa de remuneraciones; no con-
siste en estar observando cronómetro en mano el trabajo de un individuo
y hacer anotaciones sobre el mismo; no es un estudio de tiempos ni un
análisis de los movimientos humanos; no consiste en imprimir una o dos
toneladas de reglas y patrones de trabajo y descargarlas sobre un grupo
de hombres diciéndoles “¡Aquí está su sistema: aplíquenlo!”. No consiste
en una división del trabajo del capataz o en darle un matiz funcional; no
es ninguno de los instrumentos que la gente identifica normalmente cuando
se habla de la Administración Científica”.
En esencia, la Administración Científica exige una revolución mental
por parte de los obreros que prestan sus servicios en cualquier fábrica, en
24
UNIDAD I
cuanto a sus deberes para con el trabajo, sus compañeros y sus patrones.
Supone una revolución mental en quienes pertenecen a la Administración -
el capataz, el superintendente, el propietario de la empresa, el directorio-,
respecto de sus deberes ante sus compañeros de trabajo, sus trabajadores y
entre todos sus problemas diarios.

La gran revolución mental que se produce en la actividad de las dos
partes bajo la Administración Científica consiste en que ambos lados de-
jan de considerar a la división de la plusvalía como el punto más impor-
tante y dirigen simultáneamente su atención hacia el aumento de la mag-
nitud de ese excedente hasta que sea tan grande que resulte innecesario
discutir sobre cómo repartirlo. Cuando dejen de luchar entre ellos y deci-
dan unir sus esfuerzos y encausarlos hacia la misma dirección, será cuan-
tiosa la magnitud de la plusvalía creada por sus esfuerzos conjuntos. Ambas
partes advertirán que el sustituir el antagonismo y la porfía por la coope-
ración amigable y la ayuda mutua, serán capaces de incrementar este
excedente, lo que hará posible un fuerte aumento en los salarios para los
obreros y en las utilidades para los propietarios.
Como ejemplo práctico del nivel de instrumentalización y aplicación
C que han tenido los pensamientos y postulados de este Clásico de la Adminis-

tración puede citarse un artículo de Robert Zager, denominado “Managing
Guaranteed Employment (La Administración y el Empleo Garantizado), pu-
blicado en la edición de mayo-junio de 1978 de la Harvard Business Review.
En esta revista se informó que Frederick Taylor y los principios de la Adminis-
tración Científica estaban vigentes y se seguían en la Lincoln Electric Co., en
Ohio. La Lincoln Electric es una empresa muy poco común. Proporciona
empleo garantizado a los trabajadores permanentes (los que tienen más de
tres años de servicios), los empleados no están sindicalizados (en un área en
que es muy factible la formación de sindicatos) y recurre ampliamente al
pago de incentivos individuales. Por ejemplo, más del 60% de los trabajado-
res de la fábrica trabajan a destajo, lo que relaciona directamente sus ingre-
sos con su productividad. Esto constituye una aplicación directa de los con-
ceptos de Administración Científica de Frederick Taylor. Y funciona bien. Los
empleados reciben salarios más altos que los normales (hasta un 40% más
que el promedio en el área), la productividad ha ido en aumento a razón del
5,5% anual desde 1958 (el doble del promedio nacional), no ha habido un
solo despido en 33 años y los accionistas han recibido dividendos superiores
al promedio” (Belasco, Hampton, Price y Romine; 1987).
Como se observa en el ejemplo anterior, la empresa Lincoln Electric
Co., demostró en términos prácticos que los principios de Taylor han teni-
do y tienen utilidad; todo depende del criterio, racionalidad y ductilidad
con los que se apliquen y de la capacidad de la organización para identifi-
car con nitidez la situación o contingencia en la que se encuentra inserta.
25
SÍ NO
Figura Nº 04: Es Es
Síntesis del
pensamiento 1. Ciencia 1. Regla Empírica
Tayloriano. 2. Armonía 2. Discordia
3. Colaboración 3. Individualismo
4. Rendimiento Máximo 4. Rendimiento Restringido
5. Formación de Cada Hombre, 5. Pobreza e Ineficiencia
Hasta Alcanzar su Mayor Laboral
Eficiencia y Prosperidad
Fuente: Diseño basado en Taylor, 1967
Ejercicios:
E 1.- ¿Quién fue Frederick Wilson Taylor?
2.- ¿Qué significa Administración Científica?
3. - ¿Qué no es Administración Científica?
4.- ¿Cuál fue el aporte de Taylor al desarrollo de la Administración?
b.- La Administración Moderna

A Henri Fayol fue un ingeniero francés, considerado por muchos como
el auténtico padre de la teoría administrativa o de la también denominada
“Administración Moderna”. Su obra Administración Industrial y General,
fue publicada por primera vez en 1916, y en ella pone acento en la eficien-
cia tal como lo había hecho Taylor, pues “Fayol consideraba que el derro-
che de recursos, al no ser empleados eficientemente, era dañino, porque
retrasaba la sociedad” (Illanes; 1991). Esta eficiencia, según Fayol, se debe-
ría enfocar desde arriba, a partir del manejo de la totalidad de la empresa.
Sostiene además, que el gobierno o la administración de una empresa se
T debe realizar considerando una serie de operaciones de carácter técnico,

las que pueden observarse en la figura Nº 05.
Figura Nº 05:
Funciones de la
administración según
Fayol.
Fuente: Diseño basado en Fayol, 1967
26
UNIDAD I

Se dejan planteadas las Funciones Operativas de la empresa según Fayol,
pero su desarrollo será abordado en detalle, cuando se trate el estudio de la
empresa y del proceso administrativo.
Uno de los grandes méritos de Henri Fayol, está en la definición de una
serie de principios de carácter general, muchos de los que aún son factibles
de aplicar a las organizaciones. Este autor cree que es posible perfeccionar la
Administración mediante la aplicación de estos principios o ciertas reco-
mendaciones (figura Nº 06), que tienen una inspiración operacional, pues se
han deducido de la observación de la realidad. Así, esta línea de pensamien-
to estaba “preocupada por aumentar la eficiencia de la empresa, a través de
su organización y de la aplicación de principios generales de la Administra-
ción, con bases científicas” (Chiavenato; 1995), aspectos que le dieron cele-
bridad y éxito a las organizaciones que siguieron estas pautas, permitiendo
posicionar a Henri Fayol como un auténtico Clásico de la Administración.
Figura Nº 06:
Principios de H. Fayol
Fuente: Diseño basado en Fayol,1967
Otro de los grandes aciertos de Fayol es que también desarrolló con

bastante profundidad las diversas etapas del proceso administrativo, que
vienen a constituir todo un enfoque para el estudio sistemático de esta
disciplina. Al respecto distingue cuatro pasos, a saber: Planeación, Organi-
zación, Mando y Control.
Ejercicios
E 1. ¿Quién fue Henri Fayol?
2. ¿Qué significa “Administración Moderna”?
3.-¿Cuáles son los principios administrativos desarrollados por Fayol?
4.-¿Cuáles son las etapas del proceso administrativo según Fayol?
A Entre otros autores y administradores que pueden mencionarse por el

aporte que hicieron a la línea de pensamiento Clásica Productivista o Cien-
tífica, se encuentran Ford, Stajanov, Mooney, Gantt y Gulick. Ellos tuvie-
ron una gran influencia en numerosos estudios que persiguieron el aumen-
to de la eficiencia y productividad de las empresas de la época.
27
Tan importantes han sido las contribuciones de Taylor y Fayol, que sus
postulados se han mantenido a través del tiempo, al punto que la mayoría de
los enfoques o modelos de gestión desarrollados con posterioridad, necesa-
riamente han tenido que tomar como base los postulados de estos dos estu-
diosos de la Administración.
En el cuadro Nº 02 se muestra un análisis comparativo de los aportes de
ambos con la finalidad de resaltar sus planteamientos.
Federick Taylor Henri Fayol

En el año 1911 publica su libro En el año 1916, publica su libro
Cuadro Nº 02: Visión
Principios de Administración Científica Administración Industrial y General.
comparativa entre
Taylor y Fayol Nacionalidad estadounidense. Nacionalidad francesa.
Considerado el padre de la Considerado el padre de la
Administración Científica. Administración Moderna.
Sus comienzos laborales fueron como Fue Director General de uno de los
operario o aprendiz de una empresa y complejos minero-metalúrgicos más
luego de haber trabajado como importantes de Francia. En ese cargo
maquinista, alcanzó el cargo de publicó un informe que analizaba la
Ingeniero-Jefe, después de haber obtenido estructura y el proceso de la Dirección,
el título de Ingeniero. tal como se veía desde los niveles
superiores.
Empezó su trabajo de tiempos en 1881 Implantó y desarrolló los conceptos
y en 1883 desarrolló un sistema denominados “Principios de
basado enlos estudios de tiempo y Dirección” y “Deberes Directivos”.
movimientos.
Sus estudios se centran principalmente Sus estudios se enfocaron en la
en los aspectos operativos o en las anatomía o estructura de las empresas.
tareas ejecutadas por los trabajadores.
Fuente: Basado en Taylor 1967; Fayol 1967; Maynard 1967.
A modo de síntesis, se podria indicar que este enfoque tiene un gran mé-
rito por el aporte efectuado al desarrollo de la gestión empresarial, de hecho
sus principales exponentes fueron extremadamente visionarios y prácticos en
la mayoría de sus postulados. Prueba de ello es que muchas empresas actuales
aún continúan aplicando principios de esta línea de pensamiento.
Ejercicios
1.- ¿Cuáles son las principales diferencias entre los dos autores clásicos de la
E Administración?
2.- ¿Cuáles son los principales aportes de Fayol y Taylor?
c.- Críticas a la Línea de Pensamiento Productivista, Clásica o

A Científica
Probablemente nadie puede poner en tela de juicio los grandes aportes
que hicieran Henri Fayol, Federick Taylor, Henri Gantt, u otros seguidores de
28
UNIDAD I
esta línea de pensamiento, al desarrollo de la disciplina o ciencia de la

Administración. Lo anterior se ve reflejado en que la mayoría de las teorías
que se han formulado hasta nuestros días en esta área de estudio, que im-
plican aportes significativos a la disciplina, necesariamente han debido con-
siderar o tomar como punto de partida el aporte de estos clásicos.
Sin embargo, lo anterior no significa que este enfoque esté exento de
!!! cuestionamientos. Tanto es así, que se dice que el uso de esta línea de pensa-
miento administrativo, produjo una serie de distorsiones en su aplicación,
sobre todo por la excesiva súper-especialización que transformó a las perso-
nas en una pieza más del proceso productivo, similar a lo que es un engrana-
je de máquinas. Bajo este esquema los administradores se olvidan de que las
personas poseen sentimientos, emociones y tienen necesidades sociales, que
estando insatisfechas, afectan directamente a la motivación, lo que redunda
en una disminución de la productividad de las empresas.
En la película “Tiempos Modernos”, de Charles Chaplin, se aprecia
con nitidez la deshumanización que se produce en las empresas. Existen
episodios de la cinta donde el protagonista pasa entre los engranajes de las
máquinas, como si se tratara de un elemento más de ésta. Es una crítica
social a esta línea de pensamiento.
Según el autor Rolando Zúñiga (1978), la aplicación de esta línea de
!!! pensamiento produjo en las organizaciones una serie de efectos negativos
(figura Nº 07). Probablemente, muchos de ellos aún pueden visualizarse en
nuestras actuales organizaciones, razón por la que su reconocimiento por
medio de un buen análisis organizacional y estratégico, permitirá que estas
debilidades se transformen en potenciales fortalezas, mejorando de paso la
competitividad de las organizaciones.
Figura Nº 07:
Efectos negativos del
pensamiento
productivista
Fuente: Diseño basado en Zúñiga, 1978
Ejercicios:
1.- Describa las críticas al Enfoque Clásico de la Administración.
E 2.- Identifique alguna empresa donde se aplique predominantemente este
enfoque administrativo.
29
2.2.2. Línea de Pensamiento Humanista

T Conocida también como “Enfoque de las Relaciones Humanas”, “Ad-
ministración Humanista” o “Escuela Psicológica o Social de la Administra-
ción”, “se gesta en las décadas de 1910 y 1920, con los trabajos de Hugo
Münsterberg, fundador de la Psicología Industrial, como resultado del movi-
miento político-socioeconómico de la época, del cambio de una cultura agrí-
A cola a una industrial, de las críticas a las teorías clásicas y científicas de la
Administración, y por las organizaciones demasiado racionales y rígidas”
(Geocities; 1999).
La materialización de esta línea de pensamiento se produce en la déca-
da de 1930 a partir del experimento realizado en la planta de Hawthorne de
A la Western Electric, por el investigador social Elton Mayo.
El experimento consistió en un estudio de la relación entre productividad y
luminosidad, y permitió descubrir que hay factores más importantes que las he-
rramientas, las condiciones ambientales físicas, los movimientos, los tiempos y
los estímulos económicos. Estos factores tienen relación con las necesidades
psicológicas que las personas pueden satisfacer o frustrar en su trabajo, de ahí
que los empleados que son motivados psicológicamente sean más eficientes
que los que no lo están, aunque el resto de las condiciones sean adversas.
Los estudios que nacen del enfoque de las Relaciones Humanas o
Psicosociológicas, se vuelcan de un modo creciente hacia la Psicología So-
cial, reflejando un interés creciente por el factor humano en la Administra-
ción. Lo anterior significa que ya en esta época se está hablando con mucha
claridad de un nuevo contexto en las organizaciones, que es producto de
una nueva perspectiva de la ética social, de la gran depresión de los años
treinta, y por supuesto, de los resultados provenientes de los estudios realiza-
dos en la Western Electric. Se está frente a la ineluctable necesidad de “for-
mular un nuevo conjunto de supuestos acerca del trabajo y de los trabajado-
res. Mientras que los líderes desde el principio de la civilización, hasta los
expositores de la Teoría Clásica, podían ver al trabajador como una herra-
mienta inerte, en adelante tendrían que verlo como una variable significativa
en el sistema” (Dessler; 1979).
A modo de síntesis, y tal como se observa en la figura Nº 08, se precisa

que los principales temas de esta corriente tienen relación con algunas de las
siguientes afirmaciones o postulados:
a.- Visión Humanista del Trabajador: este nuevo punto de vista implica
reconocer que los trabajadores son absolutamente diferentes a las máquinas,
pues tienen sentimientos, emociones y necesidades especiales que requie-
ren satisfacer. Estos componentes de la organización reflexionan y son capa-
ces de reaccionar positivamente cuando sienten que son tratados como per-
sonas y no como una “pieza” o “engranaje” más del proceso productivo.
b.- Influencia de los Valores Grupales: significa que es necesario enten-
der que en las organizaciones existen una serie de valores y costumbres co-
lectivas que pueden influenciar y determinar la posición o pensamiento de
un individuo frente a situaciones diversas.
c.- Nuevas Fórmulas para Implementar el Cambio: se asumen nuevas
fórmulas o ideas para diseñar y rediseñar estrategias organizacionales, con el
propósito de implementar y adaptarse a los cambios, que deben estar cimen-
30
UNIDAD I
tados en la necesidad de modificar las motivaciones, tanto del individuo como

del grupo al que pertenece.
d.- Fomento de la Iniciativa: se debe permutar el exceso de especializa-
ción, característica que no daba margen para efectuar razonamientos, por un
sistema que le permita al trabajador reflexionar sobre la forma en la que
realiza su trabajo. Lo mencionado anteriormente, permite generar nuevas
ideas y fomenta la innovación al interior de la organización.
e.- Perspectiva Interrelacionadora: bajo esta línea de pensamiento, se
asume la existencia de grupos, sean formales o informales, al interior de las
organizaciones. Los miembros de estos grupos se relacionan entre sí, sea
vertical, diagonal u horizontalmente. Esta gama de interacciones pueden ser
tanto positivas como negativas, por tanto, debe ser estudiada y analizada
para manejarla adecuadamente.
f.- Antropocentrismo de la Administración: implica reconocer que bajo
esta nueva concepción administrativa, cualquier estudio o análisis que se
haga sobre temas organizacionales, debe necesariamente considerar como
elemento central a las personas.
Figura Nº 08:
Conceptos distintivos
del Pensamiento
Humanista
Fuente: Diseño basado en Dessler, 1979.
Esta línea de pensamiento enriqueció de manera relevante el desarro-

llo de la Administración, al darle un nuevo punto de vista que fue capaz de
considerar con claridad las necesidades sociales o humanísticas. El enfoque
posibilitó un mejoramiento de “la perspectiva Clásica, que consideraba la
productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniería. En cier-
to modo, Mayo redescubrió el antiguo principio de Robert Owen, según el
que un genuino interés por los trabajadores, las “máquinas vitales” como
Owen solía llamarlos, pagaría dividendos” (Stoner y Freeman 1994).
Ejercicios
1.- Explique la línea de pensamiento de la Teoría Humanista.
E 2.- ¿Quién fue el fundador de la Línea de Pensamiento Humanista?
3.- ¿Cuál cree usted que es el impacto que ha tenido la línea de pensamiento huma-
nista en los estilos de administración que asumen hoy los jefes en su organización?
31
Un caso práctico de esta línea de pensamiento, puede citarse de la

C revista Manager del 4 de marzo de 1978, en la que se informaba “sobre el
programa de participación de los empleados de la fábrica de la General
Motors situada en Tarrytown, N.Y, que ilustra la importante función que las
necesidades sociales tienen para determinar el desempeño en la organiza-
ción. A principios de los años setenta, la fábrica de Tarrytown estaba en
pésima situación. Tenía el índice de ausentismo más alto, gran cantidad de
quejas, y casos de indisciplina entre los empleados. Padecía también la
falta de eficiencia y la mala calidad. De hecho, las cosas andaban tan mal
que muchos pensaban que la General Motors tenía la intención de cerrar la
fábrica. Pero, en 1977, esa misma fábrica ganó el premio de General Motors
a la mejor calidad. ¿La causa? La participación del empleado y la aplica-
ción de los principios de las Relaciones Humanas a la Administración. La
participación del empleado nació de la desesperación. Se solicitaron ideas
a los empleados para trazar los planes de transferencia de dos departamen-
tos. Los planos de las nuevas instalaciones se pusieron a la vista de todos y
los empleados recorrieron los nuevos edificios antes de que el equipo fuese
instalado. El mejor modelo de cambio logrado en la historia de Tarrytown
alentó otros esfuerzos en igual sentido. Los trabajadores del taller de carro-
cerías organizaron juntas informales para buscar soluciones a los proble-
mas de soldadura, y las fallas disminuyeron del 35% al 1%. Se registraron
otros resultados similares, gracias a la participación de los empleados, en
el taller de pintado, en el acabado de metales y en las áreas de acabado
final. En 1975 se instauró un programa formal de participación del emplea-
do, cuando dos supervisores y treinta y cuatro empleados que trabajaban
por horas ofrecieron voluntariamente reunirse después del trabajo, lo mis-
mo que los sábados en su tiempo libre, para recibir capacitación en trabajo
de equipo y solución de problemas. Con el tiempo, este programa volunta-
rio dio lugar a una actividad de 50 horas de capacitación, en la que han
participado el 95% de los empleados. La participación de los empleados es
una aplicación de las Relaciones Humanas a la Administración. Perrmite a
los empleados crear tareas que satisfacen sus necesidades sociales, las que
son factores fundamentales del desempeño. La participación también esti-
mula la cooperación, uno de los requisitos principales del éxito de la em-
presa. Por último, la participación ofrece a ciertas personas la oportunidad
de satisfacer una gama más amplia de necesidades. Como estrategia admi-
nistrativa, la participación del empleado se está poniendo en práctica de
forma amplia porque satisface las necesidades de muchos empleados, como
lo había pronosticado la escuela de pensamiento basada en las Relaciones
Humanas” (Belasco, Hampton, Price y Romine, 1987).
Se piensa que la línea de pensamiento Clásica y la línea de pensamien-
to Humanista, representada por la Administración Científica y Administra-
ción Moderna, respectivamente, constituyen los fundamentos o modelos
de referencia sobre los que se ha inspirado el ulterior desarrollo del estudio
formal de la Administración. Considerando esta realidad, y con la finalidad
de apreciar y entender las diferencias que se dan al respecto, se presenta
en la figura Nº 09 un paralelo respecto de las principales características de
ambos enfoques.
32
UNIDAD I
Figura Nº 09: Teoría Clásica Teoría de las Relaciones Humanas

Teoría Clásica versus
teoría de las Sus principales exponentes son Sus principales exponentes son
Relaciones Humanas Fayol y Taylor Münsterberg y Mayo
Sus orígenes se remontan a partir Sus orígenes se remontan a 1930
de los años 1900
Trata la organización como una máquina Trata la organización como grupos
de personas
Hace énfasis en las tareas o Hace énfasis en las personas
en la tecnología
Se inspira en sistemas de ingeniería Se inspira en sistemas de Psicología
Autoridad centralizada Delegación plena de la autoridad
Líneas claras de autoridad Autonomía del trabajador
Especialización y competencia técnica Confianza y apertura
Acentuada división del trabajo Énfasis en las Relaciones Humanas
Confianza en reglas y reglamentos Confianza en las personas
Clara separación entre línea y staff Dinámica grupal e interpersonal
Privilegian el liderazgo autoritario Privilegian el liderazgo democrático
Personas buscan satisfacer básicamente Personas buscan satisfacer principalmente
necesidades económicas necesidades sociales y psicológicas
Fuente: Diseño basado en Chiavenato, 1995.
Ejercicios
E 1.- ¿Cómo logró la fábrica de General Motors en Tarrytown promover la
participación del empleado?
2.- ¿Cree Ud. que es importante aplicar los principios de las Relaciones
Humanas a la Administración? ¿Por qué?
3.- ¿Qué enfoque administrativo está detrás de los cambios de Tarrytown?
4.- Explique las principales diferencias entre la Línea de Pensamiento Clá-
sica y la Línea de pensamiento Humanista.
1.- En el texto se ha señalado que el aporte realizado por los autores del
Enfoque Productivista continúa vigente. De hecho, cada nueva línea,
necesariamente lo tiene como referencia. Al respecto, reflexione sobre
las diversas dimensiones que inciden en su trabajo y explique de qué
manera se expresan los aportes de estos autores en la cotidianidad de
su empresa.
2.- A partir de su experiencia laboral, emita un juicio crítico a los postula-
dos de F. Taylor (Nota: un juicio crítico, no necesariamente significa
discutir los planteamientos que se analizan).
3.- Imagine que su unidad empresarial se encuentra en una situación de
desorden administrativo, razón por lo que se encuentra en un proceso
de reestructuración. Para salir de esta situación usted ha sido contrata-
33
do como ejecutivo superior y su formación está fuertemente influida por

los planteamientos de Henri Fayol. Al respecto realice:
a.- Un diagnóstico del estado de situación de la empresa.
b.- Proponga un conjunto de acciones que permitan resolver los
problemas identificados en el diagnóstico.
4.- Como es de su conocimiento y altamente probable por experiencia, todo
planteamiento teórico o iniciativa que se implementa reflejará debilida-
des que son objeto de críticas, como es el caso de la línea Productivista.
Al respecto, señale: ¿Qué críticas de las que se formulan a esta corriente
se observan en su empresa? Explique: ¿Cuál es el impacto que se ejerce
en la productividad de ella?
1.- Es común escuchar y utilizar la palabra sistema. La usamos cuando deci-
mos “sistema político”, “sistema económico”, “sistema de Isapres”, etc.
Reflexione sobre el concepto y desarrolle las siguientes actividades:
a.- Con sus palabras, defina sistema.
b.- A partir de su reflexión y definición señale qué elementos posee un
sistema y cómo se diferencian.
2.- Sobre la base de los productos de las actividades precedentes, identifi-
que y describa brevemente los sistemas con los que ha tenido interacción
en el transcurso de la última semana.
2.2.3. Línea de Pensamiento Sistémica
a.- Antecedentes Preliminares

Esta línea de pensamiento abarca a los teóricos o tratadistas que ven la
T Administración como un sistema de carácter social, es decir, un sistema de
interrelaciones culturales.
La Teoría de los Sistemas fue propuesta entre los años 1950 y 1968 y
nace del estudio de las Ciencias Naturales, cuyo precursor es el biólogo ale-
A mán Ludwig von Bertalanffy, pero su uso se ha extendido a todas las Cien-
cias Sociales, hablándose incluso de una Teoría General de Sistemas. Su uti-
lización es integradora, llega a abarcar desde el estudio de los procesos hasta
una mejor comprensión de la importancia de las decisiones (algunos autores
proponen una “Escuela de Teoría de las Decisiones”, que es perfectamente
integrable a dicho enfoque científico).
Por estar analizando la línea de Pensamiento Sistémica, en el contexto
A del desarrollo administrativo, resulta importante hacer una referencia espe-
cial a Bulding, quien en 1956 realizó una serie de contribuciones al publicar
un artículo muy célebre titulado “General Systems Theory: The Skeleton of
Cience”. En este documento el autor “describe la índole, objetivo y necesi-
dades generales de un Enfoque de Sistemas en todos los fenómenos científi-
cos, subrayando la necesidad de un marco sistémico y teórico que describa
las relaciones generales en el mundo empírico” (Luthans, 1980).
34
UNIDAD I
Pero existen muchos otros autores que han realizado contribuciones

A significativas respecto de cómo se puede aplicar la Teoría de Sistemas a la
Administración, entre ellos pueden mencionarse las investigaciones gene-
rales de Katz, y los estudios operativos de Stafford Beer, Churchman, Hertz,
Mc Closskey y Morse.
A Además, hay que mencionar necesariamente la influencia sobre la Teo-

ría de Sistemas, que tuvieron las investigaciones llevadas a cabo para desa-
rrollar y hacer hincapié en la Teoría de la Retroalimentación. Del mismo
modo, no se deben pasar por alto las contribuciones de Johnson, Kast y
Rosenzweig, quienes intentaron establecer algunas relaciones entre la Teo-
ría de Sistemas y la Administración. De hecho, plantearon la “descomposi-
ción de la empresa en subsistemas, descomposición que contrasta con la
clásica de funciones derivadas de la propuesta de Fayol” (Renau, 1985).
b.- Consideraciones del Enfoque Sistémico a la Administración

¡!
En términos generales, y tal como se observa en la figura Nº 10, las
principales consideraciones que aporta el Enfoque Sistémico al estudio
de la Administración tienen que ver con tres pilares fundamentales:
• La Administración es un sistema abierto: la Administración debe tener
la capacidad de estar en contacto permanente con el entorno o medio
que le rodea.
• La Administración tiene múltiples propósitos: la Administración se
mueve considerando diversos objetivos y no una meta única, pues las
realidades organizacionales son diversas y complejas, por lo que se
debe tener ductilidad para enfrentarlas bajo diferentes perspectivas.
• La Administración posee subsistemas: la Administración posee
microsistemas que son parte de un sistema mayor denominado Admi-
nistración. Pero reconociendo el principio de la Recursividad, esta úl-
tima también se halla inmersa en un macro o supra-sistema, aspecto
que le otorga variedad y complejidad.
Figura Nº 10: Tres
pilares de la línea del
pensamiento sistémico
Fuente: Diseño del Autor
35
Ejercicios
E 1.- Describa los orígenes del Enfoque Sistémico en la Administración.
2.- ¿Cuáles son los pilares de la Línea de Pensamiento Sistémica?
3.- Explique algunos antecedentes preliminares de la Línea de Pensamiento
Sistémica.
c.- Concepto de Sistema

¡! Son muchas las definiciones que existen sobre este concepto. Para al-
gunos, un Sistema debe entenderse como un “conjunto de normas, princi-
pios y procedimientos sobre una materia, relacionados de manera tal que en
su totalidad permiten lograr un propósito determinado” (De la Cuadra, García
y Labbé; 1982). Para otros en cambio, es “un conjunto de cosas coordinadas
que contribuyen a un fin” (García; 1982).
Una tercera definición indica que un Sistema es “un conjunto de partes
coordinadas para alcanzar ciertos objetivos” (Johansen: 1986) o que es “un
conjunto de métodos, procedimientos o técnicas relacionados, con el objeto
de formar un todo organizado” (Rosenberg; 1989).
Para los autores Johnson, Kast y Rosenzweig (1977), un sistema debe ser
¡! entendido como “un todo organizado y complejo, un conjunto o combina-
ción de objetos, o parte de ellos, que forman un todo unitario y complejo”.
Además, es necesario citar una definición que engloba toda la parte ope-
racional y por lo mismo, ilustrativa, pues es una especie de disquisición ínti-
mamente relacionada con el desarrollo que viene a posteriori. Señala que un
sistema es “una colección de entidades y objetos (animados o inanimados)
que reciben ciertas corrientes de entrada, encontrándose enmarcados en su
actuar por formas predeterminadas sobre corrientes de entrada, para generar
ciertas corrientes de salida, con el fin de maximizar alguna función de co-
rriente de entrada y salida” (Kresner, 1987).
A pesar de haber revisado varias definiciones, algunas complejas y otras
simples, de autores connotados en el ámbito de la Administración, de todos
modos es importante acercarse a un concepto que nos guíe con el máximo
¡! de claridad en nuestros estudios. Dado lo anterior, se definirá un Sistema
como “un conjunto de elementos o partes que deben estar conectadas o
interrelacionadas y además moverse hacia el logro de objetivos”.
Esta definición, que de una u otra manera nos concentra en procesos
sistémicos internos, debería ser complementada con una perspectiva dada
por los sistemas abiertos. Esta última condición obliga a reconocer como
elemento básico para la permanencia o viabilidad sistémica, la fijación de
constantes relaciones o conexiones con el entorno.
Los Sistemas no deben ser confundidos con los Conglomerados, que cons-
tituyen un conjunto de elementos que no están interrrelacionados, por lo tan-

to, en estos no se produce sinergia. Dicho de otra forma, un Conglomerado
debe ser entendido como “suma de partes no relacionadas entre sí, actuando
cada una de ellas de manera independiente” (Enciclopedia Universal Superior
1988). Dadas estas características, un Conglomerado puede llegar a ser Siste-
ma, y un Sistema dejar de serlo para convertirse en Conglomerado.
36
UNIDAD I
Figura Nº 11:
Sistema y
conglomerado
Fuente: Diseño basado en Johansen, 1986
C Para entender mejor la diferencia entre ambos conceptos, supongamos

que viajamos en bus desde la ciudad de Valdivia, rumbo a la capital de
Chile, Santiago. El vehículo lleva veinte pasajeros, cada uno de ellos tiene
sus propios objetivos; algunos duermen, otros escuchan música, otros co-
men algo, otros estudian, otros ven televisión y otros simplemente piensan
sobre lo que tienen que hacer cuando lleguen a Santiago. Bajo estas cir-
cunstancias es evidente que estamos frente a un Conglomerado, pero fal-
tando algunos kilómetros para llegar a la ciudad de Temuco, al bus se le
daña un neumático delantero quedando sobre la berma a orillas de un río.
Por la velocidad que traía el bus y producto del roce con el pavimento, el
neumático arde generándose una situación de gran peligro.
Ante la situación, los pasajeros se organizan para bajar con cuidado y rapidez.
Con la ayuda y orientación del conductor, las personas se ponen de acuerdo y
proceden a sacar agua del río para controlar el fuego que amenaza a la máquina.
A partir del momento en que la gente comienza a apagar el incendio,
el Conglomerado se transforma en un Sistema y gracias a esto se logra
controlar una situación que pudo haber tenido consecuencias mayores.
Después que el chofer y el auxiliar del bus solucionan el problema cam-
biando el neumático, los pasajeros vuelven a sus posiciones y el viaje pro-
sigue tal como se había iniciado, cada uno absorto en lo suyo. El sistema
gestado para afrontar una situación determinada deja de existir, transfor-
mándose nuevamente en un Conglomerado.
Ejercicios
E 1.- Explique con el ejemplo que acaba de leer, qué se entiende por Sistema
y por Conglomerado.
2.- Relate una experiencia personal de Conglomerado que se haya transfor-
mado en Sistema y viceversa.
d.- Estructura de un Sistema

¡! Todo Sistema tiene una estructura que le permite desarrollar sus roles
para alcanzar su objetivo final. Sus cuatro elementos fundamentales son:
Corriente de Entrada, Proceso de Conversión, Corriente de Salida y Retroa-
37
limentación (figura 12). Estos componentes, se hayan inmersos en un entor-

no denominado ambiente.
• Corrientes de Entrada: consiste en captar desde el medio externo o am-
biente, los recursos, energía, insumos e información, que se requieran
para llevar a cabo los objetivos fundamentales del Sistema, así como
para satisfacer sus propias necesidades operativas.
• Proceso de Conversión: aquella parte del Sistema que tiene como obje-
tivo llevar a cabo la transformación de los insumos y recursos extraídos
desde el medio, para convertirlos en un producto final distinto que será
posteriormente transado con dicho ambiente, por más recursos y ener-
gía. A este componente se le denomina también Caja Negra.
• Corriente de Salida: corresponde a la exportación que el Sistema hace al
medio. Generalmente no existe una, sino varias Corrientes de Salida que
podrían clasificarse en Positivas (cuando la Corriente de Salida es útil a
la comunidad), y Negativas (cuando la Corriente de Salida no es útil a la
comunidad).
• Retroalimentación: todo Sistema tiene propósitos y tanto la conducta
como la energía y los recursos requeridos contribuyen a lograr dicho
propósito. La comunicación de Retroalimentación, indica cómo se orga-
niza el Sistema en la búsqueda de su objetivo, que es introducido nueva-
mente a éste con el fin de llevar a cabo las correcciones necesarias para
lograr el propósito final. Es en definitiva, la función del Sistema que tien-
de a hacer un parangón entre la Corriente de Salida y un criterio o estándar
previamente establecido. Tiene como objetivo el control del Sistema.
• Subsistema Contralor: la función de este componente está orientada a
regular y asegurar que cada uno de los componentes restantes del Siste-
ma puedan desarrollar adecuadamente las funciones que les correspon-
den, de acuerdo al rol asignado en relación con el Sistema total. Como
su rol se vincula con la verificación o “chequeo”, debe por lo tanto com-
parar lo esperado con lo real.
• Límites del Sistema: es aquella frontera que permite la diferenciación o
separación de un Sistema, respecto de otro que esté interactuando den-
tro de un ambiente común. Lo anterior permite definir qué elementos
son parte de un Sistema y qué elementos quedan fuera por corresponder
a otro. En el contexto de los Sistemas Dinámicos, como los sociales,
estas fronteras se caracterizan por su ductilidad y adaptabilidad, aspec-
tos que le posibilitan una respuesta eficiente frente a la constante evolu-
ción de su entorno.
• Ambiente: Si bien es cierto el ambiente no es un componente estricto o
directo de un sistema, de todos modos puede ser considerado como tal,
especialmente de los sistemas abiertos, pues en él se encuentran las di-
versas fuerzas que constantemente están presionando un sistema, tales
como las fuerzas políticas, económicas, culturales y en el último tiempo
las fuerzas ecologistas. Todas éstas están en el entorno del sistema y éste
debe saber o aprender a permanecer y convivir adecuadamente con ellas
si desea su supervivencia y viabilidad.
38
UNIDAD I
Figura Nº 12:
Estructura de un
sistema
Fuente: Diseño basado en Johansen, 1986, y Chiavenato, 1995.
Ejercicios
E 1.- Explique con sus propias palabras la estructura de un Sistema.
2.- ¿Qué significa Caja Negra?
3.- Dé un ejemplo de una Caja Negra que conozca.
e.- Aplicación de la Teoría Sistémica

C Con el fin de comprender de mejor forma cómo opera un Sistema, a
continuación se propone un caso:
Se supone que el sistema que se analiza lo constituye la “Universidad
Lluvia del Sur”. Esta institución (figura Nº 13) tiene Corrientes de Entrada
constituidas por diversos insumos, tales como: personas (académicos, di-
rectivos, profesionales, administrativos, secretarias, asistentes de laborato-
rio, alumnos, etc.), recursos financieros (ingresos por pagos de aranceles,
prestaciones a terceros, consultorías, aporte estatal, etc.) y por recursos
materiales (edificios, computadoras, sillas, pizarrones, libros, etc.). Todos
estos elementos ingresan a la Caja Negra, lugar donde se realiza el Proceso
de Conversión. El Proceso de Transformación pasa por la entrega de cono-
cimientos, realización de múltiples actividades culturales y recreativas, mu-
cho estudio, experimentación, análisis, etc. Luego de un período determi-
nado, dependiendo de la duración de la carrera que asuma la persona, se
genera una Corriente de Salida que puede corresponder a un profesional,
la prestación de un servicio, una consultoría, etc.
Este sistema llamado Universidad, si quiere ser viable, deberá contar
con un mecanismo que le permita importar información desde el medio a
modo de Retroalimentación, para saber si el producto que entrega al me-
dio es o no aceptable.
Por último, se debe reconocer que este Sistema, por ser Abierto, de-
penderá de constantes presiones del sistema de gobierno que tenga el país,
las políticas económicas que se implementen, las opiniones de los referen-
tes culturales, y la importancia que se le esté dando a los recursos natura-
les. Todo esto corresponde o constituye el llamado Ambiente del Sistema.
39
Figura Nº 13:
Sistema Universal
Lluvia del Sur
Fuente: Diseño basado en Johansen 1986, Chiavenato 1995.
f.- Tipología de Sistemas

Como se aprecia en la figura Nº 14, habitualmente los autores en Admi-
nistración distinguen quince Tipos de Sistemas:
Figura Nº 14:
Tipología del
Sistema
Fuente: Diseño basado en Johansen 1980, Fulmer 1980 y Beer 1972
• Sistemas Tridimensionales: son tangibles o corpóreos y por lo mismo

¡! perceptibles, pues implican la idea de espacio, lo que significa que se
pueden oler, palpar, ver, etc. Ej. una fábrica, un ser humano, un pan, etc.
• Sistemas Abstractos: son intangibles o invisibles, pues se encuentran en
el mundo de las ideas o del tiempo. Ej. el alfabeto o el sistema numérico.
• Sistemas Cerrados: se caracterizan primordialmente por su tendencia
sostenida y persistente a la destrucción, pues no tienen la capacidad
para interactuar con el entorno e incorporar desde el medio que lo rodea
energía para sobrevivir. Por lo tanto, no es factible percibir mutaciones
en sus componentes. Lacónicamente, Robert Fulmer (1980) aclara que
un “Sistema Cerrado es aquel que se establece o no se adapta a su medio
ambiente”. Ej. las calculadoras, un horno microondas, etc.
40
UNIDAD I
• Sistemas Abiertos: se caracterizan por registrar un intercambio perma-

nente de energía con su entorno, lo que les permite una
automodificación continua y sistemática. Por su capacidad para im-
portar y almacenar más energía que la que consumen, estos Sistemas
pueden desarrollar capacidad para frenar el proceso entrópico, convir-
tiéndose en sistemas que pueden autocontrolarse y mantenerse en el
tiempo. Las personas representamos el mejor ejemplo.
• Sistemas Artificiales: aquellos que crea el hombre, ya sea de manera
consciente o inconsciente, programada o espontánea, razonada o
irracionalmente. Ej. los sistemas sociales, económicos, políticos, las
empresas, etc.
• Sistemas Naturales: aquellos en cuya gestación no ha participado el
hombre. Ej. los planetas, sistemas biológicos como un habitante natu-
ral y el hombre mismo, entre otros.
• Sistemas Triviales: son muy simples y pueden adoptar pocos estados o
conductas, ya que constan de pocos elementos, porque sus funciones
e interacciones están claramente definidas. Un ejemplo de este tipo se
puede observar en la figura Nº 15.
• Sistemas Complejos: son más intrincados que los anteriores. Pueden
adoptar una buena variedad de estados o conductas. Lo anterior, pro-
ducto de la gran cantidad de elementos complejos, relaciones e
interacciones intrincadas, que son difíciles de describir y también de
controlar.
• Sistemas Hipercomplejos: sistemas extremadamente complejos que
pueden adoptar un número considerable de estados o conductas. Para
Staffor Beer (1972), uno de los grandes precursores de la línea de Pen-
samiento Sistémica, los Sistemas Hipercomplejos “se han vuelto tan
complicados, que aunque puedan designarse como complejos, no
pueden describirse en forma precisa y detallada”.
• Sistemas Deterministas: se caracterizan porque sus comportamientos o
conductas pueden ser determinados o predichos con cierta facilidad.
• Sistemas Probabilísticos: En ellos, la posibilidad de predecir con exac-
titud sus comportamientos o estados, resulta muy complicado o casi
imposible, pero aun así se pueden establecer ciertas características que
determinarán la factibilidad de predecir ciertos resultados.
Figura Nº 15:
Ejemplos de tipos
de sistema
Fuente: Diseño basado en Fulmer 1980, Beer 1972
41
• Sistemas Mecánicos: se caracterizan por la carencia de vida orgánica en

ellos. En esta clasificación encontramos todos aquellos sistemas que han
sido creados por el hombre, como por ejemplo: computadoras, motores,
electrodomésticos etc..
• Sistemas Vivientes: pasan por un ciclo de vida que incluye el nacimien-
to, crecimiento, maduración, multiplicación y finalmente muerte. En
general, los Sistemas Vivientes tienen todas las particularidades que ca-
racterizan la vida. Ej. las plantas, los animales, el hombre, etc.
• Sistemas Adaptables: aquellos Sistemas Flexibles que se caracterizan por
la capacidad que poseen para responder y adaptarse a los diversos cam-
bios que están ocurriendo en el entorno. Ej. las empresas exitosas.
• Sistemas Inadaptables: son extremadamente rígidos, pues carecen de la duc-
tilidad como para adaptarse a los diversos cambios del medio y por esta razón
tienden a desaparecer. Ej. un cassette de música, un motor de automóvil, etc.
Hasta aquí se han examinado los aspectos fundamentales que tienen rela-
ción con el estudio de la Administración, en lo que se refiere a las Escuelas o
líneas de Pensamiento. Sin embargo, ello no quiere decir que no existan otras.
En efecto, posterior al desarrollo de las líneas conocidas como Clásicas se
desarrollan innumerables enfoques tales como: Escuela Comportamental, Teoría
Estructuralista, Escuela de Contingencia, Teoría del Desarrollo Organizacional,
T Enfoque Matemático, Administración por Objetivos, Enfoque de los Roles Ad-
ministrativos, Teoría de Restricciones, etc.; hasta llegar a los modernos enfo-
ques de Gestión por Calidad, Reingeniería de Procesos y otros asociados.
Se presentará a continuación un cuadro que contiene la cronología del
desarrollo de la Administración, con los autores más relevantes y representa-
tivos de cada tiempo, Escuela o Línea de Pensamiento.
Figura Nº 16:
Principales
acontecimientos en el
estudio de la
administración
Fuente: Diseño basado en Illanes 1991, Hampton 1989, Chiavenato 1995, Maynard 1967,
Koontz, O’Donnell y Weihrich 1985, Renau 1985.
Como complemento a los antecedentes presentados en la figura ante-

rior, a continuación se explicitan algunas fechas de relevancia en el desarro-
llo de la Administración (cuadro Nº03). Se muestra además, el lugar geográ-
42
UNIDAD I
fico donde ocurrió el acontecimiento, y comentarios respecto del aporte

que se efectuó en las fechas respectivas.
Cuadro Nº 03: Fecha Lugar Acontecimiento: significado en el desarrollo

Desarrollo de la
administración Aprox. Geográfico de la Administración
A.C.
4000 Egipto Se reconoce la necesidad de planear, organizar
y regular.
2150 Babilonia Código de Hammurabi: base de muchas prácticas
de negocios y legales usadas comúnmente en
la actualidad.
1200 Palestina (Éxodo, capítulo 18) Consejo de Jetró a Moisés:
la noticia más antigua de una filosofía y un plan de
organización.
1110 China Se comienza a dar importancia de manera
inconsciente a la Organización, Planeamiento,
Dirección y Control.
800 Grecia Reconocimiento del valor del individuo:
método científico
350 Grecia Se desarrolla el método científico aplicado. Se utilizan
métodos de trabajo y tiempo.
321 India Aparecen los conceptos de ciencia y arte del gobierno.
50 Imperio Romano Descentralización de la autoridad y la responsabilidad.
D.C.
1500 Italia Publicación de un sistema de teneduría de
libros por Lucas Paciolo: comienzo de los actuales
medios de contabilidad.
1776 Estados Unidos Aplicación del principio de especialización
a los trabajadores
manufactureros; conceptos sobre el control-cómputo de
devoluciones, por parte de Adam Smith.
1795 Gran Bretaña Boulton, Watt and Company: primer ejemplo
de “Dirección Científica” en acción. Aparece la
determinación de procedimientos, pauta de
operaciones, métodos de trabajo, salarios, incentivos,
tiempos y datos normales, reuniones navideñas de
empleados, uso de auditorías.
1810 Gran Bretaña Trabajos adelantados de Robert Owen en el campo de la
Administración del Personal.
1895 Estados Unidos Escritos y actividades de Frederick W. Taylor, padre de la
Dirección Científica.
1911 Estados Unidos Frederick Taylor publica el libro “Principios de
Administración Científica”.
1916 Francia Henri Fayol publica su libro “Administración Industrial y
General”.
Fuente: Maynard 1967, Chiavenato 1995.
43
R Existe consenso en señalar que la actividad de administrar es tan antigua
como la existencia del hombre sobre la Tierra y surge por la incapacidad de
una persona para hacerlo todo, debiendo solicitar cooperación de otros indi-
viduos quienes frente a objetivos o metas comunes como la alimentación por
ejemplo, se unieron para alcanzar estos propósitos de manera consciente,
coordinada, dirigida y evaluada.
Históricamente existen evidencias de la actividad de administrar en anti-
guas civilizaciones. De hecho sin administración habrían sido imposibles las
pirámides de Egipto, las de Teotihuacán o Montealbán en México, la Muralla
China, Machu-Pichu en Perú, etc; por mencionar algunos de los vestigios
que en la actualidad se alzan como prueba fehaciente de la existencia de
actividad que representó esfuerzos cooperativos en pos de objetivos comu-
nes, y una forma de vida organizada en torno al gobierno de ciudades o
comunidades perfectamente viables.
Sin embargo, a pesar de ello, el estudio sistemático o formal de la Admi-
nistración tiene su génesis recién en los años del 1900. El primer libro en el
área administrativa (al menos conocido hasta la fecha), fue Principios de
Administración Científica, de Frederick Taylor y sus postulados tuvieron tan-
ta trascendencia, que dieron origen a la denominada Administración Cientí-
fica, pues se preocupó del análisis minucioso de la función o cargo, llegando
a sostener que este estudio es una ciencia en la medida que de él surjan
recomendaciones generales que puedan aplicarse a diferentes organizacio-
nes.
Las principales contribuciones están dadas por sus famosos estudios de
tiempo y movimiento del nivel operativo, estandarización de herramientas,
sistemas de incentivos, etc.
Los estudios de este precursor administrativo pueden sintetizarse en cin-
co comparaciones principales: “ciencia y no reglas empíricas, armonía y no
discordia, colaboración y no individualismo, rendimiento máximo en lugar
de rendimiento restringido y formación de cada hombre hasta alcanzar su
mayor eficiencia y prosperidad” (Taylor, 1967).
Otro clásico es Henri Fayol, considerado por muchos como el auténtico
padre de la Teoría Administrativa.
Fayol se preocupó de la eficiencia administrativa, y la analizó desde la
anatomía o estructura de una empresa, haciéndolo desde los niveles jerár-
quicos superiores hasta llegar a los inferiores. Por ello se dice que su pensa-
miento es un enfoque de arriba hacia abajo en la organización.
Este autor escribió también sobre las funciones de la empresa, distin-
guiendo las de comercialización, de producción, de seguridad, administrati-
vas, financieras y contables. Pero lo más meritorio está en la enunciación de
los llamados Catorce Principios Administrativos: división del trabajo, auto-
ridad y responsabilidad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección,
subordinación del interés individual al interés general, remuneración del
personal, centralización, jerarquía, orden, equidad, estabilidad en el em-
pleo, iniciativa y espíritu de equipo.
Se dice que la aplicación de los postulados clásicos generó una serie de
efectos negativos en las personas, por la excesiva superespecialización y una
44
UNIDAD I
mínima preocupación por las necesidades o expectativas de los trabajado-

res. Esto generó una tierra fértil, para que surgiera la denominada línea de
Pensamiento Humanista, que surge en los treinta, a partir del experimento
realizado en la Planta de Hawthorne por el investigador social Elton Mayo.
Los principales temas de esta corriente están vinculados con los si-
guientes postulados: Visión Humanista del Trabajador, Influencia de los
Valores Grupales, Nuevas Fórmulas para Implementar el Cambio, Fomento
de la Iniciativa, Perspectiva Interrelacionadora y Antropocentrismo de la
Administración.
Otra línea de pensamiento digna de destacar es el Enfoque Sistémico
de la Administración, que está basado en la Teoría de Sistemas, propuesta
entre los años 1950 y 1968 por el biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy.
Los Sistemas han sido definidos por diferentes autores, pero una preci-
sión muy comprensible es aquella que señala que los Sistemas son “un
conjunto de elementos o partes, conectadas o interrelacionadas, que se
mueven hacia el logro de objetivos”.
Es importante entender que todos los Sistemas tienen una estructura
que está compuesta por los siguientes elementos: Corriente de Entrada,
Proceso de Conversión, Corriente de Salida, Retroalimentación, Subsistema
Controlador, Límites del Sistema y Ambiente.
Existen múltiples Tipos de Sistemas, como por ejemplo: los Sistemas
Abiertos, Cerrados, Artificiales, Naturales, Tridimensionales, Abstractos,
Mecánicos y Vivientes, entre otros.
1. Si ha llegado a este punto, significa que tomó conocimiento del Enfo-
que Sistémico y ahora está en condiciones de realizar las siguientes
actividades:
a. Identifique y describa los sistemas con los que ha interactuado la
última semana.
b. Establezca la relación que existe entre ellos.
c. Reflexione y determine en qué nivel de los diferentes sistemas se
ubica usted.
2. Realice un cuadro sinóptico que contenga las semejanzas (elementos
comunes) y diferencias de los tres enfoques descritos.
3. Es probable que participe o haya sido socio de más de alguna organi-
zación social, una junta de vecinos, un club deportivo, un comité, etc.
Escoja una y reflexione sobre ella en cuanto a estructura, procedimien-
to, manifestación social y espacio de encuentro. Al respecto, desarro-
lle las siguientes actividades:
a. Imagine que éste es un Sistema, luego identifique y describa cómo se
vinculan en ellas las Corrientes de Entrada y Salida, el Proceso, el Producto,
la Retroalimentación, las Instancias de Control, el Ambiente y los Límites.
b. Imagine que ésta forma parte de un sistema mayor. Señale a qué tipo
de Sistema corresponde. Justifique.
45
Preguntas
A continuación Ud. encontrará una serie de preguntas, que deben ser
respondidas fundamentadamente, tomando como base la información pre-
sentada y desarrollada en el presente texto.
1. Piense en las organizaciones que conoce o ha conocido y relacione sus
estilos de gestión con alguna de las líneas de pensamiento analizadas.
2. ¿Podría explicar la diferencia entre un Hecho Social y un Hecho Natural?
3. Explique cada una de las necesidades humanas sobre la base de la pirá-
mide de necesidades de Abraham Maslow.
4. ¿Por qué los investigadores se preocuparon del estudio sistemático de la
Administración sólo a partir del 1900?
5. Explique las diferencias que se perciben entre lo planteado por F. Taylor
y H. Fayol.
6. Explique los efectos negativos que tuvo la aplicación de la línea de Pen-
samiento Científico de la Administración.
7. ¿Cuáles fueron las razones que posibilitaron el surgimiento de la línea
de Pensamiento Administrativa de las Relaciones Humanas?
8. ¿Cómo puede ser explicada la línea de Pensamiento Sistémica?
9. ¿Podría explicar la diferencia entre un Sistema y un Conglomerado?
10. Exponga la diferencia que existe entre un Sistema Abierto y un Sistema
Cerrado. Además relacione el modelo más apropiado para describir a las
organizaciones empresariales.
11. Aplique la línea de Pensamiento Sistémica al caso de una universidad y
de una panadería.
Caso 1: Patrones de la Administración en IBM 1

C El padre de Thomas J. Watson Jr., un admirado industrial de las décadas
de 1920 y 1930, introdujo a IBM el negocio de las tarjetas perforadas. Watson
Jr. hizo que la empresa incursionara en el campo de las computadoras y
proporcionó el impulso que la llevó a un crecimiento fenomenal, a pesar de
la competencia de compañías gigantescas como General Electric, RCA,
Honeywell y Remington Rand.
Después de la Segunda Guerra Mundial, IBM creció con rapidez debido a
la demanda de equipos de contabilidad que utilizaban tarjetas perforadas. Sin
embargo, fue a mediados de la década de 1950 que las computadoras, con su
reconocido poder de cálculo, se convirtieron en la maravilla de la época.
1 El caso fue extractado del libro “Administración: Una Perspectiva Global” de Koontz y
Weihrich 1995, y está basado sobre diversas fuentes, incluyendo “The Greatest Capitalist in
History”. Fortune (31 agosto de 1987), pp. 24-35; Paul B. Carroll, “Big Blues, Hurt by a Pricing
War: IBM Plans Write-off and Cut of 10.000 Jobs”, The Wall Street Journal (6 de diciembre de
1989) y Carol J. Loomis, “Can John Akers Save IBM?” Fortune 15 de julio de 1991).
46
UNIDAD I
Lo que hizo tan exitosa a IBM no fue la innovación técnica sino su

mercadotecnia y servicio. En los primeros días de las computadoras los com-
petidores eran iguales o mejores para proporcionar equipos. Sin embargo,
muchos de ellos fallaron en la instalación y mantenimiento de éstos.
Las primeras computadoras se construyeron con base de tubos elec-
trónicos, por lo que un factor limitante para su diseminación era la necesi-
dad de encontrar personal que las manejara. Para resolver esta situación,
IBM acudió a las universidades en busca de ayuda, naciendo con ello una
nueva profesión: la de Ingenieros Programadores y de Sistemas. Alrededor
de 1958, luchando contra la resistencia de los Ingenieros de IBM, Watson
insistió en reemplazar los tubos electrónicos por transistores.
Watson atribuye su éxito a que seleccionó buen personal, lo integró
en equipos, le proporcionó incentivos financieros, se preocupó por él y
por mantener canales abiertos de comunicación. La selección de personal
se basa no en el agrado personal sino en su competencia. Otra política de
IBM fue proporcionar seguridad en el empleo, lo que se remonta hasta la
Gran Depresión. Se pagaba muy bien a los empleados, no tan sólo a los
administradores, y a partir de 1955, la compañía les ofreció acciones que
enriquecieron a muchos de ellos.
Watson creó una cultura organizacional que es similar a la adoptada en
Japón; el personal de ventas tenía que usar camisas blancas con cuellos
almidonados. También se compuso un himno de la compañía. Sin embargo,
Watson Jr. suavizó las reglas. A pesar de todo, los dos Watson, el mayor y el
joven, eran perfeccionistas que prestaban mucha atención a los detalles. Los
principios implícitos de la empresa eran: valorar a la persona, satisfacer a los
clientes y realizar un esfuerzo extraordinario por hacer lo correcto.
Para inculcar estos valores es necesario que la Administración se base
en enseñar con el ejemplo. También se requería de capacitación, pero has-
ta la década de 1950 a nivel administrativo era más bien rudimentaria, a
diferencia de lo que sucedía en General Electric. Sin embargo, en 1966 se
dispuso que para poder ser administradores los empleados tenían que asis-
tir a una Escuela de Administración. Los primeros programas se basaron en
el enfoque de casos prácticos de Harvard.
Otro paso para crear una cultura corporativa fue establecer una Políti-
ca de Puertas Abiertas. Después de que los empleados habían analizado
sus preocupaciones con sus gerentes podían acudir a niveles más altos. De
hecho, Watson pasaba aproximadamente una quinta parte de su tiempo
hablando con personas que entraban por la puerta abierta. Esta política da
como resultado una comunicación fluida y combate el frecuente proble-
ma del aislamiento de la alta dirección de las compañías.
Un factor más para formar esta cultura tan especial fue la eliminación
del trabajo a destajo. Esto redujo la diferencia entre los trabajadores de
oficina y los obreros. A partir de fines de la década de 1950, a todos los
empleados se les pagó mediante sueldos. Además, los empleados comen-
zaron a recibir atención médica y otros beneficios. La compañía también
realizó donativos a escuelas y obras de caridad. Estos cambios también
ayudaron a reducir la diferencia entre los gerentes y los no gerentes.
IBM ha tenido mucho éxito pero a fines de 1989 anunció que, debido
a las situaciones cambiantes del mercado, pensaba reestructurarse y elimi-
47
nar 10.000 empleos. En 1991, John Akers su director general, anunció una
reestructuración adicional de la organización.
PREGUNTAS PARA RESOLVER

1. ¿Qué factores hicieron de IBM una compañía exitosa?
2. ¿Siguen siendo eficaces en la actualidad las prácticas administrativas del
pasado? Fundamente su respuesta.
3. ¿Piensa que las cambiantes condiciones del mercado modificarán las prác-
ticas administrativas internas de IBM?
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49
Unidad Unidad II
“Introducción al Estudio de la Empresa”
U N I D A D II
Índice Unidad II
Índ
Introducción al Estudio de la Empresa .............................................................................. 55
Objetivos de la Unidad ........................................................................................ 55
Capítulo 1: Conceptualización, Funciones y Tipos de Empresas ............................... 57

1.1. Definición de Empresa ............................................................................. 57
1.2. Funciones de la Empresa .......................................................................... 58
1.2.1. Funciones Operativas ...................................................................... 58
1.2.2. Funciones Asesoras ........................................................................... 60
1.3. Tipologías de Empresas ............................................................................. 63
1.3.1. Según su Actividad o Giro ................................................................ 63
1.3.2. Según el Origen del Capital .............................................................. 64
1.3.3. Según su Estructura Jurídica o Social ................................................ 65
Capítulo 2: La Empresa y su Entorno ....................................................................... 69

2.1. Reflexiones Preliminares .......................................................................... 69
2.2. Desafíos de las Empresas ......................................................................... 70
2.3 La Responsabilidad de la Empresa con las Fuerzas Políticas y Económicas ..... 71
2.4. Responsabilidad Social de la Empresa ..................................................... 73
2.4.1. Ideas Preliminares ............................................................................ 73
2.4.2. Beneficios Específicos de Asumir Responsabilidad Social ................ 73
Preguntas ..................................................................................................... 77
53
U N I D A D II
Unidad II: Introducción al Estudio de la Empresa
• Entender el concepto de Empresa, reflexionando respecto del rol que
juegan las funciones ambientales al interior de la organización.
• Comprender la trascendencia que tienen para las empresas las presiones
que se producen en el contexto o entorno en el que están insertas.
• Asumir los desafíos que tienen las empresas frente a requerimientos de
una sociedad cada vez más exigente.
1.- Haga un breve ejercicio mental e identifique tres o cuatro empresas lo-
cales que han tenido que cerrar. ¿Cuál cree usted que fue la característi-
ca común en todas ellas?
2.- Repita el mismo ejercicio, pero esta vez hágalo con empresas que cono-
ce y que son actualmente todo un éxito. ¿Cuáles son las virtudes que
comparten estas organizaciones?
3.- Utilizando la libre asociación de ideas, mencione, de acuerdo a su pro-
pio criterio, cuatro factores políticos y económicos que hacen de Chile
un país atractivo para invertir.
4.- En su opinión, ¿colaboran las empresas chilenas con causas de carácter
social?
5.- ¿Puede mencionar cuatro ejemplos conocidos de cómo las empresas
chilenas se preocupan por el bienestar social de la comunidad?
55
U N I D A D II
¡!
Primer
PRIMER CAPITULO: Conceptualización, Funciones y Tipos de Empresas
1.1. Definición de Empresa

Hay autores que señalan que una Empresa es una “unidad económica
constituida para desarrollar una actividad productiva de bienes o servicios.
Mediante la utilización de recursos e insumos que se incorporan a un proce-
so tecnológico, la Empresa genera bienes y/o servicios para satisfacer necesi-
dades de consumo o generar insumos para otro proceso productivo” (De la
Cuadra, García y Labbé).
Existe otra definición muy similar a la anterior, pero que es más preci-
¡! sa, pues señala que se debe entender por Empresa “a un organismo o institu-
ción cuyo objeto esencial es producir bienes y/o prestar servicios que satisfa-
gan necesidades de una comunidad” (Illanes; 1991).
Figura Nº 17
Concepto de
Empresa
Fuente: Diseño basado en Illanes, 1991
Bajo una perspectiva Sistémica, las Empresas son organismos o institu-

¡! ciones que importan diversos insumos del medio, los someten a un proceso
de transformación para proporcionar una Corriente de Salida que puede ser
un producto o servicio y que satisface necesidades de una sociedad. Para
saber si efectivamente está cumpliendo con sus propósitos primordiales, debe
desarrollar mecanismos Retroalimentadores que le permitan importar del
medio, información pertinente y fidedigna de la recepción de sus productos
y servicios.
Considerando los conceptos vertidos y entrando en una terminología
más específica, son las Empresas las que deben asumir de manera protagónica
el desarrollo económico, social y técnico de una sociedad. En el contexto de
57
INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LA EMPRESA
una economía de libre mercado, las Empresas no sólo existen para “produ-
cir bienes y servicios, sino sobre todo para garantizar la renovación, la
adaptación y la innovación. La Empresa lleva a la práctica el progreso y la
conduce a sus materializaciones más concretas. No se contenta con perci-
birlo o describirlo, sino que además realiza y ejecuta ese progreso” (De
Woot; 1970).
Ejercicios
E 1. ¿Qué significa el concepto de Empresa bajo la perspectiva Sistémica?
2. ¿Cuál es el rol de las Empresas en una economía de libre mercado?
1.2. Funciones de la Empresa
I Para cumplir con sus objetivos organizacionales, las Empresas en sus

procesos de transformación de insumos en productos o servicios termina-
dos, deben desarrollar una serie de actividades especializadas que pueden
ser agrupadas de manera ordenada y sistemática. Esta clasificación y agru-
pamiento de las tareas y/o actividades son las que dan origen a lo que se
conoce como Funciones de la Empresa.
Como se aprecia en la figura Nº 18, las Funciones de las Empresas
pueden ser agrupadas en Funciones Operativas y en Funciones Asesoras o
de Staff, según sea la influencia directa o indirecta que tenga en el proceso
productivo. La identificación y la buena utilización de estas funciones, son
elementos claves, si se quiere cumplir con eficiencia con los propósitos
trazados.
Figura Nº 18
Las Funciones
de la Empresa
Fuente: Diseño basado en Illanes 1991, Byars y Rue 1984, Dessler 1996, Lerner 1990.
1.2.1. Funciones Operativas

Corresponden a aquellas tareas o actividades que afectan o influyen
directamente en el proceso productivo, pues están ligadas con la opera-
ción esencial o razón de ser de las Empresas. Son las siguientes:
58
U N I D A D II
a. Compras: es una de las funciones más elementales de la empresa. Si ésta

¡! quiere producir, necesariamente debe adquirir insumos; por ello se pue-
de afirmar que marca el punto de partida del proceso productivo.
Habitualmente esta Función radica en los departamentos o unidades de
suministro o adquisición de materiales, quienes deben considerar como par-
te de sus tareas el control de inventarios de materias primas. Esta última
actividad es fundamental, ya que permite detectar la existencia de cada ma-
terial en un momento específico, permitiendo además la determinación de
cuánto y cuándo comenzar o recomenzar el proceso de compra.
b. Producción: se dice que esta función es distintiva de la Empresa Indus-
¡! trial, porque permite diferenciarla de la Empresa Comercial, que sólo
compra para vender, sin introducir mayores modificaciones a un bien
determinado. En la Función Producción se puede observar con nitidez el
ingreso de insumos vía Corriente de Entradas y la ulterior transformación
en productos diferentes, como por ejemplo, la fabricación de automóvi-
les, televisores, pan, etc.
En esta función se pueden encontrar aspectos como el diseño técnico de
los productos, la ingeniería de proceso, la planificación y el control de la
producción, la mantención de las máquinas y equipos en general y ade-
más, el control de calidad de los productos en proceso y, por supuesto,
de los productos terminados.
c. Comercialización: permite a una empresa posicionarse en el mercado y
¡! vender lo que produce. Determina la viabilidad de una organización, ya
que si no logra vender, no tendrá oxígeno o recursos financieros como
para sustentar o financiar la acción de las otras funciones.
El gran objetivo de la Comercialización es identificar, llamar la atención,
captar y asegurar al mercado que esté dispuesto a pagar por sus productos y
servicios. Para lograrlo, cuenta con cuatro o cinco elementos que trabajan
como verdaderas piezas de ajedrez, que deben moverse con inteligencia si
es que realmente se quiere el éxito. Dichos elementos son: Precio, Plaza,
Promoción, Producto, conocidas como el Mix de Marketing o las “Cuatro
P”. Sólo para efectos de complemento, se indicará que en el último tiempo
los estudios de la Comercialización han incorporado una “Quinta P”, deno-
minada “Imagen Pública”.
Basándose en Philip Kotler (1992), existen cinco razones o circunstan-
cias, que justifican con fuerza esta Función de la Empresa: “Disminución de
Ventas, un Crecimiento Extremadamente Lento, Cambios en los Patrones de
Compra, Aumento de la Competencia e Incremento de los Gastos”. A lo
anterior se adiciona el efecto que ha tenido la globalización de los merca-
dos, el aumento de la información disponible y la facilidad para acceder a
tecnología de punta.
d. Finanzas: se preocupa de dos grandes objetivos: la Liquidez y la Renta-
¡! bilidad. El primero de estos propósitos es de corto plazo y consiste en la
mantención de fondos para cumplir con compromisos financieros que
eviten caer en insolvencia, lo que otorga capacidad de maniobra a la
organización asegurando su funcionamiento inmediato. Por su parte, la
Rentabilidad es de largo plazo y se preocupa de obtener el máximo de
59
utilidad o retorno para una organización, pues sólo de esta forma se

puede alcanzar viabilidad y mantener vigencia en el mercado.
La Función Finanzas debe preocuparse de determinar el monto más
adecuado de fondos propios y también ajenos, tales como pasivos de corto
y largo plazo, con la finalidad de financiar las operaciones del giro de la
organización y hacer frente a la política de inversión y expansión de la
Empresa. Esto se debe hacer manteniendo un eficiente nivel de capital de
trabajo o fondo de maniobra, evitando disponibilidades inactivas, con el
objeto de lograr la mejor rentabilidad de esos valores.
1.2.2. Funciones Asesoras.

Actúan a través de las Funciones Operativas, sin intervenir de manera
directa en el proceso productivo. Es decir, están orientadas a apoyar o ser-
vir a las Funciones Operativas y se explican a continuación:
a. Personal: dada la importancia que hoy tienen las personas en la gene-
¡! ración de ventajas competitivas entre una empresa y otra, esta Función
cobra una importancia significativa. Uno de sus grandes desafíos está
orientado a proveerse, utilizar y mantener la fuerza laboral de la mane-
ra más eficiente posible.
Si se tuviera que definir la Función Personal, diríamos que ésta debe
¡! preocuparse “del planeamiento, organización, dirección y control de la
consecución, desarrollo, remuneración, integración y mantenimiento de
las personas con el fin de contribuir al logro de los objetivos individuales y
sociales de la Empresa” (Flippo; 1988). Dimock y Dimock (1967), citando
a Nigro, plantean que la Función Personal debe ser entendida como “el
arte de seleccionar nuevos empleados y de valerse de los antiguos en for-
ma tal, que se obtenga la máxima calidad y cantidad en el rendimiento y
servicio de la fuerza de trabajo”. Existen otros autores que señalan que la
Función de Personal debe tener la capacidad de “determinar las necesida-
des de recursos humanos de la Empresa, reclutar y seleccionar a los mejo-
res empleados disponibles; desarrollar, asesorar y recompensar a los em-
pleados; actuar como enlace con los sindicatos y entidades gubernamenta-
les y manejar otros asuntos de bienestar de los empleados” (Byars y Rue;
1984).
Esta Función comprende un conjunto de “técnicas necesarias para lle-
var a cabo los aspectos de la gente o recursos humanos de un puesto admi-
nistrativo, que incluyen: reclutamiento, selección, capacitación, compen-
sación y evaluación” (Dessler; 1996).
Con la finalidad de contribuir a dar mayor claridad a la explicación de
la Función Personal, a continuación se destacan algunos aspectos relevan-
tes de las definiciones citadas previamente:
En primer lugar, en todas las definiciones se destaca como elemento
¡! relevante al factor humano, cuando se trata de alcanzar objetivos
organizacionales. En segundo término, se debe plantear la importancia que
esta Función de la Empresa le atribuye al proceso administrativo, cuando
se trata de alcanzar las metas propuestas. Finalmente, destaca el hecho de
60
U N I D A D II
que esta Función es asesora del recurso humano y de la organización en

general.
Si se agrupan las características descritas, se habla de tres grandes etapas
en el manejo de las personas:
Etapa 1: Obtención del personal: esto implica seleccionar y proveerse
de personal, acorde a las necesidades organizacionales, tanto desde una
perspectiva cualitativa, como cuantitativa. Lo anterior comprende la de-
tección y determinación de necesidades de fuerza laboral, perfiles y des-
cripciones de cargos, niveles de renta y la correspondiente distribución
jerárquica.
En esta etapa es posible distinguir algunas fases, tales como:
- Reclutamiento: su objetivo es definir las estrategias a utilizar, con el pro-
pósito de atraer los potenciales candidatos a los cargos disponibles. Ha-
bitualmente se usan avisos en los periódicos y radio.
- Selección: es el proceso por medio del cual se aplican herramientas téc-
nicas, destinadas a elegir de entre los candidatos reclutados a aquellas
personas que cuentan con las características o perfiles más idóneos para
ocupar el o los cargos disponibles en la empresa.
- Nombramiento: se dice que es la culminación de las etapas de “obten-
ción de personal” y en ella se toma la decisión de escoger y contratar al
o los postulantes más idóneos o adecuados para el o los cargos que se
necesiten proveer.
Etapa 2: Adiestramiento: en esta fase se procede a una inducción de las
personas seleccionadas, proporcionándoles conocimientos teóricos y
prácticos respecto del cargo que deberán asumir.
Etapa 3: Mantención del personal: la idea de esta etapa es desarrollar
estrategias atractivas que permitan mantener motivado al personal selec-
cionado, teniendo como meta alcanzar el compromiso de todos quienes
laboran en la organización.
b. Contabilidad: esta Función de la Empresa debe ser entendida como “la
¡! acción de registrar, clasificar y resumir de forma significativa y en térmi-
nos de dinero las transacciones y los sucesos que, cuando menos en
parte, son de carácter financiero; así como la interpretación de los resul-
tados obtenidos” (Lerner; 1990). Lo dicho significa, que posibilita el re-
gistro, acumulación y análisis de los hechos económicos que son
mensurables en moneda local, con el propósito de entregar información
exacta, oportuna y veraz de las variaciones patrimoniales, de tal manera
que esta información sirva de apoyo al proceso decisional de los intere-
sados.
c. Costos: es una Función ambiental de la Empresa que tiene por finalidad
¡! preocuparse de determinar lo más eficientemente posible, lo que le cuesta
a ésta producir bienes o servicios. Es decir, tiene como tarea primordial,
el control, medición e interpretación de los valores obtenidos, a la luz de
parámetros de eficiencia, lo que le permite comparar costos unitarios y
totales con estándares, que pueden servir como base para planificar la
rentabilidad del producto o servicio y pronosticar la rentabilidad opera-
61
cional de la Empresa. Entre las utilidades de carácter operativo que

tiene esta Función, pueden citarse las siguientes:
• Permite determinar índices de productividad del recurso humano, con-
tribuyendo a medir la eficiencia de la mano de obra y los tiempos
improductivos.
• Permite determinar el aprovechamiento de los elementos de costo, es-
pecialmente mano de obra, materias primas e insumos.
• Hace posible la determinación de los niveles mínimos y óptimos de
producción de una Empresa, bajo ciertas condiciones preestablecidas.
• Contribuye a la toma de decisiones en cuanto a eliminar o lanzar un
nuevo producto al mercado, cerrar o expandir la Empresa, o bien con-
tratar otros servicios.
• Entrega a la administración una información más detallada, oportuna,
completa y veraz de los costos y ganancias de cada uno de sus produc-
tos o centros de costos. Lo anterior permite planificar y tomar decisio-
nes oportunamente.
• Permite planificar la utilidad operacional de la Empresa y por produc-
to, ya que la Función Costos entrega elementos para elaborar su presu-
puesto operacional.
• Por medio de la información del costo mensual, se puede proyectar el
ingreso de un producto y de la Empresa.
d. Jurídica: esta Función de la Empresa está fundamentada en el mayor
¡! nivel de complejidad de las relaciones que se producen en las organi-
zaciones, tanto interna como externamente. El contexto ha obligado a
estas últimas a definir políticas, procedimientos y normativas internas,
y al Estado, regular las relaciones entre las Empresas y sus trabajadores,
entre las Empresas con el mercado internacional, con los clientes, con
los proveedores, etc. Lo anterior ha generado un acervo de marcos
regulatorios que deben ser respetados. Dichos aspectos deben ser con-
siderados por las Empresas, para no exponerse a onerosas multas o
sanciones.
e. Informática: la invasión de las computadoras en las organizaciones, y
¡! en general, el alto nivel de desarrollo tecnológico que se ha alcanzado
al término del segundo milenio, ha generado que en las Empresas se
creen verdaderas unidades de apoyo al manejo racional e informatizado
de la información. Los imperativos de “agilidad o rapidez
organizacional”, traen también consigo, rediseño, desarrollo, y aplica-
ción de nuevos procesos, que habitualmente están vinculados con soft-
ware computacional o inyección de nuevas tecnologías. Los traspasos
de tecnología obsoleta a tecnologías de punta, requieren de la asesoría
de expertos en el ámbito informático, resultando esta Función absolu-
tamente necesaria y estratégica en la realidad organizacional actual.
62
U N I D A D II
Ejercicios
1. Describa las funciones de una Empresa grande chilena.
E 2. Explique la diferencia entre Funciones Operativas y Funciones Asesoras
de la Empresa.
1.3. Tipologías de Empresas

Las Empresas pueden clasificarse de acuerdo a muchos criterios. En esta
oportunidad, el análisis se efectuará considerando la Actividad o Giro de la
Empresa, el Origen del Capital y según la Estructura Jurídica y Social de
éstas.
Figura Nº 19
Tipología de
Empresas
Fuente: Diseño basado en Lerner 1990, Illanes 1991
¡! 1.3.1. Según su Actividad o Giro:

Bajo esta clasificación podemos distinguir seis tipos de empresa:
a.- Empresas Industriales: reciben insumos y los transforman en bienes, sean
éstos de consumo (ejemplo: el pan), intermedios (ejemplo: la harina) o
de capital (ejemplo: máquinas para fabricar pan).
b.- Empresas de Servicio Industrial: dedicadas a prestar servicios en la acti-
vidad fabril o industrial, ya sea a otras empresas o también a particula-
res. Como ejemplo, es posible citar las empresas de instalación eléctrica
o telefónica, las empresas de aseo, las empresas de seguridad, etc...
63
c.- Empresas Comerciales: aquellas que se dedican a comprar y vender

productos, sin modificar sustancialmente las corrientes de entradas o
insumos. Ejemplo de estas empresas son las dedicadas a la compra-
venta de automóviles, los supermercados, etc.
d.- Empresas Financieras: se dedican a captar y colocar recursos financie-
¡! ros en el mercado, es decir, son empresas intermediarias entre aquellas
que tienen dinero, y que por lo mismo lo depositan en cuentas de
ahorro, depósitos a plazo, etc, y aquellas que no lo tienen pero que lo
necesitan, solicitándolo vía préstamos o créditos. Estas empresas ba-
san su negocio en las diferencias que se producen en las tasas de inte-
rés que se le cobra al que solicita recursos (Tasa de Colocación) y la
tasa de interés que se le paga al que deposita dinero (Tasa de Capta-
ción). Como ejemplo de estas empresas se puede citar los bancos y
financieras.
e.- Empresas Mixtas o Multiactivas: como su nombre lo indica, son em-
presas que no se dedican a una actividad única. Además de producir
un bien, prestan algún tipo de servicio. Ejemplos de estas empresas
son aquellas que fabrican computadores y además se dedican a repa-
rarlos por medio de servicios técnicos.
f.- Empresas de Servicio Comunitario: si bien es cierto no están ligadas a
la actividad industrial ni comercial, de todos modos tienen como obje-
tivo la satisfacción de necesidades sociales. Como ejemplo se puede
citar a un centro educacional, corporaciones de ayuda al menor, un
hospital público, etc.
1.3.2. Según el Origen del Capital:

¡! a.- Empresas Públicas: el origen del capital está en el Estado, y éste es por
lo tanto su dueño o propietario. Desde este punto de vista, son los
funcionarios públicos quienes toman las decisiones empresariales, y
lo hacen en nombre del Estado. Como ejemplo podemos citar hoy a
Codelco y a la Universidad de Los Lagos.
b.- Empresas Privadas: a diferencia de las Empresas Públicas, aquí son los
particulares lo que toman todas las decisiones organizacionales, pues
son los propietarios y responsables de mantenerlas en el tiempo siendo
rentables. Como ejemplo de estas organizaciones se tiene a la mayoría
de los bancos, tiendas de ropa, supermercados, líneas aéreas, algunas
universidades, etc.
c.- Empresas Mixtas: también se conocen como Empresas Semipúblicas o
Semiprivadas, pues en ellas la propiedad del capital de la empresa se
encuentra en manos tanto de particulares como del Estado. Esta cons-
titución se da en todas aquellas áreas donde el Estado necesita o quie-
re tener poder de decisión o de influencia.
d.- Empresas Relacionadas: son dueñas de un porcentaje o de la totalidad
del capital de otras empresas, sea de manera directa o indirecta. Hoy
64
U N I D A D II
no es fácil citar ejemplos típicos, pues la mayoría de las empresas están

compuestas por capital de otras; de todos modos la situación de buses
Tur Bus y la línea aérea Avant es una ejemplificación de instituciones
relacionadas.
1.3.3. Según su Estructura Jurídica o Social

¡! a.- Empresas Unipersonales: también son conocidas como Empresas Indivi-
duales, pues tienen un propietario único como persona natural. Como
ejemplo se puede mencionar el hecho de que cualquier persona puede
crear un negocio, como instalar una panadería, una librería, bazar, car-
nicería, zapatería etc. Será una Empresa Unipersonal, si una sola perso-
na aporta todo el capital.
b.- Sociedades de Personas: son las más comunes, también denominadas
Sociedades Colectivas, en ellas dos o más socios aportan el capital, pu-
diendo ser de Responsabilidad Limitada o Ilimitada. En el caso de las
empresas con Responsabilidad Limitada, los dueños deben responder,
en una eventual quiebra, sólo hasta el monto nominal de los aportes que
efectuaron en su oportunidad. Cuando se trata de empresas con Respon-
sabilidad Ilimitada, los dueños deben responder, en el caso de quiebra,
incluso con sus bienes personales.
c.- Sociedades En Comandita: en este tipo de empresas aparecen dos tipos
de socios, uno (s) que aporta el capital, conocido como Socio (s) Co-
manditario (s) y otro (s) que aportan el trabajo, que reciben el nombre de
Socio (s) Gestor (es). Bajo esta tipología de empresas se pueden distin-
guir dos sub-tipos:
• En Comandita Simples: en ellas participan solo dos individuos. Uno asu-
me como Socio Gestor y el otro como Socio Comanditario.
• En Comandita Complejas o Colectivas: en este sub-tipo de empresas
aparecen varios Socios Comanditarios y por ello el capital se divide en
acciones. Puede haber uno o varios socios gestores.
d.- Sociedad Anónima: estas empresas se caracterizan porque su capital está
dividido en un gran número de acciones y los socios que participan en
ella tienen responsabilidad limitada. Otra característica importante es
que son gestionadas por personas elegidas por los mismos accionistas.
Es posible distinguir en este tipo de empresas la siguiente sub-clasifica-
ción:
• Sociedades Anónimas Abiertas: su característica distintiva dice relación
con el hecho de que sus acciones se transan en las bolsas de comercio o
mercados financieros debidamente establecidos.
• Sociedades Anónimas Cerradas: a diferencia de las anteriores, en éstas
sus acciones no se transan en los mercados financieros debidamente
establecidos.
65
e.- Sociedades Cooperativas: la característica primordial de este tipo de

empresas es que su capital está dividido en pequeñas porciones, ac-
ciones o cuotas de capital, que es aportado por los cooperados o so-
cios de la respectiva cooperativa. En términos teóricos, se supone que
este tipo de empresas no persigue fines de lucro o de utilidad financie-
ra.
Ejercicios
1. ¿Cómo se pueden clasificar las empresas?
E 2. ¿Cómo clasificaría usted su propia empresa?
Las empresas son organismos o instituciones que importan diversos
R insumos del medio, sometidos a un proceso de transformación, con el fin
de generar una corriente de salida, que puede ser un producto o servicio
orientado a satisfacer necesidades de una comunidad.
Para alcanzar eficientemente sus objetivos, las empresas asumen una
serie de funciones internas, que pueden ser agrupadas en Funciones
Operativas o Funciones Asesoras. Entre las primeras encontramos las si-
guientes:
a. Compras: aquella que se preocupa del suministro de insumos necesa-
rios para producir bienes o servicios.
b. Producción: abocada al proceso de transformación de los insumos que
ingresaron en productos o servicios diferentes.
c. Comercialización: orientada a llamar la atención, captar y asegurar el
mercado que esté dispuesto a pagar por sus productos o servicios.
d. Finanzas: Se preocupa por un lado, de la mantención de fondos para
cumplir con los compromisos financieros en el corto plazo (liquidez) y
por otro, de la obtención del máximo de utilidad o retorno en el largo
plazo, que le asegure viabilidad (rentabilidad).
Entre las Funciones Asesoras tenemos:

a. Personal: orientada a proveer, utilizar y mantener la fuerza laboral de
la manera más eficiente posible.
b. Contabilidad: aquella que permite el registro, acumulación y análisis
de los hechos económicos que son mensurables en moneda local, con
el fin de proporcionar información exacta, oportuna y veraz de las
variaciones patrimoniales, de tal forma que esta información sirva de
apoyo al proceso decisional de los interesados.
c. Costos: se preocupa de determinar lo más eficientemente posible lo
que le cuesta a una empresa producir bienes o servicios.
66
U N I D A D II
d. Jurídica: fundamentada en el mayor nivel de complejidad de las relacio-

nes que se producen en las organizaciones, tanto interna como externa-
mente. Las empresas están cada vez más sujetas a regulaciones que las
sociedades se dan, para proteger y otorgar garantías de respeto a los
derechos de las personas y el cumplimiento de contratos.
e. Informática: la invasión de las computadoras en las organizaciones, y
en general, el alto nivel de desarrollo tecnológico que se ha alcanzado al
término del segundo milenio, ha conducido a que en las empresas se
creen verdaderas unidades de apoyo al manejo racional e informatizado
de la información. Los imperativos de “agilidad o rapidez organizacional”,
traen también consigo rediseño, desarrollo y aplicación de nuevos pro-
cesos, que habitualmente están vinculados con software computacionales
o inyección de nuevas tecnologías.
Existen múltiples tipos de empresas que pueden clasificarse según su

Actividad o Giro (Industriales, de Servicio Industrial, Comerciales, Financie-
ras, Multiactivas y Servicio Comunitario), según el Origen del Capital (Públi-
cas, Privadas o Relacionadas) y según su Estructura Jurídica o Social
(Unipersonales, Sociedades de Personas, En Comandita, Sociedades Anóni-
mas y Sociedades Cooperativas).
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Flippo, E. 1988. Principios de la Administración de Per-
sonal. México: Editorial Mc Graw-Hill
Interamericana de México S.A.
67
Illanes, P. 1991. La Administración del Sistema Empre-

sa: Un Enfoque Integral de la Adminis-
tración de Empresas. Chile: Corpora-
ción de Educación La Araucana, Uni-
versidad Central.
Kotler, P. 1992. Dirección de Mercadotecnia: Análisis,
Planeación y Control. México: Edito-
rial Diana.
Lerner, J. 1990. Introducción a la Administración y Or-
ganización de Empresas: Teoría y Pro-
blemas Resueltos. Colombia: Editorial
Mc Graw-Hill/Interamericana de Méxi-
co, S.A. de C.V.
68
U N I D A D II
I
Segund
SEGUNDO CAPITULO: La Empresa y su Entorno
2.1. Reflexiones Preliminares

Al ser organizaciones abiertas, las empresas intercambian diversos
insumos del medio, tales como información, recursos y energía para subsis-
tir. Ello implica entender que son un Subsistema de un medio o entorno, que
no sólo pone a disposición los recursos humanos, financieros, materiales y
tecnológicos; sino que además, define estándares o ejerce presión por medio
de las fuerzas políticas, económicas y sociales. Si una empresa desea respon-
der a su imperativo de mantenerse o ser viable, a través de la entrega de
productos o servicios que satisfagan plenamente las necesidades o expecta-
tivas de los clientes o usuarios, necesariamente debe abrirse y mirar su entor-
no con ductilidad, de manera que pueda adaptarse a los constantes cambios
y turbulencias que se producen en él.
Lo anterior sirve de marco para señalar que en este capítulo se aborda-
rán algunos temas que la empresa debe considerar como prioritarios y estra-
tégicos en su gestión, si es que realmente anhela ser exitosa respondiendo
con eficiencia, creatividad, dinamismo y calidad a su razón de ser. En la
figura Nº 20, se observa de manera gráfica al Subsistema Empresa y su rela-
ción con el entorno o medio.
Figura Nº 20
Subsistema
Empresa y su
relación con el
medio o entorno
Fuente: Diseño basado en Kast y Rosenzweig, 1994.
69
Ejercicios
E 1. Describa el entorno o medio que rodea a una empresa que usted

conozca.
2.2 Desafíos de las Empresas

Nadie puede desconocer que hoy, las organizaciones de todo tipo es-
tán inmersas en un entorno muy exigente que las obliga a convertirse en
unidades prestadoras de servicios altamente reflexivas y con grandes capa-
cidades para hacer frente a las adversidades que se plantean en este nuevo
escenario de negocios.
La obligatoriedad de permanecer y estar vigente en esta nueva socie-
A dad, presiona para que muchos de los postulados y principios de autores
clásicos como Adam Smith, Federick Taylor, Henri Fayol o Max Weber, se
conviertan en verdaderas piezas “museológicas de la gestión”. La alternati-
va de estar dispuesto a cuestionar y reinventar las actuales formas de traba-
jar, mezclado con un proceso de cambio planificado, parecen ser las úni-
cas opciones.
Se estima que aquellas organizaciones que atrofian su modo de pen-
sar, de alguna forma están cavando su propia tumba, pues el contexto com-
petitivo terminará por quitarles el poco oxígeno que tienen disponible y en
estas condiciones no podrán subsistir.
Se necesitan por lo tanto, organizaciones inteligentes que compren-
dan y se adapten a su entorno, que presiona con sus fuerzas políticas, eco-
nómicas, culturales, ambientales y tecnológicas. Pero que además entien-
dan las relaciones e interacciones que se producen al interior de ellas,
desarrollando por lo tanto habilidad para analizar críticamente su misión,
estrategias, objetivos, su forma de conducción o liderazgo, su orientación
al cliente y, por supuesto, sus procesos internos que deben estar destinados
a transformar con excelencia los insumos en productos o servicios de cali-
dad para los respectivos usuarios, sin pasar por alto el compromiso que
debe mantener con la sociedad en la que está inserta.
Por lo tanto, surgen desafíos de eficacia y eficiencia al interior de las
empresas, conceptos que deben ser abordados al momento de “intervenir”
o “perturbar” los procesos existentes, tales como la complejidad y
conectividad que se da entre los sub-sistemas administrativo-financieros y
el resto de las funciones ambientales de la empresa.
Lo planteado implica grandes desafíos, que obligan al personal, par-
tiendo de los niveles directivo y estratégico y pasando por los operativos, a
reflexionar respecto de esta nueva realidad organizacional. Surge como un
elemento necesario para que un trabajador pueda desarrollarse y cumplir
sus funciones apropiadamente, la necesidad de que conozca y entienda la
Administración de Empresas.
70
U N I D A D II
Ejercicios
1. Explique qué significa una Organización Inteligente.
E
2.3. La Responsabilidad de la Empresa con las Fuerzas Políticas y
Económicas
Una empresa no sólo debe limitar su accionar a la consideración única
de las presiones que ejerce el poder social. También es relevante evaluar los
sistemas económicos y políticos. El gobierno de la sociedad y su correspon-
diente programa son muy importantes porque definen los marcos regulatorios
y de fomento, según sea el caso.
Desde esta perspectiva, es recomendable que el administrador maneje
criterios e información general respecto de los puntos de vista más relevantes
de las tendencias político-económicas que tienen un mayor grado de desa-
rrollo en nuestras sociedades.
En el cuadro Nº 04, se presentan una serie de factores que analizan
comparativamente entre los sistemas económicos Socialista, Comunista y
Capitalista Estadounidense.
71
Cuadro Nº 04:
Comparación entre los sistemas políticos económicos
Nº Factor Socialismo Comunismo Capitalismo

estadounidense
01 Tamaño Mediano, con parti- Grande, con alta parti- Pequeño, pero fuerte
del Estado cipación del Estado cipación del Estado en para regular la activi-
en actividades eco- la actividades económicas dad económica que
nómicas de carácter está en manos de los
social. los privados.
02 Fuentes del Inversión en bonos Generado por el Inversionistas privados
capital del Estado y me- Estado a través de e instituciones banca-
diante precios paga- impuestos a la rias proporcionan la
dos por los bienes. producción. mayor parte del capital.
03 Riesgo y Los riesgos y las El gobierno asume Responsabilidad de
pérdida pérdidas de las indus- todos los riesgos. personas físicas.
trias estatales las so-
portan los ciudadanos
a través de mayores
precios o mayores
impuestos.
04 Propiedad El Estado posee y El Estado es propie- Propiedad privada.
opera ciertas indus- tario de todos los
trias básicas (servicios, bienes productivos.
transporte y acero).
05 Trabajo Libre elección de El Estado impone el Libertad para trabajar
trabajo, pero el Estado lugar de trabajo y es el en cualquier tipo de
fomenta algunas único empleador. Los empleo que se elija.
formas de empleo. trabajadores tienen las
mismas oportunidades
de trabajo.
06 Incentivos. Los salarios van Estándares de trabajo Los salarios y las uti-
en relación a un con incentivos lidades están directa-
juicio de valor (reconocimiento mente relacionadas
respecto a la contri- público, status y con las capacidades
bución que cada recompensas). propias de cada quien.
persona hace a la
sociedad.
07 Competencia Los negocios Prohibida en términos Libre elección para
privados pueden generales. competir.
competir, pero las
instituciones pro-
ductivas propiedad
del Estado operan
de acuerdo a un
plan maestro.
08 Productos y Los productos y Dirigidos enteramente Determinados por la
servicios servicios básicos por los planes econó- demanda de los consu-
están determinados micos y políticos del midores y por el margen
a través de una Estado. de utilidad.
planeación central.
09 Elección del Generalmente Limitada al abasteci- Enorme variedad.
consumidor irrestricta. miento planificado.
10 Iniciativa Libertad para crear, El Estado es el que Total libertad para la
pero el Estado lidera la génesis de generación de nuevas
fomenta la iniciativa nuevas ideas. ideas en los privados.
Fuente: Diseño basado en Lerner, 1990.
72
U N I D A D II
E Ejercicios
1. Busque un ejemplo actual para cada sistema político-económico.
2.4. Responsabilidad Social de la Empresa
I 2.4.1.Ideas Preliminares:
La responsabilidad social de una empresa es una característica relativa-
mente nueva, aspecto que nos obliga a poner un sobreesfuerzo, tendiente a
lograr un mayor entendimiento de este concepto.
Responsabilidad Social implica “que el empleador se preocupa de las
consecuencias sociales, al igual que financieras, de sus decisiones” (Lerner;
1990). Lo anterior significa, que las empresas pueden incorporar a sus planes
estratégicos programas tendientes a colaborar con causas de carácter social,
pues cada peso invertido en estas actividades mejoran la imagen corporativa
entre los actuales y potenciales clientes. En otras palabras, cuando la empre-
sa asume tareas de esta naturaleza, no está incrementando sus gastos bajo
criterios irracionales; al contrario, éstas pueden perfectamente ser considera-
das como inversiones, similares a las que se realizan en el área de la merca-
dotecnia visual. Esto “conlleva aspectos como: visión y liderazgo social, vin-
culación con la comunidad, relaciones estratégicas con instancias sociales,
protección y cuidado del medio ambiente, lugar de trabajo, bienestar de los
empleados y respeto a los derechos humanos, entre otras”. (Centro Mexica-
no para la Filantropía; 1999).
2.4.2. Beneficios Específicos de Asumir Responsabilidad Social:

El gran beneficio se puede visualizar en el mejoramiento sustantivo de la
imagen corporativa de la empresa que asume programas de esta naturaleza.
Sin embargo, y tal como se observa en la figura Nº21, es posible mencionar
algunos beneficios globales adicionales.
¡! a.- Incrementa el compromiso: cuando una empresa asume un programa
de Responsabilidad Social, los trabajadores se sienten orgullosos de per-
tenecer a una organización con sensibilidad social, que es capaz de
involucrarse en temas que redundarán en un mejoramiento de la calidad
de vida de los miembros de la comunidad en la que está inserta la orga-
nización. Ello afectará positivamente su motivación, aumentando la pro-
ductividad y las consiguientes utilidades de la empresa.
¡! b.- Aumento de fidelidad en la marca: así como los trabajadores de las
empresas que tienen un compromiso social se sienten orgullosos de per-
tenecer a ellas, ocurre algo similar con los clientes de éstas, quienes al
ver que sus proveedores se preocupan e invierten recursos económicos
para solucionar problemas de carácter social, desarrollan una gran fide-
lidad y tienden a sentirse altamente identificados e involucrados con la
marca.
73
c.- Aumento de la cartera de clientes: como tienen sentimientos, las per-

¡! sonas valoran y ven con muy buenos ojos el hecho de que una empre-
sa se preocupe de cuestiones que van en directa ayuda de la sociedad
de la que son parte. Esto puede afectar la decisión de un cliente al
momento de elegir a quién solicitarle el producto o servicio, pues la
mayoría de las veces, cuando el precio y la calidad de éstos son simila-
res, se opta por el producto o servicio que ha estado vinculado o cola-
borando con algún problema de índole social, lo que significa que la
empresa fortalece su imagen por medio de un mejor posicionamiento
en el mercado.
d.- Mejora las relaciones con el medio externo: las empresas funcionan
¡! bajo un entorno compuesto por una serie de fuerzas que constante-
mente presionan regulando las decisiones gerenciales. Cuando una
organización invierte en cuestiones sociales, las fuerzas políticas, eco-
nómicas y culturales tienen un trato deferente con ellas. Esto tiene una
validez aun mayor, cuando se trata de empresas que funcionan fuera
de sus propias fronteras. En su calidad de extranjeras, hacen grandes
esfuerzos sociales, pues están convencidas de que es “el mejor medio
para crear amigos con los líderes gubernamentales, para superar pro-
blemas regulatorios y para capturar la imaginación de las clases me-
dias” (Fernández; 1999).
e.- Aumenta las inversiones sociales: como consecuencia lógica, uno de
¡! los grandes beneficios que se obtienen cuando las empresas se com-
prometen con la sociedad, tiene que ver con mejoramiento de la inver-
sión del tiempo, inteligencia, talento y de recursos financieros hacia
los sectores de la comunidad más desprotegidos, que pueden fortale-
cerse y transformarse en los más leales clientes de aquellas institucio-
nes de las que recibieron beneficios.
Figura Nº 21:
Estrella de la
Responsabilidad
Social
Fuente: Diseño basado en Lerner, 1990.
74
U N I D A D II
Ejercicios
E 1. Describa todos los beneficios específicos que obtiene una empresa cuan-
do asume Responsabilidad Social.
2. Cite por lo menos cuatro empresas, que según usted tienen ampliamente
A desarrollada la responsabilidad social.
En la figura anterior, se muestra una serie de beneficios disponibles para

una organización que asuma con fuerza la Responsabilidad Social. Sin em-
!!! bargo, a pesar de todas las ventajas analizadas, también existen detractores o
sectores que no están de acuerdo con el hecho de que las empresas asuman
una responsabilidad de carácter social. Dada la importancia que ha tenido
este debate y considerando la nitidez con la que los autores Kast y Rosenzweig
(1994) han abordado los “pros” y los “contra” de la Responsabilidad Social,
en el cuadro Nº 05 se presenta dicho análisis.
Cuadro Nº 05:
Debate acerca de la Responsabilidad Social
Argumentos en Contra de N° Argumentos A Favor de la

la Responsabilidad Social Responsabilidad Social
• Las empresas son creadas para obtener 01 • Es una obligación moral, hacia
utilidades y esa debe ser su obligación. una sociedad que le da viabilidad.
• El sistema de mercado competitivo 02 • La situación puramente competitiva

funciona eficientemente sólo cuando la no existe, ya que el ambiente econó-
organización se concentra en la actuación mico actual no asegura automática-
económica y subraya los intereses de los mente la ubicación óptima de los
accionistas. Este modelo asegura un uso recursos. No hay una garantía de
óptimo de los recursos de la sociedad. eficiencia y equidad.
• Como instituciones económicas, las 03 • Las empresas no son solamente

corporaciones deben especializarse en lo instrumentos económicos. Sus
que saben hacer mejor: la producción actividades tienen importantes
eficiente de bienes y servicios. Las efectos sociales. Las ganancias por
ganancias son una recompensa para el sí solas no son el único indicador de
desempeño social efectivo. la actuación social.
• La empresa no debe perseguir metas 04 • Los administradores no están general-

sociales. Esa función debe dejarse en mente entrenados para tener en cuenta
manos de otras instituciones en la a la Responsabilidad Social en sus
sociedad. decisiones. Sin embargo, el efecto
social de sus acciones es inevitable.
Muchas corporaciones tienen enormes
recursos, algunos de los que deberían
ser canalizados hacia actividades
relacionadas con el bienestar social.
• Cualquier tentativa altruista en la 05 • La Responsabilidad Social no necesaria-

Responsabilidad Social representa una mente utiliza erróneamente los intereses
asignación de los recursos de los de los accionistas. A largo plazo, el tomar
accionistas que en realidad deberían ser en cuenta las Responsabilidades Sociales
entregados como ganancias. reforzará los intereses de los accionistas.
Continúa en pág siguiente
75
• La empresa ejerce un gran poder econó- 06 • Una mejor sociedad ofrece la

mico. La responsabilidad social provo- oportunidad para mejores condi-
caría que las empresas tuvieran una ciones futuras. Las inversiones
influencia indebida sobre muchas otras para mejorar la estructura social
actividades. Se debe valorar el pluralismo crearán un favorable clima empresarial.
y evitar la concentración del poder.
• La empresa que tiene interés en las 07 • Los negocios que adoptan una posición
responsabilidades sociales está en más correspondiente desalientan a otros
desventaja competitiva frente a las que grupos, como los sindicatos y el gobier-
no lo tienen. Eso va en detrimento no, para que no se adelanten a llenar el
principalmente de la competencia vacío, con lo que al final se evita una
internacional. suspensión de la competencia y el siste-
ma de “libre empresa”. Participar en
actos socialmente responsables es el
mejor interés de la empresa.
• No es una cuestión estratégica, pues a los 08 • Es una cuestión estratégica, pues

clientes sólo les interesa la calidad de los los clientes valoran a las empresas
bienes y servicios que reciben. que se involucran con los problemas
de la sociedad.
!!! A pesar de los argumentos en contra que se dan al tema de la Respon-

sabilidad Social, este paradigma organizacional cobra cada día más fuerza
en las empresas, sobre todo en aquellas que provienen de países con eco-
nomías más desarrolladas. Estas organizaciones se han dado cuenta de que
invertir en cuestiones sociales constituye hoy en día un verdadero impera-
tivo estratégico y un compromiso ético con la sociedad, pues ésta le pro-
porciona “un mercado de consumidores, una estructura jurídica que prote-
ge sus intereses, trabajadores con instrucción, técnicos y profesionales pre-
parados, paz y seguridad social y servicios públicos de todo orden” (Servitje;
1999). Es decir, es la sociedad la que permite la existencia y viabilidad de
una u otra organización, razón por la que es necesario ser agradecidos,
honestos y generosos con ella. Las organizaciones se han percatado que
hoy por hoy, la sociedad civil y los consumidores son más exigentes y han
asumido por tanto un papel contralor, con capacidad efectiva para castigar
a las empresas que se desvinculan por completo de las necesidades y ex-
pectativas sociales. Lo anterior implica asumir que la responsabilidad de
las empresas sobrepasa la generación de empleos, riquezas o el pago de
impuestos al Estado. En la actualidad, las organizaciones deben asumir
una visión global y de largo plazo, donde se entienda la relación con la
sociedad como una opción de estrategia de gestión que permite la viabili-
dad corporativa.
76
U N I D A D II
R El nuevo escenario organizacional en el que están insertas las empresas,
es muy complejo y caracterizado por alta competitividad, mucha tecnolo-
gía, ambiente de cambio acelerado y clientes cada vez más exigentes. Esta
realidad trae consigo múltiples desafíos de eficacia y eficiencia al interior de
las organizaciones, aspectos que deben ser abordados adecuadamente, al
momento de intervenir o “perturbar” los procesos existentes, tales como la
complejidad y conectividad que se da entre los sub-sistemas administrativo
financiero y el resto de las funciones ambientales de la empresa.
Este análisis no sólo debe considerar aspectos endógenos, también re-
sulta imperioso preocuparse de los efectos que pueden producir en una
empresa las fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas y
medioambientales.
Desde la perspectiva del entorno, aparece el concepto de Responsabili-
dad Social como un imperativo de suma relevancia para las organizaciones
actuales. Implica “que el empleador se preocupa de las consecuencias so-
ciales, al igual que las financieras, de sus decisiones” (Lerner, 1990).
Preocuparse de la Responsabilidad Social le otorga viabilidad a una
empresa. Con ello obtiene una serie de beneficios tales como: el incremento
del compromiso de sus trabajadores, el aumento de fidelidad en la marca,
un incremento en las carteras de clientes, el mejoramiento de las relaciones
con el medio externo y un aumento de inversiones sociales que traen como
externalidad nuevas cuotas de mercado.
1. Haga una breve descripción del medio y el entorno que actualmente
influyen en las actividades de su empresa.
2. ¿Cuáles son los desafíos que su empresa enfrentó en el pasado, y cuáles
cree que serán los que enfrentará en el futuro más inmediato?
3. En general, ¿piensa usted que las empresas en Chile tienen una Respon-
sabilidad Social? Explique por qué.
4. La empresa para la que trabaja actualmente, ¿ha asumido un rol social
para con su comunidad? Si su respuesta es positiva, enumere en orden
de importancia esos roles.
PREGUNTAS
A continuación encontrará una serie de preguntas, que deben ser res-
pondidas fundadamente, tomando como base la información presentada y
desarrollada en el presente texto.
1. Considerando el esquema básico de la línea de Pensamiento Sistémico, defina
Empresa e invente una empresa determinada, bajo el mismo esquema.
2. ¿Cuál es la diferencia entre una Función Operativa y una Función Ase-
sora en la empresa?
77
3. Considerando las empresas que conoce, ¿piensa que están cumplien-

do con la Responsabilidad Social? Fundamente su respuesta.
4. Explique y evalúe los beneficios que recibe una empresa cuando asu-
me con fuerza una Responsabilidad Social.
5. A pesar de que existen muchos beneficios para las empresas que asu-
men la Responsabilidad Social, aún existen quienes se oponen a estas
acciones. Considerando estas opiniones, explique los principales ar-
gumentos en contra de la Responsabilidad Social. ¿Qué opina de estas
críticas?
6. ¿Cuál cree que es el sistema político-económico que ofrece las mejo-
res condiciones para el desarrollo de la empresa? Fundamente su res-
puesta comparando ventajas y desventajas.
7. Explique la importancia que tiene el entorno en la viabilidad de una
empresa.
B Centro Mexicano para la Responsabilidad Social de las Empresas.
Filantropía. 1999. Disponible en Internet: http://
www.cemefi.org
Fernández, R. 1999. Definición de Empresa con Responsa-
bilidad Social. Disponible en Internet:
http://cemefi org/empresa/define htm
Kast, F. y J. Rosenzweig. 1994. Administración en las Organizaciones:
Enfoque de Sistemas y de Contingen-
cia. México: Editorial Mc Graw-Hill/
Interamericana de México, S.A. de C.V.
ganización de Empresas: Teoría y Pro-
blemas Resueltos. Colombia: Editorial
Mc Graw-Hill/Interamericana de Méxi-
co, S.A. de C.V.
Servitje, L 1999. Extracto de Filantropía y Responsabilidad
Social. La Inversión Social. Un Reto para
la Empresa. Disponible en Internet: http://
cemefi org/fempresa.htm # concepto
78
Unidad Unidad III
La Gestión de la Empresa a través del
Análisis del Proceso Administrativo
U N I D A D III
Índice Unidad III

Índ
Índice Unidad III ..................................................................................................... 85
La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo .............. 85
Capítulo 1: Concepto de Administración ................................................................. 87

1.1. Ideas Preliminares .................................................................................... 87
1.2. El Problema de la Definición ................................................................... 87
1.2.1. Administración como un Hecho Concreto ....................................... 88
1.2.2. Administración como una Abstracción ............................................. 88
1.2.3. Definiciones de Diversos Autores ..................................................... 89
1.3. Elementos Fundamentales de la Administración ....................................... 91
Capítulo 2: Las Cuatro Etapas del Proceso Administrativo ....................................... 97

2.1. Planificación ............................................................................................ 98
2.1.1 Ideas introductorias ........................................................................... 98
2.1.2 conceptos .......................................................................................... 99
2.1.3 Ventajas de la Planificación ............................................................... 99
2.1.4 Desventajas de la Planificación ....................................................... 103
2.1.5 Principios de la Planificación .......................................................... 103
2.1.6 Tipos de Planes ................................................................................ 104
2.1.7 Las Nueve Fases de la Planificación ................................................. 111
2.1.8 Técnicas o Herramientas de Planificación ....................................... 113
a.- La Carta Gantt ................................................................................. 113
b.- Árbol de Decisiones........................................................................ 117
c.- Diagrama de Causa y Efecto ........................................................... 118
d.- Diagrama “Por qué-Por qué” ........................................................... 119
e.- Diagrama “Cómo-Cómo” ................................................................ 120
f.- Gráfica de Despliege ....................................................................... 121
81
Ejercicio: Autoevaluando su Potencialidad ......................................................... 123
Actividades de Desarrollo .................................................................................. 124
Preguntas ................................................................................................... 124
Caso 2: “Hotel de Turismo el Mejor Descanso” ............................................. 125
Caso 3: “Túnel del Absurdo” ......................................................................... 128
Caso 4: Maquinarias Agrícolas “El Tractor Amarillo” ..................................... 130
Actividades de Entrada ...................................................................................... 132
2.2. Organización ......................................................................................... 132
2.2.1 Conceptos e Ideas Preliminares ....................................................... 132
2.2.2 Técnicas o Herramientas de Organización ...................................... 133
a.- Diagrama de Estructura ................................................................... 133
i.- Tipos de Organigramas ................................................................ 134
ii.- Nomenclatura Piramidal ............................................................ 143
b.- Diagrama de Flujo .......................................................................... 146
i.- Diagrama de Flujo Detallado ...................................................... 147
ii.- Flujograma de Bloque ................................................................ 149
iii.- Etapas para la Confección y Aplicación de estas Técnicas: ........ 150
- Forma de Presentación ....................................................................................... 150
- Ejemplo de un Proceso Concreto ................................................................ 152
2.2.3 Herramientas Complementarias de Organización............................ 160
Preguntas ................................................................................................... 168
Caso 5: Compañía Editora “La Mejor Lectura” .............................................. 168
Caso 6: ¿Puede el Nuevo Equipo Ejecutivo de APPLE Mejorar su Situación? ...... 170
Caso 7: Procedimiento Seguido en el Nombramiento del Personal
No Académico de la Universidad Sol del Sur .................................... 172
2.3. Dirección ............................................................................................... 176
2.3.1. Concepto e Ideas Preliminares ....................................................... 176
Ejercicio: Autoanálisis de Potencial Gerencial o Directivo ................................ 179
2.3.2. El papel del Liderazgo en la Dirección de las Organizaciones........ 180
2.3.3. Estilos de Liderazgo ........................................................................ 181
2.3.4. Habilidades Necesarias para Ejercer Liderazgo ............................... 185
2.3.5. Características de un Líder ............................................................. 187
Ejercicio: Autoevaluando su Potencial de Liderazgo .......................................... 191
2.3.6. Cómo Administrar el Cambio: ........................................................ 192
2.3.7. La Importancia de la Comunicación en las Organizaciones .......... 193
a.- Conceptos y Elementos de la Comunicación .................................. 193
b.- Ejemplos para Malos y Buenos Procesos Comunicativos................ 196
c.- Estilos Inadecuados en el Proceso de Comunicación ..................... 198
Preguntas ................................................................................................... 204
U N I D A D III
Caso 8: Agencia de Viajes “El Placer de Viajar” ............................................ 204

Caso 9: “El Factor Humano en Olivetti, Italia” .............................................. 207
Caso 10: “Las Cualidades de un Buen Líder” ................................................. 208
Actividades de Entrada ....................................................................................... 211
2.4 Control ................................................................................................... 211
2.4.1. Ideas Preliminares ........................................................................... 211
2.4.2. Naturaleza y Propósitos del Control ............................................... 212
2.4.3. Principios del Control ..................................................................... 215
2.4.4. Fases del Control ............................................................................ 218
2.4.5. Recomendaciones para Hacer el Control más Efectivo .................. 220
Preguntas ................................................................................................... 222
Caso 11: Cadena de Supermercados “El Abastecedor de la Familia” ............. 223
Caso 12: Control de la Empresa Descentralizada Unilever ........................... 227
Síntesis de Contenidos ....................................................................................... 228
Bibliografía Recomendada ................................................................................. 232
Glosario ................................................................................................... 235
83
U N I D A D III
Unidad III: La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo
• Analizar la problemática y las perspectivas existentes en torno al con-
cepto de Administración, para aproximar una definición que involucre y
represente adecuadamente el verdadero alcance de nuestro principal
objeto de estudio
• Comprender la interrelación que existe entre las diferentes etapas del
proceso administrativo.
• Conocer y analizar los fundamentos teóricos de las diversas etapas del
proceso administrativo.
• Aplicar herramientas o técnicas que permitan llevar a la práctica la Ad-
ministración en las organizaciones.
1. ¿Qué significan para usted “Administración” y “Administrar”?

2. En su vida cotidiana, ¿ha administrado algo? Si su respuesta es positiva,
describa lo que hizo.
3. ¿Conoce algunas técnicas de Administración? Si su respuesta es positiva,
¿cuáles son?
4. Por medio del uso libre de asociación de ideas, mencione algunas acti-
vidades de su vida cotidiana, en la que ha debido llevar a cabo la plani-
ficación de acciones.
5. Piensa usted que es beneficioso para una organización llevar a cabo un
proceso de planificación. Cualquiera sea su respuesta, por favor justifí-
quela.
85
U N I D A D III
I
Primer
PRIMER CAPITULO: Concepto de Administración
1.1. Ideas Preliminares

Es importante tener en cuenta el concepto de Administración, porque es
la base sobre la que debemos posteriormente sustentar cualquier técnica o
herramienta que nos ayude a trabajar y actuar con eficiencia y racionalidad
en el cumplimiento de objetivos organizacionales, sea en nuestras empresas,
en las juntas de vecinos, en el club de fútbol y por supuesto, en nuestros
hogares junto a nuestras familias.
Recordemos que la Administración es un hecho social, una actividad
humana y un hecho producido por personas que pertenecen a culturas deter-
minadas, por ello se desarrolla en un contexto organizacional.
La Administración está orientada a colaborar o apoyar en el proceso de
hacer las cosas que deben hacerse, para cumplir de la mejor forma con los
objetivos o metas que se han trazado, o con los deseos que alguien pueda
tener. Se sabe que todos tenemos metas, por ejemplo, comprar algunas cosas
que den comodidad, educar a los hijos, estudiar alguna carrera, ocupar un
cargo importante en una empresa, salir de vacaciones, alimentarse adecua-
damente, renovar el automóvil, etc. Para lograrlas, debemos saber adminis-
trar eficientemente nuestros recursos.
Para complementar las nociones sobre la Administración abordaremos
el problema de la conceptualización analizando diversas definiciones.
Ejercicios
E 1. ¿Defendería la tesis de que la Administración es un Hecho Social?
2. ¿Se podría decir que la Administración es una actividad cooperativa?
1.2. El Problema de la Definición
I Una dificultad recurrente en Administración es acercarse a una defini-

ción que satisfaga y contenga todos los elementos que forman parte de este
fenómeno. Abordaremos el problema considerando distintas posiciones y
formas de ver este fenómeno, con lo que logramos de paso reflexionar sobre
nuestro objeto de estudio desde distintos puntos de vista, armonizando la
87
LA GESTIÓN DE LA EMPRESA A TRAVÉS DEL ANÁLISIS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
idea de la teoría y la práctica, ya que la primera no es más que la explica-

ción de la segunda; no hay separación como muchas veces se plantea. La
Administración es un hecho concreto pero también un cuerpo sistemático
y ordenado de enunciados que lo explican concretamente, sumando las
teorías, o la abstracción y explicación de dicho fenómeno.

1.2.1. Administración como un Hecho Concreto
El concepto de Administración desde esta perspectiva puede definirse
teniendo en cuenta tres puntos de referencia:
Concepto Funcional
¡! La Administración es entendida como una actividad racional, coopera-
tiva y sistemática que realizan las personas utilizando recursos adecuados
para lograr un objetivo común. Enfatiza la actividad.
Concepto Estructural
¡! Implica visualizar la Administración como un organismo social, crea-
do para cumplir un propósito determinado y dotado de los recursos nece-
sarios. Enfatiza la organización.
Concepto Sistémico
¡! Esta perspectiva afirma que la Administración debe ser entendida como
el conjunto interrelacionado de elementos, tales como: personas, recursos,
objetivos, conductas cooperativas, estructuras, etc., capaz de asimilar estí-
mulos externos e internos y transformarlos en respuestas o corrientes de
salida elaboradas.

1.2.2. Administración como una Abstracción
Si se concibe la Administración desde la perspectiva abstracta, es ne-
cesario tomar en cuenta los siguientes tres aspectos:
La Administración como Disciplina o Ciencia Social

¡! Trata de demostrar que la Administración es la ciencia que estudia y
conoce todo aquello que es probable acerca de los fenómenos de índole
administrativa. Algunos autores sostienen que se ha confirmado que “es
una ciencia porque constituye un sistema de conocimientos metódicamen-
te fundamentados” (Solanay y Pienovi; 1980).
La Administración como Técnica

¡! Apunta al modo de actuar eficaz y racional que permite aplicar ade-
cuadamente herramientas que permiten lograr un propósito común a un
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U N I D A D III
grupo u organización. Es la relación que el administrador tiene con las herra-

mientas de la disciplina o con la tecnología administrativa.
La Administración como Arte

La Administración busca el aprovechamiento máximo de técnicas y pro-
¡! cedimientos para crear una solución adecuada a un propósito determinado.
Este concepto es expuesto con claridad por los autores Ricardo Solana y
Aroldo Pienovi (1980), quienes plantean que la Administración es “un arte
porque quienes lo ejercitan lo hacen sobre la base de la experiencia transmi-
tida sucesivamente y perfeccionada en los hechos de la vida cotidiana. Por-
que incorporan a su acervo sus propias ideas e inquietudes resultantes de su
idiosincrasia, de su espiritu y de los hallazgos que el propio accionar como
administradores le proporciona”.
Figura Nº 22:
Planificación de
Ingresos y Gastos
Fuente: Diseño basado en Solana y Pienovi, 1980.
Ejercicios
1. Defina el concepto de Administración como un Hecho Concreto y como
E una Abstracción.
2. Reflexione sobre el carácter científico de la Administración.
1.2.3. Definiciones de Diversos Autores

Como una manera de mostrar la posibilidad amplia de enfocar el con-
cepto de Administración, presentamos diversas definiciones desarrolladas por
algunos autores del ámbito administrativo. En este nivel ya es posible que
usted evalúe dichas afirmaciones utilizando tres criterios: el enfoque que
cada autor usa; la mención explícita o implícita de los cuatro elementos
fundamentales, es decir: personas, recursos, actividad y propósitos comu-
nes, y las cuatro etapas del proceso administrativo: Planificación, Organiza-
ción, Dirección y Control. El detalle de estos elementos es abordado con
posterioridad.
89
M. Dimock y G. Dimock (1967): “A la Administración le concierne

¡! resolver problemas acerca de las actitudes, organización, técnica y progra-
ma de acción aplicable a la realización de los propósitos”.
H. Koontz, H. Weihrich y C. O’Donnell (1988): “Administración es el
¡! cumplimiento de objetivos deseados mediante el establecimiento de un
medio ambiente favorable a la ejecución por personas que operan en gru-
pos organizados”.
O. Johansen (1986): “Administrar una empresa es lograr que se hagan
¡! las cosas que deben hacerse en esa unidad económica. Observamos que a
la empresa llega una cantidad de recursos materiales, financieros, etc. Es-
tos recursos, para que puedan ser transformados en el bien o servicio que
esa empresa en particular produce, deben ser administrados”.
H. Fayol (1967): “La Administración es un proceso social que compor-
¡! ta la responsabilidad para una planificación y regulación económica y ra-
cional de una empresa, para cumplir un objetivo o tarea determinada, com-
portando tal responsabilidad: juicio y decisión en la determinación de pla-
nes y el desarrollo de métodos de datos para facilitar el control de las rea-
lizaciones y progresos con respecto a los planes, y la guía, integración,
motivación y supervisión del personal que compone la empresa y lleva a
cabo sus operaciones”.
F. Kast y J. Rosenzweig (1994): “La Administración comprende la coor-
¡! dinación de recursos materiales y humanos en orden al logro de ciertos
objetivos”.
E. Brech (1986): “Planificar, motivar y regular las actividades de las
¡! personas en orden al cumplimiento efectivo y económico de una determi-
nada línea normal”. Además Brech complementa lo anterior, señalando
que la Administración es un “proceso social que comparte la responsabili-
dad para una planificación y regulación económica y racional de una em-
presa, para cumplir un objetivo o tarea determinada, compartiendo tal res-
ponsabilidad: juicio y decisión en la determinación de planes y desarrollo
de métodos de datos para facilitar el control de las realizaciones, motiva-
ción y supervisión del personal que compone las empresas y lleva a cabo
sus operaciones”.
Como corolario de las definiciones citadas resaltando el valor que cada
R una de ellas tiene, diremos que la Administración es una actividad humana
tanto intelectual como física que implica reflexionar y actuar, sentir e in-
tuir; cuyos protagonistas son personas que se desenvuelven dentro de un
ámbito organizacional. Por lo mismo, abarca acciones específicas como:
Determinar Objetivos, Políticas, Planes, Programas, Asignación de Recur-
sos, Organización, Instrumentalización, Dirección y Control, de la misma
forma que el desarrollo de un clima organizacional en el que el individuo
pueda lograr sus objetivos en concordancia con los objetivos de su organi-
zación. La Administración también relaciona a esta con su ambiente exter-
no respondiendo a las necesidades de la sociedad. Al mismo tiempo, cum-
ple con roles interpersonales de formación y de decisión y, por supuesto,
coordina los recursos humanos, materiales y financieros que permiten al-
canzar de la mejor forma los objetivos o propósitos organizacionales.
90
U N I D A D III
Ejercicios
E 1. Qué elementos comunes utilizan todas las organizaciones de adminis-
tración presentadas.
2. Después de leer las definiciones presentadas y los criterios que subyacen
a ellas, elabore su propia definición sobre el concepto de Administra-
ción.
3. Defina el concepto de Administración como un Hecho Concreto y como
una abstracción.
4. Reflexione sobre el carácter científico de la Administración.
1.3. Elementos Fundamentales de la Administración

Continuemos acercándonos al concepto de Administración. Para ello
utilizaremos la búsqueda de los elementos que la componen.
Por ejemplo, el agua es un evento natural conformado por hidrógeno y
oxígeno, el pan es otro evento natural conformado por harina, agua, levadu-
ra y sal según sea el caso. En ambos situaciones, si falta alguno de los ele-
mentos, no se produce el evento natural del agua o el pan. La Administra-
ción por su parte o el fenómeno administrativo como le denominamos, tam-
bién está conformado por elementos, con la diferencia de que por tratarse de
un evento social es más difícil percibir cuáles son sus componentes. En todo
caso, existe cierto consenso en aceptar que son cuatro: las Personas, los
Propósitos u Objetivos, los Recursos y la Actividad Cooperativa.

Personas
Desde un punto de vista general, todos los hechos sociales son produci-
dos por personas. Lo distintivo en este caso concreto, radica en que la
Administración surge cuando hay más de una persona, formando un
grupo, y que este último posee ciertos nexos comunes que lo inclinan
hacia una actitud de cooperación.

Propósitos Comunes
Otro elemento esencial es que el grupo tenga una necesidad y/o al me-
nos un objetivo común. Debe tener explícita o implícitamente una meta
que alcanzar que debe ser compartida, positiva, definida y realizable.

Recursos
Para alcanzar su objetivo, las personas deben tener conocimiento, técni-
cas, herramientas, dinero, trabajo humano, etc. Estos recursos o medios,
en una situación administrativa, tienen que ser adecuados al objetivo,
utilizables por el grupo y susceptibles de ser ordenados y calculados.
Como son escasos, corresponde a la Administración manejarlos con ra-
cionalidad.

Actividad
El último elemento esencial es el proceso de acción que realiza el grupo
al utilizar los recursos para lograr los objetivos. Esta actividad debe ser
racional, cooperativa, sistemática y eficiente. Esto último tiene que ver
91
con el logro del objetivo al menor costo posible, maximizando las uti-
lidades y el respeto por los plazos.
Figura Nº 23:
Los Elementos del
Proceso
Administrativo
Los cuatro elementos caracterizados, forman parte de la esencia mis-

ma del fenómeno administrativo. Se encuentran incluso en los hechos in-
conscientes o informales en grupos de personas que realizan cosas juntas,
aunque estos grupos no sepan que están desarrollando una acción admi-
nistrativa. Sin embargo cuando el fenómeno se produce en grupos que
están conscientes de su tarea, de la cooperación, de un objetivo explícita-
mente aceptado y que además trabajan con permanencia y regularidad, se
puede afirmar que nos encontramos frente a una administración formal
consciente. De lo expresado se puede inferir que el campo principal de
trabajo del administrador profesional será el fenómeno administrativo cons-
ciente que se produce en las organizaciones formales.
La Administración es un Hecho Social orientado a colaborar en el pro-
ceso de hacer las cosas que deben hacerse para cumplir de la mejor forma
con los objetivos o metas que se han trazado.
No es fácil definir el concepto de Administración porque ha sido ana-
lizado desde diferentes perspectivas. Por ejemplo como un Hecho Concre-
to, encontrando en este punto un concepto funcional, un concepto estruc-
tural y un concepto sistémico. También puede analizarse como una Abs-
tracción, identificándose bajo esta perspectiva un concepto disciplinario,
un concepto técnico y un concepto artístico.
Hay una serie de autores que han intentado definir este concepto. Des-
de Henry Fayol, quien sostenía que “la Administración es un proceso social
que comparte las responsabilidades para una planificación y regulación
económica y racional de una empresa, para cumplir un objetivo o tarea
determinada, comportando tal responsabilidad: juicio y decisión en la de-
terminación de planes y el desarrollo de métodos para facilitar el control
de las realizaciones y progresos con respecto a los planes, y la guía, inte-
gración y supervisión del personal que compone la empresa y lleva a cabo
92
U N I D A D III
sus operaciones”, pasando por Enrique Tejera Paris quien planteaba que “ad-
ministrar es planear y ejecutar”, hasta Kast y Rosenzweig, para quienes “la
Administración comprende la coordinación de recursos materiales y huma-
nos en orden al logro de ciertos objetivos”.
En otras palabras, la Administración es una actividad intelectual y física
que implica reflexionar, sentir, intuir y actuar; cuyos protagonistas son perso-
nas que se desenvuelven dentro de un ambiente organizacional. Por lo mis-
mo, abarca funciones específicas como: determinar objetivos, políticas, pla-
nes, programas; asignación de recursos, organización, instrumentalización,
dirección y control; desarrollar un clima organizacional en que el individuo
pueda lograr sus objetivos en concordancia con las metas de su organiza-
ción; relacionar a esta última con su ambiente externo; responder a las nece-
sidades de la sociedad; cumplir roles interpersonales, de formación y de
decisión y, por supuesto, coordinar los recursos humanos, materiales y fi-
nancieros que permiten alcanzar de la mejor forma los objetivos o propósi-
tos organizacionales.
De las definiciones presentadas, se deduce que la Administración de-
pende de cuatro elementos fundamentales: las Personas, los Propósitos Co-
munes, los Recursos y la Actividad.
Ader, J., J. Etkin, M. Kutnowki, Teoría y Técnica de la Administración.

J. López y F. Magdalena. 1972. Argentina: Ediciones Macchi S.A.
Koontz, H., C. O’Donnell y Administración. México: Editorial
H. Weihrich. 1988. Mc Graw-Hill/Inter Americana de Méxi-
co, S.A. de C.V.
Koontz, H. y H. Weihrich. 1995. Administración, una Perspectiva Global.
México: Editorial Mc Graw-Hill/Inter
Americana de México, S.A. de C.V.
Robbins, S. y D. De Cenzo. 1997. Fundamentos de administración: Con-
cepto y Aplicaciones. México: Editorial
Prentice Hall Hispanoamericano S.A.
Solana, R. y A. Pienovi. 1980. Teoría de la Administración de Organi-
zaciones. Argentina: Ediciones Contabi-
lidad Moderna.
Hispano-Americano S.A.
93
U N I D A D III
1. ¿Qué significa el concepto de Planificación para usted?

2. Describa cómo ha planificado el primer semestre de su estudio de Administración de Em-
presas.
3. ¿Qué metas u objetivos tiene para estudiar Administración de Empresas?
4. ¿ Hay algunos planes en su empresa? Si su respuesta es afirmativa, mencione cuáles son.
5. ¿Cuáles cree usted que son las herramientas o técnicas que una empresa puede utilizar
para planificar?
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U N I D A D III
C
Segund
SEGUNDO CAPITULO: Las Cuatro Etapas del Proceso Administrativo
En las definiciones dadas sobre Administración en el capítulo anterior,

quedan de manifiesto las cuatro etapas del proceso administrativo (figura Nº
24).
Pero antes de entrar en materia sobre el tema, se presentará un caso, en
que se aplican las diferentes etapas del proceso administrativo:
“Se dice que el director y gerente general de la Johnson Inc., James Burke,
al llevar la antigua línea de su compañía hacia nuevas áreas de productos,
aplicó con mucha nitidez las etapas del proceso administrativo.
Burke ve cómo Johnson y Johnson, formada por más de cien compañías
diferentes, con una larga historia de independencia, puede ingresar al nego-
cio de la comercialización en masa. Ese es su plan.
Dirigir a su empresa hacia adelante ha resultado un poco complicado.
Dos veces trató, sin éxito, de convencer a los administradores de McNeil
Laboratories, una de las subsidiarias de Johnson y Johnson, para que comer-
cializaran en grandes cantidades su producto “Tylonol”, que vendían bien
como receta médica para niños. Trató incluso de comercializar un producto
con el nombre nuevo, “Truth”, que fracasó lamentablemente. Sólo después
de que Bristol Meyers lanzó el “Dayatril” en 1975, logró Burke convencer a
McNeil para que adoptasen su idea de la comercialización en masa. Sacrifi-
có los precios, reorganizó al personal de ventas y en la actualidad va a la
cabeza en el negocio de los analgésicos, con ventas de mostrador por $ 750
millones.
Esto es un ejemplo de su función de organización. Burke tiene que coor-
dinar su compañía. Llevar a la empresa en masa al mercado, significó un
aumento de la publicidad. El presupuesto correspondiente se triplicó, de
$47 millones en 1971 a $122 en 1977. ¿En qué se gasta? El champú para
bebés absorbe una parte y hoy día es el que más se vende en el país. “Care
Free” y “Stay Free”, productos higiénicos, absorben también su parte con el
propósito de apoderarse de más de la mitad del mercado de “Kotex”, que ya
ha captado. Está además el pañal desechable, que compite con los “Pampers”
de Procter and Gamble. Todas esas actividades deben coordinar para asegu-
rar que todas las partes funcionan juntas, y es ahí donde el control se vuelve
97
importante. Johnson y Johnson ha invertido $90 millones en el negocio de

los pañales. En 1977 vendieron por un valor de $100 millones (el 14% del
mercado) y apenas cubrieron los gastos. Burke tiene que vigilar con cuida-
do este producto; representa el elemento aislado más ambicioso de Johnson
y Johnson y debe por lo tanto ser controlado de manera estricta. Una pérdi-
da podría significar el desastre, en particular para Burke y su plan de
comercialización en masa. Los administradores como Burke planean, or-
ganizan, dirigen, coordinan y controlan con el fin de determinar hacia dónde
se dirige su organización, de qué modo lo hace, y si llegará o no. Los
administradores son vitales para las organizaciones. Sin ellos no habrían
empresas ni muchas de aquellas cosas que se dan por hechas” (Belasco,
Hampton, Price y Romine 1987).
Figura Nº 24:
Etapas del Proceso
Administrativo
Fuente: Diseño basado en Illanes, 1991; Hampton, 1989; Chiavenato, 1995; Maynard, 1967;
Koontz, O’Donnell y Weihrich, 1985; Renau, 1985.
2.1. Planificación
¡!
2.1.1. Ideas Introductorias
Esta etapa implica pensar, antes de realizar cualquier actividad, sobre
qué es lo que se va a hacer para cumplir con alguna meta que se proponga.
Se analizan todos los “pro y los contra”, vale decir, los beneficios u obstácu-
los que se presenten. Significa prepararse de manera inteligente y racional
para enfrentar los diversos escenarios que se presenten en el futuro.
Suponga que es entrenador del equipo de fútbol de la empresa y debe
C jugar un partido el domingo próximo. Como líder, definirá los recursos que
necesita para jugar y ganar (camisetas, pantalones cortos, medias, zapatos
de fútbol, guantes para arquero, balones, etc.), luego determinará los quin-
ce mejores futbolistas que existen en la empresa, basado en la habilidad de
los jugadores que posee y pensando en las fortalezas que tiene el equipo al
que se enfrentarán. Además, pensará alternativas de jugadores, tipos de
jugadas que se deben realizar y las estrategias a utilizar. Como se trata de
un partido oficial por el campeonato nacional interempresas, y como se
98
U N I D A D III
jugará de visita con el puntero, se intentará participar con un esquema de

carácter defensivo, definiendo algunas marcaciones individuales.
Lo que se ha hecho es planificar el partido de fútbol que se jugará el
domingo, con el fin de obtener una victoria. Como se aprecia, la planifica-
ción es una etapa importante del proceso administrativo, que si no existe, no
podrían llevarse a cabo las restantes.
Se dice además que la Planificación es la etapa mas intelectual, ya que
en ella el administrador, en sentido genérico, debe hacer uso de la razón
para escoger adecuadamente el objetivo, establecer un curso de acción y
seguir ese camino para alcanzar la meta trazada. Es decir la Planificación
debe responder a una evaluación del futuro y sobre esta base proveerse para
enfrentarlo. La figura Nº 25, sintetiza de algún modo lo que hemos intentado
explicar en los párrafos anteriores.
Figura Nº 25:
¿Qué es la
Planificación?
Fuente: Diseño basado en Illanes, 1991; Hampton, 1989; Chiavenato, 1995; Maynard, 1967;
Koontz, O’Donnell y Weihrich, 1985; Renau, 1985.
2.1.2. Concepto
La Planificación es la etapa básica del proceso administrativo, que per-
mite “la determinación de lo que debería hacerse. Entraña un examen deli-
berado y reflexivo de todos los hechos conocidos en una situación dada.
Atañe al futuro, por lo tanto, deberá basarse en premisas y supuestos. Es más
probable alcanzar el objetivo cuando se ha llevado una planificación medi-
tada” (Hicks y Place, 1967).
La Planificación es tan importante, que se ha llegado a señalar que el
progreso y aun la supervivencia en años futuros va a estar determinada pri-
mordialmente por las decisiones que se tomen en el presente.
2.1.3. Ventajas de la Planificación

!!! Es conveniente tener claridad respecto de las ventajas que nos ofrece
una buena Planificación, sólo de este modo se puede incentivar a los admi-
99
nistradores a no descartar esta etapa por ningún motivo, a pesar de que en

algunos casos pueda aparecer como tediosa y sin sentido. Algunas de estas
ventajas se presentan a continuación.
Es Económica
No hay mejor tiempo invertido que el que se dedica a la Planificación.
Evita o disminuye las desviaciones que puedan existir, permitiendo con-
centrar la actividad en un sentido claro y preciso. Gracias a la Planificación
es perfectamente factible una disminución de los costos, puesto que facili-
ta un aprovechamiento integral de todos los recursos con que cuenta la
organización.
Disminuye los Imprevistos o Riesgos Latentes

Gracias a la Planificación se pueden visualizar a futuro las eventuales
condiciones adversas o imprevistos que puedan surgir, permitiendo plan-
tear racionalmente alternativas que faciliten su neutralización.
Introduce Racionalidad
La Planificación le permite al individuo tener un modus operandi más
reflexivo, racional, de acuerdo a un proceso lógico establecido.
Facilita el Cumplimiento de las Etapas Restantes del Proceso Administrativo

Si no existiera la Planificación sería imposible organizar, dirigir o con-
trolar adecuadamente.
A continuación se aplica con un ejemplo la importancia de la Planifi-
C cación: “suponga que es un(a) dueño(a) de casa y en este rol, debe reflexio-
nar respecto de la forma más adecuada de distribuir una “x” cantidad de
dinero que recibe mensualmente por la esforzada labor que desempeña en
una empresa determinada. Como quiere aprovechar de la manera más ade-
cuada sus ingresos, antes de comenzar el mes siguiente, se sienta con sus
hijos y su pareja a reflexionar la fórmula que le permitirá alcanzar este
objetivo.
Uno de los hijos le solicita parte de los ingresos para comprar zapati-
llas; el otro le pide dinero para ir a pasear a la nieve el fin de semana con
sus amigos y la hija más pequeña pide una cifra adicional para comprar
algunos útiles que el profesor de artes plástica le solicitó la última clase.
Una vez que tiene todas las demandas económicas de su familia, pro-
cede a determinar cuánto cuesta satisfacerlas y en este ejercicio se da cuenta
de que los ingresos no son suficientes. Gracias a este análisis decide poster-
gar el paseo del hijo a la nieve y destinar recursos para la alimentación, el
pago de todas las cuentas y satisfacer el resto de las necesidades presenta-
das por su familia; pero además determina dejar un porcentaje de los re-
cursos para ahorrar, de tal forma que éstos le permitan hacer frente a cual-
quier problema difícil de prever, como por ejemplo una posible enferme-
100
U N I D A D III
dad de algún miembro del grupo familiar, la reparación de algún artefacto

del hogar, etc. Sus ingresos y gastos los registra en una tabla similar a la que
se muestra en el cuadro Nº 06, que mantiene en un cuaderno que actualiza
todos los meses.
Mes:
Cuadro Nº 06: Ingresos Gastos
Planificación de
Ingresos y Gastos.
Fuente: Diseño del Autor.
Lo que ha efectuado la familia, es una planificación de sus gastos res-

pecto de sus ingresos. Esto permitirá aprovechar de mejor forma los recursos
(economía), se podrá afrontar con mayor grado de tranquilidad y solidez
eventuales problemas (disminuye los imprevistos o riesgos latentes), los in-
gresos se aprovecharán de manera más lógica y racional (introduce raciona-
lidad), y por supuesto, teniendo claro qué es lo que se hará para utilizar de la
manera más adecuada los ingresos, se podrá realizar una mejor organiza-
ción, ejecución y control de los gastos (facilita el cumplimiento de las restan-
tes etapas del proceso administrativo).
Con la finalidad de complementar los argumentos a favor de la impor-
tancia y ventajas de la Planificación le presentamos el caso de la empresa de
cosméticos Redken Laboratory Inc., de Canoga Park, California y de sus co-
propietarios Paula y John Meehan. Este ejemplo demuestra cómo los planes
llevan al éxito.
“Después de abandonar una carrera poco prometedora en el cine, Paula
C Meehan reconoció la preocupación de las damas por los efectos de diversos
productos de belleza en la salud. Por lo tanto, decidió especializarse en pro-
ductos que estimulasen la salud y la belleza del cutis y el cabello. Planeó un
programa de mercadeo que distribuía sus productos exclusivamente a través
de cosmetólogos y expertos en belleza autorizados. Al percatarse de la nece-
sidad de que esos especialistas poseyesen un conocimiento adicional de sus
productos, organizó un programa educativo amplio. Todos los años, la com-
pañía ofrece en todo el país 800 o más seminarios de tres días, los que,
aunque implican una cuota de admisión muy sustancial, se venden con mucha
anticipación. Reconociendo la necesidad de llegar a los vendedores espe-
cialistas en sus días de estudiantes, los Meehan planearon un programa lla-
mado “Educación y Sistemas Científicos”, que hace la presentación de sus
productos. Se han vendido a más de 60 escuelas de belleza en todo el país.
101
Los resultados: los Redken Laboratories, con ventas por US $42,7 millones
y utilidades de 3,3 millones, poseen un 20% estimado del mercado total de
auxiliares de belleza. Son el número 1 en ese mercado tan competitivo, y
superan a competidores tan fuertes como Revlon y Max Factor” (Belasco,
Otro ejemplo de la efectividad de la planificación puede apreciarse en
C una de las más grandes empresas automotrices del mundo, nos referimos a
la General Motors. Se dice que en el año 1973, “General Motors aceptó lo
que se había considerado el mayor riesgo de los negocios norteamerica-
nos. Ese año, la empresa destinó quince millones de dólares en la reduc-
ción del tamaño y el peso de toda su línea de productos. Esto representaba
un cambio significativo en el análisis que había puesto con anterioridad en
el mercado de los automóviles grandes. La planeación para la decisión de
1973 dio comienzo en 1971 recabando ideas en toda la empresa. Los pri-
meros resultados se vieron en un modelo de 1977, con la reducción de los
autos grandes, Cadillac, Oldsmobile y Buick.
En el año 1978 se verificó la segunda fase del cambio, con autos más
pequeños y livianos de tamaño intermedio como el Pontiac Grand Prix y el
Chevrolet Montecarlo. En 1979 tuvo lugar la introducción de los primeros
autos “X”, encabezados por los Chevy Citation. Toda esa planeación, de
1973 en adelante, colocó a la General Motors en la mejor situación para
llevar a cabo el cambio más rápido a los autos pequeños que piden ahora
los consumidores norteamericanos. General Motors posee en la actualidad
un asombroso 63% del mercado de automóviles de los Estados Unidos.
Esto es sobre el 53% de 1975. Mediante la planeación, el más grande se
vuelve más grande aun” (Belasco, Hampton, Price y Romine 1987).
Dada la importancia que tiene entender adecuadamente la etapa de
Planificación, se cita otro ejemplo que clarifica y fundamenta aún más las
grandes ventajas a las que pueden acceder las organizaciones cuando de-
ciden incorporar la Planificación como una práctica sistemática en sus ac-
tividades diarias. El caso que se presenta a continuación señala que “una
C empresa fue capaz de dominar a una de las características más impredeci-
bles del ambiente, el clima, y en el proceso demuestra el valor de la Plani-
ficación para hacer frente al cambio. La Wakefern Foods Corp., de Elizabeth,
Nueva Jersey, distribuye productos alimenticios por toda Nueva Inglaterra.
Un pronóstico particular detectó una monstruosa tormenta de nieve
que llegaría el lunes 06 de febrero de 1978. El sábado, día 4, Wakefern
Foods Corp. planeó y ejecutó su respuesta. A todos los establecimientos a
los que se hacían las entregas los lunes, se les notificó que los camiones
llegarían el domingo. Se reservaron cuartos enteros de un hotel en los luga-
res de almacenamiento y se llevaron 100 catres a la planta misma, por si
acaso. El lunes, mientras el resto de Nueva Inglaterra estaba paralizada por
la nevada, más del 90% de las entregas programadas de productos Wakefern
se encontraban ya en los estantes de las tiendas de comestible esperando el
asalto de los compradores bloqueados por la nieve. Gracias a la planeación
anticipada para el futuro incierto, por imperfecta que sea, un administrador
se puede preparar mejor para lo inevitable. Al prepararse así, puede sacar
el mayor partido posible a los acontecimientos futuros” (Belasco, Hampton,
Price y Romine 1987).
102
U N I D A D III
2.1.4. Desventajas de la Planificación

Como todas las cosas, la Planificación también tiene algunas limitacio-
nes, que por cierto pueden ser aminoradas o eliminadas, en la medida que el
!!! planificador las tenga presente y tenga el propósito de hacerlo, las evite o
haga todo lo posible por superarlas, según sea procedente.
Poca Exactitud: normalmente se dice que la Planificación carece de total
precisión, respecto de los resultados que se obtienen. Lo anterior es verí-
dico, puesto que es imposible obtener con plena exactitud en el presente
lo que se planificó en el semestre anterior, en el año anterior o en el
período específico en el que se proyectó. En todo caso, la mayor o me-
nor exactitud que se tenga, va depender de la veracidad, cantidad y ca-
lidad de la información sobre la que se tiene acceso y también de los
plazos contemplados en la Planificación que se efectúa.
Dificultad para Planificar: no es tan fácil realizar una Planificación ade-
cuada, sobre todo cuando no existe información, elementos técnicos o
datos reales que faciliten el proceso.
Tendencia a la Inflexibilidad: este es un típico error que se puede come-
ter y ocurre cuando la Planificación no contempla alternativas, o cuando
los individuos encargados de materializar lo planeado lo aceptan como
pasos ineludibles y sobre el que necesariamente deben enmarcarse. Una
situación de esta naturaleza coarta la iniciativa pudiendo retardar la ac-
tividad.
Es Costosa: toda planificación tiene un costo, que podría ser elevado
debido a que se requieren estudios previos, tales como investigaciones,
encuestas, manejo de estadísticas, reuniones, etc. Si la planificación no
tiene un objetivo claro, teniendo presente la relación costo-beneficio, es
perfectamente posible que los resultados obtenidos sean inferiores a lo
realmente gastado o invertido al momento de efectuar la planificación.
Ejercicios
E 1. Explique las ventajas y desventajas de la Planificación.

2. Reflexione sobre el rumbo de un barco que no tenga un puerto de desti-
no fijado.
2.1.5. Principios de la Planificación

¡! Para lograr el éxito de la Planificación se requiere tener muy presente sus
ventajas para potenciarlas y también sus desventajas para neutralizarlas.
Dentro de este concepto es importante cumplir una serie de principios que
permitirán mejores decisiones al planificador y colaborarán para alcanzar de
manera más fácil los objetivos organizacionales. Dentro de éstos distinguire-
mos los siguientes:
Ductilidad: como se indicó en las desventajas, la inflexibilidad en la
Planificación es un obstáculo a la efectividad de ésta, por lo tanto es
importante asumir una Planificación flexible, que contemple alternati-
vas, de tal modo que se pueda ir adaptando a las diversas mutaciones
103
que se enfrenten. Una Planificación rígida está condenada a la inope-

rancia.
Compromiso: en los planes fijados por la organización se debe buscar
la fórmula para que exista un real compromiso de todos los que han
participado o participarán directa o indirectamente en la realización y
ejecución del plan.
En este punto cobra vital relevancia la capacidad que se debe tener
para alcanzar una efectiva motivación en el logro de los objetivos tra-
zados.
Contribución: la Planificación debe ser capaz de colaborar adecuada-
mente en el logro de los propósitos organizacionales, porque entre sus
misiones está la de servir de guía y sendero al mismo tiempo.
Primacía: la Planificación es la etapa más importante del proceso ad-
ministrativo, y sobre ella se sustenta toda la Administración. Si no exis-
te la Planificación, tampoco hay algo para organizar, para dirigir y para
controlar.
Universalidad: la Planificación, sea consciente o inconsciente, debe
estar en cada una de las actividades que pretenda realizar a futuro la
organización o las personas de manera individual.
Continuidad y Oportunidad: la Planificación no puede ser entendida
o asumida como una actividad de carácter transitorio, al contrario;
ésta debe ser comprendida como algo permanente y sistemático; debe
ser gestada en el tiempo más oportuno.
Diafanidad: es importante que la Planificación sea lo suficientemente
clara, de tal modo que pueda ser entendida fácilmente por todos los
miembros de la organización y aplicada sin grandes esfuerzos intelec-
tuales o físicos. Se necesita, por lo tanto, mucha nitidez, empatía y
tranquilidad por parte de los planificadores, quienes deben hacer el
esfuerzo para “saber lo que se quiere y después exponerlo en términos
comprensibles para todos los afectados” (Hicks y Place 1967).
Eficiencia y Economía: la Planificación debe propender a la eficiencia,
de modo que los objetivos se logren maximizando los beneficios y
minimizando los costos. Nunca los costos deberán ser superiores al
resultado que se pueda obtener de lo que se está planificando.
2.1.6. Tipos de Planes

De acuerdo a lo observado en la práctica y siguiendo a algunos estu-
A diosos de la Administración como Kast, Rosenzweig, Chiavenato y Brech,
entre otros, es posible afirmar que existen múltiples tipos de planes. Dentro
de este marco es muy relevante para una efectiva Planificación que se elija
el tipo de plan más adecuado a la circunstancia específica que se deberá
I enfrentar. Importante es señalar que se pueden generar grandes dificulta-
des al momento de realizar planeaciones efectivas, si los administradores
son incapaces de apreciar los parecidos y diferencias entre los diversos
tipos de planes.
104
U N I D A D III
Teniendo en mente que un plan implica cualquier curso de acción a

futuro, a continuación se presentan y definen a grosso modo los más impor-
tantes:
Misiones: pueden ser consideradas como los grandes planes o propósi-
¡! tos que persiguen las organizaciones; equivalen a las grandes funciones
o tareas que le ha asignado la sociedad, pues constituyen la “razón de
ser” o el “gran objetivo” de las organizaciones.
Para aclarar más este tipo de plan y diferenciarlo con el objetivo, a modo
de ejemplo se podria decir que, las universidades son instancias de irra-
diación de vida intelectual, que tienen como “misión” “satisfacer las
necesidades intelectuales de la sociedad” por medio de sus tres funcio-
nes básicas: docencia, investigación y extensión.
Otro ejemplo es el caso de las empresas, su misión es producir y distri-
buir bienes y servicios económicos que satisfagan las necesidades del
mercado. Para cumplir con esta misión la empresa puede proponerse
como objetivo producir ciertas líneas de productos.
Metas u Objetivos: este tipo básico de plan es una guía permanente de
¡! la organización y por lo mismo debe constituirse en un plan determinan-
te en la dirección y orientación de ésta. Estos planes son los fines hacia
donde deberá dirigirse toda la actividad, y los propósitos hacia los que
deberán estar encaminadas las demás etapas del proceso administrativo
(organización, dirección y control).
Por ejemplo, si una empresa desea convertirse en la organización que
preste los servicios de más alta calidad en el mercado, lo que constituye
su “misión”, deberá definir como uno de sus objetivos mejorar las habi-
lidades y la motivación de su personal, para encaminarlos a comprome-
terse y apoyar de manera protagónica el cumplimiento de la “razón
motriz”.
Estrategias: también pueden ser consideradas un tipo de plan, y son por
¡! lo demás conceptos muy utilizados en el ámbito militar. Para ellos “la
estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza arma-
da de una Nación para conseguir unos fines determinados por sus diri-
gentes” (Andrews, 1986). La definición anterior está inspirada en el ori-
gen etimológico del vocablo, según el que la palabra “estrategia provie-
ne del griego “estrategos”, que en sentido estricto significa un general al
mando de un ejército, aunque también se suele entender por “estrategos”
el arte del general” (Renau, 1985).
Es útil hacer referencia a lo que señala un autor desconocido, quien dice
de manera ilustrada que una “estrategia es lo que sucede cuando ha-
biéndose quedado sin municiones, se continúa disparando para que el
enemigo no se dé cuenta”. Pero también este concepto es de uso habi-
tual en los negocios, sobre todo en la actualidad en que las organizacio-
nes están inmersas en una fuerte competencia y deben diseñar o idear
planes para dirigir con habilidad la organización, de modo tal que éstos
puedan cumplir con su misión y sus objetivos organizacionales, en el
marco de la viabilidad. Técnicamente, una estrategia puede ser definida
“como la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y
105
los objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de acción y

la asignación de recursos necesarios para alcanzar estos objetivos”
(Chandler, 1962).
Otra definición que complementa la anterior, señala que una estrate-
gia comprende “aquellas acciones que toda empresa realiza como res-
puesta a la acción o posible acción de un competidor” (Steiner, 1989).
Políticas: estos tipos de planes pueden ser definidos como “los objeti-
¡! vos, el modo de pensar y los principios en que se basan las actividades
de una organización o institución. Tienen claramente el carácter de
líneas de conducta” (Brech, 1986). Es posible agregar por tanto, que
las políticas son los lineamientos generales, las reglas del juego y lin-
deros sobre los que deberá desarrollarse la acción, ya que guían o
encauzan el pensamiento y la acción en los procesos de decisión y
ejecución.
Todas las organizaciones tienen políticas sobre distintas áreas, como
por ejemplo, una empresa que puede tener como política contratar
personal mayor de 25 años y menor de 45 años. Otra, en sus líneas de
acción establece no exigir a sus trabajadores horarios de entrada y de
salida, sino el cumplimiento de metas diarias. Otra empresa puede
tener como política el pago de incentivos por metas alcanzadas, y así
sucesivamente. Todas estas acciones pueden encontrarse por escrito
en reglamentos o decretos internos. En dichas circunstancias se habla
de Políticas Expresas. Pero además pueden existir normas que no son
necesarias de estipular por escrito, pues corresponden a cosas obvias o
son producto de un acuerdo consuetudinario. A ellas se les conoce
como Políticas Implícitas o Tácitas. Como ejemplo de estas últimas se
tiene el café que se sirven los funcionarios en una oficina a media
mañana, o el hecho de que en algunas oficinas no se fuma. Estas ac-
ciones, a pesar de no estar escritas, se respetan y nadie las pone en
duda.
Procedimientos: son planes que indican o establecen detalladamente
¡! la manera más lógica de realizar operaciones o tareas futuras. Los pro-
cedimientos están íntimamente ligados con el tiempo, porque descri-
ben exactamente las actividades que deben realizarse para cumplir
con los objetivos trazados, desde una perspectiva cronológica.
Por ejemplo, el “procedimiento de adquisiciones” indicará exactamente
las etapas que deben quemarse para que la organización compre un
producto determinado. Dentro de este esquema seguramente el encar-
gado de la Oficina de Abastecimiento deberá realizar tres cotizacio-
nes, elegir la más conveniente, confeccionar la orden de compra, reti-
rar mercaderías, ingresarla a bodega y distribuir los productos o los
materiales a la unidad que corresponda.
Programas: estos son planes que se apoyan en los objetivos, las políti-
¡! cas y los procedimientos, pero se identifican más con las ideas de cor-
to plazo, y por lo tanto, con las metas intermedias que es necesario
cumplir para el logro de un objetivo final, preocupándose de “prever
todos los detalles inherentes a las acciones a desarrollar” (Ader, Etkin
et al., 1973).
106
U N I D A D III
Por ejemplo, el objetivo de los estudiantes de la carrera de Ingeniería

Comercial puede ser titularse como profesional en la Universidad Sol
del Sur. Para hacer realidad este objetivo deberán ser capaces de cumplir
y aprobar cada uno de los programas de estudios definidos para este
efecto.
Presupuestos: pueden ser identificados tanto como herramientas de Pla-
¡! nificación como de Control. Podrían ser definidos como resultados es-
perados en términos numéricos, o como señala Illanes (1991), son “me-
tas o programas expresados en términos de dinero”.
Un ejemplo claro se aprecia en la Planificación monetaria que hace una
dueña de casa, para saber cuánto dinero destinará en la semana para
alimentación.
Método: son planes de menos alcance que los procedimientos, pues
¡! apuntan primordialmente a describir la forma o el modo como se obra-
ría para alcanzar los objetivos.
Esto puede ser clarificado con el siguiente ejemplo: Si se recuerda el
procedimiento de adquisiciones ya analizado, se dice que para comprar
materiales, el encargado de la oficina de abastecimiento debe realizar
cotizaciones; esta es la primera parte del procedimiento, el método será
la forma detallada sobre cómo lo hace, es decir, realizar la cotización
por teléfono, o escribir el documento a máquina o digitar en un progra-
ma computacional. El procedimiento puede ser complementado con la
descripción del método a utilizar.
En la figura N° 26 se presenta una síntesis de los tipos de planes analiza-
dos precedentemente.
Misión Propósito Fundamental de la Organización

Figura Nº 26: Metas/Objetivos Punto al que se Pretende Llegar en un Momento Futuro
Tipología de los
Determinado
Planes más
Importantes Estrategias Planes que Apuntan a la Dirección Hábil de la Organización
Políticas Planes que Guían y Canalizan el Pensamiento en el Proceso
de Toma de Decisiones
Procedimientos Planes que Describen la Secuencia Cronológica de
Actividades
Programas Planes de Corto Plazo
Presupuestos Planes Expresados en Términos de Dinero
Métodos Planes que Indican la Forma de Realizar una Tarea.
Fuente: Diseño basado en Illanes, 1991; Hampton, 1989; Chiavenato, 1995; Koontz, O’Donnell
y Weihrich, 1985; Renau, 1985.
A propósito de los tipos de planes, es pertinente citar el caso de uno de

C los gigantes de la computación, como es IBM. Se dice que esta empresa
como organización ha logrado múltiples objetivos y metas. “En términos de
satisfacción del empleado, su objetivo consistió en tener el porcentaje más
bajo de ausentismo y rotación del personal en la industria de las computadoras
y contar con el personal mejor capacitado en ese campo. Gasta la formida-
107
ble suma de $2,4 millones de dólares al año en diversos programas de

capacitación de sus empleados. Esto equivale al 14% de los ingresos brutos
de la compañía, comparado con el promedio de 7% de la industria. Finan-
cia todo el renglón de servicios a los empleados, incluyendo clubes cam-
pestres, centros de atención y escuelas. En verdad tiene los porcentajes
más bajos de ausentismo y rotación en la industria de las computadoras.
Sus programas de adiestramiento son tan eficaces, que a sus titulados los
buscan la empresas competidoras y varias universidades otorgan crédito
para que terminen su preparación. No extraña que las compañías más im-
portantes de contratación de ejecutivos consideren a IBM como la mejor
empresa para trabajar.
En términos de sus objetivos de productividad, IBM se fijó la meta de
ser la empresa más rentable de la industria de las computadoras. Como la
tercera compañía más rentable de Norteamérica, fijó el estándar de utilida-
des en su industria. De hecho, gana más del triple que su competidor más
cercano. Se propuso asimismo, ser la fuerza dominante en el mercado de
computadoras. Se fijó el objetivo de obtener un mercado más grande que
el de cualquier otra empresa de esa área, y por lo menos el 50% del merca-
do de grandes computadoras. IBM es dueña del campo de la
computarización. Sus productos, servicios e ideas son las referencias con
las que se mide a todas las demás empresas.
Hoy día, tiene más del 60% del mercado de computadoras y más del
70% del negocio de las grandes computadoras. Con el fin de sobrevivir, se
fijó como objetivo ser la primera en implantar innovaciones importantes en
esa industria, así como establecer un nuevo sistema de computarización
cada 3 años. Este último objetivo lo ha logrado y, al hacerlo, ejerce gran
presión en sus competidores. Sin embargo, en el terreno de las
microcomputadoras individuales, no hn alcanzado su objetivo de ser la
primera en introducir innovaciones. Se dispone a modificar sus actividades
de investigación y desarrollo para lograr ese último objetivo y asegurar su
supervivencia. IBM, al igual que todas las demás empresas, persigue obje-
tivos múltiples: un objetivo de productividad para obtener lo más posible
de cierto mercado y determinado porcentaje de utilidades; un objetivo de
satisfacción, para tener contentos a sus empleados, que sigan produciendo
y para sus clientes que sigan comprando, y un objetivo de supervivencia
para ir adelante de la competencia” (Belasco, Hampton, Price y Romine
1987).
Para complementar el caso de la IBM, se puede hacer referencia a otro
C ejemplo que se puede encontrar en una publicación de la revista Business
Week del 29 de septiembre de 1980, que informa acerca de “la acción
emprendida por las Cervecerías Coors, que da una buena idea de las ca-
racterísticas de los objetivos de la empresa. El nuevo objetivo de Cervece-
rías Coors, desde que la guerra de mercado afectó a la industria de la cer-
veza en los años setenta, consiste en ampliar sus áreas de distribución has-
ta la costa oriental. Su visión del futuro consiste en hacer de la Coors Lite
Beer, la número uno de las cervezas de pocas calorías en su área, que
abarca 17 Estados, para finales de 1980. Cervecerías Coors ve el futuro
como una década de expansión y para 1981 espera pasar a la Pabst Brewing
Co. y a la Joseph Schlitz Brewing Co. y colocarse como la tercera fábrica de
108
U N I D A D III
cerveza más importante del país, según dice Jeffrey H. Coors, vicepresidente
senior de operaciones técnicas, que fue quien trazó el plan.
Los objetivos de Cervecerías Coors son también múltiples en su natura-
leza. Desea mayor participación en el mercado, pero tiene la intención de
seguir implementando un proceso especial que evita la pasteurización (Coors
opina que el calor deteriora la cerveza). Los objetivos de la empresa han
cambiado con el tiempo. Hasta los años setenta, su objetivo consistía en
producir una sola cerveza que era pura calidad, y tuvo éxito hasta que la
guerra del mercado empezó a afectar la industria. Ahora, debido a la com-
petencia, Coors ha modificado en esencia su manera de hacer negocios. Sus
gastos para hacer publicidad aumentaron en $43 millones. Lanzó dos nue-
vas cervezas, la Coors Lite y la Herman Joseph’s, el primer nuevo producto
en la historia de Cervecerías Coors. Asimismo, está modificando su área de
distribución y extendiéndose hasta la costa oriental, mientras que con ante-
rioridad se había concentrado en los 17 Estados occidentales. Además es
probable que pronto presente su primera cerveza importada, una marca belga
llamada Stella Artois. Todo esto indica que los objetivos de Coors han cam-
biado con el tiempo” (Belasco, Hampton, Price y Romine 1987).
Ejercicios
1. ¿Qué tipo de planes hay en su empresa? Explíquelos.
E 2. Reflexione sobre la pertinencia del tipo de plan a aplicar según la reali-
dad organizacional de la empresa.
3. Dentro de los objetivos trazados por IBM, identifique aquellos que
podrian considerarse como misión, políticas y objetivos propiamente
tales.
Autoanálisis de sus Metas

Se debe comprender que si se tienen las metas personales claras, tam-
bién se pueden manejar con claridad los fines de la organización, pues se
tiene el potencial planificador. Es por ello que en el cuadro Nº 07 se presen-
tan una serie de preguntas que sirven para retroalimentarse respecto de su
perspectiva de la Planificación, y a reconocer las metas que tiene para su
futuro personal y profesional. Marque con una “X” la opción que más lo
representa y recuerde que debe ser muy honesto consigo mismo, ya que a
nadie más afectarán sus respuestas, excepto a usted mismo.
109
Cuadro Nº 07:
Evaluando sus Propias Metas
Nº Enunciados Respuestas
Sí No No Sé
01 ¿Tiene una visión clara respecto de su vida
profesional para los próximos cuatro años?
02 ¿Tiene una imagen mental nítida respecto de sus
metas familiares en los próximos cinco años?
03 ¿Conocen otras personas, como por ejemplo sus
colaboradores o su jefe, sus planes?
04 ¿Comparte y discute con su familia sus metas de
corto, mediano y largo plazo?
05 ¿Planifica con anterioridad sus vacaciones?
06 ¿Analiza las posibilidades que tiene de salir de
vacaciones con su familia?
07 ¿Está usted satisfecho por completo de la manera
en que ha progresado en su vida profesional?
08 ¿Está satisfecho con los progresos que ha alcanzado
en su vida personal?
09 ¿Tiene un método escrito para seguir su progreso
profesional y personal?
10 ¿Tiene de forma clara y precisa en su mente sus
valores internos?
11 ¿Define políticas para que su familia se conduzca
con disciplina?
12 Cuando recibe su sueldo, ¿piensa en cómo
distribuirá los gastos?
Fuente: Diseño basado en Barnes y Manning, 1993
Si todas sus respuestas fueron positivas es digno de felicitación y puede

seguir de inmediato con mucho optimismo y entusiasmo, con el tema “las
Nueve Fases de la Planificación”.
Si sus respuestas fueron “No Sé”, necesita desarrollar capacidad para
tomar decisiones y esforzarse para que estas determinaciones sean afirma-
tivas.
Si muchas de sus respuestas fueron negativas, su desafío será reflexio-
nar respecto de la fórmula y las estrategias que deberá utilizar para transfor-
mar estos “No” en “Sí”.
110
U N I D A D III
2.1.7. Las Nueve Fases de Planificación

En la figura Nº 27 se presentan esquemáticamente las Nueve Fases de la
Planificación. Cada una de ellas son explicadas a continuación.
Figura Nº 27:
Fases de la
Planificación
Fuentes: Diseño basado en Koontz, O’Donnell y Weihrich, 1985; Chiavenato, 1995.
Percibir Oportunidades: el primer paso a dar implica que el administra-

¡! dor debe ser capaz de percibir en el ambiente eventuales oportunidades
de desarrollo para su organización. Esto se logra estando atento a infor-
maciones que se estén generando en el medio, siendo capaz de
internalizarlas, ordenarlas y seleccionar las que interesan.
Conocer la Oportunidad: una vez que se ha identificado una eventual
oportunidad, la misión del administrador apunta a lograr un conocimiento
adecuado de oportunidades. Se le considera el punto de partida de la
Planificación, a pesar de que los estudios de la Administración prefieren
considerarla como una pre-fase de estas etapas del proceso administrati-
vo. De todos modos es importante saber que en esta fase o pre-fase se
posibilitará un acercamiento previo a las eventuales oportunidades y pro-
blemas futuros.
111
Determinar Metas u Objetivos: esta fase es propiamente la primera

etapa de la Planificación, en ella se formulan y definen los objetivos
que pretenderá lograr la organización en un período determinado.
Establecer Premisas: apunta a la determinación de los supuestos que
son necesarios establecer al momento de estructurar un plan. Lo ante-
rior es imprescindible, por lo incierto que resulta el futuro. Sin embar-
go, para neutralizar esta incertidumbre se debe contar con abundante
información que permita establecer adecuadamente ciertas premisas,
tales como: los niveles de inflación, tasas de crecimiento, rotación del
personal, aumento de la población, volúmenes de ventas, niveles de
salarios, situación política, etc.
Por ejemplo, si una empresa trabaja en importaciones, y los aranceles
son bajos, las premisas en la Planificación deberán ser capaces de pro-
nosticar qué pasa si los aranceles cambian, si esa política nacional no
continúa, o también podríamos establecer como supuesto que las ven-
tas para el próximo año superarán en un 20% las del año actual.
Recopilar Antecedentes: este paso apunta primordialmente al acopio
de datos, estadísticas e informaciones que sean necesarias para formu-
lar adecuadamente el plan.
Analizar y Clasificar Antecedentes: no basta con recopilar los antece-
dentes, es importante efectuar un examen acucioso y una clasificación
respecto de los datos que interesan para lograr los objetivos
Determinar Alternativas: es importante, al momento de efectuar la Pla-
nificación, determinar cursos de acción, caminos alternativos o planes
de contingencia, para lograr los objetivos. Lo anterior le da flexibilidad
a la Planificación y la convierte en algo más fácil de aplicar, puesto
que se establecen planes tomando en cuenta los eventuales cambios
que se pudiesen generar.
Fijar Plan Definitivo: si bien es cierto, es importante contar con planes
alternativos, también es necesario que se analicen y evalúen dichas
alternativas y se proceda a determinar el plan definitivo, sin descartar,
obviamente, el resto de los planes formulados; simplemente se da prio-
ridad al que parece el más probable.
Formular Planes Derivados: también es necesario, una vez terminado
el plan definitivo, que los planificadores formulen planes suplementa-
rios que apoyen o complementen el plan maestro o definitivo.
Ejercicios
E 1. Describa las diferentes Fases de la Planificación con un ejemplo que

conozca.
2. Aplique las fases de la Planificación en la introducción de un producto
nuevo en un mercado determinado.
112
U N I D A D III
2.1.8. Técnicas o Herramientas de Planificación

A A continuación se explicarán algunas herramientas que simplifican y
ordenan las planificaciones que se realicen.
a.- La Carta Gantt

La Carta Gantt fue diseñada por uno de los discípulos de Frederick Taylor,
¡! el Ingeniero Mecánico Henry L. Gantt, a principios del Siglo XX. Es una tabla
de doble entrada, donde se visualizan, por un lado, las actividades a realizar, y
por otro, el tiempo que se utilizará en ellas. Lo anterior se muestra de forma
gráfica en la figura Nº 28. La confección de esta herramienta permite efectuar,
cada cierto tiempo, un contraste entre el cumplimiento de las actividades que
fueron programadas y lo que efectivamente se está haciendo en la práctica,
permitiendo que se efectúen las correcciones cuando sea pertinente.
Figura Nº 28:
La Carta Gantt
Título de la Actividad
Tiempo Días, semanas, quincenas, meses, trimestres,

Actividad semestres, años

Partes de la Carta Gantt
• Título de la Actividad
En la parte superior de la Carta Gantt, el planificador debe registrar el
nombre de la actividad, cualquiera que ésta sea. Por ejemplo: aplicar
encuestas para investigación de mercado; programas de cursos de capa-
citación del personal de la empresa para el año 2001; estudio, análisis y
descripción de cargos, realización de un futuro estudio de rediseño de
procesos, etc.
• Actividades
En esta columna se registran las tareas o trabajos que la persona progra-
me. Éstas deben ser anotadas en el orden en que deberían ocurrir.
Por ejemplo, en la Planificación de un “estudio de cargos” se pueden
definir las siguientes actividades: aplicación de encuestas a los funcio-
113
narios seleccionados como muestra, contrastar opinión de los funcio-

narios con la opinión de sus jefes directos, análisis y ordenamiento de
la información recopilada, digitación de los antecedentes de bases de
datos, revisión y verificación de los datos digitados y entrega de los
manuales de “estudio de cargos” a las autoridades pertinentes.
• Tiempo
De forma horizontal de izquierda a derecha se expresan las unidades
de tiempo en las que se medirá la duración de cada tarea o actividad.
Se pueden expresar en horas, días, semanas, meses, e inclusive años,
dependiendo de si la Planificación es plazo inmediato, corto, mediano
o largo plazo. Continuando con el ejemplo del “estudio de cargos”, se
podría definir que las diferentes actividades o tareas se deberán reali-
zar a partir del mes de julio del presente año y hasta el mes de enero
del próximo.
• Campo del Gráfico
En este punto, el planificador representará la duración que ha determi-
nado o estimado para cada actividad.
• Simbología
En la parte inferior del gráfico el planificador debe registrar los símbo-
los utilizados en su Carta Gantt; esto es realmente necesario, porque se
debe presentar el instrumento con el máximo de claridad, sobre todo
si deseamos que cualquier persona pueda entender la programación
efectuada.
En la figura Nº 29 se ven los símbolos normalmente utilizados en estos
gráficos.
Figura Nº 29:
= Este semicorchete indica el inicio de la actividad.
Simbología Utilizada
por la Carta Gantt
= Una vez que se determina el tiempo en el que se debe
terminar
la actividad programada, utilizamos el mismo corchete
invertido.
= Esta línea fina y continua, une ambos semicorchetes y

grafica lo programado.
= Una vez que la actividad termina, se grafica la situación

con una línea gruesa, que permite marcar una diferencia
entre lo planificado y lo realizado.
= Este triángulo isósceles invertido, sirve para marcar las

fechas en que se efectuará el control.
114
U N I D A D III
• Ventajas de la Carta Gantt

!!! * Es clara y fácil de entender.
* Se pueden establecer responsabilidades al fijar las actividades en fun
ción del tiempo.
* Permite un manejo más ordenado y racional de lo que se pretende
hacer.
* El planificador está obligado a definir las actividades a realizar.
• Desventajas de la Carta Gantt

!!! * Tiende a rigidizar la Planificación, pues la modificación o alteración
del tiempo, sea para una o varias actividades, implica reconstruir
completamente el gráfico.
* No permite la combinación de distintos tipos o unidades de tiempo,
para una actividad determinada.
* No es posible visualizar nítidamente las dependencias de las activi-
dades programadas.
• Representación Gráfica
Existen dos formas de dibujar la gráfica de Gantt, lo que se puede visualizar
en las figuras Nº 30 y 31. El planificador puede utilizar cualquiera de
ellas, dependiendo principalmente de su preferencia en la presentación.
Lo graficado en las figuras citadas previamente, corresponde a la planifi-
cación de un estudio de cargos, que se supone se realizará en una em-
presa determinada, disponiendo para tales efectos de seis meses.
115
Figura Nº 30:
Primera Forma de
Representar una
Carta Gantt
Figura Nº 31:
Segunda Forma de
Representar una
Carta Gantt
A: Aplicación de las encuestas a los funcionarios seleccionados

B: Contrastar información proporcionada por los funcionarios, con
opinión de sus jefes directos
C: Análisis y ordenamiento de la información recopilada
D: Digitar antecedentes en base de datos
E: Revisión y verificación de los datos digitados
F: Entrega de los manuales de los estudios de cargos, a las autorida-
des pertinentes
116
U N I D A D III
b.- Árbol de Decisiones

El Árbol de Decisiones es una técnica que permite al planificador anali-
¡! zar diversas alternativas de forma clara y ordenada, de tal modo que pueda
efectuarse una evaluación racional, antes de que se tome una decisión defi-
nitiva respecto de una materia determinada. Esta técnica muestra puntos de
decisión que pueden ser considerados a futuro, mostrando además la proba-
bilidad de ocurrencia de los eventos. Esta herramienta cobra especial rele-
vancia cuando el administrador debe decidir entre diversas alternativas para
obtener una maquinaria, equipo o recurso determinado.
La figura Nº 32, presenta los símbolos que se utilizan en esta herramien-
ta de Planificación.
Figura Nº 32:
Simbología de
Árboles de
Decisión
Fuente: Diseño basado en Koontz; O’Donell y Weihrich, 1985.
Para entender mejor esta técnica, se apoya en un ejemplo. “Suponiendo

C que usted tiene una panadería, pero como las ventas han crecido considera-
blemente en los últimos años, y los viejos y pequeños hornos ya no son
suficientes para absorber la demanda existente, ha decidido adquirir hornos
industriales. La tarea de investigación acerca de las alternativas que existen
en el mercado, se la ha dado al administrador, quien luego de un mes de
estudios de costos y de mercado le entrega el resumen que aparece dibujado
en la figura Nº 33.
117
Figura Nº 33:
Ejemplo de un Árbol
de Decisiones
Fuente: Diseño Basado en Koontz, O´Donnell y Weihrich, 1985.
Considerando la información que se muestra en la figura anterior, quien

deba tomar una decisión lo podrá hacer con un mayor grado de claridad y
objetividad, respecto de la conveniencia de comprar o arrendar un horno.
c.- Diagrama de Causa y Efecto

Su inventor es el Dr. Kaoru Ishikawa, por lo que el Dr. Juran le llamó
A en el año 1962 “Diagrama ISHIKAWA”. Por su apariencia, también es lla-
mado “Diagrama de Espina de Pescado”.
Por medio de esta técnica se identifica un problema denominado efec-
¡! to, pero la solución a éste se determina por medio del análisis de sus posi-
bles causas. En esencia, el Diagrama de Causa y Efecto es una representa-
ción gráfica de una lista de problemas. El análisis se hace estudiando prin-
cipalmente, lo que se ha denominado como la gran “M” de la calidad, es
decir, mano de obra, métodos, maquinarias y materiales. Sin embargo, de
todos modos es perfectamente posible incorporar otros factores que sean
determinantes en los resultados de la situación analizada.
Para que esta herramienta funcione, cada miembro debe sugerir las
causas posibles de un problema que son diagramadas por el líder, de pre-
ferencia en una amplia pizarra, de modo que todos puedan ir observando
la confección de la Espina de Pescado. En la figura Nº 34, se presenta un
ejemplo del “Diagrama Ishikawa”, herramienta que intenta determinar las
causas de un problema detectado: la demora en la entrega de pedidos.
118
U N I D A D III
Figura Nº 34:
Diagrama de
Causa y Efecto
Fuente: Diseño Basado en Galgano, 1993
d.- Diagrama “Por Qué - Por Qué”

Muchos equipos de trabajo emplean este tipo de técnica para determi-
¡! nar las causas de un problema. El resultado que se obtiene es similar a lo que
se conseguiría con la utilización del Diagrama de Causa y Efecto. La diferen-
cia principal radica en su forma gráfica. En cuanto a su procedimiento, éste
opera tomando un problema seleccionado por los miembros del equipo de
trabajo, se ubica en el lado izquierdo del Diagrama “Por qué - Por qué, y a
partir de este punto se comienza a dibujar el gráfico, identificando las cau-
sas, por medio de la interrogante ¿Por qué? ocurre tal cosa. El resultado es un
diagrama similar a un organigrama vertical. En la figura Nº 35 se presenta un
ejemplo de este tipo de herramienta, que pretende resolver y determinar
algunas razones por las que una organización determinada ha obtenido ba-
jas ganancias.
119
Figura Nº 35:
Diagrama del “Por
qué - Por qué”
Fuente: Diseño basado en Scholtes s/a
e.- Diagrama “Cómo - Cómo”

Su forma y lógica de funcionamiento es similar al diagrama “Por qué -
¡! Por qué”, lo que cambia es su contenido. A este diagrama también se le
conoce como “Cadena Medios - Fin”, porque su esencia consiste en deter-
minar un objetivo, y sobre esta base proceder a determinar la fórmula o el
modo de alcanzar ese fin. Se utiliza la pregunta ¿Cómo? frente a la duda u
opción definida.
La idea es permitirle a los componentes del equipo de trabajo explorar
creativamente, y sobre esta base proponer alternativas para alcanzar un
propósito específico y evitar de este modo la adopción de las soluciones
más obvias. Es recomendable hacer listas de ventajas y desventajas de una
opción, sus posibilidades de éxito y el costo de cada una de ellas. De esta
forma se delimita y favorece la elección de las alternativas más adecuadas
para alcanzar el o los objetivos trazados.
Para apreciar visualmente la diferencia, en la figura Nº 36 se muestra
un ejemplo de esta técnica, cuyo propósito es en este caso, identificar algu-
nas fórmulas o caminos para “mejorar las ganancias operativas”.
120
U N I D A D III
Figura Nº 36:
Diagrama del
“Cómo - Cómo”
Fuente: Diseño basado en Scholtes s/a
f.- Gráfica de Despliegue

Esta herramienta de Planificación es en realidad una tabla de doble en-
trada, similar a la Carta Gantt, donde se muestran, por un lado, los distintos
¡! pasos o tareas que son necesarios dar para alcanzar un objetivo específico, y
por otro, las personas que deberán desarrollar o que son responsables de
cada paso.
Los diagramas de este tipo son muy útiles, porque permiten planificar
actividades y mantener un control de lo que cada persona o grupo debe
hacer, ya que en ellos se puede apreciar dónde encajan las distintas personas
en las secuencias de actividades, además de visualizar las relaciones que
tienen los empleados o funcionarios que desempeñan las distintas tareas.
En la figura Nº 37 se presenta un ejemplo de este diagrama, que muestra
una Planificación respecto de las tareas y de quiénes las realizarán, con el
fin de entregar un informe respecto de la eventual adquisición de un deter-
minado insumo. Se utilizan tres figuras geométricas. El rectángulo oscuro
muestra quién o quiénes tienen la responsabilidad de realizar las tareas; el
círculo está referido a las asesorías y el triángulo muestra a quienes tienen la
responsabilidad de controlar. Si eventualmente existen otras responsabilida-
des distintas a las ya indicadas, pueden graficarse utilizando alguna otra fi-
gura geométrica.
121
Figura Nº 37:
Gráficos de
Despliegue
Fuente: Diseño Basado en Scholtes s/a
122
U N I D A D III
Ejercicios
Autoevaluando su Potencialidad Planificadora
Con el máximo de autocrítica y sentido de superación, evalúese con una
nota de uno a cinco (1 a 5) en cada uno de los siguientes enunciados. Sea
honesto consigo mismo, ya que a nadie más afectarán sus respuestas, más
que a Ud.
123
Para saber el resultado de su Autoevaluación, sume todas las notas y el

resultado lo compara con la siguiente tabla:
1. Ahora que ya ha aprendido diversas herramientas y técnicas de Plani-
ficación que están en uso actualmente en las empresas, enumere todas
las herramientas y técnicas que utiliza en la que usted trabaja.
2. Dé tres ejemplos de Planificación que su empresa ha realizado en el
ultimo año.
3. Describa dos diferentes tipos de planes para su empresa.
PREGUNTAS
A continuación encontrará una serie de preguntas que deben ser res-
124
U N I D A D III
a.- Según su perspectiva, ¿cuál es el concepto que mejor resuelve el proble-

ma de definición que tiene la Administración? Fundamente su respuesta.
b.- Identifique las características más relevantes del concepto de Adminis-
tración y trate de explicarlas en términos prácticos.
c.- Señale y explique brevemente cada una de las etapas del proceso admi-
nistrativo.
d.- Explique, relacione y ejemplifique las diferencias y afinidades existentes
entre las estrategias y las políticas.
e.- Refiérase a las ventajas y desventajas que pueden observarse en una
Carta Gantt. Formule sus críticas positivas y negativas de esta herramien-
ta de Planificación.
f.- Usted ha sido contratado(a) por una empresa productora de vinos, para
planificar fórmulas que posibiliten un incremento en la productividad, y
así hacer frente a la mayor demanda generada en los países asiáticos.
Como el gerente general de la empresa sabe que estudia Administración
y que le agrada mucho esta área del conocimiento, le ofrece el liderazgo
de este trabajo. Para que pueda cumplir con los objetivos encomenda-
dos, pone a su disposición a Iris Patricia, una secretaria con mucha expe-
riencia en la empresa; a Juan Pablo, un ingeniero que se ha perfecciona-
do en el tema vitivinícola; a Rodrigo Arturo, quien ha sido asesor de la
gerencia de finanzas por cinco años; a Pedro Juan, un experto en capaci-
tación que estudió Pedagogía en Castellano hace siete años, y a Roberto
Erico, un profesional joven con muchas ganas de triunfar. El gerente de
la empresa le manifiesta que dispone de un mes para hacer el trabajo y
le agrega además, que sólo dispone de dos días para presentar un plan
de acción, respecto de la fórmula a seguir para llegar a presentar alterna-
tivas. Para alcanzar ambos objetivos, usted debe usar la Gráfica de Des-
pliegue, la Carta Gantt y el Árbol de Decisiones, explicando su corres-
pondiente simbología.
Caso 2: “Hotel de Turismo el Mejor Descanso”

C El “Hotel de Turismo El Mejor Descanso”, fue creado por don Eusebio
Contreras a comienzos de los años 70. Inicialmente era un simple hospedaje
y casi por accidente, pues don Eusebio, que sólo había trabajado como coci-
nero en un prestigioso restaurante de la zona, había perdido su trabajo pro-
ducto de una reducción de personal que hizo el dueño del negocio.
Don Eusebio estaba muy preocupado, pues pensaba que sería muy difí-
cil encontrar trabajo, ya que en la zona habían aumentado considerable-
mente las tasas de desempleo y él no sabía hacer nada más que cocinar.
Estaba realmente preocupado, pues tenía tres hijos, el mayor sólo de diez
años, y estaban en el colegio.
Conversando sobre esta situación con su joven esposa Carmela, ella le
sugirió que se instalaran en un lugar donde dieran pensión sólo de mesa. Esta
idea le pareció muy atractiva a Don Eusebio y rápidamente se pusieron “ma-
125
nos a la obra”, luego de haber conversado largamente los detalles que de-
berían observarse para poner en marcha el mencionado negocio.
Como don Eusebio había trabajado en un restaurante de mucha cate-
goría, y su esposa era muy amable y tenía mucha paciencia para atender a
la gente, rápidamente su negocio empezó a cautivar a los clientes. Un día
se le acercó uno de ellos a decirle que lamentablemente él junto a tres de
sus colegas de trabajo no podrían seguir almorzando en su pensión, pues
se habían cambiado de hotel, el que estaba ahora muy distante de la pen-
sión. El cliente agregó: “la verdad es que nos encantaría seguir almorzando
con ustedes, pues nos encanta el servicio que ofrecen. Ojalá tuvieran una
casa más grande y pudieran ofrecer además alojamiento”.
Lo anterior dejó muy preocupado a don Eusebio, pues pensaba que
con cuatro clientes menos la situación económica nuevamente se les iba a
complicar y estaba nuevamente enfrentado al “tiempo de las vacas flacas”.
Rápidamente se dirigió cabizbajo a conversar con su esposa para contarle
lo que estaba pasando. Doña Carmela lo miró muy contenta y replicó:
“amado esposo, creo que estamos a punto de comenzar un nuevo nego-
cio”. Don Eusebio, extrañado por la actitud de su esposa, le pidió que le
diera mayores explicaciones. Ella muy entusiasmada, le dijo: “mira, lo pri-
mero que haremos es buscar una casa muy grande y bonita y la arrendare-
mos. En seguida la adornaremos y la convertiremos en un pequeño hotel
con un carácter familiar”.
Don Eusebio continuó con su preocupación y señaló: “pero ¿de dónde
sacaremos dinero para alhajar un hotel? Es muy caro, aunque se trate de un
lugar pequeño”. Como Doña Carmela era muy hábil y arriesgada, inmedia-
tamente le dijo a su marido que sacarían todos los ahorros que tenían y los
invertirían en este nuevo negocio.
Como era lógico, todos sus clientes se trasladaron al nuevo hotel con
ellos y rápidamente el lugar comenzó a tener fama de “excelente”, pues
combinaba muy bien la relación “precio-calidad”.
Con este gran éxito, don Eusebio comenzó a abrir sucursales en dife-
rentes ciudades, que eran administradas por sus hermanos, cuñados, e in-
cluso amigos, quienes deberían tener como único requisito haber trabaja-
do por un buen tiempo en restaurantes o en hoteles.
En pocos años llegó a formar una de las más grandes cadenas de hote-
les del país, pero a medida que el negocio crecía, la calidad de su servicio
disminuía debido a que durante su rápido crecimiento no estuvo bien ad-
ministrada y por consiguiente, mal organizada. Como la competencia au-
mentaba y se percibía una baja en las ventas, don Eusebio comenzó a pre-
ocuparse y por supuesto lo consultó con su esposa, quien le sugirió que
dado que nadie tenía conocimientos en Administración, era conveniente
contratar a un asesor administrativo, que podría ayudar a resolver este pro-
blema.
En la primera entrevista que tuvo con el asesor, don Eusebio le contó el
problema. Inmediatamente el asesor sugirió comenzar con un programa de
desarrollo administrativo, para lo que era necesario contar con la presencia
de todos los gerentes de las sucursales de su cadena de hoteles.
126
U N I D A D III
Rápidamente el consultor organizó el encuentro en un conocido centro

de eventos.
Las primeras palabras estuvieron a cargo de don Eusebio, quien luego de
saludar a sus colaboradores y de agradecerles por estar presentes en estas
jornadas de trabajo, presentó a don Fernando Melgarejo, un profesional
egresado de una prestigiosa universidad nacional, y con un Magíster en Ad-
ministración de Empresas obtenido en el extranjero. “Éste es nuestro nuevo
Asesor Administrativo”, terminó señalando don Eusebio.
Tomó la palabra el asesor. Luego de saludar, señaló que este selecto
grupo de gerentes debería comenzar a abocarse a diseñar e implementar un
programa de desarrollo administrativo. “Si logramos cumplir esta meta, nuestra
empresa asumirá un nuevo orden, mejorando la eficiencia en la gestión y
por supuesto la competitividad frente a nuestros competidores”.
Aún no había terminado su presentación el asesor, cuando Orlando
Poblete, Gerente de la Sucursal que funcionaba en Concepción, se puso de
pie y le interrumpió, para expresar su desacuerdo con el programa, debido a
que él dudaba que una empresa con un ritmo de crecimiento tan rápido y
lleno de éxitos pudiera necesitar de algún tipo de entrenamiento administra-
tivo. En seguida agregó con voz fuerte y muy segura: “con todo el respeto
que nos merece Sr. Melgarejo, déjeme decirle que nosotros sabemos que
administrar implica “lograr que las personas hagan adecuadamente las cosas
que se le ordenan”, y esto lo hemos estado haciendo con éxito desde que
nos hicimos cargo de nuestras sucursales. Pienso que ello nos ha dado bas-
tante experiencia en el tema. Luego señaló: “creo que estamos perdiendo el
tiempo, el que hoy más que nunca, deberíamos utilizar para dedicarnos a
gerenciar nuestras sucursales con más esfuerzo y vigor y no dejar ventanas
abiertas para que nuestros competidores terminen por pasarnos por encima.
Creo que sería la mejor forma de expresar nuestra lealtad, compromiso y
agradecimientos a nuestro querido amigo y patrón, don Eusebio”. Terminada
su intervención se escuchó un aplauso espontáneo en la sala, todos sus cole-
gas estaban de acuerdo en que había sido un gran discurso. Don Eusebio y el
Asesor quedaron atónitos y no sabían como responderle al Sr. Poblete.

1. ¿Tiene el Sr. Orlando Poblete alguna idea precisa de lo que es Adminis-
tración? Fundamente su respuesta.
2. Si usted fuera el Asesor Administrativo ¿cómo le respondería al Sr. Poblete
respecto de la necesidad de implementar un programa de desarrollo
administrativo?
3. ¿Cuál cree que debe ser la actitud que asuma el Sr. Eusebio Contreras?
4. Considera usted que la intervención del Sr. Melgarejo fue la más ade-
cuada? Fundamente su respuesta.
5. Utilizando alguna(s) técnica(s) de Planificación, presente al Sr. Eusebio
Contreras nuevas estrategias para implementar el cambio. Considere re-
cursos necesarios y el tiempo que se debe utilizar.
127
Caso 3: Túnel del Absurdo1

C De nada sirvió que el Estado gastara 6 millones de dólares en comprar
y dejar flamante el antiguo Túnel Caracoles para que lo usaran camiones
con cargas peligrosas y así descongestionar el viaducto de Los Libertadores.
Pero, al entregarlo -¡oh, sorpresa!- se comprobó que los modernos y enor-
mes vehículos sencillamente no caben.
Por Ricardo Ruiz Lolas
El origen de la historia se remonta al año 1994, cuando el Estado de

Chile compró a la Empresa de Ferrocarriles el antiguo túnel internacional
Caracoles, en poco más de 2.500 millones de pesos. La idea era adecuarlo
para el tránsito de vehículos con cargas peligrosas y evitar mayores riesgos
en el Túnel Internacional Cristo Redentor. Gran iniciativa.
Y así se hizo. El Ministerio de Obras Públicas invirtió más de $500
millones para dejarlo habilitado al tránsito de vehículos con ese tipo de
carga peligrosa.
Las obras estuvieron listas hacia fines de 1997. ¿Qué pasó entonces?
Que los camiones modernos, grandes, altos, anchos, simplemente no en-
traban. No cabían. Topaban arriba y por los lados. Triste final.
Desde esa fecha, el viaducto ha sido utilizado por muy pocos vehícu-
los, debido a los problemas de estrechez de su estructura, especialmente
en el lado argentino. Los camiones antiguos, pequeños y angostos, posi-
blemente podrían entrar al túnel, pero los que hoy transitan por las carrete-
ras son otros.
El ministro de Obras Públicas, Jaime Tohá, sin poder explicar lo inex-
plicable, desde luego, dijo que en el plan de obras del año próximo el
Túnel Caracoles será considerado para ser sometido a nuevas reparaciones
y dejarlo operativo, lo que hace suponer que habrá una nueva inversión
para ensanchar el viaducto.
Lo cierto por ahora es que en casi tres años no ha podido ser utilizado
para los fines que fue adquirido y los camiones que transportan carga peli-
grosa, especialmente explosivos y materias combustibles, siguen pasando
por el Túnel Cristo Redentor.
Nadie Explica Nada

Quien puso el “dedo en la llaga” sobre este problema fue el diputado
Cornejo, presidente de la Comisión Salud de la Cámara, ya que en dos
oficios pidió antecedentes al Ministerio de Obras Públicas.
“Después de haber visitado la obra pude constatar que ésta no permite
el paso de camiones grandes o transporte de contenedores, que son aque-
llos que mayoritariamente transportan este tipo de carga”, señaló Cornejo.
1 Extractado de noticia publicada por el diario El Mercurio de Santiago el 10 de noviem-

bre de 1999, por Ricardo Ruiz Lolas.
128
U N I D A D III
El parlamentario aseguró que tras las respuestas que recibió de parte del
Ministerio y considerando que no ha sido utilizado, no le queda para nada
claro cuál fue el objetivo de la compra y los trabajos de adecuación que se
hicieron.
“Pude comprobar que el túnel está terminado, cuenta con iluminación,
pavimentación e incluso teléfonos. Entonces, uno se pregunta para qué sirve
si no permite el paso de camiones. Es decir, el grave problema del tránsito de
cargas peligrosas continúa latente en nuestra ruta internacional”.
Cornejo se pregunta si existe otro objetivo, y si así fuera, es necesario
conocerlo. “En el informe que me llegó del Ministerio se señala que la habi-
litación del Túnel Caracoles se acordó en el marco de las reuniones del Gru-
po Técnico Mixto Chileno-Argentino, y consecuente con ello fue pedida por
el director nacional de Vialidad al Ministro de Obras Públicas, en julio de
1994”.
A raíz de esos acuerdos, entonces, el Estado adquirió el túnel a la Empre-
sa de Ferrocarriles en un valor de $2.392.641.900, y el contrato directo con
la empresa constructora Sical Ltda., para repararlo y dejarlo en condiciones
para el tránsito de camiones, alcanzó a la suma de $ 471.541.000, pero el
valor total final - luego de la realización de las obras- fue de $ 603.415.000.
Desde el momento en que el viaducto entró en operaciones, el 5 de
noviembre de 1997, y hasta abril de este año, sólo ha sido utilizado por 22
vehículos livianos, los que fueron derivados por allí para evitar la espera,
mientras por el Túnel Cristo Redentor pasaban vehículos con cargas peligro-
sas.
A muchas personas que conocen la existencia de este túnel les asaltan
grandes dudas, que son las mismas a las que el diputado Cornejo no ha
podido encontrar respuestas.
- Si quedó mal habilitado, ¿por qué no se han realizado nuevas obras?
- ¿Por qué no ha sido utilizado en momentos de gran congestión en el
complejo Los Libertadores, como ocurrió en el reciente Encuentro Inter-
nacional de Jóvenes?
Ahora, la pregunta elemental es para qué se reparó si no se hicieron
cálculos rigurosos sobre su uso.
El 12 de mayo de 1999, la Cámara de Diputados envió un nuevo oficio
consultando directamente cuál era el objeto de la construcción de este túnel.
“En el oficio de respuesta que recibimos no viene contestada esta pre-
gunta. Solamente dice que su habilitación fue acordada durante las reunio-
nes del Grupo Mixto Chileno-Argentino. Tampoco sabemos qué ha sucedido
en el sector argentino aunque es probable que el gobierno de ese país haya
comprado el tramo que le corresponde a la Empresa de Ferrocarriles Argen-
tina. Estaríamos hablando de una suma similar entre ambos países en cuanto
a la compra y habilitación”, señaló Cornejo.
El diputado acepta la posibilidad de que el Túnel Caracoles, aunque no
resuelve definitivamente el problema del transito de cargas peligrosas, es al
menos una alternativa en caso de que se produzca alguna emergencia en el
Cristo Redentor.
129
Mientras tanto, ahí está el Túnel Caracoles. El antiguo viaducto ferro-

viario, de aproximadamente 1.400 metros de largo, construido a principios
de siglo por los hermanos Clark, en una obra de ingeniería que fue consi-
derada única en el mundo. Eran los tiempos en que el Ferrocarril Transandino
representaba el único medio para llegar por tierra desde Los Andes a
Mendoza.
Hoy está completamente remozado, iluminado, con buena ventilación,
teléfonos. Pero sin uso. ¿Otro “elefante blanco”?

a.- ¿En qué etapa del proceso administrativo cree Ud. que se fracasó, cuan-
do se elaboró este proyecto? Fundamente su respuesta.
b.- ¿Qué recomendaría hacer con el “Túnel Caracoles” y qué procedi-
mientos, estrategias y métodos utilizaría para materializar su propues-
ta?
Caso 4: Maquinarias Agrícolas “El Tractor Amarillo”

Antonio Poblete, gerente de la empresa “El Tractor Amarillo”, llegó
muy temprano un día lunes a su trabajo, se preparó un exquisito café, se
C acomodó en su sillón y reflexionó sobre el éxito de su compañía, produc-
tora y distribuidora de una línea de maquinaria agrícola. Estuvo práctica-
mente toda la mañana reflexionando respecto del tema, tanto, que ese día
ni siquiera quiso ir a su casa a almorzar. Durante la tarde, en una junta de
distribuidores de varios países, el señor Poblete se sintió urgido para intro-
ducir modelos nuevos y satisfacer la demanda cambiante de sus clientes.
Tenía la sensación de que no estaba satisfaciendo plenamente las expecta-
tivas de sus compradores y quería hacer algo que le permitiera alcanzar
este objetivo, aunque esto implicara evaluar la posibilidad de desarrollar
un plan estratégico.
El gerente, con formación de ingeniero, reconoció las implicaciones
de las sugerencias que hicieron los distribuidores, pero no sabía si sus co-
laboradores podrían ayudarlo en las nuevas metas organizacionales. Nece-
sitaría realizar mayores inversiones de investigación y desarrollo. Además,
los cambios en la línea de producción altamente automatizada serían muy
costosos. También una mayor variedad de modelos requeriría de un inven-
tario mayor de repuestos y partes. Según los tipos de cambios, los mecáni-
cos también necesitarían un entrenamiento.
Al reflexionar sobre las juntas anteriores, el gerente advirtió que el per-
sonal de venta y comercialización siempre había querido una mayor varie-
dad de modelos, pero nunca habían pensado en los costos que ello signifi-
caba. Después de todo la compañía había tenido mucho éxito con unos
pocos modelos. El gerente decidió oponerse a la introducción de nuevos
estilos, y propuso mejorar los actuales y reducir su costo y precio. Pensaba
que lo que el cliente realmente deseaba era calidad. No obstante, para
probar su opinión, el Sr. Poblete solicitó los servicios de un consultor.
130
U N I D A D III

1. Si usted fuera el consultor, ¿Cuál sería la recomendación para definir los
objetivos y la misión de la empresa? ¿Qué estrategias recomendaría para
lograr la misión y los objetivos?
2. ¿Qué haría para evaluar los puntos fuertes y débiles de la empresa? ¿Qué
factores son críticos para el éxito o el fracaso?
3. Con frecuencia se ha dicho que para que una organización tenga éxito,
debe considerarse un sistema abierto. ¿Qué significa esto y cómo se aplica
a este caso?
4. Desde el punto de vista del proceso administrativo, ¿cuál cree usted que
es la etapa que menos practica el Sr. Antonio Poblete?
131
1. ¿Qué significa para usted el concepto de organización y el verbo orga-

nizar?
2. Mencione algunos ejemplos de cómo ha organizado tres eventos en su
vida.
3. ¿Conoce algunas herramientas o técnicas que una empresa puede uti-
lizar para organizar?
4. Explique lo que entiende por un organigrama.
5. Usted podría citar algún procedimiento que esté establecido en su
empresa.
2.2. Organización
2.2.1. Conceptos e Ideas Preliminares

Una vez que se ha determinado claramente qué se va a realizar; es
decir, se planifica qué hacer en el futuro, se está en condiciones de decidir
I la forma más adecuada de resolver el problema de ¿cómo se llevará a cabo
lo planificado?
Para cumplir con los objetivos fijados, se debe estar en condiciones de
determinar y asignar las tareas o funciones que son necesarias para lograr
los propósitos organizacionales. Además, es necesario establecer la autori-
dad y la responsabilidad de las personas que tendrán la misión de llevar a
cabo estas actividades. Es posible señalar entonces que la Organización
tiene por objetivo crear o establecer la estructura, el aparato del organismo
que va a cumplir el proceso administrativo global. Provee de forma orde-
¡! nada y concreta los elementos para cumplir los objetivos administrativos.
Henri Fayol ha escrito que Organización implica “constituir el doble
organismo social y material de la empresa, esto es dotarla de todos los
elementos necesarios para su funcionamiento: materias primas, herramientas
y útiles, capacitación, personal” (Fayol, 1967).
Lo que importa en esta definición es el orden no sólo de las personas,
sino también de las cosas. Significa crear el conjunto de órganos o unida-
des que al relacionarse constituyen un organismo.
Illanes señala que Organización “es el proceso de determinar las fun-
¡! ciones necesarias, actividades y cargos dentro de la empresa, distribuyén-
dolo de acuerdo con las mejores relaciones funcionales, definiendo clara-
mente la autoridad, responsabilidad y deberes de cada uno, asignándolo a
cada individuo para que el esfuerzo global disponible pueda ser aplicado y
coordinado eficientemente” (Illanes, 1991).
El autor pone énfasis en la determinación de funciones como aspecto
imprescindible para alcanzar el objetivo; para ello se debe establecer la
autoridad y asignar responsabilidades a las personas que tendrán como
misión alcanzar metas específicas.
132
U N I D A D III
Se vuelve al tema del equipo de fútbol de la empresa, presentado en la

C etapa de la planificación; señalemos que una vez que se tiene claro el qué se
va a hacer, se debe definir cómo se va a hacer. Para ello se asignan las tareas
que deben cumplir los quince jugadores. El “Guatón” Muñoz, el “Toro” Co-
rrea, el “Gigante” Oses y el “Pirata” Navarro serán suplentes.
Los once jugadores que deben ingresar a la cancha son los siguientes: el
“Gato” Pérez deberá jugar al arco, el “Chico” González con el “Flaco” Avilés
jugarán de laterales en la defensa; y el “Tanque” Loyola con el “Tractor”
López participarán de centrales. Al medio campo estarán el “Bototo” Acuña
junto al “Negro” Tapia y al “Huaso” Cárcamo. Finalmente, en la delantera
actuarán el “Ratón” García, el “Cabezón” Rosas y el “Chueco” Saldías.
Como se juega defensivamente se solicitará a dos de los tres delanteros
que jueguen apoyando primordialmente al medio campo y sólo cuando sea
necesario complementen la delantera. También se pedirá al medio campista
central que haga una marcación individual al centro delantero del equipo
adversario, porque además de ser un excelente jugador es el goleador del
campeonato. Por otro lado, se le asignará al arquero la función de capitán,
este será quien dirigirá al grupo dentro de la cancha, sirviendo además como
“negociador” ante el árbitro del partido.
El equipo está organizado formalmente, tiene funciones asignadas, se
han determinado la autoridad y responsabilidad, los recursos y las formas de
distribuirlas. En definitiva, se ha quemado la segunda etapa del proceso ad-
ministrativo.

De esta manera se ha acercado al concepto de Organización Formal,
que constituye una especie de esqueleto o estructura, debido a que en ella es
factible distinguir cargos, disposición de funciones, jerarquías, dependen-
cias, relaciones de asesoría y otros aspectos organizacionales. La Organiza-
ción Formal “se refiere a algo más que al armazón del edificio, pues abarca
todo el cuerpo, a sus funciones, a su movimiento vital, a su coordinación,
etc.” (Solana y Pienovi, 1980).
2.2.2. Técnicas o Herramientas de Organización

a.- Diagrama de Estructura
Comúnmente se conocen los diagramas de estructura con el nombre de
I Organigramas; otros autores prefieren llamarlo Pirámides de Cargos,
Organogramas, Diagramas de Organización, Jerarquía de Cargos, etc.; todos
son válidos si se trata de nominar las herramientas que representan gráfica-
mente y de manera simple una organización desde una perspectiva formal.
Tan importante ha sido el rol que ha jugado esta herramienta asociada con el
diseño organizacional, de forma específica, y con la etapa de organización
de manera general, que incluso hoy la mayoría de las personas “considera
que el Organigrama es la forma más gráfica de ilustrar la estructura de una
Organización” (Flores, 1997).
¡! Cuando se habla de Diagrama de Estructura, se hace referencia a la

forma como está diseñada la Organización, es como visualizar una especie
de fotografía de ésta, cuyo propósito fundamental es “reflejar hasta donde
sea posible la Organización en sus verdaderas implicancias y relaciones;
133
además sus estratos jerárquicos” (Melinkof; 1969). A su vez, Koontz,

O’Donnell y Weihrich (1988) sugieren que por medio de los Organogramas
se “debe graficar toda estructura de Organización, incluyendo las defi-
ciencias, porque una gráfica sólo indica la forma en que los departamen-
tos se relacionan a lo largo de las principales líneas de autoridad”. Para
cumplir con estos fines, esta técnica utiliza figuras geométricas como el
cuadrado, el círculo y el rectángulo (este último es el más aceptado y por
tanto, el más utilizado) para representar desde un punto de vista formal y
estático una organización; también utiliza distintas líneas para graficar las
relaciones existentes.
Los Organigramas han sido abordados por una gran cantidad de teóri-
cos de la Administración, por lo mismo sus simbologías no son reconoci-
das universalmente, por lo que es fácil detectar entre un autor y otro, dife-
rencias para graficar estructuras. Antes de mostrar los símbolos común-
mente utilizados en un Organigrama, se efectuará una revisión de los di-
versos tipos existentes.
i.- Tipos de Organigramas

Existen muchos tipos de Organigramas, por lo que las siguientes clasi-
ficaciones se harán tomando como criterio los más utilizados y algunas
estructuras más modernas.

• Primera Clasificación.
De acuerdo a su Extensión se pueden distinguir:
- Organigramas Maestros
Se da este nombre a aquellos Diagramas de Estructura que muestran la
totalidad de las unidades existentes en la organización. También son cono-
¡! cidos como Organigramas Globales u Organigramas Generales, precisa-
mente porque al tratar de representar todas las unidades existentes, en
organizaciones muy grandes o complejas desde el punto de vista jerárqui-
co, queda circunscrito eventualmente a graficar sólo aquellas de mayor
importancia. En la figura Nº 38 se presenta el Organigrama Maestro de la
Universidad Lluvia del Sur.
134
U N I D A D III
Figura Nº 38:
Ejemplo de
Organigrama
Maestro
Fuente: Diseño basado en Melinkoff 1969, Stanley 1989.
- Organigramas Complementarios:
¡! Se les conoce también con el nombre de Organigramas Suplementarios,
y se caracterizan por representar gráficamente sólo una parte de la organiza-
ción, por lo mismo pueden mostrarla de manera mucho más detallada. Estas
partes pueden ser unidades específicas como por ejemplo una gerencia de
finanzas, una dirección de finanzas, un departamento de bienestar, etc.
Continuando con la estructura orgánica de la Universidad Lluvia del Sur,
en la figura Nº 39 se puede ver el organigrama de la Dirección de Personal,
que es una unidad de esta Corporación.
135
Figura Nº 39:
Ejemplo de
Organigrama
Complementario
Fuente: Diseño basado en Melinkoff 1969, Stanley 1989

• Segunda Clasificación.
De acuerdo a su Finalidad se distinguen los siguientes organigramas:
Organigramas Informativos
En la figura Nº 40, se puede observar este tipo de diagramas de estruc-
¡! tura, que pretenden mostrar una visión amplia y generalizada de la estruc-
tura de cargos respectiva. Esto significa que sólo incluirá en su gráfica las
unidades más generales o de mayor importancia, de tal modo, que entre-
guen una visión global de la organización representada gráficamente.
Figura Nº 40:
Ejemplo de
Organigrama
Informativo
136
U N I D A D III
Organigramas de Análisis
¡! Diagramas de Estructuras diseñados para ser utilizados en investigacio-
nes o estudios, por lo que deben contener o reflejar la totalidad de los cargos
existentes en la organización. Deben incluir incluso las unidades de menor
categoría, sin obviar las relaciones existentes entre ellas.
Los Organigramas Maestros, definidos de acuerdo a su extensión, coin-
ciden con el de análisis. A este último se le deberían agregar algunas unida-
des menores, relaciones de coordinación, vinculaciones de carácter técnico,
etc, si es que se pretende clasificar con propiedad como organigrama de este
tipo.

• Tercera Clasificación.
De acuerdo a su Forma Gráfica se pueden mencionar los siguientes
diagramas:
- Diagramas de Estructura Vertical.
- Diagramas de Estructura Horizontal.
- Diagramas de Estructura Escalar.
- Diagramas de Estructura Circular.
- Diagramas de Estructura Semi-Circular.
- Diagramas de Estructura Vertical

¡! Es el Diagrama de mayor uso en las organizaciones. Si se consulta con
cualquier empresa, prácticamente es la única modalidad utilizada. Repre-
sentan de forma nítida toda la Pirámide Jerárquica, puesto que las distintas
áreas o unidades se van mostrando en forma vertical y con gradualidad, des-
de arriba hacia abajo de acuerdo con la importancia que tienen los cargos.
Los organigramas presentados en las figuras Nº 38, 39, y 40, son ejem-
plos de este tipo.
- Diagramas de Estructura Horizontal

¡! Este tipo de organigrama tiene las mismas características de organiza-
ción definida anteriormente, pero con una diferencia fácil de percibir. La
forma de graficar en este caso sigue la línea del horizonte y con gradualidad
de izquierda a derecha, de acuerdo a la importancia jerárquica que tienen
los puestos.
137
Figura Nº 41:
Ejemplo de Diagrama
de Estructura
Horizontal
- Diagrama de Estructura Escalar

Este organigrama prácticamente no se conoce en Latinoamérica, pero
¡! en otros países, sobre todo en América del Norte, tiene una gran utiliza-
ción.
Al observar la figura Nº 42, se ve que la característica primordial es
que las distintas unidades grafican en peldaños o escalones invertidos, por
lo mismo no se utilizan figuras geométricas ni tampoco líneas especiales.
Figura Nº 42:
Ejemplo de
Organigrama Escalar
Fuente: Diseño basado en Melinkoff, 1969; Stanley, 1989.
138
U N I D A D III
- Diagrama de Estructura Circular

¡! Como su nombre lo indica, se dibujan utilizando círculos de distintos
tamaños.
Como se puede visualizar en la figura Nº 43 éstos se grafican como ani-
llos concéntricos de diversos tamaños, que se distribuyen de mayor a menor
según su jerarquía.
Figura Nº 43:
Ejemplo de
Organigrama
Circular
- Diagrama de Estructura Semicircular

¡! En la figura Nº 44, se aprecia un ejemplo de los Organigramas
Semicirculares, que difieren de los Organigramas Circulares solamente de la
forma en que se utiliza la figura geométrica (medio círculo).
139
Figura Nº 44:
Diagrama de
Estructura
Semicircular

• Cuarta Clasificación
Organigramas Especiales
Se incluye esta cuarta parte de forma separada, porque en ella se dis-
tinguen tres tipos de organigramas no muy conocidos, pero que los nuevos
enfoques recomiendan utilizar. Se puede decir que representan los nuevos
enfoques administrativos.
- Organigramas Matriciales.
- Organigramas Alfiler de Enlace.
- Pirámides Invertidas.
- Organigrama Matricial: es conocido también como Organigrama de

¡! Malla Hampton (1983) explica que “estas estructuras no resultan difíciles
de entender. Según el autor, el principio de la estructura matricial es una
especie de combinación entre la estructura funcional y la estructura de
productos, en que se tratan de aprovechar todas las fortalezas y aspectos
positivos de ambos tipos de estructura, descartando sus debilidades”. En
otras palabras, estos organigramas mezclan las estructuras centradas en las
funciones o tareas de las personas que desempeñan cargos en las organi-
zaciones y las estructuras orientadas a las unidades de negocio, productos
o servicios.
Aquí, los miembros tienen una posición dicotómica, puesto que por
un lado deben asumir una orientación centrada en los clientes, usuarios o
demandantes de bienes y/o servicios, y por otra, observar la relación y
subordinación con sus jefes respectivos. Es una técnica relativamente nue-
va que puede significar para aquellos que la “utilicen a plenitud un cambio
140
U N I D A D III
brusco en relación con las formas anteriores de organización empresarial”

(Stanley; 1989).
Se piensa que fue desarrollado por primera vez en el sector aeroespacial
hace aproximadamente treinta años, cuando dichas industrias tenían las ca-
pacidades tanto humanas como físicas para el diseño y fabricación de siste-
mas de armamento y su organización estaba estructurada de acuerdo a es-
pecialidades funcionales.
A pesar de que este tipo de estructuras tiene un uso limitado en las orga-
!!! nizaciones, se pueden destacar varias de sus ventajas. Por un lado lleva la
promesa de eficiencia y efectividad, y por otro, es capaz de mantener la
especialización funcional. Lo anterior implica lograr mayor eficiencia en las
economías de escala. A su vez, conlleva a que los líderes organizacionales
se consideren como los usuarios de unidades funcionales. Para mayor clari-
dad, se presenta en la figura Nº 45, un ejemplo de este tipo de Organigrama.
Figura Nº 45:
Organigrama
Matricial (U.LL.S)
141
- Organigrama Alfiler de Enlace

Este es un modelo ideado por Rensis Likert, y presenta a la organiza-
¡! ción sobre la base de grupos o equipos de trabajo. Cada uno está compues-
to por líderes que representan un punto interrelacionado con los otros líde-
res superiores (otro punto), de ahí su nombre. En este esquema “cada indi-
viduo es el líder del grupo de la unidad inferior y miembro del grupo de la
unidad superior. Como se puede observar en la figura Nº 46, en este tipo
organización existe una relación de grupo a grupo, diferente al esquema
tradicional de persona a persona” (Luthans; 1981).
Figura Nº 46:
Ejemplo
Organigrama Alfiler
de Enlace
Fuente: Diseño basado en Luthans 1981
En la actualidad, este tipo de estructuras, unas más que otras, están

!!! pasando por severas críticas y siendo reemplazadas por estructuras más
simples, horizontalizadas, funcionales y orientadas a los clientes, tal como
lo señala Keith Denton (1993), “las Pirámides están siendo aplanadas. Cada
vez el número de niveles y la distancia entre ellas son más reducidas”.
Se busca en definitiva lograr la agilidad organizacional, eliminando
todos aquellos componentes superfluos de las organizaciones, vale decir,
se debe propender a una empresa atlética, donde las unidades productivas
funcionen con una estructura organizacional que favorezca la flexibilidad,
la resistencia y mente fija en la alta competencia y la adaptabilidad a las
continuas exigencias y mutaciones del entorno.
142
U N I D A D III
- Pirámides Invertidas
Abordemos a Carlson, quien postula, en términos muy simples, la inver-
¡! sión de la Pirámide Organizacional, tal como se muestra en la figura Nº 47.
Lo anterior significa, que “si hay que colocar a la gente importante arriba no
es a la dirección general a la que hay que poner; la empresa no está al servi-
cio de la dirección general sino de los clientes” (Landier, 1992).
Figura Nº 47:
Ejemplo de una
Pirámide Invertida
(Organigrama
Complementario)
Fuente: Diseño basado en Landier 1992, Morras y Volenski 1997
Esta forma de presentar las unidades orgánicas de una Organización re-

!!! presenta un avance importante que fomenta la relación entre proveedores
directos de servicios y los respectivos clientes, pues bajo esta gráfica “la Or-
ganización queda ordenada a favorecer, apoyar, facilitar y servir a quienes
gestionan dichos encuentros con el fin de que el personal en contacto se
luzca, cual artista en un teatro, frente a su cliente” (Morras y Volenski, 1997).
Se ha llegado a plantear que este modelo de diseño organizacional es el
que mejor representa la gestión de servicios. Sin embargo, esto no significa
que dicho tipo de estructura no sea aplicable por empresas dedicadas a trans-
formar insumos en diversos tipos de productos.

ii.- Nomenclatura Piramidal
No existen criterios técnicos aceptados universalmente en esta materia,
pero hay ciertos convencionalismos que se pueden citar, a raíz de las diferen-
tes posturas existentes al respecto. Para efectos del análisis, este punto se
basará en los organigramas de mayor uso en las organizaciones, por lo tanto
se refiere a los Diagramas de Estructura Vertical, sean Maestros, Complemen-
tarios, de Análisis o Informativos. En la figura Nº 48 se presenta la simbología
de mayor utilización:
143
Figura Nº 48:
Simbología Utilizada
en la Confección de
Organigramas
Cada uno de los símbolos puede relacionarse, para efectos de confec-

cionar un Organigrama que cumpla con los objetivos de servir como un
instrumento que comunica una adecuada información, y también, con el
propósito de efectuar determinados análisis de la Organización.
En la figura Nº 49 se presentan las relaciones más importantes que
pueden darse dentro de una Organización determinada, incluyendo ade-
más el significado correspondiente.
Figura Nº 49:
Símbolos de
Organigramas y sus
Representaciones
Frecuentes
144
U N I D A D III
A propósito de las estructuras, existe un caso que ayuda a la comprensión

C de las ventajas que puede aportar a una organización el establecimiento de
una estructura. Se refiere a una empresa denominada Kyocera, Inc. Este ejem-
plo fue publicado en una edición de la Industry Week el lunes 1º de septiem-
bre de 1980. En el artículo se señala que “George Woodworth, gerente de
personal, describe de esta forma la estructura de la autoridad: “hay altos ejecu-
tivos y gerentes y un organigrama que indica quién depende de quién; pero la
dependencia está muy diluida”. Arthur Jonishi, ejecutivo en jefe de Kyocera,
dice lo siguiente: “cuando se trata de decisiones importantes, el personal ad-
ministrativo de menor jerarquía debe acudir a la gerencia general; pero de
ordinario se permite a los subordinados que pongan en práctica sus decisiones
a menos que haya marcada discrepancia en las políticas”.
Esto es un ejemplo de especificación de autoridad y responsabilidad. La
estructura también establece canales de comunicación. George Woodworth
ofrece un ejemplo cuando describe la situación referente a sueldos y salarios
inferiores a los del mercado. “Aparecen algunos indicios de descontento que
afectan a la fábrica. Primero trata el asunto con los supervisores y la gerencia
de producción, enseguida con los comités administrativos de la planta (el
gerente y dos auxiliares) y luego informa al vicepresidente y al presidente
que el asunto se está examinando. Obtenemos información y recomenda-
ciones del presidente. Luego se celebran otras juntas con el personal admi-
nistrativo de nivel inferior y cuando se supone que todos saben lo que hay
que hacer, voy otra vez con el presidente y lo discuto de nuevo”. Esto de-
muestra cómo la estructura contribuye al patrón de comunicación en la em-
presa.
La estructura determina también qué decisiones toma cada quien. El Sr.
Jonishi explica: “El sistema real que está en operación significa que todos los
miembros de la administración participan en la toma de decisiones. La parti-
cipación es mucho más horizontal y democrática. Los norteamericanos re-
curren a la cadena de mando vertical, de arriba hacia abajo, en que los
subordinados sólo cumplen con las decisiones. Nosotros tenemos una cade-
na de mando. sólo que va de abajo hacia arriba”.
Esto da un ejemplo de cómo la estructura identifica la ubicación de la
toma de decisiones. En este artículo se ilustra también el equilibrio que exis-
te en la organización de Kyocera. La estructura es tal, que cada departamen-
to considera que los demás tienen igual importancia. Sólo se toman las deci-
siones cuando todos los departamentos han aportado sus ideas. Jonishi ex-
plica: “En nuestro caso, todo está relacionado. Los gerentes de producción,
de control de calidad y de administración deben estar enterados de todo lo
que sucede porque, si todo marcha bien, tal vez tengamos que contratar
personal”. El Sr. Jonishi considera que las actividades de cada departamento
son fundamentales para el éxito de la empresa. Y, se podría agregar, la estruc-
tura de la organización ayuda al éxito. En el transcurso de los pasados 10
años, las ventas de Kyocera han subido de US $0 a US $200 millones” (Belasco,
Complementando el caso anterior, a continuación se presenta otro ejem-
plo de cómo los tipos de estructuras que se implementen en las organizacio-
nes, y dependiendo del entorno que tengan, afectan positiva o negativamen-
te al éxito y a la viabilidad de una empresa.
145
El caso fue publicado en la edición de Forbes del 17 de abril de 1979

e indica que “Gus Long hizo de la Texaco una industria gigantesca, la me-
C jor de las compañías petroleras más importantes, con las más grandes re-
servas de petróleo y gas y la número uno como productora de crudo y
vendedora de gasolina de Norteamérica. Long dirigió su empresa como
espectáculo de un solo hombre. Él lo decidía todo; desde los puntos donde
había que perforar en busca de petróleo, hasta quién debía guardar la lla-
ves del tocador de ejecutivos. Este sistema mecanicista centralizado, de
arriba hacia abajo, funcionó bien. Texaco obtuvo el mejor rendimiento de
su inversión, el 17%, entre todas las compañías petroleras importantes. Es
decir, el sistema fue efectivo mientras el edificio de Long se apoyó en terre-
no estable.
En 1973, el embargo del petróleo, los valores ambientales cambiantes
y el hecho de que las reservas de petróleo no son ilimitadas, produjeron un
terremoto en el medio y el edificio de Long tambaleó. Texaco ocupa en la
actualidad el segundo lugar después de Shell como vendedora de gasolina
de Norteamérica. También ha caído al segundo lugar en cuanto a reservas,
refinación de petróleo crudo, y el rendimiento de su inversión está apenas
en cuarto lugar entre las cuatro compañías más importantes. Cuando el
medio cambió y se volvió más dinámico, la estructura de Long, mecanicista
y centralizada, fue demasiado lenta para responder. Las estructuras orgáni-
cas, en que los problemas se resuelven de forma descentralizada y con más
cooperación entre grupos, son más ágiles haciendo frente a la inestabili-
dad. Pregúntenle a Texaco. El brillo apagado de su estrella es respuesta
suficiente” (Belasco, Hampton, Price y Romine 1987).
Ejercicios
1. ¿Cuáles son los diferentes tipos de Organigrama que conoce?
E 2. Reflexione sobre las dificultades de aplicación del criterio de
horizontalización de las estructuras organizacionales en una empresa.
3. ¿Cuál cree usted que es el efecto que se produce en aquellas organiza-
ciones que implementan una estructura piramidal invertida similar a
la propuesta por Carlson?
b.- Diagramas de Flujo

Son las técnicas más utilizadas en la etapa de la Organización cuando
I se trata de mostrar gráficamente las principales secuencias, procedimien-
tos o procesos organizacionales.
A diferencia de los Organigramas (representación gráfica estática simi-
lar a una fotografía), éstos se caracterizan por ser dinámicos, vale decir, los
podríamos comparar con una cinta de películas. Ello, porque así como los
Organigramas representan una estructura administrativa y las relaciones de
dependencia que se dan entre las diversas unidades, el Flujograma y los
Diagramas de Flujo representan una actividad completa, un procedimiento
determinado y la forma que se sigue para llevarlo a cabo. Son gráficos que
muestran procesos, entregando detalladamente cada uno de los pasos que
¡! deben cumplirse en un trabajo específico.
146
U N I D A D III
Considerando las organizaciones como sistemas abiertos, un Flujograma

se podrá definir como la “representación simbólica de las principales etapas
en el procesamiento y el flujo de información en el sistema” (Bocchino 1975).
Por otro lado, los Diagramas de Flujo bajo una perspectiva de racionalización
o rediseño organizacional, tienen como propósito fundamental, “segmentar
un proceso rutinario o una serie de actividades en los componentes que con-
forman el proceso” (Gerentes en Planificación Familiar 1998). Lo indicado,

implica identificar racionalmente los procesos reiterativos o ineficientes para
proceder a su eliminación.
Esta técnica puede satisfacer dos grandes objetivos específicos:
Apoya la comunicación: puede servir como un importante medio de

comunicación ya que proporciona mucha información que puede resultarle
muy útil a cualquier persona que se incorpore a la organización, que necesi-
te saber cómo funcionan sus principales procesos.
Facilita el análisis de procesos: con la aplicación de esta técnica, se pue-
den identificar con mayor claridad los reprocesos y de esta manera proceder
a eliminar en su mayor parte el trabajo superfluo e innecesario, lo que debe-
ría permitir reducir actividades, esfuerzo y costos. Además, se puede mejorar
cualitativamente el trabajo y estandarizar procesos, de forma tal, que éstos
sean más fáciles y más simples para ser ejecutados con mayor rapidez y
eficacia por las personas que laboran en la Organización.
Como “un Diagrama de Flujo consiste en una serie de símbolos y
conectores entre ellos” (Lucas, 1986), es necesario conocerlos, pues sólo de
esta forma podremos entender el significado de las gráficas diseñadas, que a
continuación se exponen:
¡! i.- Diagrama de Flujo Detallado

Esta es la herramienta más antigua que ha sido utilizada para modelar
los flujos de trabajo, y tal como su nombre lo indica, la técnica abarca mu-
cha información respecto de lo que está aconteciendo en cada una de las
etapas del proceso en estudio.
En cuanto a los símbolos utilizados para efectuar su diagramación, se
debe reconocer que no hay una convención universal. Sin embargo, en la
figura N° 50 se presentan los más usados.
147
Figura Nº 50:
Simbología
Diagramas de Flujo
Detallado
Fuente: Microsoft Office ‘97, Jusseaune 1973, Lucas 1986, Morris y Brandon 1994, Bravo
1995, Harrington 1993.
En la figura Nº 51, se aprecia la incorporación de algunas innovacio-

nes con el propósito de actualizar esta herramienta para graficar con clari-
dad y apego a las nuevas realidades, los procesos y tareas actuales.
148
U N I D A D III
Figura Nº 51:
Nueva Simbología
para Diagramas de
Flujo Detallado
Fuente: Adaptación del autor basada en Microsoft Office ´97.
ii.- Flujograma de Bloque

Se conocen también como “Diagramas de Flujo Doble A”. A diferencia
¡! del Diagrama de Flujo Detallado, estas herramientas grafican las etapas más
relevantes de un determinado proceso o procedimiento. Se dice que la técni-
ca tiene como gran ventaja, el hecho de que “obliga a la gente a concentrar
su pensamiento en aquellos pasos que sean absolutamente necesarios para
el proceso” (Scholtes; 1994).
En la figura Nº 52, esta herramienta utiliza un rectángulo horizontal en el
que debe quedar registrado el nombre de cada paso del proceso; y un rectán-
gulo vertical, en cuyo interior se deben anotar las tareas específicas o sub-
etapas. Además, se utiliza una flecha horizontal para unir el paso precedente
con el paso siguiente; y una flecha vertical, que debe conectar cada paso con
sus correspondientes sub-etapas.
Figura Nº 52:
Simbología
Flujogramas de
Bloque
Fuente: Adaptación basada en Sholtes, 1994.
149

iii.- Etapas para la Confección y Aplicación de estas Técnicas:
La preparación y diseño de estas herramientas requiere de pasos fun-
damentales para su adecuado uso y entrega de la información que se nece-
sita:
• Definición de la actividad a graficar
Se debe definir nítidamente la actividad o procedimiento que se pre-
tende plasmar en gráficos. Lo anterior, debido a que siempre los procesos
están concatenados con otros, implican muchas veces varias unidades de
por medio, otras corrientes de trabajo, etc. Por ello se debe tener muy en
claro el procedimiento a desarrollar. De lo contrario, se puede caer en la
desviación de este a otro procedimiento, o hacia otros canales.
• Determinar punto de comienzo y punto de término
Cada procedimiento, actividad o proceso determinado para graficar
debe tener como condición sine qua non una clara delimitación entre el
inicio de la actividad y su término.
• Recopilación de antecedentes
Cumplidas las etapas anteriores, el analista debe proceder a recolec-
tar todos los antecedentes sobre el procedimiento a graficar. Lo anterior se
puede hacer a través de la revisión de la documentación, aplicación de
entrevista a todos los participantes o involucrados en el procedimiento ele-
gido, y observación minuciosa de las operaciones reales que tienen lugar
durante la ejecución del trabajo.
• Redacción de la información obtenida
Una vez que se ha recopilado la información, se procede a redactarla
de la manera más clara y fácil de entender, para que pueda ser llevada a los
gráficos sin grandes inconvenientes de comprensión.
• Graficar la información obtenida
Una vez redactado el contenido del proceso, y corroborado si la infor-
mación corresponde efectivamente a la realidad, se procede a ingresar da-
tos al sistema computacional para obtener de forma gráfica todo el proce-
dimiento.
• Análisis de la gráfica
Es la etapa final, y a través de ésta se pueden detectar cuáles son los
pasos y la documentación superflua. Esta es una de las etapas primordiales,
pues, es la base de ulteriores propuestas de mejoramiento por medio de la
eliminación, combinación o readaptación de documentos o pasos.
- Forma de Presentación
Para que puedan cumplir más eficientemente con sus objetivos, los
Diagramas de Flujo, sean Detallados o de Bloque, deberán contar con una
parte escrita y una parte gráfica, que se explican a continuación:
• Parte escrita
Aquí se debe registrar la redacción del procedimiento de la forma más

clara y precisa posible. En la figura Nº 53, se aprecia el formato básico que
se puede utilizar para cumplir con esta fase.
150
U N I D A D III
Figura Nº 53:
Formato para
utilizar en la
Redacción de
Procesos
En el número uno de la figura anterior, se encuentra la barra de títulos; el

¡! número dos está reservado para el desarrollo del procedimiento a graficar. En
la línea número tres, se registra el nombre del procedimiento que se está
analizando; en la columna número cuatro, se anota la letra que identificará
cada unidad o participante del procedimiento; en la columna número cinco,
conocida como “centro de responsabilidad”, se identifica el nombre del fun-
cionario, cargo o unidad responsable, por tareas específicas. Además, se debe
considerar la columna número seis, en la que se precisa correlativamente la
cantidad de actividades o tareas que comprende el procedimiento quedando
por último la columna número siete reservada para registrar el detalle de
cada actividad para graficar.
• Parte gráfica
Esta parte complementa la escrita y es la más importante, pues permite

visualizar de manera gráfica las diversas tareas o actividades, relaciones y
dependencias existentes en un proceso determinado.
Para la materialización de la diagramación correspondiente, se puede
utilizar el formato que se muestra en la figura Nº 54, considerando para estos
efectos la simbología presentada en las figuras Nº 50 y Nº 51.
Figura Nº 54:
Formato para
utilizar en la
gráfica de Procesos
151
Para una mejor comprensión de la figura anterior, expliquemos cada

uno de los números que aparecen en ella.
En el número uno se debe registrar el nombre del procedimiento que
¡! se graficará; en el número dos, la frecuencia con la que ocurre el procedi-
miento que puede ser diaria, semanal, quincenal, mensual, bimensual, se-
mestral, etc. A su vez, el número tres identifica el número del procedimien-
to que se grafica; en el número cuatro, las unidades o personas responsa-
bles de las tareas específicas. La columna número cinco ha sido reservada
para detallar las observaciones o precisiones de la actividad o tarea. Final-
mente, en la columna número seis se grafica el procedimiento o proceso
respectivo, y en la columna número siete, una abreviación de la unidad o
funcionarios responsables de cada tarea o actividad.
- Ejemplo de un Proceso Concreto

C Considerando que los Diagramas de Flujo Detallado son las gráficas
más utilizadas cuando se trata de efectuar un levantamiento, análisis y fil-
tro de procedimientos, y con el propósito de aclarar más sus efectos prác-
ticos y su nivel de utilización, presentamos a continuación, a modo de
ejemplo, el procedimiento seguido en el sistema de préstamos de emer-
gencia que utiliza el Departamento de Bienestar de la Universidad Lluvia
del Sur.
152
U N I D A D III
a). La Parte Escrita

Procedimiento Seguido en la Solicitud de Préstamos de Emergencia
Figura Nº 55:
Parte escrita de
procedimientos
tomados como
caso.
153
Procedimiento Seguido en la Solicitud de Préstamos de Emergencia
154
U N I D A D III
b). La Parte Gráfica

C Sobre la base de los símbolos presentados en las figuras Nº 50 y 51, y la
información que contiene la figura N° 55, se diagrama el procedimiento co-
rrespondiente. El gráfico resultante se presenta en la figura Nº 56.
Procedimiento seguido en la solicitud de préstamos de emergencia

Frecuencia: Diario Pág. Nº1
Responsables (RBLES.): Funcionario (A); Secretaria Administrativa,
Depto. de estar (B); Asistente Social (C);
Encargado Administ. Dpto. Bienestar (D);
Departamento de Tesorería (E).
Figura Nº 56:
Parte Gráfica de
Procedimiento
tomado como Caso
155

Depto. de Bienestar (B); Asistente Social (C);
156
U N I D A D III

157

158
U N I D A D III

Fuente Diseño del Autor
159
Ejercicios
1. ¿Cuáles son los diferentes tipos de Diagramas de Flujo que conoce?
E 2. ¿Qué diferencias hay entre Diagramas de Estructura y Diagramas de
Flujo?
2.2.3 Herramientas Complementarias de Organización

En este punto se incluirá una serie de herramientas, que complemen-
tan los Diagramas de Flujo, porque al igual que éstos, tienen como fin
principal suprimir acciones superfluas o prescindibles en el desarrollo de
una tarea. Se trata de técnicas que apuntan a “eliminar detalles innecesa-
rios y lograr una economía de tiempo, energía, materiales y equipos utili-
zados en el trabajo administrativo” (Menares; s/a).
Diagrama de Flujo Cliente/Proveedor

¡! Este Diagrama de Flujo, es comúnmente citado por los diferentes li-
bros de Reingeniería de Procesos escrito a la fecha, pues incorpora a los
dos actores principales de los enfoques modernos de gestión, es decir, el
cliente y el proveedor. En esta herramienta “cada eslabón de la cadena
actúa como proveedor de una actividad anterior y como cliente de una
posterior. O sea, una actividad satisface requerimientos de una anterior y
solicita a una posterior” (Barros; 1994).
Tal como se aprecia en la figura N° 57, este Flujograma utiliza dos
símbolos. Una flecha que une cada actividad y un rectángulo dividido en
cinco partes.
Figura Nº 57:
Simbología Diagrama
de Flujo Cliente/
Proveedor
Fuente: Diseño basado en Barros, 1994.
Según Oscar Barros (1994), en la parte número 1 se debe fijar el nom-

¡! bre de la actividad; en la número 2, se registra el nombre de la unidad que
desempeña la actividad; en la número 3, se indica el nombre del provee-
dor o servidor que satisface requerimientos de actividad previa; en la nú-
mero 4, se especifica el nombre y el requerimiento para la próxima activi-
dad, y finalmente, en la parte número cinco, se establecen los recursos
utilizados por la actividad.
160
U N I D A D III
Diagrama de Burbujas
¡! Se conoce usualmente como “Diagrama de Actividades de Negocios”, o
simplemente como Gráfico de BAM (Bussiness Activities Model). Tiene como
propósito compatibilizar los flujos de la actividad laboral con el flujo del
proceso del trabajo.
Se dice que las diferencias que existen entre estas herramientas con al-
gunas técnicas similares, están dadas en que las Gráficas de BAM “no pre-
sentan datos o flujo de información. La información o los datos que se utili-
zan para describir la acción se consideran como una de las piezas de infor-
mación descriptiva con relación a cada BAM” (Morris y Brandon, 1994).
La simbología que utilizan estos diagramas, se presenta en la figura N°
58, tomando como base la información del libro Reingeniería: Cómo Apli-
carla con Éxito en los Negocios, de los autores Morris y Brandon.
Figura Nº 58:
Simbología
Diagrama de
Burbujas
Fuente: Diseño basado en el libro Reingeniería: Cómo Aplicarla con Éxito en los Negocios, de
Morris y Brandon.
Diagrama de Cuerdas
Técnica bastante similar a los Diagramas de Flujo y resulta muy útil para
analizar los desplazamientos de insumos de órdenes de procesos, además
de los productos terminados.
Su forma gráfica está basada en un plano simplificado, en el que se
“muestra el movimiento de los hombres o materiales mediante una “cuerda”
que sigue las trayectorias de cada uno” (Johansson, McHugh, Pendlebury y
Wheeler 1996).
En la figura N° 59, se observan los símbolos utilizados por esta herra-
mienta.
161
Figura Nº 59:
de Cuerdas
Fuente: Diseño basado en Johansson, McHugh, Pendlebury y Wheeler, 1996.
Diagrama Físico o Geográfico
¡! Es una herramienta que complementa los Diagramas de Cuerda y tiene

como finalidad graficar los diferentes espacios físicos en que se desarrollan
los procesos, “es un plano de movimientos de gente, materiales, documen-
tos o información de un proceso” (Cruz 1993), que permite visualizar las
formas, el espacio y la distribución adecuada de todo el aspecto físico de
una empresa. Ayuda además en los procedimientos del trabajo, por medio
de la supresión de movimientos innecesarios.
Por lo anterior se dice que es una herramienta muy útil a la hora de
maximizar el uso de las Corrientes de Entrada a la Organización, debido a
que su análisis permite “minimizar el desperdicio de tiempo mientras la
producción resultante del trabajo y/o recursos se desplaza entre las activi-
dades” (Harrington; 1993).
Como se observa en la figura N° 60, esta herramienta utiliza cuatro
¡! tipos de símbolos. Un rectángulo con doble línea que representa el piso
del edificio donde está ubicada la organización o macro-unidad en análi-
sis; un rectángulo con una línea gruesa que simboliza una unidad superior;
un rectángulo con una línea normal que representa una sub-unidad y una
flecha, que grafica el desplazamiento de documentos o personas.
Figura Nº 60:
Físico o Geográfico
Fuente: Diseño basado en Johansson, Mc Hugh, Pendlebury, Wheeler 1996; Harrington 1993.
162
U N I D A D III
• Manuales Administrativos
Son herramientas que ayudan en la efectiva sistematización
organizacional. Indican las actividades y tareas a ser cumplidas por los com-
ponentes de una organización y la forma en la que éstas deberán ser ejecuta-
das. El propósito primordial de dichos manuales es poder decirle no sólo al
nivel estratégico de una Organización, sino que a todos los miembros en
forma individual, “lo que se espera de él, en materia de funciones, tareas,
responsabilidad, autoridad, comunicaciones e interrelaciones dentro y fuera
de la empresa” (Perel, 1980).
Se han diseñado una gran variedad de tipos de manuales, entre los más
comunes se pueden citar los siguientes:
• Manual de Organización:
Íntimamente ligado a los Organigramas, es una transcripción detallada
de la Organización Formal, a través de la descripción de los objetivos, fun-
ciones, autoridad y responsabilidad de los diferentes puestos de trabajo que
componen su estructura. Tienen un uso masivo en Organizaciones de gran
tamaño, y en el campo de la Administración Pública su existencia es muy
relevante y característica.

• Manual de Políticas:
Prontuario que describe de manera detallada los lineamientos o directri-
ces que guían o canalizan el pensamiento de los ejecutivos y trabajadores en
general para una correcta toma de decisiones.
Se piensa que una acertada definición de políticas, complementadas con
un registro real y efectivo de las mismas en un manual, ofrece las siguientes
ventajas:
- Guían el pensamiento de las personas al interior de una Organización.
!!! - El proceso de toma de decisiones se torna más ágil y dinámico.
- Es un buen instrumento cuando se trata de poner en práctica la descen-
tralización.
- Proporciona a los niveles intermedios lineamientos para que éstos a su
vez conozcan claramente su ámbito de acción.
- Establecen orden y disciplina al interior de una Organización.
- Sirven como base para la implementación del proceso de control o eva-
luación.

• Estudio de Documentación:
A medida que las Organizaciones crecen, de forma directamente pro-
porcional se incrementan los documentos y formularios utilizados.
En el desarrollo de este capítulo se ha dejado de manifiesto que existen
muchos instrumentos, técnicas y métodos desarrollados por teóricos de la Ad-
ministración, con el fin de transformar las organizaciones en eficientes. Sin
embargo, en esta área no podemos decir lo mismo. De todo el material biblio-
gráfico revisado, prácticamente en ninguno se encontró un análisis o estudio
de la documentación escrita. Es una situación que llama mucho la atención,
ya que la historia está llena de documentos y las organizaciones utilizan dia-
riamente cientos y hasta miles de ellos (dependiendo de su tamaño).
163
Un observador atento se percatará de que existen problemas de varia-

!!! da índole, que a veces pasan prácticamente inadvertidos, pero que afectan
el buen funcionamiento de las Organizaciones principalmente su eficien-
cia y productividad. Entre éstos se pueden señalar los siguientes:
* Reiteración de datos en documentos que se complementan.
* Documentos con rayado o formato inadecuado para su utilización
o archivo.
* Tamaños sobredimensionados con respecto a lo que realmente se
ocupa, perdiéndose un porcentaje considerable de la hoja.
* Documentos que se usan tarde, mal y nunca.
* Copias excesivas, muchas de ellas son innecesarias.
* Pérdida de tiempo en la búsqueda de los datos a registrar en otros
formularios, cuadernos o libros.
* Dificultad para establecer un adecuado control de la información
numérica del formulario.
* Pérdida de tiempo al momento de llenar los formularios, pues mu-
chas veces éstos no tienen el diseño más adecuado.
* En ocasiones, los documentos no son extendidos por las personas
más adecuadas.
Basados en lo señalado, se debe promover el estudio de la documenta-
ción utilizada a diario por las distintas organizaciones; los problemas de
diseño y circulación del texto deben ser considerados parte vital de los
sistemas administrativos, sobre todo si se piensa en la creciente
automatización, el vertiginoso desarrollo tecnológico al que están asistien-
do las organizaciones modernas. Sólo así se podría proveer a la Organiza-
ción de flujos de documentación rápidos, efectivos y económicos.
Hoy en día están disponibles en el mercado una serie de herramientas
computacionales orientadas a apoyar el levantamiento, análisis y rediseño
de los procesos administrativos; entre éstas hay que mencionar los Siste-
mas Groupware y Sistemas Workflow, que se explican a continuación:
• Sistemas Groupware
I Hoy, la cooperación y colaboración entre las personas al interior de las
Organizaciones son requisitos ineludibles para mejorar los niveles de
competitividad y asegurar de paso la supervivencia de las unidades pro-
ductivas. Sin embargo, como las Relaciones Humanas son muy complejas
y delicadas, alcanzar una buena interacción entre el recurso humano no es
una tarea fácil, porque las personas son afectadas por fuerzas que definen
modelos de conducta como la educación, la cultura, la política, la ecología,
la economía y la religión.
Para combatir esta realidad, surgen los sistemas denominados groupware
¡! o workgroup, que “son los encargados de soportar y de proveer la interacción
entre grupos de individuos. Este sistema permite crear trabajos cooperati-
vos, anuncios y distribución de tareas en un conjunto de personas, que
tienen una relación” (Proyecto X-Flow 1998). En otras palabras, esta herra-
mienta le otorga mucha efectividad a las relaciones entre las personas, de-
164
U N I D A D III
bido a que “además de permitir la comunicación entre los miembros de una

empresa, tal como un correo electrónico, también puede compartir docu-
mentos y hacer una construcción conjunta de proyectos, con una coordina-
ción central e integrando multimedia” (Bravo; 1995).
• Sistemas Workflow
I Es un software que facilita y agiliza el trabajo que se desarrolla entre
grupos de personas que son parte de un proceso determinado. Se dice que
“ha sido el complemento perfecto para la tendencia actual de identificar y
rediseñar los procesos de negocios” (Bravo; 1995). Esta tecnología es parte
de los sistemas groupware, pues dinamiza los diversos procesos internos,
incorporando a los flujos de trabajo un ambiente muy poderoso que fomenta
la colaboración y la automatización en la oficina, mejorando la eficiencia
en la gestión de las organizaciones.
Explicado en términos muy simples por F. Flores (1997), se debería en-
¡! tender que “el concepto de workflow imita la forma como la gente se comu-
nica, al alternarse para ser primero el orador y luego el oyente”. Dicho de
otra manera, la técnica funciona considerando como base un punto de par-
tida de una actividad determinada y varias etapas intermedias que finalmen-
te se conectan con una etapa receptiva en la que termina un determinado
proceso.
Una de las grandes características de esta herramienta es su ductilidad,
porque se puede adaptar a diferentes organizaciones, ambientes
computacionales y situaciones, al permitir “crear procesos nuevos, cambiar-
los o eliminarlos modularmente; cambiar o crear rutas alternativas, depen-
diendo del problema; asignar personas o roles (funciones) dinámicamente;
crear “help” contextuales y modificar las alarmas automáticas” (Izquierdo y
Vásquez, 1997).
Si se aplica adecuadamente, esta herramienta de la etapa de Organiza-
ción puede resultar altamente efectiva para optimizar los procesos y hacer
un uso más “inteligente” de las redes computacionales internas que funcio-
nan en las diversas organizaciones productoras o prestadoras de productos o
servicios.
1. Después de haber leído las diferentes herramientas y técnicas
organizacionales, mencione todas las que están en uso en su empresa.
2. Dé tres ejemplos del Proceso de Organización que su empresa ha reali-
zado en el último año.
165
Ejercicios
Autoevaluando su Potencialidad
E Con el máximo de autocrítica y sentido de superación, evalúese con
una nota de uno a cinco (1 a 5) en cada uno de los siguientes enunciados.
Sea honesto consigo mismo, ya que a nadie más que a usted le afectarán
sus respuestas.
Completamente
Cuadro de
Autoevaluació: En Desac. De Ac.
166
U N I D A D III
Para saber el resultado de su Autoevaluación, sume todas las notas y

compare el resultado con la siguiente tabla:
167
PREGUNTAS
A continuación encontrará una serie de preguntas, que debe respon-
der fundadamente, tomando como base la información presentada y desa-
rrollada en el texto.
a.- Explique con un ejemplo cotidiano el concepto de Organización.
b.- Cuál es la diferencia entre los Diagramas de Flujo Detallado y un
Diagrama de Flujo “Doble A”.
c.- En qué consisten los Organigramas Alfiler de Enlace. Dibuje uno, uti-
lizando como información la estructura de cargos de la empresa don-
de Ud. trabaja.
d.- Explique la diferencia existente entre los Organigramas Verticales Tra-
dicionales y la “Pirámide Invertida” de Carlson.
e.- ¿Cuál es la característica distintiva de los Diagramas de Flujo Cliente/
Proveedor?
f.- Explique las aplicaciones que puede tener un Diagrama Físico o Geo-
gráfico.
g.- ¿Por qué se dice que los sistemas Workflow pueden servir para agilizar
los procesos administrativos?
Caso 5: Compañía Editora “La Mejor Lectura”

C Juan Torres, Gerente General y dueño de la empresa, era un hombre
de trabajo muy esforzado. Se había casado hace quince años y tenía tres
hijos. Uno de ellos cursaba 2º medio y Juan estaba convencido de que
debía ser empresario, mientras los dos hijos menores estaban en la ense-
ñanza básica y lo único que deseaban era estar más tiempo con su padre.
Juan había fundado hace 10 años una empresa editora que se especia-
lizaba en publicar libros de Administración. Como vendedor había desa-
rrollado una habilidad especial para convencer a buenos autores de que
podría brindar una atención eficiente a la edición de sus libros. Gracias a
esta característica, y por el esfuerzo de tres de sus asociados claves para
vender y convencer a los profesores de que utilizaran sus libros, la compa-
ñía prosperó y creció rápidamente. Sus ventas ascendieron desde
$2.800.000 el primer año a $1.500.000.000, tres años después. Junto con
el incremento en las ventas, se produjo un aumento significativo del per-
sonal de la compañía. Esto tenía muy entusiasmado a Juan, pues siempre
soñó con ser empresario y ayudar a su comunidad, generando puestos de
trabajo. Su madre estaba muy orgullosa de él, principalmente porque ha-
bía sido capaz de salir adelante sin ir a la universidad.
Pero la compañía comenzó a tener problemas. La incertidumbre y la
confusión rondaba en la empresa. Nuevas personas tomaban decisiones
según su mejor parecer, pero muchas de ellas no coincidían, al punto de
que el Gerente de Marketing, sin consultar a sus tres Jefes de Departamen-
to, decidió vender una máquina nueva ya que pensaba que era más impor-
tante pagar en ese momento una campaña de marketing, para apoyar el
incremento de las ventas que se estaban produciendo en el último tiempo.
168
U N I D A D III
Como la crisis económica del país no les estaba afectando, se convencieron

de que para ellos era una gran oportunidad de crecer. Todo esto tenía muy
preocupados al Jefe del Departamento de Ventas, al Jefe del Departamento
de Promoción y el Jefe del Departamento de Relaciones Públicas, que no
estaban muy de acuerdo con su jefe directo, el Gerente de Marketing.
Uno de los socios claves del señor Torres, que tenía un hijo abogado y
prestaba asesoría a toda la organización de forma interna y permanente,
pero con dependencia jerárquica del gerente general, sugirió que la compa-
ñía debía tener una planeación mejor y que necesitaba políticas más claras
que guiaran la toma de decisiones, pero el presidente no parecía impresio-
nado, ni mucho menos convencido. Su respuesta fue que si dedicaba el
tiempo a planear y elaborar políticas ahora, quizás mañana no tendría a la
compañía y que no tenía más opción que emplear su tiempo en resolver los
problemas de hoy conforme aparecieran. Por lo demás, agregó, la empresa
no está tan mal, pues si observamos los resultados financieros, nuestra em-
presa sigue teniendo utilidades y eso es lo que interesa.
Sin embargo, el Sr. Torres observaba todo el contexto de la empresa.
Estaba muy preocupado y día a día dedicaba más tiempo a su empresa,
porque estaba convencido de que en la medida que se esforzaran por cono-
cer en detalle cada problema, podría al día siguiente proponer soluciones.
Tenía claro que el tiempo era un recurso escaso como cualquier otro y había
que sacarle el máximo de provecho.
Durante la noche pasaba largas horas en el computador, meditando o
tratando de encontrar las fórmulas para alcanzar el éxito. Las ideas que lle-
gaban a su mente las registraba y en las reuniones de gerencia realizadas el
día lunes en la mañana las daba a conocer, explicándole a sus colaboradores
que eran fruto de un gran esfuerzo, llegando a sacrificar incluso a su familia.
Dado lo anterior, ahora les correspondía a ellos esforzarse para llevarlas a
cabo con el máximo de lealtad.
El Sr. Torres era fanático del fútbol, pues fue el único deporte que practi-
có cuando era niño. Por ello le solicitó a Claudio Donoso, Gerente de Perso-
nal (que al igual que el Gerente de Marketing, de Finanzas y de Operaciones
tenía una dependencia directa del Gerente General), que promoviera la prác-
tica del deporte entre los trabajadores. Donoso había arrendado un gimnasio
dos horas a la semana, donde los empleados practicaban baby-fútbol, lle-
gando incluso a formar una selección que participaba en el campeonato
inter-empresa de su ciudad. Este evento se desarrollaba todos los domingos y
era habitual que el Gerente General hablara de su equipo en las reuniones
de gerencia. Ello producía molestia en uno de los jefes de sucursal, que por
estar a cargo de una unidad descentralizada de la gerencia general, tenía la
misma jerarquía de una gerencia de área, y siempre se quejaba abiertamente
donde el Sr. Torres. Por su parte, el Jefe de la otra sucursal, prácticamente no
opinaba, pues su unidad tenía la calidad de desconcentrada de la gerencia
general y pensaba que opiniones equivocadas podrían afectar su imagen
ante el Sr. Torres.
169

Usted fue contratado a honorarios por la Organización, como asesor
de gestión al mismo nivel del Gerente General y se le pide que aconseje
técnicamente al Sr. Torres.
1. Defina Organigrama, mencione cuatro tipos de ellos y grafique la es-
tructura formal (Organigrama) de la empresa.
2. ¿Qué herramientas de Organización cree Ud. que debería aplicar esta
empresa? Fundamente su respuesta.
Caso 6: ¿Puede el nuevo equipo ejecutivo de APPLE mejorar su

C situación?2
“Quizá se encuentre en desarrollo la tercera revolución en Apple
Computer. En 1977 esta empresa encabezó la revolución de las
computadoras personales y en 1984 la continuó con la introducción de la
computadora Macintosh, de fácil manejo para el usuario. En 1990, el nue-
vo equipo administrativo de Sculley y Spindler diseñó una nueva estrategia
de precios bajos para Apple.
John Sculley, el director general de la compañía, afirmó: “Apple opera
mejor con la espalda contra la pared”. Es probable que esto sea cierto en la
historia de altibajos de Apple. ¿Pero funcionará en la década de 1990? A
partir de 1989 comenzaron a aflorar los problemas que se habían iniciado
tiempo atrás. La descentralización organizacional de 1988 que Sculley
ideó durante su descanso sabático no funcionó. Aunque las operaciones
de la compañía en la cuenca del Pacífico y en Europa prosperaron, la dele-
gación de la toma diaria de decisiones a los cuatro presidentes creó rivali-
dades y confusión organizacionales. Sculley llamó a 1990 el peor año de
su carrera de negocios. Apple perdió participación en el mercado. Los
altos márgenes de operación y la vida lujosa de administradores con mu-
chas ínfulas contribuyeron a que la computadora Mac fuera muy costosa y
menos competitiva contra las compatibles con IBM. La alta rotación
gerencial y la baja moral contribuyeron a la idea de que Apple carecía de
una visión de futuro. En la década de 1980, Apple avanzó en su entrada al
sector de los negocios, pero los clientes originales (particulares, escuelas y
pequeñas empresas) cambiaron las computadoras Mac de alto precio, por
otras mucho más baratas compatibles con IBM. Debido a la introducción
del programa Windows 3.0 de Microsoft, que simplificó el uso de las má-
quinas compatibles con IBM resultó evidente que Apple se encontraba en
problemas.
Esta crisis preparó las bases para la tercera revolución, una estrategia
que iniciaron Sculley y su nuevo ejecutivo No. 2. Michael Spindler. Sculley
dirigió su atención hacia el desarrollo de nueva tecnología. Los ingenieros
2 El caso fue extractado del libro “Administración: Una perspectiva Global” de Koontz y
Weihrich 1995, y está basado en diversas fuentes, entre ellas Barbara Buell, Jonathan B.
Levine, y Neil Gross, “Apple: New Team, New Strategy”, Business Week (15 de octubre,
1990), pp. 86-89; Barbara Buell en ibid., p. 92 y Brenton R. Schlender, “Yet Another
Strategy for Apple”, Fortune (22 de octubre, 1990), pp. 81-87.
170
U N I D A D III
estaban escépticos debido a que Sculley, que era arquitecto y había trabaja-
do para la Pepsi-Cola, fue contratado por Apple por sus conocimientos de
mercadotecnia. A pesar de sus limitados conocimientos técnicos, se dice
que dedica el 70% de su tiempo al desarrollo de productos. Su forma de
pensar en sistemas quizá acelere el desarrollo de nuevos productos.
Michael Spindler, un ejecutivo alemán que estuvo al frente de la exitosa
operación de Apple en Europa, se hizo cargo de las ventas, la mercadotec-
nia, la producción y la comunicación corporativa. Obtuvo una amplia expe-
riencia en electrónica en Siemens, lntel y Digital Equipment antes de unirse
a Apple en Europa. Su estilo gerencial era diferente al de los anteriores enfo-
ques administrativos de las oficinas centrales de Apple en Cupertino, California.
Al subrayar la planeación y el control disciplinados, puso en marcha presu-
puestos más estrictos e intentó eliminar la política organizacional, al mismo
tiempo que promovía el trabajo en equipo. La nueva estrategia de Sculley-
Spindler hace hincapié en precios bajos para atraer de nuevo a los clientes
originales (particulares, escuelas y pequeñas empresas) con la introducción
de tres nuevos productos. Además, se le dará más atención a las computadoras
portátiles: “laptop” y “notebook”. Incluso está en estudio un convenio de
cooperación con Sony y Toshiba para fabricar estas últimas. Finalmente, se
asignaron recursos para el desarrollo de un nuevo sistema operativo y pro-
gramas de aplicaciones.
El hecho de reducir drásticamente los precios de la nueva línea de mo-
delos de Apple también es una estrategia de riesgo. ¿Se sentirán atraídos por
los precios más bajos y volverán a la accesible computadora Mac aquellos
clientes que cambiaron a las compatibles con IBM? Desde luego que los
gerentes de Apple confían en que la nueva estrategia pondrá en marcha la
tercera revolución. Quizá una de las decisiones críticas es si Apple debe ser
una empresa de productos para el consumidor o para empresas”.

1. ¿Qué piensa de los altibajos de Apple?
2. ¿Es adecuada la experiencia de Sculley en arquitectura y mercadotecnia
para una compañía con orientación hacia la tecnología? Explique su
respuesta.
3. ¿Los antecedentes europeos de Spindler y su enfoque más estructurado
servirían en una compañía acostumbrada a una Estructura de Organiza-
ción más libre?
4. ¿Debe convertirse Apple en una compañía centrada en las empresas o
en los consumidores?
5. ¿Puede Apple al mismo tiempo, dar servicio a las empresas, a los consu-
midores y a las escuelas?
171

C No Académico de la Universidad Lluvia del Sur.
172
U N I D A D III
173
174
U N I D A D III

1. Mediante la utilización del Diagrama de Flujo “Doble A” y el Diagrama
de Flujo Detallado, grafique el procedimiento descrito previamente.
2. Explique qué pasos o etapas se podrían eliminar al analizar los pasos
descritos en los gráficos correspondientes.
175
1. ¿Qué características debería tener para usted un buen Líder?

2. Mencione tres líderes famosos que conozca.
3. ¿Cree usted que un gerente de empresa debería ser un buen Líder? ¿Por
qué?
2.3. Dirección
2.3.1. Concepto e Ideas Preliminares

La Dirección es la tercera etapa o función de la Administración. Es el
I proceso de encauzar, formar un rumbo, orientación o guía que debe fijar la
organización para lograr las metas propuestas en la etapa de Planificación.
Para llevar a cabo esta etapa se requiere de capacidades especiales,
pues en ella se encaminan o lideran los objetivos trazados a priori, para
que éstos se cumplan en la práctica. Siempre se ha dicho que “donde no
hay dirección sabia, caerá el pueblo”. Aplicado a las empresas, este plan-
teamiento implica que sus propósitos pueden desvanecerse, si no hay ca-
pacidad de llevar a cabo la etapa de Dirección con eficiencia.
Aquí se debe incluir el trabajo de todo el personal que forma parte del
equipo humano en la organización, debido a que todos aportan con sus
acciones al logro de las metas establecidas.
La Dirección se relaciona estrechamente con las personas y también
con las interrelaciones entre éstas, así como también con las distintas cir-
cunstancias que se producen cuando hay un grupo que trabaja o se esfuer-
za por obtener metas comunes.
El concepto de Dirección, de acuerdo a lo expuesto anteriormente, es
¡! lograr que todos los miembros del grupo humano, es decir el personal de la
empresa, se proponga alcanzar los objetivos de acuerdo con los planes y el
tipo de organización que haya esta última.
Es responsabilidad de esta etapa del proceso administrativo, coordinar
y armonizar adecuadamente las diferentes unidades de la empresa, de-
biendo relacionar los esfuerzos de la manera más eficiente posible. Ade-
más, se deben proporcionar las orientaciones laborales, accionar el esfuer-
zo de las personas y supervisar y persuadir al personal, para que éste actúe
con disciplina y responsabilidad en el cumplimiento de sus tareas y obliga-
ciones contractuales.
Bajo la perspectiva de la supervisión como elemento relevante de la
Dirección de Organizaciones, Bob Messing (1991) señala en su libro El Tao
del Management, que ésta “es el corazón y el meollo de la actividad
gerencial. La supervisión es creativa y provechosa en la medida que el
proceso se torna crecientemente claro y expansivo. Todos los sistemas fun-
cionan y los factores negativos son reprimidos. El manager evita la negli-
gencia y la codicia. Él identifica las oportunidades apropiadas y las aprove-
cha de una manera correcta. Cuando la supervisión es creativa y provecho-
sa, no hay obstrucción”.
176
U N I D A D III
Como se observa en la figura Nº 61, el concepto de Dirección abarca

dos epígrafes muy interrelacionados.
Conceptos de Relevancia en la Dirección

Figura Nº 61:
Conceptos de
Relevancia en la
Dirección
Las Personas Proponen una Actividad

Este concepto está vinculado con la idea de participación y de trato, o
dicho de otra manera, con las diversas relaciones que se dan entre las perso-
nas que forman parte de una misma familia laboral. Cuando el ambiente de
trabajo es adecuado y se practica un estilo de gestión altamente participativo,
el personal asume un compromiso respecto de la proposición de tareas o
acciones específicas. Bajo esta perspectiva la etapa de Dirección busca obte-
ner la “adhesión personal” de cada trabajador a las tareas que le son de su
competencia o responsabilidad. Mirado desde dicho prisma, se contrapone
al criterio tradicional de mando, en que las órdenes no son explicadas y
menos aún interesa la opinión del trabajador.

Logro de Objetivos
Si el personal está involucrado, será capaz de darse el tiempo para re-
flexionar y proponer actividades o tareas y asumir acciones prácticas con-
gruentes con la necesidad de toda organización de alcanzar los propósitos
trazados. Para que esto se produzca, la empresa debe observar como condi-
ción sine qua non la necesidad de desarrollar estrategias de comunicación y
de marketing intraorganizacional, tendientes a dar a conocer su misión o
razón de ser, sus grandes objetivos, políticas, programas y planes en general.
A modo de complemento, es fundamental para alcanzar una buena mo-
tivación, un conocimiento de los fines que se pretende alcanzar. De esta
manera, el trabajo realizado por una persona cualquiera tomará un sentido y
podrá relacionar su labor con la acción general de la empresa.
A propósito del tema del compromiso con los objetivos organizacionales,
vale la pena recordar un relato que habitualmente es citado en los semina-
rios de Involucramiento Personal y Gestión de Calidad. Se dice que en una
C oportunidad había tres trabajadores picando piedras en una cantera (uno se
177
llamaba Pedro Roberto, el otro Juan Antonio y el tercero Aníbal Segundo)

cuando se acercó un joven que había egresado de una Escuela de Adminis-
tración y que estaba haciendo una indagación respecto del tema del “com-
promiso en la empresa”. Cuando llega cerca de los tres hombres, lo prime-
ro que hace es preguntarle a Pedro Roberto lo siguiente: ¿Qué está hacien-
do usted en este lugar? Pedro Roberto levantó la vista con cara de cansan-
cio, y malhumorado respondió: “estoy rompiéndome la espalda en esta
maldita pega, mientras otros se hacen ricos con mi trabajo”. El estudiante
egresado de Administración, se acercó a Juan Antonio y le hizo la misma
pregunta. Éste se encontraba muy concentrado en lo que hacía, y mientras
despedazaba la piedra le respondió: “mire mi amigo, soy casado y tengo
cuatro hijos y es mi responsabilidad trabajar fuerte para mantenerlos, de lo
contrario, créame que no habría estado matándome con tanto sacrificio en
este lugar”. Estas respuestas preocuparon al joven administrador, pero an-
tes de retirarse observó que el tercer hombre estaba silbando una bella y
alegre melodía, viéndose muy entusiasmado, motivado e involucrado con
lo que hacía. Le interrumpió haciéndole exactamente la misma pregunta
que le había hecho a los otros dos hombres y grande fue su sorpresa cuan-
do Aníbal Segundo detuvo su trabajo, se puso de pie con mucha agilidad y
mirando a los ojos del joven le respondió: “yo estoy feliz y muy compro-
metido, porque sé que estoy ayudando a construir la catedral de Sao Paulo”.
El relato permite darnos cuenta de la diferencia entre una persona com-
prometida de aquella que no lo está. El compromiso repercute en el logro
de los objetivos de la organización y tiene alta incidencia en los niveles de
motivación de los trabajadores. Teniendo en cuenta la posibilidad de que
las personas estén comprometidas, y por lo tanto, sean capaces de propo-
ner acciones relacionadas con los objetivos de la empresa, se estarán ase-
gurando las condiciones para facilitar, en gran parte, la dirección del per-
sonal y como consecuencia de ello, ayudar a obtener resultados con más
eficiencia.
Ejercicios
1. Explique los dos conceptos que son relevantes para la etapa de Direc-
E ción.
2. ¿Qué es para usted Compromiso Organizacional?
3. Autoanálisis de Potencial Gerencial o Directivo
Antes de continuar avanzando en el tema de la Dirección, realice el

siguiente y breve ejercicio respecto de la potencialidad que Ud. tiene como
jefe, gerente o directivo. Se le presentan en el cuadro Nº 08, una serie de
enunciados cuyo propósito es precisamente determinar el grado de desa-
rrollo e instrumentalización que ha logrado respecto de la tercera etapa del
proceso administrativo denominada Dirección. Marque con una “X” la
opción que más lo representa y recuerde que debe ser muy honesto consi-
go mismo, pues a nadie más que a usted afectarán las respuestas.
178
U N I D A D III
Evaluando su capacidad de Dirección

Cuadro Nº 08:
Evaluando su
capacidad de
Dirección
Fuente: Diseño basado en Barnes, Manning 1993.
179
Si todas sus respuestas fueron “siempre”, debe felicitarse por su gran

potencial directivo o gerencial. Puede continuar estudiando con mucho
entusiasmo el tema “el Papel del Liderazgo en la Dirección de las Organi-
zaciones”.
Si sus respuestas fueron “a veces”, se percibe en Ud. un potencial
directivo o gerencial que no ha sido bien trabajado. Debe esforzarse y
tener mucha disciplina para transformar, en términos prácticos, ese “a ve-
ces” en “siempre”. De todos modos puede continuar, con toda la pasión
que se requiera, con los siguientes temas.
Si sus respuestas fueron “nunca”, debe preocuparse de reflexionar so-
bre sus debilidades, pues lo que contestó demuestra una baja potenciali-
dad directiva o gerencial. Debe estudiar mucho sobre Administración y
particularmente sobre Liderazgo para convertir todos esos “nunca” en “siem-
pre”. Si logra esta convicción y asume sus desafíos con mucha disciplina,
sacrificio y dedicación, puede perfectamente permutar sus debilidades
detectadas en verdaderas y efectivas fortalezas.
2.3.2. El Papel del Liderazgo en la Dirección de las Organizaciones

Hemos expresado varias veces que la Administración es un hecho so-
cial, ya que depende de personas y se genera cuando dos o más individuos
se ponen de acuerdo con la finalidad de alcanzar un objetivo común. Para
encauzar o dirigir a ese grupo, se necesita de individuos con característi-
cas especiales que asuman la conducción de dicha agrupación Estos son
los Líderes, hombres o mujeres, que se ponen en “frente de personas”,
pues tienen la capacidad para “dirigir e influir en las actividades, con rela-
ción a las funciones de los miembros de un grupo” (Stoner y Freeman;
1994).
El Líder es quien se constituye en el elemento nuclear, catalizador y
¡! detonante de las acciones de su grupo y sus características pueden ser
adquiridas con mucha disciplina, trabajo y decisión. Ellas se ponen de
manifiesto en las definiciones de Davis y Newstrom (1991) y de Kotter
(1988). Los primeros señalan que el Líder es la persona que ejerce el
Liderazgo y, bajo esta perspectiva, debe ser capaz de “motivar y ayudar a
los demás a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos”. Por su parte,
el segundo autor citado, señala que el Liderazgo, que es ejercido por el
Líder, es “el proceso de llevar a un grupo en una determinada dirección,
fundamentalmente por medios no coercitivos”. Además, agrega a modo de
complemento, que un Liderazgo eficiente es “aquel que produce un movi-
miento hacia el logro de lo que es mejor, a largo plazo para el grupo”.
Actualmente las organizaciones, en su mayoría, son extremadamente
intrincadas y la sociedad moderna es, en términos generales, muy comple-
ja. Puede observarse la necesidad de Líderes que sean capaces de dirigirlas
con idoneidad. Ello conlleva a que estos últimos sean individuos que ac-
túen como agentes de cambio permanente, con cualidades muy especia-
les, que permitan la validación ante al grupo de pertenencia.
180
U N I D A D III
En términos amplios, el Liderazgo puede ser entendido como un proce-

¡! so sistemático, mediante el que un individuo puede generar condiciones de
motivación y ejercer influencias en la conducta de los demás, sea una perso-
na o un grupo de ellas. Las influencias ejercidas no son esporádicas o transi-
torias, ni tampoco están vinculadas con el ejercicio de una tarea grupal con-
creta; al contrario. Se trata de una influencia de carácter permanente, que
tiene un referente colectivo, ya que su acción se ejerce, la mayoría de las
veces, sobre un gran número de personas y por un lapso considerable.
2.3.3. Estilos de Liderazgo
2.3.3.1. Modelo Tripartido de liderazgo

Para que un Líder pueda cumplir con su rol, debe asumir un estilo deter-
minado, es decir, un patrón de conducta que se desarrolla sobre la base de
experiencia, formación profesional y capacitación. Debe ser capaz de des-
cubrir y entender los estilos de Liderazgo existentes, depurarlos y utilizar el
criterio en su aplicación, pues el estilo que ejerza afectará positiva o negati-
vamente a los miembros de su grupo.
En general existen tres estilos de Liderazgo: Liderazgo Autoritario,
Liderazgo Participativo y Liderazgo Liberal.
No se puede afirmar que uno es mejor que otro, ya que la mayor o me-
nor efectividad del estilo que se debe utilizar, dependerá de la situación en la
que se encuentre el Líder, de “sus metas y necesidades personales, así como
las de sus subordinados” (Lerner, 1990).
• Liderazgo Autoritario
También se conoce este estilo como Liderazgo Autocrático, y sus Líderes
¡! lo asumen centralizando “la responsabilidad de todos los aspectos de las
operaciones que tienen bajo control; tales como la motivación, toma de de-
cisiones, comunicación y control del personal. Existe poca o ninguna opor-
tunidad para fomentar la creatividad de los trabajadores puesto que el Líder
revisa todas las fases de trabajo del personal” (Lerner, 1990).
Un Liderazgo ejercido a través de este estilo no tiene capacidad para dele-
gar acciones relevantes, por lo que no existe participación, ni intercambio de
ideas. Todo se ejecuta considerando “al pie de la letra” los estándares fijados
por el Líder. No hay otra opinión que tenga validez. El Líder ordena y su grupo
debe ejecutar. Bajo ningún punto de vista se debe cuestionar la orden emana-
da del superior, la autoridad fluye en un solo sentido, es decir, de manera
descendente. Es un estilo que se practica en organizaciones muy jerarquizadas,
tales como la iglesia o los ejércitos; o en instituciones donde los miembros del
grupo carecen de conocimiento técnico o no han logrado desarrollar una ma-
durez y compromiso con la empresa. En situaciones caóticas o de anarquía,
también es factible recomendar un estilo de liderazgo de esta naturaleza.
• Liderazgo Participativo
¡! El estilo de Liderazgo Participativo es conocido como estilo de Liderazgo
Democrático. Se caracteriza por propiciar una participación protagónica de
los diferentes miembros de la organización. El Líder Participativo busca la
181
opinión, comentarios y sugerencias de sus colaboradores y además, fo-

menta y crea las condiciones para que se potencie el trabajo en equipo.
Bajo este estilo de Liderazgo el proceso comunicacional se da en todos los
sentidos, vale decir, de manera descendente (de superior a colaborador), de
manera ascendente (de colaborador a superior jerárquico) y también de
manera horizontal (entre trabajadores del mismo nivel jerárquico).
Se puede aplicar este estilo de Liderazgo en organizaciones que se
caracterizan por un buen nivel de compromiso por parte de los trabajado-
res, y donde existe mucha madurez y experiencia funcionaria.
• Liderazgo Liberal
También se conoce como Liderazgo de “Dejar Hacer”, o de “Rienda
¡! Suelta”. Bajo este estilo, el Líder no define pautas, directrices, planes, pro-
cedimientos, métodos, programas o políticas; al contrario. Da plena liber-
tad para que los colaboradores trabajen de acuerdo a sus propios objetivos,
compromisos y deseos. Para aplicar este estilo de Liderazgo se requiere de
trabajadores altamente involucrados y con un grado de madurez, especia-
lización y responsabilidad a toda prueba.
Estos tres estilos de Liderazgo no se dan en las organizaciones como
“modelos puros” o aislados, pues habitualmente se produce una combina-
ción de los tres o se dan niveles o grados, dependiendo del mayor o menor
uso de la autoridad, o de la mayor o menor libertad que se le da a los
“seguidores” o subordinados.
2.3.3.2. Modelo Gradual del Liderazgo

Considerando como factor de análisis el proceso de decisión, en la
figura Nº 62 se muestran con ejemplos las variedades de Liderazgo que se
pueden aplicar cuando se trata de tomar una decisión al interior de una
Organización o unidad de trabajo.
Estilos Graduales de Liderazgo

Figura Nº 62:
Estilos Graduales de
Liderazgo
Fuente: Diseño basado en Tannenbaum y Schmidt 1957. Lerner, 1990; Stoner y Freeman,
1991.
182
U N I D A D III
Cuando el Líder se ubica en la posición (1,1), hace uso de toda la auto-

ridad, asumiendo un estilo de Liderazgo Totalmente Autocrático, pues el Lí-
der toma la decisión, sin consultar a nadie, y los subordinados están obliga-
dos a asumir las decisiones como hechos consumados, pues no tienen liber-
tad para opinar o sugerir ideas.
A medida que el Líder se desplaza de izquierda a derecha en la línea
de posiciones, llega a la (2,2), es quien toma la decisión, y lo hace bajo un
estilo de Liderazgo Autocrático, pero la diferencia con la posición anterior
es que en este caso el Líder tiene la consideración y el cuidado de presen-
tar la decisión a sus subordinados.

Cuando el Líder se ubica en la posición (3,3), no sólo toma y presenta la
decisión, sino que además vende ésta, y para ello se prepara con argumentos
para intentar convencer a los subordinados de que la determinación tomada
era absolutamente necesaria y justificable. Busca que las personas que traba-
jan con él lo apoyen y se comprometan con la decisión que ha tomado como
Líder. Los subordinados ya empiezan a gozar de un mayor grado de libertad,
ya que por lo menos tienen la posibilidad de elegir si se comprometen o no
con la decisión tomada por el Líder. Sin embargo, el estilo de Liderazgo
ejercido, sigue siendo de carácter Autocrático.
En la posición (4,4), el Líder opta por presentar una decisión tentativa a sus
subordinados. Lo anterior significa que las decisiones no son definitivas y busca
por tanto, la ayuda de sus subordinados para decidir por las mejores opciones
disponibles. En este punto el resto de los integrantes del grupo comienzan a ser
considerados como “colaboradores”, y bajo este prisma, es posible visualizar
bastante libertad de éstos para opinar y cuestionar posibles decisiones propues-
tas por el Líder. A esta altura se ejerce un estilo de Liderazgo Participativo.
En la ubicación (5,5), el Líder comienza a considerar a sus subordinados
como verdaderos colaboradores y por lo tanto, no presenta decisiones. Expo-
ne a su equipo o grupo de trabajo, los problemas que tiene la Organización y
algunas ideas que pueden conducir a la solución de los inconvenientes detec-
tados. En este punto, los colaboradores cuentan con amplia libertad para opi-
nar, debatir, analizar y cuestionar ideas que puedan conducir a decisiones
definitivas. El estilo de Liderazgo ejercido es eminentemente Participativo.
Cuando el Líder decide ubicarse en la posición (6,6), le está dando demasiada
libertad a sus colaboradores y debilita su posición, pues se dedica sólo a presentar
los problemas a su equipo o grupo de trabajo y jamás propone una solución. El estilo
de Liderazgo que se ejerce es de carácter “Liberal” o “Dejar Hacer”.
En la posición (7,7), el Líder ha cedido totalmente la facultad que tiene para
hacer uso de su autoridad y la ha permutado por una libertad total de sus colabo-
radores. Lo anterior implica que el líder no asume prácticamente ninguna res-
ponsabilidad en el proceso de toma de decisiones, pues son los colaboradores
quienes toman todas las determinaciones. Esta posición es asumida por las per-
sonas que asumen el Liderazgo “Dejar Hacer” o “Liberal”. La duda que habría
que dilucidar, consiste en saber si quienes asumen este estilo para no tomar
decisiones, pueden ser considerados realmente como Líderes Organizacionales.
Considerando la importancia que tienen los estilos de Liderazgo en la

gestión de quienes ejercen funciones directivas, y con el propósito de clarifi-
car aún más este tema, en el cuadro Nº 09, se muestra una tabla comparativa
diseñada por Ralph Wite y Ronald Lippit.
183
Comparación entre los estilos de Liderazgo
Cuadro Nº 09:
Comparación entre
los estilos de
liderazgo
Fuente: Basado en Wite y Lippit, citados por Chiavenato, 1995.
Con la finalidad de entregar mayores elementos sobre el tema de los

estilos de Liderazgo, citaremos un caso que apareció publicado en la revis-
C ta Fortune el día 06 de octubre de 1980. En esta publicación “se describe el

Liderazgo de apoyo de Rene McPherson, principal ejecutivo de la Dana
Corporation de 1972 a 1979, que dejó la empresa para asumir el cargo de
Rector de la Escuela de Comercio de la Universidad de Stanford. McPherson
tuvo en cuenta siempre las necesidades de sus empleados. Fomentó la ini-
ciativa dejando en libertad a los administradores para que tomasen deci-
siones en materia de compras e iniciasen por su cuenta programas de pro-
ductividad. Puso en práctica el Liderazgo General, delegando responsabi-
lidades.
Durante la gestión de McPherson, las ventas de Dana se triplicaron
con un excedente de $2.76 miles de millones y la productividad aumentó
a más del doble. Para Rene McPherson, los estilos de Liderazgo de apoyo
son en verdad efectivos” (Belasco, Hampton, Price y Romine 1987).
Además es posible incorporar como caso complementario el ejemplo
C de Pehr Gyllenhammar que es el Presidente de la Volvo Corp. en Suecia.

Este señor “prefería un estilo de Liderazgo más orientado hacia el apoyo
del empleado; por lo tanto a fin de modificar el trabajo rutinario y los gran-
des grupos que caracterizaban a la línea de montaje (que habrían frustrado
los intentos de cualquier estilo orientado hacia el empleado), construyó
184
U N I D A D III
toda una nueva fabrica en Kalvar, Suecia. A los 6.000 empleados se les divi-
dió en grupos de 20 personas y a cada uno se les asignó la responsabilidad
por determinado submontaje. Luego sustituyó la línea móvil de montaje por
una plataforma que sólo avanza después de que el grupo ha terminado todo
un submontaje. Esto dio lugar a una tarea que no es rutinaria y a un grupo de
trabajo pequeño y manejable; se alivian las presiones del tiempo y se fomen-
ta la comunicación.
Como consecuencia de esos cambios, el liderazgo orientado hacia la
consideración del empleado ha dado lugar a que el ausentismo y la rotación
disminuyan en un 50%. Cuando la situación no se adapte a su estilo modifí-
quela si es posible” (Belasco, Hampton, Price y Romine 1987).
Ejercicios
E 1. Describa los diferentes estilo de Liderazgo desarrollados en el texto.
2. ¿Podría identificar algún otro estilo de liderazgo?
2.3.4. Habilidades Necesarias para Ejercer Liderazgo

Cuando un Líder desea aplicar diferentes estilos de Liderazgo, necesa-
riamente debe evaluar sus habilidades profesionales, técnicas, sus habilida-
des humanas o personales y, por supuesto, sus habilidades conceptuales o
teóricas.

• Habilidades Profesionales o Técnicas
Estas habilidades se relacionan con el desarrollo de competencias y de
conocimientos tanto teóricos como prácticos, respecto del tema de la ges-
tión.
Habitualmente se encuentran en las Organizaciones personas que fraca-
san como Líderes, a pesar de contar con experiencia en Liderazgo, carecen
de conocimientos teóricos, que debieron haber sido adquiridos por medio
de una capacitación adecuada o por la aprobación de una carrera del área.
También ocurre lo contrario, es decir, existen profesionales del ámbito de la
gestión o personas con la aprobación de muchos cursos o asistencia a múlti-
ples seminarios del área de Recursos Humanos, pero igual fracasan como
Líderes, porque carecen de experiencia guiando personas.

• Habilidades Humanas
Se refieren a cómo un individuo utiliza sus características personales,
tales como: simpatía, carisma, inteligencia, conocimientos, etc., para influir
en los demás y conducirlos al logro de los objetivos previamente trazados.
• Habilidades Conceptuales
Es la capacidad del Líder para utilizar todos sus conocimientos en la
comprensión de la complejidad de la organización en su conjunto, de las
personas, y de su entorno o ambiente. Además, debe ser capaz de compren-
der con nitidez dónde engrana su influencia personal en estos contextos com-
plejos y cambiantes.
Como el Liderazgo está orientado a influir en las personas que son parte
C de una organización, se citará un ejemplo publicado en la edición de Inc. de
septiembre de 1980, que está precisamente en esa perspectiva. En este caso
185
se señala “cómo Bill Danner, de 40 años de edad y presidente de Trak Inc.,

recurrió tanto a la Administración como al Liderazgo. Desde hace 10 años,
en Massachusetts, Trak fabrica y vende por todo el país esquíes, botas y
palos para esquiar. Fundó y dirigió su empresa en forma tal, que para 1979
sus ingresos eran de 36 millones, sus utilidades antes de impuestos eran
del 10%, y tenía el 25% del mercado de los Estados Unidos de América.
Danner planeó, organizó, dirigió, coordinó y controló su empresa hasta
ese punto.
No obstante, pese a su éxito administrativo, algunos de sus colabora-
dores principales, entre ellos el gerente de ventas Eric Eidsmo, no estaban
contentos, y fue aquí donde la capacidad de Danner para el Liderazgo
entró en juego. Comprendió que tenía que hacer algo para satisfacer la
ambición de un gerente altamente motivado como era Eidsmo, de manera
que habló con él y descubrió que deseaba desarrollar habilidades adminis-
trativas fuera de sus propias áreas funcionales. Por lo tanto, le asignó la
responsabilidad total para uno de los productos, y eso le sometió a disci-
plinas administrativas y a toma de decisiones que abarcaban a toda la or-
ganización.
Eidsmo y su equipo tomaban todas las decisiones, desde el diseño del
producto hasta la fijación del precio y las campañas de promoción. Eidsmo
se sentía tan altamente motivado, que trabajó 16 horas diarias durante más
de un año con el fin de lanzar su nuevo producto al mercado. Dijo lo
siguiente: ¡Ésta es la experiencia más satisfactoria que he tenido en la em-
presa! Así pues, la capacidad administrativa de Danner convirtió a Trak,
Inc., de una operación de dos personas que trabajaban en una cochera, en
una compañía que vendió 600.000 pares de esquíes. Su capacidad de
Liderazgo para lograr que sus colaboradores se sientan motivados y satisfe-
chos a la vez, le llevará más lejos aún” (Belasco, Hampton, Price y Romine
1987).
Existe otro ejemplo que se considera pertinente citar en este tema y se
C encuentra relacionado con la situación de la Emerson Electric, esta es “una
gran compañía que continúa creciendo. En los pasados 20 años, su tasa de
crecimiento y el rendimiento de su capital, que en promedio es de más del
15% anual, es la envidia de la mayoría de las empresas norteamericanas.
Los arquitectos de este récord son Wallace (Buck) y Chuck Knight, el ante-
rior y el actual presidente, y ejecutivos principales de la organización.
Emplean una combinación de técnicas para influir. A finales de año, los
administradores que han tenido éxito obtienen recompensas apreciables
en forma de gratificaciones, cuyo importe puede llegar hasta las dos terce-
ras partes de sus ingresos anuales. Los que no pudieron alcanzar sus metas
de crecimiento y eficiencia, son castigados: al año siguiente ya no se les ve
por ahí.
Los gerentes subalternos están asombrados ante la pericia que demuestra
Knight en gran diversidad de áreas. Se esfuerza por ir al paso con los cam-
bios y es muy respetado por su capacidad. Su temprano ascenso al puesto
máximo de la empresa, a la edad de 37 años, fue la envidia de otros admi-
nistradores del sistema Emerson y puede ser la causa del poder de referen-
cia de que disfruta. Ha logrado llevar a cabo la difícil tarea de estar a la
altura del excelente récord de su antecesor. El éxito le confiere legitimidad.
186
U N I D A D III
Los Líderes eficientes dependen de muchas fuentes de influencia. Mientras

más de esas bases pueda controlar el Líder, más fácil será que sus seguidores
le apoyen” (Belasco, Hampton, Price y Romine 1987).
2.3.5. Características de un Líder

A través de los años se ha escrito mucho sobre las características que
debería tener una persona, si es que realmente aspira a ser un gran Líder de
su grupo. Junto a estos escritos existen también otras tantas investigaciones
que han derivado en importantes teorías que pretenden explicar el fenóme-
no del Liderazgo; tres de ellas se representan en el cuadro Nº 10, con sus
énfasis y correspondientes resultados.
Modelos que explican el problema del Liderazgo

Cuadro Nº 10:
Modelos que
explican el
problema del
liderazgo
Fuente: Diseño propio, basado en Pezoa y Mundaca, 1997.
De los planteamientos efectuados por diversos autores que han estudia-

do el problema del Liderazgo, y de la experiencia que se puede observar en
las organizaciones, se pueden identificar una serie de características que son
propias de los Líderes. En la figura Nº 63 se muestran algunas de estas carac-
terísticas, que pretenden especificar las que desde una perspectiva pragmáti-
ca son de mayor relevancia.
187
Figura Nº 63:
Características de un
Líder.
Fuente: Diseño propio, basado en Goñi 1995, Pezoa y Mundaca 1997.
Expliquemos cada una de estas características:

• Es un planificador: debe tener la capacidad para utilizar diversas herra-
mientas de programación, tales como presupuestos, Carta Gantt,
diagramas de causa y efecto, árboles de decisiones, CPM y PERT, etc.
Para ello debe ser altamente reflexivo, con conocimientos y habilida-
des para analizar la situación actual, proyectarse al futuro y atacar di-
cho futuro con agresividad. En la medida que tenga esta característica,
podrá estar siempre preparado para enfrentar con tranquilidad las con-
tingencias, pues las emergencias o inconvenientes prácticamente no
existen para aquellos que están debidamente preparados.

• Es un comunicador: un Líder no puede ser alguien introvertido, que no
es capaz de comunicar lo que piensa y lo que siente. Muy por el con-
trario, un buen Líder tiene facilidad comunicativa y puede emitir un
mensaje claro y con efectividad, de tal manera que éste sea decodificado
sin problemas por sus receptores. Posee la capacidad para saber escu-
char y ofrecer consejos sabios y oportunos según cada situación.

• Es un servidor: probablemente esta es una de las características más
difíciles de encontrar en los Líderes, pues muchos piensan que es al-
guien que se debe dedicar a dirigir y principalmente dar órdenes y
opinar respecto de lo que debe hacerse y lo que no. Lo anterior está
muy alejado del verdadero Liderazgo, ya que el espíritu de servicio
debe ser uno de los elementos más auténticos y centrales de un Líder.

• Es autocrítico: un buen Líder se conoce y valora a sí mismo y es capaz
de reconocer sus errores tanto como sus aciertos. Esta característica le
permite entender la diversidad y complejidad de la conducta humana,
pudiendo por lo tanto conocerla por experiencia y valorar a los miem-
bros de su grupo de trabajo. A diferencia de lo que piensan muchos
Líderes, el reconocer un error, más que debilitar su posición frente a
188
U N I D A D III
sus pares o colaboradores, la fortalece, debido a que las personas valo-

ran enormemente a aquellos que pueden reconocer sus equivocacio-
nes, pues sólo en la medida que se reconozcan las debilidades, éstas
pueden ser superadas y convertidas en fortalezas.

• Es un buen asignador de tareas: como se esfuerza por conocer y tener
muy claras las habilidades, experiencias y potencialidades de cada com-
ponente de su familia laboral, puede asignar las tareas específicas a aque-
llos componentes que presenten el mayor grado de competencia o ta-
lento personal en sus áreas respectivas.

• Es empático: desarrolla habilidades para mantener buenas relaciones
interpersonales, pues es capaz de “ponerse en el lugar” de cada miem-
bro de su grupo de trabajo. Es abierto, asertivo y un buen oidor.

• Se retroalimenta: un buen Líder debe estar pendiente e informarse res-
pecto de cómo los miembros de su grupo de trabajo están percibiendo
su gestión. Además, debe retroalimentarse del desempeño de sus cola-
boradores, debiendo hacer esfuerzos para mantenerlos informados de
todo lo que acontece en la Organización donde ellos prestan sus servi-
cios.

• Fomenta el desarrollo individual: el Líder debe ser capaz de identificar
las fortalezas y las debilidades de los miembros de su equipo de trabajo.
En cuanto a las habilidades (fortalezas), debe potenciarlas y buscar el
desarrollo de la persona, lo mismo que el desarrollo de la Organización.
Respecto de las debilidades, tiene que conversarlas con el afectado y en
conjunto, buscar la forma de convertir esos puntos vulnerables en forta-
lezas.

• Es un motivador: un Líder debe tener la habilidad para generar las condi-
ciones que permitan a cada uno de sus colaboradores involucrarse, mo-
tivarse y comprometerse con los objetivos que se han propuesto.

• Es racional: El Líder debe ser capaz de administrar y de utilizar con ra-
cionalidad los recursos que se le han asignado, es decir, personas, dine-
ros, materiales, tiempo, etc. Esto le permite ser un ejemplo, tomar deci-
siones racionales más que emocionales, ayudar y motivar para que el
resto de los miembros del grupo de trabajo también lo hagan.

• Tiene principios: un Líder no sólo “debe parecer” sino “debe ser” una
persona que tenga arraigados sólidos principios éticos y morales que le
permitan conducirse con seguridad, altura de miras, propiedad y con-
vicción en su desempeño. De esta forma puede obtener el respeto, el
respaldo y el compromiso decidido y entusiasta de todos los componen-
tes de su familia laboral.

• Es prudente: esta característica es considerada una de las más grandes
virtudes del Liderazgo, porque permite tomar las mejores decisiones frente
a cada situación o problema que se deba enfrentar. Ramón García-Pelayo
(1993) ha escrito que esta calidad del Líder permite a éste “prever y
evitar las faltas y peligros”, lo anterior debido a que esta característica es
sinónimo de “buen juicio, corduras, templanzas y moderación”. Por lo
tanto, cuando un Líder actúa con prudencia puede tomar decisiones
189
con la mesura que corresponde, ecuanimidad que sea pertinente y por

qué no decirlo, con la sabiduría e inteligencia, de acuerdo al mérito de
una situación determinada.

• Es fuerte y decidido: para que pueda ser exitoso, un Líder necesita de
capacidad para resistir frente a las presiones del medio, decisión para
no ser influenciado negativamente y terminar por abortar un proyecto
que favorece a todos sus dirigidos. Hoy en día los Líderes de las empre-
sas se deben enfrentar a grandes “Goliat” en sus labores habituales,
pero, si se tiene fortaleza, valentía y decisión para ejercer el Liderazgo,
serán los propios seguidores o miembros de su grupo, los que termina-
rán por reconocerlo y validarlo como el Líder que necesitan para su
Organización o unidad de trabajo.

• Es positivo: un buen Líder nunca pierde de vista su objetivo, los de su
Organización y los de las personas que trabajan con él. Por ello siem-
pre mantiene una actitud positiva frente a las diversas situaciones o
labores que debe enfrentar. De esta manera, el Líder “derrocha deseos
de vivir, de crecer, de desarrollarse y de perfeccionarse, de ir siempre
en búsqueda de más, básicamente de más humanidad, o de humani-
dad más plena. Por ello la esperanza es la cualidad que le distingue y
que va anexa con la expresión positiva de su propia vitalidad y de sus
ideales superiores” (Pezoa y Mundaca, 1997).

• Es creativo: esta característica se relaciona con la capacidad o habili-
dad que deberían tener los Líderes para estar constantemente generan-
do ideas o innovando en la relación con sus subordinados o colabora-
dores, en la solución de problemas y en el proceso de tomar decisio-
nes. Es la creatividad la que ha permitido el desarrollo y crecimiento
de las organizaciones y la que ha permitido los grandes avances cien-
tíficos, tecnológicos y sociales.
Existen muchas razones específicas que justifican la importancia de
ser creativos, algunas de ellas pueden apreciarse en la Figura Nº 64.
Figura Nº 64:
Los Efectos de la ¿Por qué ser Creativo?
Creatividad - Para reconocer un problema y subdividirlo en varios pequeños sub-pro-
blemas.
- Para desarrollar métodos alternativos de resolución de problemas.
- Para ser capaces de establecer nuevas relaciones entre un objeto y sus
diversos usos.
- Para ser capaces de imaginar las posibles consecuencias de una deci-
sión o acción determinada.
- Para identificar obstáculos que pueden identificarse en la puesta en marcha
de cualquier planificación.
- Para descubrir nuevas ideas que puedan abrir caminos inimaginables en
nuestro trabajo.
- Para seleccionar ideas útiles y prácticas entre un montón de ilusiones y
fantasías.
- Para evaluar nuestro verdadero potencial y aprender a sacarle provecho.
Fuente: Diseño basado en Goñi, 1995.
190
U N I D A D III
Ejercicios
E 1. En su opinión, ¿cuáles son las habilidades necesarias para ser un Líder
exitoso?
2. Explique por qué un Líder debe ser creativo.
3. Autoevaluando su Potencial de Liderazgo.
El tema del Liderazgo es muy apasionante y resulta ser un gran desafío
para todos aquellos que han estudiado o estudian Administración. Es tanta la
información que existe sobre el tema, que se podrían escribir muchos tomos.
Con el ánimo de que siga tan motivado como al principio, se hará un peque-
ño “alto en el camino” para realizar un ejercicio que tiene como finalidad
evaluar su potencial como futuro Líder, y también evaluar cómo lo está ha-
ciendo, si ya ocupa una posición donde puede ejercer Liderazgo.
En el cuadro Nº 11, se presentan una serie de enunciados que deben ser
leídos de derecha a izquierda de la escala de puntuación. Luego de haber
realizado lo anterior marque con una “x” el número que mejor indique su
posición, recordándole que debe ser honesto al contestar.
Cuadro Nº 11:
Evaluando su
potencial de
liderazgo
Fuente: Diseño basado en Heim y Chapman 1998.
191
Si alcanzó una puntuación de 80 o más, tiene un gran deseo y el po-

tencial necesario para ser líder. Una puntuación entre 60 y 80 muestra un
buen potencial; debajo de 60, es señal de que debe entretejer sus prácticas
de líder con su estilo como jefe.
2.3.6. Cómo Administrar el Cambio

Hemos expresado de manera permanente en este texto que la socie-
I dad actual está caracterizada por el cambio permanente, lo que determina
el contexto donde se desenvuelven las Organizaciones; aquellas que no
tienen la flexibilidad como para adaptarse a los cambios, pierden viabili-
dad y en algún momento dejan de existir en el mercado. Con las personas
ocurre exactamente lo mismo, con el aditivo especial, de que muchas ne-
cesitan el cambio, o por el contrario son tan rígidas que no están dispuestas
a adaptarse con facilidad a las nuevas condiciones que presenta la empre-
sa. Bajo este escenario, son los Líderes los llamados a ser grandes adminis-
tradores del cambio, son ellos quienes deben generar las condiciones am-
bientales físicas o psicológicas para que el personal más conservador de la
Organización, pueda entender esta nueva realidad y ser capaz de conver-
tirse en un elemento lo suficientemente dúctil como para sobrevivir en
ella.
En la figura Nº 65, se presenta una tríada de elementos o herramientas
útiles para hacer frente a las resistencias al cambio.
Figura Nº 65:
Tres herramientas
básicas para hacer
frente al cambio
Fuente: Diseño basado en Heim y Chapman, 1998.
Estas ideas son:

• Ofrecer Recompensas
Ofrecer recompensas puede ser una estrategia muy útil y eficaz cuan-
do se trata de enfrentar a las personas a reconocer las nuevas realida-
des y exigencias. El ofrecimiento se realiza con el propósito de que las
personas puedan adaptarse a los cambios, que son la constante del
mundo de hoy. Las recompensas pueden ser financieras, como tam-
bién psicológicas o sociales.

• Pulir los Obstáculos
La segunda herramienta consiste en hacer que los cambios sean más
cómodos. Al respecto se puede preguntar: ¿Qué puede hacer para que
las condiciones actuales sean desagradables o indeseables y provo-
quen que el empleado prefiera los cambios?
192
U N I D A D III
¿Puede cambiar las cosas de tal manera que hacerlas a la antigua demo-
re más o cueste más trabajo?, o ¿puede quitar las recompensas u otros
premios que el empleado recibía antes? Con frecuencia la presión del
grupo, tal como bromas o chistes, pueden ayudar al cambio de los más
empecinados.

• Dar Seguridad con Optimismo
Hay personas que sienten miedo ante los cambios, viendo sólo lo peor
de ellos. Como Líder es necesario que ayude a esa gente a ver las venta-
jas, y ello puede lograrlo brindándole seguridad con optimismo. Un buen
Líder debe hablarles constantemente sobre la posibilidad de hacer cam-
bios eficientes. No puede dejarse arrastrar por la actitud negativa de los
reacios. Si alguno le dice: “¡Los directores jamás lo permitirán!”, su res-
puesta optimista deberá ser: “¡Creo que una vez que todos presentemos
nuestras ideas, también nos respaldarán!” Diga lo que piensa para ganarse
el respaldo. Lo anterior implica necesariamente asumir las tareas con
una mentalidad absolutamente positiva.
2.3.7. La Importancia de la Comunicación en las Organizaciones

Uno de los grandes imperativos estratégicos que han surgido en el últi-
mo tiempo tiene que ver con la Comunicación, ya que en las Organizacio-
nes se piensa que existe, pero lo que realmente hay es profusa información.
Por ello que muchos Líderes, sin pensarlo, están cometiendo (de manera
inconsciente tal vez) una serie de errores, lo que obviamente afecta negativa-
mente la productividad de las empresas.
Tanta trascendencia han tomado las Comunicaciones en los actuales es-
cenarios competitivos, que Rolando Zúñiga en el año 1978 pensaba que
éstos “son como la sangre del cuerpo humano y que sin ellas el cuerpo so-
cial, que es la organización, perece o funciona en forma conflictiva”. Ade-
más agrega que la buena Comunicación debe estar presente en todo Líder o
jefe, quienes deben “centrar su actividad para lograr que ellas se realicen en
buenas condiciones”.
a.- Conceptos y Elementos de la Comunicación

En la figura Nº 66, la Comunicación debe ser entendida como el proceso
en que un Emisor, que codifica un Mensaje, es capaz de enviar éste por
medio de un determinado Canal, hacia un Receptor, que debe ser capaz de
decodificarlo. Pero, para que Emisor y Receptor se aseguren de que un Men-
saje es adecuadamente entendido, debe llevar a cabo una etapa de Retroali-
mentación. De esta manera es posible asegurarse de que “un pensamiento o
¡! idea transmitido, fuera percibido por el Receptor de la misma forma que fue
imaginado por el Emisor” (Robbins y De Cenzo; 1997).
La misma idea puede expresarse señalando que la Comunicación es el
proceso en que interviene “un transmisor que envía un Mensaje a través de
los medios, a un Receptor que corresponde” (Kotter, 1977).
193
Por su parte, los autores James Stoner y Edward Freeman (1994), sostie-
nen que la Comunicación es un “proceso mediante el que las personas
tratan de compartir un significado por medio de la transmisión de mensajes
simbólicos”.
De las definiciones citadas anteriormente, se distinguen con claridad
los elementos que conforman el proceso de Comunicación, tal como se
muestra en la siguiente figura:
Figura Nº 66:
Modelo básico del
proceso
comunicacional
Fuente: Diseño basado en Kotter, 1977; Stones y Freeman, 1994; Robbins y De Cenzo,
1977.
A continuación se explican los conceptos expuestos:

• Emisor: es el individuo u Organización que tiene una idea, con el pro-
pósito de codificarla y comunicársela a otras personas. Es decir, es
quien emite o pronuncia un mensaje con una intención determinada.
• Codificar: proceso por medio del que el Emisor traduce sus ideas en un
Mensaje; este último es transformado en símbolos que pueden ser en-
tendidos por el Receptor.
• Mensaje: información que ha sido codificada y que puede ser transmi-
tida de manera verbal, o no verbal a un Receptor.
• Canal: medio utilizado por el Emisor para trasladar el Mensaje hacia el
Receptor. Puede ser telefónico, escrito, visual, auditivo, correo electró-
nico, o simplemente por contacto personal, entre otros.
• Receptor: es el individuo que está en el otro extremo del Emisor y que
decodifica el mensaje de su interlocutor para retroalimentarlo, con el
fin de mostrar o indicar si el Mensaje fue o no comprendido.
• Decodificación: acción mediante la que el Receptor traduce los códi-
gos con que fue emitido el Mensaje del Emisor.
• Retroalimentación: es quizás uno de los elementos más importantes
del proceso comunicativo, ya que permite determinar si el Mensaje fue
recibido y entendido de manera exacta como lo emitió el Emisor por
parte del Receptor. Es la respuesta y/o reacción del Receptor al Mensa-
je.
• Ruido: todo obstáculo o problema que impide que el Mensaje emitido
por un Emisor, sea recibido o entendido por el Receptor. Según Fabiola
Vidrio Rodríguez (1998), existen cinco barreras en la Comunicación
que se presentan en el pentágono de la figura Nº 67.
194
U N I D A D III
Figura Nº 67:
Ruidos u
obstáculos de la
Comunicación.
Para entender de mejor forma lo anterior, es necesario señalar que las

barreras administrativas están relacionadas con las estructuras orgánicas, los
estilos de gestión y el proceso administrativo propiamente tal. Todos estos
elementos pueden convertirse en verdaderas barreras de Comunicación, si
no se hacen operativas la nomenclatura y las acciones administrativas.
Respecto de las barreras psicológicas, están asociadas al aspecto perso-
nal y subjetivo en el que cada persona percibe o comprende el mundo que le
rodea, porque los valores, el sistema educacional, la cultura, actitudes y de-
seos, etc. pueden influir en la forma en que el Receptor recibe el Mensaje de
un Emisor.
En cuanto a las barreras físicas, hay que tener en cuenta que éstas se
relacionan con las formas inadecuadas en las que se utilizan los medios para
hacer llegar el Mensaje de un Emisor hacia un Receptor.
También existen las llamadas barreras semánticas, relacionadas con las
acepciones del lenguaje y de forma global, con la simbología utilizada y el
respectivo proceso de decodificación.
Finalmente, las barreras fisiológicas están vinculadas con las disfunciones
u otras limitantes de carácter orgánico que pueda tener el emisor, como tam-
bién el respectivo Receptor.
Hay muchos ejemplos de empresas que desarrollan sistemas de Comu-
nicación efectiva como parte de sus estrategias de involucramiento y mejora-
miento de la motivación de los empleados y por ende, de la productividad
laboral. Bajo esta perspectiva es posible citar un caso que apareció publica-
do el 23 de enero de 1978, en la revista BusinessWeek. En esta publicación
se indicaba que “empresas gigantescas tales como: 3M Manufacturing Co.,
Frito-Lay, B.F. Goodrich y Warner Lambert, están siguiendo un programa de-
C nominado Administración del Rendimiento, basado en los principios de la
comunicación efectiva.
El programa es sencillo. Los trabajadores se reúnen con sus supervisores
con el propósito de definir qué es lo que se espera y cuál será la recompensa
si se cumple como es debido. Los empleados reciben información acerca de
su desempeño y, si han actuado como lo prometieron, obtienen la recom-
pensa. Los resultados han sido asombrosos. 3M ahorró $3,5 millones en sólo
un año, además de haber mejorado la buena disposición de los empleados.
Después de implantar ese programa, Wester Airlines duplicó el número de
195
viajeros que hicieron reservaciones en los vuelos. El hecho de comunicar a

las personas lo que se espera de ellas, qué ocurrirá si lo logran y cuándo lo
han logrado, produce resultados positivos sorprendentes. La Comunica-
ción es un proceso vital para la Organización” (Belasco, Hampton, Price y
Romine 1987).
En esta misma línea de casos, hay un ejemplo más cotidiano, pero que
perfectamente puede extrapolarse a la práctica comunicativa empresarial.
Se trata de un artículo escrito por los terapeutas Clifford J. Sager y Bernice
Hunt, que apareció publicado en la revista Redbook en el mes de mayo de
1979. En esta edición, los autores efectúan una serie de recomendaciones
respecto del manejo de las dificultades de carácter sexual de las parejas, y
para ello ilustran cinco pasos o técnicas tendientes a mejorar la Comunica-
ción.
“En primer lugar, los terapeutas ayudan a las personas a descubrir sus
C propias preferencias y expectativas en materia de sexo. Se pide a cada
miembro de la pareja que explique por escrito lo que le agrada, lo que le
desagrada y lo que desea en sus relaciones sexuales. Esto le permite a cada
uno conocerse mejor. Luego, cada uno da a conocer su lista a su pareja. Se
pide a ésta que repita la lista con sus propias palabras, tratando de encon-
trar aceptación en la otra parte. No se permite criticar las necesidades o
expectativas de la otra persona, ni hacer la defensa de las propias. Las
parejas descubrieron que, en algunos aspectos, no podían satisfacer mu-
tuamente sus deseos; pero podían hacer algunas concesiones con el fin de
aumentar su satisfacción sexual. Los terapeutas ayudaron a escucharse mejor.
Comentan sistemáticamente cada uno de los puntos consignados por es-
crito. Con anterioridad, muy pocas parejas se habían comunicado estas
cosas en una plática franca, por lo que en verdad se beneficiaron escu-
chando las nuevas ideas expresadas por la otra parte. De nuevo se pone en
práctica la repetición de las ideas con la finalidad de asegurarse de que se
ha captado el significado.
La Retroalimentación forma parte del proceso, ya que las pláticas se-
manales para compartir experiencias son parte del programa. Las parejas
han informado que encontraron que intercambiar impresiones de manera
continua respecto de su vida sexual, fue importante para mantener contac-
to con los sentimientos y expectativas de cada una de las partes. Por últi-
mo, esas conversaciones fueron posibles gracias al clima de confianza crea-
do por el terapeuta al restringir la crítica y hacer hincapié en la aceptación
del punto de vista de la otra persona” (Belasco, Hampton, Price y Romine
1987).
b.- Ejemplos para Malos y Buenos Procesos Comunicativos

Para ejemplificar la importancia que tiene el desarrollo en un buen
C proceso comunicativo, si realmente queremos evitar errores graves y ade-
más para entender la diferencia entre información y Comunicación, se re-
cordará una noticia que hace un par de años conmocionó fuertemente a la
sociedad chilena: “Se trata de la asesora del hogar que ahogó al recién
nacido de su patrona en una lavadora.
196
U N I D A D III
Cuando se supo la noticia, todo el mundo pensó en lo estúpida, irracio-

nal y asesina que era esa asesora del hogar. Pero cuando se revisan los acon-
tecimientos, se puede llegar a la conclusión de que lo ocurrido fue un error
gravísimo en el proceso comunicativo. Esta asesora del hogar era una niña
que venía de un lugar muy apartado en el campo, donde no había luz eléctri-
ca, y no se conocía la televisión y menos las lavadoras automáticas de ropa.
La joven trabajadora llevaba muy poco tiempo en ese hogar, estaba maravi-
llada y absolutamente asombrada por los avances tecnológicos que existían
en esa casa. Para ella resultaba casi incomprensible cómo una máquina po-
día calentar un almuerzo en 35 segundos, cómo un aparato cuadrado podía
lavar en breve tiempo grandes cantidades de loza, cómo su jefa podía hablar
con su marido que estaba fuera de Chile con un aparato que ni siquiera tenía
cable, cómo se podía capturar la imagen de una persona y meterla en una
caja cuadrada con sólo enfocar con otro aparato cuadrado que era extrema-
damente pequeño, cómo enviar una carta a una amiga que estaba en Estados
Unidos con sólo apretar una tecla, etc. Toda esta realidad la hacía pensar que
en este nuevo ambiente; cualquier cosa se podría hacer con esos famosos
artefactos, cuál de todos más raro y extraordinario.
Fue así como un día la dueña de casa decidió salir de compras. Antes de
salir le enseñó a la asesora de hogar cómo usar la lavadora automática, e
incluso, le mostró los catálogos, le dibujó algunos esquemas que grafican las
instrucciones de cómo funcionaba la lavadora. Una vez que se hubo asegu-
rado que había entregado toda la información para que la asesora lavara las
ropas, se retiró dándole la siguiente instrucción: “mientras yo voy de com-
pras Ud. lava la ropa en la lavadora y enseguida lava a la guagua que está en
su pieza”.
La asesora del hogar decodificó que luego de que lavara la ropa en la
lavadora, tendría que hacer lo mismo con el recién nacido.
¿Dónde estuvo el error? Precisamente en la etapa de Retroalimentación.
La responsabilidad principal debería recaer en la dueña de casa, que perfec-
tamente puede ser considerada como la Líder en esta situación. En esa cali-
dad debió verificar si efectivamente su colaboradora había comprendido el
Mensaje.
A propósito de los efectos negativos que se pueden producir cuando falla
C el proceso comunicativo, es válido citar como ejemplo uno de los peores
desastres ocurridos en las aerolíneas. Tuvo lugar en las Islas Canarias. Qui-
nientas ochenta y dos personas perdieron la vida porque el proceso de Co-
municación no funcionó. Según informó Time en el número del 4 de abril de
1977, esa noche, de espesa niebla, dos pilotos experimentados llevaron sus
aviones a ocupar el mismo sitio en el mismo instante.
Tal vez uno de los pilotos enfiló una pista pensando que se trataba de
otra; quizás hubo un problema de codificación en que uno de los pilotos
indicó que había salido de la pista antes de haberlo hecho; tal vez se produjo
un problema de transmisión en que uno de ellos apagó su radio demasiado
pronto antes de escuchar un aviso contrario. Pudo haber un problema de
recepción en que uno de ellos pensó que se le daba vía libre para despegar
siendo que la torre de control se disponía a darle instrucciones para el despe-
gue, o tal vez el problema fue de decodificación: uno de los pilotos entendió
el número de su turno para ocupar la pista cuando la torre de control indica-
197
ba el número de la pista. Nunca se sabrá. Lo que sí está claro es que hubo

un problema de comprensión. Los 582 muertos son mudo testimonio de lo
importante que es seguir en su totalidad el proceso de la Comunicación”
(Belasco, Hampton, Price y Romine 1987).
Estas situaciones se repiten habitualmente en las Organizaciones, es-
!!! pecialmente cuando los Líderes no tienen el cuidado y la sensatez de veri-
ficar si sus instrucciones fueron entendidas tal como las emitieron.
A pesar de estos ejemplos, donde no se da apropiadamente la Comu-
nicación, sí es posible citar casos en los que se percibe una buena práctica
del proceso comunicativo.
Hay una publicación realizada en junio de 1980 por la revista
C Management Review, en la que “se informa sobre un programa patrocina-
do por la Sperry Corporation, que tiene como fin mejorar las facultades de
Comunicación de sus empleados. En él, la compañía presta mucha aten-
ción al acto de escuchar, a la Retroalimentación y al acto de usar la cabe-
za.
Primero se estableció un curso destinado en concreto a mejorar la fa-
cultad de escuchar. Luego se prestó atención a la Retro-Comunicación y a
las respuestas apropiadas ante diversas situaciones, dentro y fuera de la
compañía. Después se alentó a los empleados para que pusiesen en prác-
tica lo que habían aprendido durante el curso. Sperry cree tan firmemente
en la importancia de saber escuchar y de comunicarse, que los anuncios
de sus productos llevan siempre la leyenda: “Sperry es la compañía que
escucha” (Belasco, Hampton, Price y Romine 1987).
Otro ejemplo basado en la práctica de un buen proceso comunicativo,
C puede ser rescatado de la empresa de juegos didácticos para niños Aurora
Toy Corp., fabricantes de PlaySchool. Esta organización “adoptó un siste-
ma de Comunicación que dependía de la Retroinformación. Los trabajado-
res no estaban sindicalizados, pero tenían un procedimiento de quejas que
permitía al empleado apelar respecto de las decisiones del supervisor ante
niveles administrativos más altos. Para alentar la solución de los problemas
al nivel más bajo posible, se hizo un arreglo especial para todas las quejas
presentadas al primer nivel (Supervisor/Empleado).
En ese primer paso, cada una de las partes presenta su punto de vista:
qué vieron, escucharon, sintieron o pensaron. La otra parte se limita a es-
cuchar y luego repite lo que entendió. No hay retos, interrogatorios (como
no sea para aclarar) ni explicaciones. Sólo después de confirmar repitiendo
la situación de la otra parte, presenta la tuya. Este mecanismo de Retroali-
mentación ayudó a aclarar posiciones y a suprimir las emociones que con
frecuencia forman parte de la queja. Menos del 5% de los reclamos pre-
sentados pasan de este primer nivel. Esta posibilidad única de retroalimentar
permite a cada una de las partes escuchar a la otra y disminuye los des-
acuerdos” (Belasco, Hampton, Price y Romine 1987).
c.- Estilos Inadecuados en el Proceso de Comunicación

¡! Existen actitudes, dificultades o barreras que impiden una Comunica-
ción adecuada, tal es el caso del Ruido, proceso que tergiversa u obstacu-
198
U N I D A D III
liza el Mensaje emitido por el comunicador, no permitiendo que llegue con

claridad y sea finalmente comprendido por el Receptor.
En este mismo orden de cosas se encuentra una serie de estilos que
asumen los comunicadores o Líderes. En sentido estricto, éstos son pseudo-
estilos de Comunicación, pues en la mayoría de ellos, no es factible observar
con claridad la etapa de Retroalimentación.

• Comunicación Discordante
Estilo de Comunicación que se produce cuando no existe una concor-
dancia entre lo que el Emisor transmite verbalmente y las actitudes y
gestos que van acompañando a este Mensaje.
Se da por ejemplo, cuando el Líder o Emisor le grita enfurecido a un
subordinado o colaborador, y a medida que le alza la voz y golpea la
mesa, con la cara enrojecida le repite una y otra vez, “a pesar de que te
estoy llamando la atención con vehemencia, no creas que estoy enoja-
do”.
• Comunicación Competitiva
Este tipo de Comunicación se da cuando el Emisor, o el Receptor, o
ambos, sufren de egocentrismo, también conocido como yoísmo. Cuan-
do las partes tratan de bajarle el perfil a la experiencia, profesionalismo,
logros y capacidad del interlocutor, estamos frente a un estilo de Comu-
nicación Competitiva.
Por ejemplo, un ingeniero eléctrico le comenta a un ingeniero mecánico
respecto de la instalación eléctrica que le tocó hacer a una máquina
nueva que se había adquirido en Estados Unidos, tarea que le significó
una invitación a almorzar por parte de su jefe directo, y una anotación
de mérito en su hoja de vida. Cuando aún no finaliza la idea el ingeniero
eléctrico, su interlocutor le interrumpe para contarle que a él, hace tres
meses le tocó reparar una maquinaria que se suponía sólo podía reparar-
la un técnico español. La solución de este problema, agregó el ingeniero
mecánico, “me significó que el Gerente General de la compañía me
invitara a Santiago a cenar con los principales ejecutivos de las geren-
cias estratégicas”. Pero como el ingeniero eléctrico no quiere perder
competitividad en la conversación y por lo mismo, no desea sentirse
disminuido por el otro participante, inmediatamente agrega: “estimado
amigo, se me había olvidado decirte que producto de la instalación eléc-
trica efectuada a esa máquina estadounidense, mi jefe me invitó además
a darle una charla sobre el tema, a todos los ingenieros eléctricos de la
empresa que trabajan a nivel nacional”. Se supone que en el contexto
de esta conversación, su interlocutor responde con otra experiencia aún
más importante y así sucesivamente.

• Comunicación Aconsejadora
Este tipo de Comunicación es perfectamente posible de vincular con los
estilos de Liderazgo Autocráticos, pues en ella el Emisor asume una po-
sición similar a la de un “padre maduro y estricto” con un “hijo inmadu-
ro y desordenado”. Esto significa que el comunicador alecciona y
sermonea al Receptor respecto a lo que debe y no debe hacer. Es el
199
Emisor quien define las pautas y los rangos de acción, pero lo hace con
un tono de superioridad, altanería y autoritarismo.
Es el típico Líder que le dice a su subordinado o colaborador: “Ud. está
haciendo muy mal su tarea. Considerando toda mi experiencia y mi
calidad de jefe, le voy a enseñar cómo hacer bien su trabajo. Tiene que
hacerme caso y no olvidarse que cada vez que le hablo, usted está
recibiendo el mejor consejo de su vida, por lo tanto debe poner toda
su atención en lo que le digo. Si continúa con esa actitud relajada, sin
compromiso, responsabilidad ni interés en su trabajo, lamentablemen-
te no va a llegar a ningún lado. Si quiere tener éxito en la vida, siga mi
ejemplo y haga las cosas como yo”.
Un estilo de Comunicación como el descrito, termina por desagradar y
desmotivar al Receptor.

• Comunicación Imputadora
También es una forma de Comunicación que puede ser ligada a un
estilo de Liderazgo Autocrático, ya que cuando un Líder o Emisor lo
practica, lo materializa en acusaciones y descalificaciones personales,
resaltando siempre los aspectos o actitudes negativas que tiene el cola-
borador o subordinado. Jamás hay palabras que resalten las acciones
meritorias o los rasgos destacables de su personalidad.
Bajo esta forma de Comunicación, es habitual escuchar al Emisor di-
ciéndole a su Receptor: “nunca logrará salir adelante en esta empresa,
porque es una persona floja; siempre llega atrasado, no anda aseado;
todas las cosas le salen mal, no tiene personalidad, trata mal a los
clientes, tiene un pésimo vocabulario y además es un tipo irrespetuo-
so”.

• Comunicación Indirecta
Forma de Comunicación se da cuando el Líder o Emisor no tiene la
capacidad para decir las cosas directamente a su interlocutor. Son los
Mensajes poco concretos que quedan dando vueltas en el aire, dejan-
do muchas veces una sombra de inestabilidad, dudas o sospechas.
Actitudes de esta naturaleza generan confusión en el Receptor, pues
éste nunca sabe lo que está pidiendo el Emisor, o a quién se está diri-
giendo con un comentario determinado.
Un buen ejemplo de esta forma de Comunicación se da cuando un
Líder quiere llamar la atención a un colaborador o subordinado por-
que atendió mal a un cliente, pero no se atreve a decírselo a él solo y
llama a todos los funcionarios de la oficina señalando: “los he llamado
a esta reunión, para que conversemos, pero sobre todo, para llamarles
la atención sobre un hecho que me parece muy lamentable”. Luego de
hacer una breve pausa agrega, “me he dado cuenta de que algunos
funcionarios de esta oficina no están atendiendo bien a los clientes y
esto me parece grave, pues, si no somos capaces de entregar un buen
servicio a nuestros usuarios, no sólo perdemos un cliente, sino que
además estaremos poniendo en serio peligro la viabilidad de nuestra
empresa”.
200
U N I D A D III
Este discurso confunde a los Receptores, pues nadie sabe a quién se diri-
gen las palabras, lo que puede provocar dos efectos negativos. Primero,
podrían darse por aludidos, y empiecen a perder tiempo, para darse cuenta
en qué están fallando cuando atienden a un cliente; la segunda posibili-
dad, es que todos piensen que el problema tiene que ser de otro colega,
por lo tanto yo no tengo nada que mejorar.

• Comunicación Peyorativa
También es una forma comunicativa que se da en los estilos de Liderazgo
Autoritario principalmente, y se caracteriza porque el Emisor se dirige en
términos despectivos a su Receptor. Por ejemplo, cuando el Líder le dice
a su colaborador: “creo que es muy difícil que puedas redactar el infor-
me final sobre lo tratado en las reuniones de trabajo, debido a tu baja
formación educacional, pues no debes olvidar que no estudiaste en la
universidad”.
Actitudes como la anterior no sólo terminan por desmotivar al Receptor,
además tienden a afectar negativamente la autoestima de la persona,
situación que impedirá utilizar las potencialidades y talento de ese traba-
jador.
• Comunicación Manipuladora
Aquella forma de Comunicación que utiliza un Emisor o Líder, con el
propósito de lograr que su Receptor o colaborador realice tareas adicio-
nales, muchas de las que no tienen que ver directamente con la empresa
sino con cuestiones personales. Para lograr esto, el comunicador utiliza
palabras halagadoras que manipulan la autoimagen del Receptor.
Por ejemplo, cuando el jefe le dice a un auxiliar de servicios: “amigo
Juan, usted que es tan buena persona y excelente trabajador, ¿por qué no
me da una manito y me lava el auto?”.

• Comunicación Sarcástica
Es una forma de Comunicación muy ambigua, en la que el Emisor busca
ridiculizar o burlarse del Receptor.
Se da, por ejemplo, cuando un jefe le dice a su secretaria administrativa
lo siguiente: “como usted es tan efectiva, dedicada y competente, me
imagino que ya tiene terminado y revisado el informe que le pedí que
hiciera el día de ayer”. Este comentario lo hace queriendo decir todo lo
contrario, es decir, “estoy seguro de que usted, como es tan ineficiente,
descuidada e incompetente, no ha terminado y menos revisado el infor-
me que le solicité de ayer”.
Dicha forma de Comunicación puede generar mucho desconcierto en el
Receptor, que muchas veces no puede percibir qué trata de decir el Emi-
sor. Si lo está decidiendo en serio o lo hace como una broma.

• Comunicación Impersonal
En esta forma de Comunicación, el Emisor no asume personalmente su
Mensaje, y por ello su discurso o respuestas siempre se construyen en
tercera persona.
201
Por ejemplo, cuando un colaborador o subordinado solicita permiso

para faltar al trabajo el día viernes, la respuesta del jefe debería ser: “la
verdad es que no puedo darte permiso ese día, pues no estoy autoriza-
do para ello”. Pero opta por responder del siguiente modo: “todo el
mundo sabe que la empresa no da permiso los días viernes”. Este tipo
de Comunicación es usada por los Líderes cuando no quieren compro-
meter su autoimagen, y hablar generalizando es funcional a sus propó-
sitos.

• Comunicación Monopolizada
Se da en aquellos casos donde el Emisor es el único que emite Mensa-
jes, no dando margen a una respuesta o Retroalimentación por parte
del receptor.
Como ejemplo típico se pueden citar, aquellos casos donde el jefe le
pide a su secretaria que redacte una carta comercial que será enviada
a un cliente determinado. Como la secretaria tiene una duda, intenta
retroalimentar al Emisor señalando: “jefe, pero yo quiero hacerle una
pre......”; el Líder reacciona rápidamente y antes de que la secretaria
termine la frase, le dice: “no se preocupe, no me haga ninguna pregun-
ta, sólo escriba la información que le he solicitado”. Luego agrega: “en
todo caso, si se me ocurre algo adicional para incorporar en la misiva,
se lo haré saber rápidamente”.
1. En su vida laboral, ¿ha conocido gerentes que hayan sido buenos Lí-
deres? Si su respuesta es positiva, ¿qué características tenían? Si su res-
puesta es negativa, ¿qué características les hacían falta?
2. Después de leer sobre las cualidades que un buen Líder debería tener,
¿piensa que algún día llegará a ser un Líder? ¿Por qué?
3. ¿Qué características de Liderazgo tiene usted actualmente, y cuáles le
hacen falta desarrollar para llegar a ser un buen Líder?
Ejercicios
Autoevaluando su Potencialidad
E Con el máximo de autocrítica y sentido de superación, evalúese con
una nota de uno a cinco (1 a 5) en cada uno de los siguientes enunciados.
Responda respetando el criterio de estricto apego a su propia realidad.
202
U N I D A D III
Para saber el resultado de su autoevaluación, sume todas sus notas y el

203
PREGUNTAS
A continuación encontrará una serie de preguntas que debe responder
tomando como base la información presentada y desarrollada en el pre-
sente documento.
a.- Explique en qué consiste la etapa de Dirección.
b.- ¿Cuál cree que es el rol de los Líderes en las Organizaciones actuales?
c.- Desde su perspectiva, explique el estilo de Liderazgo más apropiado
para dirigir adecuadamente las Organizaciones.
d.- Explique por lo menos cinco características que deben tener los bue-
nos Líderes.
e.- Diagrame y explique cada uno de los componentes del modelo básico
de Comunicación.
f.- Explique las herramientas que según los autores Pat Heim y Elwood
Chapman, son útiles para hacer frente a la resistencia de las personas
al Cambio.
Caso 8: Agencia de Viajes “El Placer de Viajar”

C La agencia de viajes “El Placer de Viajar”, llevaba quince años en el
mercado y gracias a la visión de su Directorio había logrado un vertiginoso
crecimiento, constituyendo una de las agencias más importantes del país.
De hecho, varias revistas del área de los negocios la habían calificado en
los últimos años, como una de las empresas más exitosas e innovadoras y
por lo tanto, digna de imitar; tanto, que instituciones nuevas siempre toma-
ban como referencia y aprendían de las estrategias que ésta aplicaba.
Actualmente, la empresa que había comenzado sólo con un ejecutivo
del ámbito de la gestión, contaba con cuatro gerencias que dependían de
la Gerencia General. A su vez, existía el Departamento de Finanzas y el
Departamento de Presupuestos, que tenían una dependencia directa del
Gerente de Finanzas. Por su parte, Juan Carlos, hijo del Gerente General,
tenía bajo su dependencia los Departamentos de Bienestar, Control y Re-
gistro del Personal, de Higiene y Seguridad del Trabajo, y el Departamento
de Remuneraciones.
Dependían de la Gerencia de Producción, el Departamento de Con-
trol y el Departamento de Diseño. Finalmente, Roberto Contreras, que tam-
bién era Gerente, tenía bajo su dependencia los Departamentos de Ventas
y de Publicidad.
A esta estructura se debe agregar a la Abogado Elvira Rozas, hija de
don Pedro Rozas, amigo de infancia y compañero de Universidad de don
Alberto Pérez. La Srta. Rozas, con la ayuda financiera de su padre, tenía un
estudio de asesoría jurídica y en esta condición fue contratada a honora-
rios el año recién pasado, por la agencia de viajes, para que prestara aseso-
ría jurídica permanente y al mismo nivel del Gerente General.
Respecto a don Alberto Pérez, se debe indicar que hace cinco años se
convirtió en Gerente General de “El Placer de Viajar”. Había llegado a ese
204
U N I D A D III
cargo, luego de realizar excelentes gestiones en empresas nuevas como: ca-

dena de supermercados “El Abastecedor”, agencia de viajes “El Aventurero”,
financiera “Don Juanito” y Banco Nacional “La Moneda”. Don Alberto era
una persona que recientemente había cumplido 55 años de edad y llevaba
treinta años de exitoso desempeño profesional. Se había graduado en Admi-
nistración en una prestigiosa universidad y a pesar de los años transcurridos,
siempre mantenía el orgullo de haber sido el mejor alumno de su promo-
ción.
Gracias a su reconocido prestigio en el ámbito de la gestión de empre-
sas, el Sr. Pérez no sólo había llegado como Gerente General a una de las
empresas más importantes del sector, sino que además, había logrado colo-
car a su hijo Juan Carlos como Gerente de Recursos Humanos a pesar de que
había estudiado en una entidad de baja categoría y graduado en Administra-
ción de Empresas hace dos años.
A don Alberto le encantaba jugar tenis, pues consideraba que era un
deporte muy entretenido y de mucha exigencia, donde los triunfos depen-
dían de la capacidad, disciplina y esfuerzo individual. Por eso jugaba por lo
menos tres veces a la semana. Otro de sus hobbies tenía que ver con los
muebles, tanto así, que cada vez que se hacía cargo de una gerencia, pedía
cambiar el escritorio existente, por otro grande, que él mismo había manda-
do a diseñar a un mueblista de reconocido prestigio en la ciudad donde
vivía.
Todos estos aspectos hacían del señor Alberto Pérez una persona segura,
con don de mando y especiales características de Liderazgo.
Sin embargo, en los últimos meses estaba bastante preocupado por lo
que estaba ocurriendo en la empresa. Tenía claro que no podía darse el lujo
de fracasar, pues todo el prestigio que había adquirido en años de esforzada
labor podría irse fácilmente por la borda.
Cuando recibió el último informe sobre el estado de la empresa, al señor
Pérez no le gustó lo que leía: las ventas habían bajado, los costos aumenta-
do, las utilidades se habían reducido, las quejas de los clientes habían au-
mentado y la rotación de empleados era extremadamente elevada. Esta si-
tuación le puso muy nervioso, y como era un ejecutivo de acción, de inme-
diato pidió a su secretaria ordenar a todos los gerentes de las áreas funciona-
les, al contralor (que dependía del Gerente General, pero que asesoraba a
toda la Organización) y a otro empleado del staff estratégico, que concurrie-
ran a su oficina. En la reunión, el Gerente General habló claro con voz firme
y decidida: “Acabo de recibir el informe sobre los indicadores claves y creo
que el deficiente desempeño es directamente atribuible a su falta de Liderazgo.
Esta compañía se ha convertido en un club campestre. Cuando camino por
los corredores, observo a las personas conversando como si se encontraran
en una fiesta. Se preocupan más por obtener dinero y prestaciones para su
beneficio personal, pero se han olvidado por completo de que nos encontra-
mos en un negocio para obtener utilidades, las que son absolutamente nece-
sarias si queremos mantener viabilidad y conservar todos nuestros puestos
de trabajo. Deben recordar que las personas desean hacer tan poco como les
sea posible y extraer hasta el último centavo de la empresa; siempre van a
ocupar todo el tiempo que les asignen para realizar una tarea”. Además,
205
agregó: “no se olviden de que si las personas pueden sacar la vuelta lo van
a hacer. Lo que se requiere es una supervisión más estrecha y un mayor
control”.
Cuando las personas no trabajan de forma eficiente se les hace una
advertencia y si no se enmiendan, simplemente deben ser despedidos. En
ocasiones recientes, diversos clientes se han quejado de que no obtienen
ningún servicio cuando sus solicitudes no dan como resultado ventas y
comisiones para los vendedores. Deseo que verifiquen estrechamente a
los vendedores en su trato con nuestros clientes. No duden en escuchar sus
conversaciones telefónicas. Quizá podrían inclusive grabar esas conversa-
ciones y presentármelas”. Finalmente señaló: “estoy muy preocupado por
nuestro futuro. La causa pasa por la inoperancia de ustedes, y no estoy por
aceptar ineficiencias”.
Los ejecutivos que se encontraban en la reunión asintieron ante las
observaciones del Gerente. Sin embargo, Claudio Donoso, un Asesor de
Gestión de 28 años, al mismo nivel del Gerente de Recursos Humanos,
que era muy competente, pero nunca se le había promovido a cargos de
mayor responsabilidad pues se pensaba que dada su capacidad era una
amenaza para las jerarquías superiores, planteó algunas cuestiones. Se pre-
guntaba si la compañía debía llegar a ese extremo en la implantación de
controles. De hecho, sugirió que básicamente, las personas desean traba-
jar, contribuir y hacer una buena labor, considerando que se dan oportuni-
dades. Inclusive sugirió que era posible que en la compañía no utilizaran
en realidad las potencialidades de su personal debido a que en la actuali-
dad los empleados están mejor educados que nunca y desean participar en
el proceso de toma de decisiones. Recomendó que el presidente explicara
a los empleados el mal desempeño de la empresa y que después solicitara
su auxilio para mejorar la productividad. Además, señaló que era necesa-
rio diseñar un programa de capacitación en conjunto con los funcionarios,
que apoyara los objetivos trazados. “En la fijación de éstos, según mi pare-
cer -indicó Claudio-, también deberían participar de alguna forma los tra-
bajadores. Como metodología, sugiero diseñar los lineamientos generales
junto a Javier Campos, que como Gerente de Finanzas puede dimensionar
y ajustarnos a los recursos económicos con que disponemos. Se deberían
incorporar al equipo el Gerente de Recursos Humanos, el Gerente de Pro-
ducción y Roberto Contreras, en su calidad de Gerente de Marketing. Creo
que si trabajamos duro, podremos tener el primer informe en una semana.
Finalmente, quiero agregar que según mis cálculos, la segunda semana
deberíamos discutirlo con Ud, señor Gerente, para luego conversar y darlo
a conocer a la empresa en su totalidad”.
Muchos de los ejecutivos estuvieron relativamente de acuerdo con parte
de lo planteado por el Asesor, pero no se atrevieron a opinar favorable-
mente respecto del planteamiento.
Ante el escenario, el Gerente, asombrado por los comentarios del jo-
ven Donoso, dijo que él podría estar confundido por algunas de las ideas
novedosas, y por lo demás muy teóricas, que pudiera haber oído cuando
en tiempos recientes tomó un programa para obtener su grado de Magíster
en Administración de Empresas. Además agregó: “señor Donoso, con todo
el respeto que se merece como joven profesional y su gran mérito de haber
206
U N I D A D III
obtenido un grado académico, debo recordarle que llevo muchos años tra-
bajando en el ámbito de la Administración y siempre he salido airoso en
todas las empresas en las que he trabajado. Lo que estoy planteando el día de
hoy no es antojadizo. Tenga la plena seguridad de que todo lo he reflexiona-
do profundamente y estoy seguro de que con la colaboración de todos uste-
des, podemos revertir el mal momento que hoy estamos enfrentando”. Luego
señaló: “agradezco sinceramente su opinión y quiero decirle que creo en la
sinergia, de lo contrario, no estaría pidiéndoles que me colaboraran. Cuando
logremos el éxito, me comprometo desde ya a celebrar como corresponde,
con un gran asado que haremos en el restaurante que ustedes elijan”. Des-
pués, el señor Pérez dio por terminada la reunión abruptamente, con la or-
den de que todos los funcionarios asistieran a una reunión programada para
el siguiente lunes y presentaran un uniforme sobre las medidas específicas
que cada uno de ellos emprendería para recuperar el control de la compa-
ñía.
Antes de que todos se retiraran, pidió que se quedara en su oficina el Sr.
Donoso. Cuando estuvieron solos, le manifestó a Claudio su malestar por la
intervención que hizo. “Creo que te has excedido en tus atribuciones y ade-
más considero tus comentarios como una falta de lealtad”, le señaló. “Por
último”, le indicó, “por esta vez estoy dispuesto a aceptarlo, pues yo también
fui joven. Lo único que espero es que esta situación no se vuelva a repetir”.
Luego le dio la mano y lo instó a seguir trabajando.

1. Con los datos que aparecen en el caso, confeccione el Organigrama de
la empresa.
2. Si usted fuera empleado de la compañía y hubiera asistido a la reunión
(digamos que hubiera estado trabajando durante tres meses), ¿qué ha-
bría dicho?
3. ¿Cuál es el punto de vista del Gerente General sobre la naturaleza de las
personas?
4. Haga un comentario respecto del estilo de Liderazgo utilizado por el
Gerente General y la forma en que se lleva a cabo el proceso comunica-
tivo.
Caso 9: “El Factor Humano en Olivetti, Italia”3

C Olivetti tenía una excelente reputación como fabricante de máquinas de
escribir. Al adaptarse a las nuevas tecnologías se convirtió en una compañía
de equipos de oficina y empresa de servicios de redes de sistemas. Es una de
las empresas italianas más antiguas con una historia que se remonta a princi-
pios del siglo XX.
3 El caso fue extractado del libro “Administración: Una Perspectiva Global” de Koontz y
Weihrich 1995, y está basado en diversas fuentes, entre ellas Olivetti Group, Annual Reports
1988, 1989; M. Molteni, “Ing. C. Olivetti & Co.”, Economia Aziendale Corso Progedito
Universita (Milán: Luigi Bocconi,1983).
207
Desde su fundación hasta 1960, la compañía fue conocida como pro-

gresista por sus buenos resultados económicos. Durante el tiempo transcu-
rrido entre 1960 y la parte final de la década de 1970, se caracterizó por
cierta declinación económica. En 1978, Carlo De Benedetti se hizo cargo
de la dirección de la compañía y el resultado inicial fue exitoso. Sin embar-
go, más adelante, la empresa se enfrentó a problemas, como por ejemplo
un crecimiento lento.
Los valores personales del Liderazgo han desempeñado un rol impor-
tante en la operación de la compañía. Camillo Olivetti, que inició su em-
presa en 1908, participaba intensamente en actividades sociales; de he-
cho, era miembro del Partido Socialista italiano. Adriano Olivetti, hijo de
Camillo Olivetti, contempló a la empresa como impulsora de una “nueva”
sociedad y como el centro de una nueva estructura social. Bajo su Liderazgo,
Olivetti se caracterizó por ideales sociales innovadores. Por ejemplo, fue el
Líder en Italia de los esfuerzos por reducir las horas de trabajo. También se
le restó importancia a los títulos organizacionales y en algunos casos se
eliminaron. En esa época era poco común en Italia el Liderazgo basado en
principios sociales, y por ello, los empleados se identificaron muy estre-
chamente con la compañía. Cuando Adriano Olivetti murió en 1960, la
compañía perdió un gran Líder.
Sin embargo, en 1978, Carlo De Benedetti comenzó una nueva era.
Aunque realizó muchos cambios, éstos fueron congruentes con las ideas
sociales de los fundadores. Introdujo el horario de trabajo flexible, otor-
gando gran libertad a los trabajadores y fomentó su espíritu empresarial.
Olivetti ha tenido muy buenas relaciones con los sindicatos. A fines de
la década de 1980 y principios de la de 1990, llevó a cabo cambios radica-
les que requirieron de una reducción de la fuerza de trabajo. Los despidos
fueron acordados con los sindicatos para, en los noventa, presentarle retos
importantes.

1. ¿Qué repercusiones tuvieron los directores generales de Olivetti sobre
la Organización Humana?
2. ¿Cómo pudo obtener Olivetti la cooperación de los sindicatos para el
despido de empleados?
3. ¿Le gustaría trabajar en una compañía como Olivetti? Explique su res-
puesta.
Caso 10: “Las Cualidades de un Buen Líder”

C El Sr. Gabriel Carrasco es un profesional del área de la Administración
con amplia experiencia profesional en el manejo de personas, pues ha
ocupado cargos de asesoría y de dirección en diversas empresas de mucho
prestigio en el país. Es además un gran estudioso de problemas
organizacionales, tanto así, que lleva cinco años trabajando en una univer-
sidad de la zona, institución donde ha realizado docencia en carreras ves-
pertinas y donde además tuvo la posibilidad de escribir un libro, que ha
208
U N I D A D III
servido de base para las cátedras de Administración de Personal que se dic-

tan en las diversas carreras de la casa de estudios.
A pesar de toda la experiencia que don Gabriel tiene, de sus estudios de
Magíster en Administración de Personal, y de una gran gama de cursos que
ha tomado incluso en el extranjero, aún mantiene la inquietud de poder
determinar con un cierto grado de exactitud, las características que debería
tener una persona, para ser considerada un buen Líder.
Esta situación lo ha atormentado por muchos años, pues empíricamente
ha podido comprobar que la mayoría de sus jefes han actuado como supe-
riores jerárquicos, más que como Líderes. Han actuado haciendo uso de su
poder formal, utilizando un solo estilo de Liderazgo, el “Autoritario” o “Li-
bertario”, pero no ha podido observar capacidad como para generar condi-
ciones que permitan motivar a las personas para que se muevan con diligen-
cia hacia el logro de objetivos.
En una oportunidad, mientras reflexionaba sobre esta problemática sen-
tado en el balcón de su casa que había construido en una bella parcela, se le
ocurrió la idea de confeccionar una especie de listado donde detallaba las
características básicas que según él deberían tener los individuos para ser
considerados en la categoría de Líder. Una vez que la hubo terminado, llamó
muy entusiasmado a su esposa que se encontraba en la cocina preparando
un pastel, y le mostró lo que había hecho. Ella miró el listado y le replicó:
“me parece muy interesante tu trabajo, pero creo que sería conveniente iden-
tificar las características más relevantes de las menos importantes, eso para
mí tendría mucho sentido, ¿No te parece?”. “En realidad creo que tienes
razón, pero en este momento no te podría resolver con exactitud este dile-
ma”, respondió don Gabriel.
Sin embargo, a medida que pasaban los días, seguía pensando en este
problema. Recordó que usted se encuentra estudiando Administración e in-
mediatamente le solicita que colabore en la resolución del dilema.
Lo primero que le señala son las instrucciones que debe seguir, y que se
detallan a continuación:
En el cuadro Nº 12, tiene una lista con dieciocho cualidades de un Líder.
Su trabajo consistirá en numerarlas dando el Nº 1 a la que a su parecer es la
más importante; el Nº 2 a la que sigue en importancia; el N° 3 a la que
continúa en dicho contexto después de la N° 2, y así sucesivamente, de
forma que el Nº 18 lo tenga aquella característica que estime como la menos
importante de todas. Para estos efectos utilice la columna A.
209
Cuadro Nº 12:
Lista de cualidades de
un Líder

Una vez que se ha completado la columna A del cuadro anterior, al
señor Carrasco le interesa darle mayor grado de objetividad a las respues-
tas. Solicita que se reúna con sus colegas o amigos y analice y discuta estas
cualidades, de modo que en conjunto concuerden prioridades, las que
deben ser registradas.
210
U N I D A D III
1. ¿Qué significa para usted el concepto de Control en una empresa?

2. ¿ Es importante que las empresas tengan un buen Control? ¿Por qué?
2.4. Control
2.4.1. Ideas Preliminares

I El surgimiento de un cliente más exigente e infiel, los cambios tecnológi-
cos y profusos, la desregulación y la reducción de la intervención del Estado,
el aumento de la competitividad y por supuesto la volatilidad de los merca-
dos, ha convertido a las Organizaciones en sistemas altamente complejos.
Ello exige a la Administración de las Empresas un control más eficiente y
sistemático sobre los resultados. Lo anterior implica reconocer que los admi-
nistradores deben saber con alto grado de certeza cómo lo están haciendo
en la organización del día a día. Para eso requieren implementar un proceso
continuo de toma de decisiones y estándares de resultados que permitan la
incorporación de medidas correctoras cuando éstas se necesiten.
Nunca se debe olvidar que el propósito primordial de cualquier activi-
dad económica, apunta a alcanzar el aprovechamiento más óptimo y racio-
nal de los recursos con que se cuenta. Es en este contexto donde la etapa del
Control cobra una importancia sustantiva para cualquier empresa que anhe-
le ser exitosa y que desee mantenerse en el tiempo, desarrollando su activi-
dad de satisfacción de necesidades y expectativas de los clientes.
Si no existe un buen Control Organizacional de los medios económicos,
es imposible que una empresa pueda subsistir en este turbulento mar compe-
titivo. Probablemente pueda permanecer algunos años resistiendo los emba-
tes o ataques de la competencia, subsistir a la sombra de algún producto,
servicio o imagen corporativa; pero en el mediano o largo plazo prevalece-
rán aquellas Organizaciones que lleven a la práctica una etapa de Control
eficiente, que evite los desperdicios y aproveche adecuadamente los recur-
sos de que se dispone.
La etapa de Control busca la optimización en el uso de los recursos, por
¡! medio de un seguimiento permanente de la evolución, tanto de los resulta-
dos producidos como de los disponibles en cada momento histórico de la
empresa. Si no existiera Control, la Organización dejaría los resultados a la
“suerte”, ya que las tareas se estarían ejecutando bien o mal, pero sin un
conocimiento de quienes tienen la responsabilidad de tomar decisiones, ya
que al final del ejercicio económico se generaría un elevado grado de incer-
tidumbre respecto de los verdaderos resultados.
El proceso de Control puede visualizarse desde tres grandes puntos de
vista: el Organizacional Formal, el Grupal Informal y el Individual. Estas pers-
pectivas son analizadas considerando una serie de parámetros que se mues-
tran en el cuadro Nº 13.
211
Cuadro Nº 13:
Análisis comparativo
de las perspectivas
del Control.
Fuente: Diseño basado Kast y Rosenzweig 1994.
2.4.2. Naturaleza y Propósitos del Control

En el desarrollo de las diversas actividades que asumen las Organiza-
¡! ciones, sean éstas simples, complejas e hipercomplejas, siempre van a sur-
gir imperfecciones que obstaculizan y afectan negativamente el logro de
los propósitos organizacionales. Desde esta perspectiva, es posible afirmar
que es prácticamente imposible que los hechos o acontecimientos respon-
dan de forma permanente y ajustada a las expectativas que las Organiza-
ciones se propusieron en la etapa de Planificación.
Lo anterior implica reconocer lo constante de las situaciones imprevis-
tas, actividades mal ejecutadas, duplicación de esfuerzos, retrocesos, fun-
ciones mal asumidas, incapacidad para resolver determinados aconteci-
mientos, comunicaciones inadecuadas o incompletas, etc. Todos estos ele-
mentos son piedras que impiden caminar con agilidad y eficiencia en la
consecución de objetivos.
Considerando la realidad descrita previamente, surge la necesidad en
las Organizaciones de analizar exhaustivamente la situación gestada a par-
tir de las disfunciones, para poder corregir las causas que dieron lugar a
esos resultados no deseados y además enmendar, dentro de lo verdadera-
mente factible, los efectos de esas imperfecciones. Sólo de esta manera las
Organizaciones pueden mantener el Control de la situación y las condicio-
nes más favorables para que el proceso de toma de decisiones se materiali-
ce oportunamente ante cada eventualidad. Es por esta razón que la etapa
del Control cobra tanta importancia.
En una primera aproximación al concepto de Control, esta etapa del
proceso administrativo (tal como se muestra la figura Nº 68), puede ser
asociado a sinónimos como verificación, comparación, inspección, regu-
lación, restricción, entre otros conceptos.
212
U N I D A D III
Figura Nº 68:
La etapa del
Control y sus
sinónimos.
Todos los significados anteriores son válidos, cuando se trata de reflejar

¡! la concordancia o coincidencia que debe darse entre lo que se está haciendo
o se ha hecho, con las condiciones o estándares requeridos para el logro de
un determinado fin.
Esta cuarta y última etapa del proceso administrativo se refiere a la iden-
tificación, análisis y evaluación del grado de alcance o logro de lo propuesto
como objetivo en la etapa de Planificación. Implica elaborar un proceso de
verificación para determinar si se hacen o se desarrollan las actividades de
acuerdo a lo previsto, pero además, se preocupa de valorar y aplicar las
medidas correctivas que sean pertinentes para asegurar el cumplimiento de
los propósitos organizacionales.
Así, el Control apunta a desarrollar “la función de regular la acción en
relación con el plan. Implica la fijación de un criterio o estimación, compa-
rar los resultados reales con este criterio y practicar las necesarias correccio-
nes” (Hicks y Place 1967).
Otro autor sostiene que la etapa del Control “supervisa el logro de metas
y compara los resultados reales con los que se proyectaron en la planeación
y con el desempeño real en períodos pasados. Se relaciona de forma directa
con los planes y con los estándares de desempeño establecidos por otras
funciones administrativas” (Lerner; 1990).
Por otra parte, Renau (1985) complementa las definiciones anteriores
señalando que esta etapa del proceso administrativo se refiere al “hecho de
determinar si los planes establecidos se han cumplido o no, lo que implica
que dentro del Control se incluirán aquellas acciones tendientes a medir y
corregir, en su caso, las actividades de las personas que actúan en una Orga-
nización con el fin de asegurar que dichas actividades contribuyan al logro
de los objetivos planificados”.
Si se pone atención a las definiciones presentadas, se entiende que la
¡! etapa del Control necesariamente debe interrelacionarse y vincularse con la
Planificación, pues si no existieran planes definidos previamente, la etapa
del Control no tendría razón de ser, porque no podrían contrastarse los he-
chos o acontecimientos con ningún parámetro o estándar.
213
Figura Nº 69:
El Control y su nexo
con la Planificación.
Fuente: Diseño basado en Hicks y Place, 1967; Renau, 1985; Illanes, 1991.
El Control es una etapa de extremada importancia en las Organizacio-

nes, de hecho, si se ejerce con racionalidad puede levantar a una empresa
de poca trascendencia y conducirla a posiciones de Liderazgo en una in-
dustria determinada.
La Business Week, del 2 de octubre de 1978, publicó un caso que
C respalda lo señalado. En este artículo se indicaba que la empresa Green
Giant Food Co., división Pillsbury, “lo era todo menos excelente. De he-
cho, en la creciente industria del procesado de alimentos, estaba siempre
en el último lugar. Se le conocía más por su austera y anticuada administra-
ción que por su sonriente símbolo.
Cuando se contrató al presidente y director general Thomas Wyman,
todo aquello cambió. Concentró primordialmente sus energías en el Con-
trol de los insumos. No estaba contento con los administradores conserva-
dores, así que los despidió y buscó a otros más nuevos y dinámicos, usan-
do la selección como mecanismo de Control. Luego se concentró en los
insumos financieros. Hizo más estricto el Control de Inventario, con lo que
suprimió una de las principales fugas de efectivo cuando limitó las enor-
mes existencias de envase que tenía la empresa. Redujo los presupuestos
de efectivo y capital de trabajo y detectó la deficiencia del sistema de cos-
tos de producción, el que corrigió de inmediato. Con fin de obtener dinero
para sus divisiones en expansión de alimentos congelados y restaurantes,
Wyman exploró los usos alternativos de su escaso capital a través de presu-
puestos. Vendió una planta de procesado de carnes que tenía un valor de
$9 millones (y que había perdido $2,5 millones) y arregló que la American
Can manejase, pagándole honorarios, la fábrica de envases, cuyas existen-
cias eran excesivas, con lo que redujo el adeudo en $46 millones. Todas
estas técnicas de Control de los insumos hicieron subir las utilidades de
Geen Giant en un 32%. También se logró que fuese adquirida, a muy buen
precio, por Pillsbury. Giant sonríe por fin gracias al Control” (Belasco,
Otro ejemplo que demuestra la efectividad de implementar un ade-
C cuado sistema de Control, apareció el 23 de octubre de 1978 en una edi-
ción de la revista Business Week. En esta publicación se “informó que la
United Airlines utiliza su sistema de Control para obtener crecidas utilida-
214
U N I D A D III
des. United Airlines se enorgullece de su posición como la línea aérea más

grande del mundo libre. Tiene también el número mayor de problemas de
programación y Control. Hace poco, United Airlines implantó algunos cam-
bios que la convirtieron en la compañía más rentable del mundo libre. En el
negocio de la transportación aérea, los factores claves son la utilización del
equipo, la programación del personal y la carga de pasajeros. La eficiencia
interna en esos aspectos es lo que produce un ramo de rosas al finalizar el
año en vez de un montón de espinas. Con anterioridad, United Airlines tenía
por costumbre volar menos aviones con mayor número de pasajeros, dejan-
do que los primeros permaneciesen largo tiempo en tierra y obligando a las
tripulaciones a trasladarse de una ciudad a otra para hacerse cargo del si-
guiente vuelo lleno.
En 1977, la empresa decidió cambiar su estrategia poniendo en relieve
la participación del equipo. Puesto que un buen sistema de Control cumple
su función en puntos estratégicos, era importante controlar esos factores y
eso fue precisamente lo que hizo United Airlines. Estableció nuevos progra-
mas para sus 339 aviones, hizo nuevos arreglos para el mantenimiento, reubicó
a las tripulaciones y formuló nuevos horarios. La utilización de los aviones
aumentó con rapidez en un 30%; las disponibilidad de asientos aumentó en
un 16% y sus costos sólo aumentaron en un 6,5%. Sus resultados trimestrales
fueron los mejores que se han visto entre las líneas aéreas norteamericanas.
United Airlines ha demostrado que un sistema de Control eficaz es el que
vigila los puntos estratégicos” (Belasco, Hampton, Price y Romine 1987).
Ejercicios
E 1. ¿Cuál es el propósito de la etapa del Control en una empresa?

2. Explique cómo se relaciona el Control con la Planificación.
2.4.3. Principios del control

Para que la etapa del control sea efectiva y exitosa, se requiere obser-
var una serie de principios o fundamentos; estos se enuncian a continuación
(fig.70):
Figura Nº 70:
Principios del
Control.
Fuente: Diseño basado en Hicks y Place 1967; Renau, 1985; Koontz, O’Donnell y Weihrich,
1988; Solana y Pienovi, 1980.
215
A continuación encontrará una explicación a cada uno de los princi-

pios.
Principio de la Excepción
¡! Este principio señala que la etapa del Control se hace más eficiente y
óptima, obteniendo por lo tanto mejores resultados, cuando el análisis se
prioriza, concentrando los esfuerzos en corregir las diferencias más gran-
des que se detectan.
Para comprender mejor el ejemplo, supóngase que una panadería de
alta demanda tiene nueve panaderos, y en la Planificación se estableció
que cada uno debe producir como promedio 40 kilos diarios de pan. Cuando
el dueño del negocio decidió controlar la producción de la panadería se
encontró con que dos de los nueve empleados producían 60 kilos diarios
de pan, uno de ellos producía 30 y el resto estaba en el promedio
preestablecido. Si se aplica el principio de la Excepción, se debería enfo-
car el análisis en aquellos panaderos que están bajo el promedio y deter-
minar las razones de su deficiente rendimiento, pero además sería conve-
niente efectuar un análisis de aquellos que sobrepasan el promedio de
producción, pues se podría descubrir un método creativo y racional de
realizar el trabajo, existiendo la posibilidad de enseñarlo al resto.
Principio de la Mensura
¡! Para que el control sea efectivo, debe efectuarse sobre bases que pue-
dan ser cuantificables, y es el responsable de efectuarlo; debe identificar
las acciones o áreas en las que es posible definir modelos con parámetros
que permitan una adecuada materialización y ejecución de esta etapa del
proceso administrativo. En otras palabras y a modo de complemento, “si
una cosa puede medirse, las normas han de establecerse, y si las normas
pueden establecerse, el Control debe hacerlas cumplir” (Hicks y Place;
1967).
Principio de la Comprensión
¡! Este principio señala que para que los mecanismos de Control tengan
éxito, deben estar diseñados con el máximo de claridad y simplicidad, de
tal manera que todos los trabajadores de una Organización puedan com-
prenderlo con facilidad. En este sentido, se debe tener en cuenta que “un
sistema de Control perfectamente diseñado, pero que no sea entendido
por las personas que lo deban poner en práctica, estará condicionando la
ineficiencia” (Renau; 1985).
Principio de la Economía
¡! El principio de la Economía se vincula con la necesidad de establecer
con claridad lo que cuesta llevar a cabo la etapa del Control al interior de
la Organización y así efectuar una comparación con lo que se está contro-
216
U N I D A D III
lando, o con los beneficios que se esperan obtener del Control realizado.
Desde el prisma de este principio, se debe considerar que el Control no debe
ser más costoso que lo que se está controlando.
Principio de la Independencia
¡! Tiene que ver con los sujetos que efectúan el Control, los que deben ser
independientes de aquel o aquellos responsables de las acciones que se es-
tán controlando. El principio se basa en el hecho cierto de que cuando una
persona se controla a sí misma, puede justificar inconvenientemente los erro-
res, y por lo tanto, no tomar las medidas correctivas que sean necesarias.
Principio de la Velocidad
¡! Para que la etapa del Control sea efectiva, debe ser capaz de identificar
los errores que se están produciendo al momento de operacionalizar la Pla-
nificación, de la manera más rápida y oportuna. Este principio de alguna
manera se apoya en el principio de la Excepción, lo que implica reconocer la
necesidad de efectuar el Control en los factores críticos de éxito, es decir, en
“aquellos aspectos de la empresa cuyo funcionamiento es considerado fun-
damental en orden a la consecución de los objetivos empresariales” (Renau;
1985).
Principio de la flexibilidad
¡! Este principio se relaciona con la necesidad de que la etapa del Control
tenga la ductilidad suficiente como para adaptarse sin inconvenientes a los
cambios que se puedan presentar en las respectivas Planificaciones. Lo ante-
rior implica reconocer que para “que los controles sigan siendo efectivos a
pesar de fallas o cambios imprevistos en los planes, se requiere incluir cierta
flexibilidad en su diseño” (Koontz, O’Donnell y Weihrich; 1988).
Principio de la Pertinencia
¡! Establece que un buen sistema de Control debe ser pertinente y conse-
cuente con la realidad organizacional donde se aplica. Lo anterior implica
reconocer que el sistema de Control debe considerar la misión y clima
organizacional, sus ejes estratégicos, programas de acción, políticas internas
y estructuras, entre otros aspectos.
Principio de la Punidad
¡! Está orientado a la necesidad de aplicar las medidas correctivas que sean
necesarias cuando se detectan desviaciones respecto de lo que ha sido plani-
ficado. La no observancia de éste, implicaría que estaríamos frente a un ejer-
cicio teórico sin mucha efectividad en el sistema global de la Organización.
Se debe reconocer y entender que un buen sistema de Control “revela en
dónde ocurren las fallas y quién es responsable de ellas y asegura que se
217
emprenderán ciertas acciones correctivas” (Koontz, O’Donnell y Weihrich;

1988). El Control debe ser ejecutado por un sujeto determinado, debe
estar dotado de autoridad y poder para ejercer y llevar a la práctica las
evaluaciones que sean pertinentes, es decir, los sistemas controladores “tie-
nen que ser aceptados, no menos que creados, establecidos y comproba-
dos periódicamente” (Hicks y Place; 1967), y para ello, necesariamente se
requiere de autoridad.
Principio de la Objetividad
¡! Apunta a la necesidad de eliminar los elementos subjetivos al momen-
to de llevar a cabo la etapa del Control, si es que realmente se quiere
obtener resultados que aseguren la corrección de las desviaciones detecta-
das. Se dice que “las personas tienen dificultad para eliminar los controles
objetivos de su desempeño, y en particular si se mantienen actualizados
los estándares y las mediciones a través de revisiones periódicas. Esto pue-
de resumirse diciendo que los mejores controles requieren estándares ob-
jetivos, precisos y apropiados” (Koontz, O’Donnell y Weihrich; 1988).
Principio de la Precisión
Señala la necesidad de controlar datos o información exacta, al mo-
mento de llevar a cabo un proceso de Control efectivo. Al respecto, se ha
llegado a señalar que “contar con información inexacta puede ser peor
que no contar con ninguna información”. Se debe por lo tanto, establecer
y “precisar la importancia de que los procedimientos prevean buenos me-
canismos de control interno con efectos de evitar, en lo posible, la impre-
cisión en los datos que se obtengan” (Solana y Pienovi; 1980).
Ejercicios
E 1. Explique los principios más importantes del Control.
2. Comente la relación que existe entre cada uno de estos principios.
2.4.4. Fases del Control

I La etapa del Control está orientada a determinar lo que se está reali-
zando, o se ha realizado, con el fin de valorar y aplicar en su justa medida,
acciones correctivas que permitan la consecución de los objetivos pro-
puestos en la etapa de Planificación para alcanzar racionalmente lo ante-
rior. El contralor debe observar y respetar las siguientes fases.
Definición de los Cimientos del Control

¡! Los cimientos o bases del Control establecen un vínculo de Comuni-
cación entre esta etapa del proceso administrativo y la Planificación, por-
que su definición corresponde a las metas u objetivos, planes, programas,
procedimientos, políticas, estrategias u otro tipo de planes propuestos. En
218
U N I D A D III
la medida que éstos se definan con nitidez y precisión, el Control que se

efectuará será efectivo.
Cuantificación de los Resultados

Para realizar un buen Control, se necesita medir y además juzgar lo rea-
lizado, utilizando para ello buenos sistemas de cuantificación de los resulta-
dos.
Comparación entre lo Programado y lo Realizado

Como se estableció en una de las definiciones de esta etapa del proceso
administrativo, el Control no es otra cosa que una comparación entre lo
fijado en la Planificación (cimientos de Control) y lo que efectivamente se ha
ejecutado.
Análisis y Corrección de Desviaciones

Cuando se compara lo planificado con lo hecho, habitualmente se de-
tectan diferencias; éstas deben ser analizadas racionalmente y llevar a cabo
las correcciones que sean pertinentes, posibilitando de esta forma un re-
encauzamiento de los objetivos trazados.
Esta fase tiene una gran relevancia en la etapa del Control, pues, ade-
más de identificar los errores de operación del programa, permite otorgar
experiencias al administrador respecto del comportamiento que se produce
en las Organizaciones cuando éstas se encuentran en funcionamiento y de-
sarrollo.
Con la finalidad de agregar mayores elementos que permitan entender
C mejor esta etapa del proceso administrativo, se citará como ejemplo una
publicación que apareció en la revista Management del mes de junio del
año 1976. En esta edición se informaba que “McDonald Corp. ha recurrido
al Control para acrecentar su éxito. “En cualquier lugar del mundo, el “Big
Mac” es el mismo; responde a los mismos estándares en Tucson, Arizona, en
Burlingame, Vermont, en Brasilia, Brasil, y en Hong Kong. El secreto de esa
uniformidad está en el Control, y Ray Krock y la McDonald Corp. se han
valido de este proceso para llegar al círculo de los ganadores financieros.
Primero se establecieron medidas de rendimiento. McDonald Corp. ha
desarrollado un riguroso conjunto de especificaciones para todo lo que se
hace en sus establecimientos, desde el tiempo que se deben cocinar las pa-
tatas fritas hasta la frecuencia con que se limpian las mesas y se vacían los
depósitos de basura. Esas normas y su medición se comunican fuerte y claro
a través de sus centros de capacitación administrativa a los que deben asistir
todos los funcionarios, de programas audiovisuales de capacitación y de
frecuentes boletines al personal. En un establecimiento de McDonald, se
sabe lo que se espera y cómo se medirá.
Segundo: McDonald Corp. emplea a un ejército de inspectores, con
guantes blancos y listas de verificación, que se presentan en cualquier mo-
mento para medir el desempeño comparándolo con las normas. Los geren-
219
tes tienen la obligación de trabajar en la línea cierto tiempo cada semana,

para que verifiquen personalmente la calidad de los alimentos y el servicio
a los clientes.
Tercero: los resultados de esas mediciones se dan a conocer en el tér-
mino de 24 horas y toda deficiencia debe quedar corregida dentro de las
24 horas siguientes, siempre que sea posible. Las inspecciones se duplican
en los expendios que tienen problemas, y el concesionario que no aplique
los remedios necesarios se puede encontrar con que le han retirado la li-
cencia.
En cuarto lugar, McDonald Corp. espera que los gerentes y concesio-
narios ajusten el desempeño de acuerdo con los informes recibidos. La
empresa actúa en serio y hace que el concesionario o gerente lo haga tam-
bién. Recurre al Control con el fin de que el negocio sea rentable para ella
y sus empleados” (Belasco, Hampton, Price y Romine 1987).
Ejercicios
E 1. Explique las cuatro fases del Control.
2. Dé un ejemplo sobre la aplicación de estas fases.
2.4.5. Recomendaciones para hacer el Control más Efectivo

A continuación se presentan una serie de recomendaciones prácticas
que tienen como propósito servir de guía para que la etapa del Control se
haga una realidad más efectiva en su Organización.

No intente controlarlo todo: nunca se olvide del principio de la Ex-
cepción, pues sería una locura intentar un Control de todo lo que ocurre en
la Organización. Es por ello que usted debe velar porque la etapa del Con-
trol se centre en los factores críticos de éxito, lo más esencial, indispensa-
ble o relevante.

No esconda información: en general, el Control debe ser abierto y no
ejecutado de manera secreta o misteriosa. A veces resulta absolutamente
conveniente que las personas que trabajan en una Organización sepan que
serán controladas y además, que manejen información respecto de lo que
se evaluará.

Debe saber cuándo castigar: los resultados negativos que se detecten
en un proceso de Control no necesariamente deberían ir acompañados de
acciones punitivas, pues en general, el Control debe ejecutarse con el pro-
pósito claro de retroalimentar respecto de cómo está funcionando una
empresa, departamento o trabajador. Lo anterior está basado en el hecho
de que muchas veces las desviaciones detectadas no siempre se deben a
negligencias, incapacidades o malas intenciones. Distinto es si se trata de
actividades mal intencionadas o indisciplinadas; en estos últimos casos las
Organizaciones deberían accionar sus mecanismos sancionadores.
Debe ser oportuno en el Control: las Organizaciones deben esforzarse

por realizar un Control que no se ejecute solamente cuando los hechos
ocurren, sino que se dedique a prevenir y evitar situaciones que después
no tienen capacidad de retroceso. A una Organización no le sirve de mu-
220
U N I D A D III
cho saber que en diciembre del año 2000, la empresa tuvo pérdidas por
robos efectuados en el mes de abril del mismo año.
1. Desarrolle un plan de Control para la empresa en que trabaja actual-
mente.
2. Explique si existe en su empresa un buen plan de Control.
Ejercicios
E Autoevaluando su Potencialidad
Con el máximo de autocrítica y sentido de superación, evalúese usted
mismo con nota de uno a cinco (1 a 5) en cada uno de los siguientes enun-
ciados.
En desac. = en desacuerdo
De ac. = de acuerdo
Para saber el resultado de su autoevaluación, sume todas sus notas y el

221
PREGUNTAS
A continuación encontrará una serie de preguntas, que deben ser res-
a.- Reflexione respecto de las razones que fundamentan la necesidad de
controlar en las Organizaciones. Luego, proceda a explicar cada una
de las razones que se le han ocurrido.
b.- Establezca una relación entre la etapa del Control y la etapa de la
Planificación.
c.- Según su punto de vista, ¿cuál es la naturaleza y el propósito funda-
mental de la etapa del Control?
d.- Piense en una Organización determinada y cite tres medidas que de-
muestren la presencia de un Control efectivo.
222
U N I D A D III
e.- En su hogar ¿se practica la etapa del Control? Fundamente su respuesta.

f.- ¿Considera que las fases del Control tienen un alto grado de aplicación
en las Organizaciones? Fundamente su respuesta.
g.- Suponga que es amigo de un señor que tiene un negocio de abarrotes y
en una oportunidad se reúnen y conversan sobre la importancia de la
Administración y de manera específica de la etapa del proceso adminis-
trativo denominado Control. Su amigo le comenta que en realidad él no
ha establecido ningún parámetro o sistema de Control, pues habitual-
mente estas medidas son muy costosas y nunca se sabe con certeza su
grado de efectividad. Usted, sin embargo, opina lo contrario; pero debe
hacer un esfuerzo para convencer a su amigo de la importancia de esta-
blecer un sistema controlador, si es que realmente quiere crecer y darle
viabilidad a su empresa. Comienza señalándole que si no diseña un ade-
cuado sistema de Control, lamentablemente siempre va a tener que estar
esclavizado de su negocio.
Considerando esta situación, explique por lo menos unos cinco benefi-
cios que observa en la etapa del Control y que pueden convencer a su
amigo de que invierta en sistemas que le posibiliten un adecuado Con-
trol de la actividad que realiza.
Caso 11: Cadena de Supermercados “El Abastecedor de la Familia”

C Don Patricio Hermosilla era un profesional universitario, que había ob-
tenido el título de Contador Auditor hace veinte años. Esa misma cantidad
de tiempo llevaba trabajando en la cadena de supermercados “El Abastece-
dor de la Familia”, al que llegó para realizar su práctica profesional, pero por
sus especiales características de buen trabajador, fue finalmente contratado
por la empresa. Don Patricio se siente orgulloso de lo que ha logrado y muy
a gusto y comprometido con los objetivos de la Organización, al punto que
él habla con entusiasmo de su cargo de Contralor Interno, que ejerce desde
hace doce años.
Don Patricio cuenta que su empresa es una exitosa cadena de 24 super-
mercados ubicados en las principales ciudades del país, organizados en cin-
co regiones, cuya distribución es la siguiente:
a.- Región Norte-Norte: cuenta con cuatro supermercados, ubicados en las
ciudades de Arica, Iquique y Antofagasta.
b.- Región Norte-Centro: hay cinco supermercados y comprende la ciuda-
des de Coquimbo, La Serena y Valparaíso.
c.- Región Central: que comprende toda la Región Metropolitana, existien-
do en ella seis supermercados.
d.- Región Centro-Sur: abarca las ciudades de Chillán, Concepción y Los
Angeles, con un total de cinco supermercados.
e.- Región Sur: en ella la empresa tiene cinco supermercados, distribuidos
en las ciudades de Temuco, Valdivia, Osorno y Puerto Montt.
223
Don Patricio había llegado a ser muy amigo de don Juvenal Narváez,
fundador de la empresa, Presidente del Consejo de Administración y por
supuesto, Presidente de la cadena de supermercados. Era habitual que Don
Patricio se reuniera con don Juvenal los fines de semana para almorzar o
comer, o incluso para ir al estadio a ver fútbol los días domingos.
En una oportunidad, mientras don Juvenal y don Patricio se desplaza-
ban en automóvil desde Santiago a Chillán, donde realizarían una visita en
terreno en el supermercado que tenían en esa ciudad, el primero le comen-
to a su interlocutor: “estimado amigo, ha de saber que me he demorado
treinta años en consolidar este negocio y lo he logrado gracias a mucha
disciplina, esfuerzo y sobre todo mucha sensibilidad con los clientes. Nun-
ca olvide que es necesario tener las orejas muy grandes para escucharles y
siempre se debe estar dispuesto a satisfacer con prontitud sus necesidades”.
Don Juvenal practicaba esto habitualmente, y gracias a ello se había
ganado el prestigio del mercado, al punto que era considerado un verdade-
ro Líder en calidad y precios en muchas ciudades donde tenía sucursales.
Para don Juvenal era normal llegar a uno de sus locales y ponerse inmedia-
tamente a conversar con los clientes, como si se tratara de antiguos amigos
o conocidos, escuchaba atentamente sus comentarios y cuando surgían
ideas interesantes, no dudaba en llamar al jefe de sucursal para que
implementara la idea con el máximo de rapidez posible.
El supermercado matriz estaba en Santiago, donde además funciona-
ban las oficinas y un centro de capacitación para los funcionarios que tra-
bajaban en la cadena.
Jerárquicamente dependían del presidente, cinco gerentes regionales,
que tenían su lugar de residencia y funcionamiento en la ciudad más im-
portante y central de la región que administraban. Además laboraban en
Santiago las gerencias de finanzas, de personal, de producción, de marke-
ting y de compras. Estas áreas funcionales operaban centralizadamente para
toda la cadena.
Don Juvenal Narváez creía firmemente en los principios de Frederick
Taylor y Henri Fayol, pues pensaba que una administración especializada y
disciplinada debería estar basada en un cuidadoso control de los gastos de
operación, compras y de capital.
Entre los aspectos curiosos de la administración de la cadena de super-
mercados, se encuentra el hecho de que cada uno es administrado por un
jefe de sucursal que debe gestionar su local como “centro de costos”, con
un presupuesto que era confeccionado y aprobado por don Patricio
Hermosilla y don Juvenal, quienes una vez por semestre recorrían todos los
supermercados junto a cuatro asesores contables, con el único propósito
de recabar antecedentes y de esta manera estructurar un presupuesto lo
más cercano de las necesidades de cada supermercado. Don Juvenal pen-
saba que esta tarea era larga, cansadora, tediosa y costosa en términos eco-
nómicos y físicos, pero de todos modos se debía hacer un análisis acabado
y detallado de cada uno de los gastos que se facturaban en el semestre
inmediatamente anterior. Cuando detectaba un mal uso de fondos, por
muy insignificante que fuera el monto, inmediatamente procedía a despe-
dir, sin ningún tipo de consideración al jefe del local y en muchas ocasio-
nes llegó a despedir incluso al gerente a cargo de esa región. “Si uno no
224
U N I D A D III
toma medidas fuertes y ejemplificadoras en estas circunstancias, puede per-

der el control de lo que tiene”, contaba don Juvenal a su amigo Patricio.
A medida que pasaba el tiempo, el presidente no pudo mantener el rit-
mo de las visitas y su avanzada edad terminó por mantenerlo en Santiago,
pero fue precisamente en ese momento cuando don Juvenal percibió sus
debilidades, y decidió organizar una reunión con todos los gerentes regiona-
les, gerentes de las áreas funcionales y jefes de sucursal. El lugar elegido para
la realización de este evento fue la ciudad de Valdivia. Cuando había co-
menzado la reunión, en la primera intervención que hizo el presidente, deci-
dió dar la gran noticia que nadie se esperaba: “a partir de este minuto será el
contralor interno, el nuevo responsable de analizar los presupuestos y apro-
barlos personalmente”. Luego de estas palabras, don Juvenal terminó seña-
lando: “espero que lo apoyen y respeten, porque le he dado toda la autori-
dad y la responsabilidad para guiar a esta empresa en el milenio que está
comenzando”. Mientras se sentaba, todos los presentes se pusieron de pie
para aplaudirlo con cariño y gran respeto.
Terminó la reunión y todos se fueron muy contentos por el fin de semana
lleno de camaradería y de noticias, pensaban que sería una transición difícil,
pero que si Don Juvenal lo había dispuesto de esa manera era la mejor alter-
nativa, pues él nunca había tomado una decisión sin una previa meditación.
Pero a medida que pasaban los meses, don Patricio empezó a sentirse
sobrepasado por la gran carga de trabajo que debía asumir, y como tenía
miedo a fracasar y de no responder a las expectativas de don Juvenal, quien
todos lo días lo llamaba para conversar largas horas respecto del negocio,
nunca estuvo dispuesto a delegar tareas en los gerentes regionales y menos
en los jefes de sucursales.
Ante este delicado escenario, don Patricio Hermosilla tuvo que recurrir a
su familia, pues no confiaba en nadie más, y decidió contratar finalmente
cinco asistentes contables que deberían controlar los gastos y el funciona-
miento administrativo-contable en cada uno de los supermercados ubicados
en las regiones donde eran asignados. Debían entregar semanalmente un
informe detallado de todo lo que observara en sus respectivas sucursales.
Dado el costo que esta medida significaba, y como don Patricio no que-
ría defraudar en capacidad a su presidente, había mantenido en secreto esta
medida, haciendo lo posible para que la decisión no llegara a oídos de Dn.
Juvenal.
Las medidas tenían intranquilos a los ejecutivos del nivel estratégico,
entre ellos, a los gerentes regionales y los jefes de sucursal, quienes pensa-
ban que el contralor interno estaba ejerciendo demasiada autoridad y su
control era excesivo e inoperante. Creían que si cada supermercado estaba
arrojando importantes utilidades, esto se debía al involucramiento, discipli-
na y responsabilidad que ellos habían logrado gracias a la empatía y capaci-
tación interna que habían aplicado a todos los trabajadores, y no por el exce-
so de supervisión o control.
En una oportunidad dos de los gerentes regionales se encontraron ca-
sualmente con un importante proveedor de la cadena de supermercados,
llamado Carlos González, quien sin desearlo y de manera casi espontánea,
había desarrollado una gran amistad con los gerentes regionales y de manera
muy especial con don Juvenal. Para los gerentes regionales el encuentro fue
225
motivo de alegría, tanto así, que de manera casi espontánea invitaron a

don Carlos a servirse un café en un restaurante de la esquina. Como tenía
tiempo en ese momento, don Carlos aceptó de inmediato y conversaron
largamente, al punto que sin querer, los gerentes regionales expresaron sus
temores respecto de la nueva forma de gestión que estaba tratando de apli-
car el señor Hermosilla.
Habían pasado como veinte días, cuando don Carlos se encontró en
una tienda con su antiguo amigo, don Juvenal Narváez. Fue un momento
de emoción, pues según recordaban, hacía más de dos años que no se
habían visto.
A medida que conversaban, don Carlos le contó a don Juvenal sobre el
desacuerdo y descontento que sus gerentes regionales y jefes de sucursal
tenían respecto de la nueva forma de administrar que había implementado
el contralor interno.
Ante la información proporcionada por don Carlos, don Juvenal quedó
meditando algunos minutos, sin saber qué decir y muy preocupado por el
futuro de su empresa. Pensaba a quién podría recurrir. Sólo tenía a su hija
que estaba terminando una carrera en la universidad, pero lamentable-
mente estaba muy vinculada con don Patricio, pues hacía un mes que se
había puesto de novia con Felipe, el hijo mayor de su contralor interno;
hasta que finalmente rompió el silencio y le hizo la siguiente pregunta a su
interlocutor: “don Carlos, sé que ha trabajado muchos años en la adminis-
tración de diversas empresas y además me contó en una oportunidad que
luego de cinco años de haber terminado su carrera profesional, realizó un
Magíster en Administración, de cuya promoción fue uno de los mejores
alumnos. Considerando todos estos antecedentes, más el aprecio que nos
tenemos, me podría decir: ¿Qué piensa de esta situación?”.
Ante la pregunta, don Carlos, haciendo gala de su rapidez mental, con-
testó inmediatamente: “don Juvenal, creo que Ud. le ha dado mucha auto-
ridad a su contralor interno, quien, según mi modesto punto de vista, no
tiene la habilidad ni la capacidad para “timonear un buque tan grande”.
Pienso que lamentablemente, don Patricio Hermosilla llegó a su nivel de
incompetencia y frente a esta situación, no habría más remedio que cam-
biarlo, aunque esta decisión pueda ser muy difícil y dolorosa.
Le propongo que haga una reunión con todo su nivel estratégico y en
ella discutan la situación que los afecta actualmente. Debe aprovechar esa
oportunidad para fijar objetivos y parámetros que posteriormente puedan
ser medibles. Creo que además de establecer bases cuantificables, los eje-
cutivos, por supuesto con su ayuda, deben hacer un esfuerzo por tratar de
redactar en términos comprensibles los estándares fijados”. Luego de mirar
a don Juvenal y ver la actitud que estaba tomando su rostro, terminó di-
ciendo: “no se me ocurren por el momento más ideas, pero estimo que si
además se actúa con intención de adaptar los sistemas de Control a los
diversos cambios que puedan ir ocurriendo, no deberían existir obstáculos
para el éxito”.
Una vez terminados sus comentarios, don Carlos procedió a despedir-
se, señalando: “espero que le sirvan mis recomendaciones, es más, si lo
estima conveniente podríamos juntarnos otro día para volver a platicar so-
bre este tema y otras cosas de la vida diaria”.
226
U N I D A D III
Don Juvenal se despidió de su amigo y se fue caminando a casa, pensan-

do qué debería hacer para resolver los problemas que antes no había logrado
percibir. Pero además pensaba si lo que le había dicho su amigo era verdad o
simplemente se debía a una especie de envidia por los niveles jerárquicos
alcanzados por don Patricio.

1.- Según su parecer, ¿Quién tiene la razón en este caso: el contralor inter-
no, los gerentes regionales y jefes de sucursales o don Carlos González?
Fundamente su respuesta.
2.- Si usted fuese el presidente de la cadena de supermercados, ¿qué deci-
siones tomaría? Fundamente su respuesta.
3.- Haga un diagnóstico respecto a los problemas básicos que tiene esta
Organización.
4.- ¿Qué principios del Control aparecen de manera explícita o implícita en
este caso? Explique cada uno de ellos.
5.- ¿Qué opina del proceso de Control que tiene implementado la empresa?
Caso 12: Control de la Empresa Descentralizada Unilever4

C Unilever es una gran empresa multinacional, que opera más de 500 com-
pañías en aproximadamente 80 países. La revista Fortune la clasificó como
la vigésima entre las multinacionales. La mayor parte de sus negocios es en
bienes de consumo, como alimentos, productos para uso personal y
detergentes. Las compañías matrices anglo-holandesas se encuentran en Lon-
dres y Rotterdam.
Con el fin de controlar y coordinar a la empresa, la alta dirección esta-
blece las metas principales. Las divisiones descentralizadas tienen la respon-
sabilidad de desarrollar sus propios planes estratégicos. Para mantener el
Control en esta estructura descentralizada sólo los administradores más ex-
pertos y experimentados tienen responsabilidad sobre pérdidas y ganancias;
además, tienen gran flexibilidad para tomar decisiones.
Sin embargo, la descentralización no siempre ha funcionado. Una de las
subsidiarias de Unilever en Estados Unidos, Lever Brothers, que en una épo-
ca tenía la responsabilidad de todos los productos para uso en el hogar, de
uso personal y alimentos, tenía gran libertad para tomar decisiones. El enfo-
que de no intervención por parte de las oficinas centrales, inversiones meno-
res de las necesarias y un enfoque demasiado cuidadoso en cuanto a merca-
4 El caso fue extractado del libro “Administración: Una perspectiva Global” de Koontz y
Weihrich 1995, y fue elaborado sobre la base de una recopilación de diversas fuentes que
incluyen: Andrew Brown, “Unilever Fights Back in the U.S”, Fortune (26 de mayo, 1986),
p. 36; “Unilever: Back to Minding the Store in Europe with the Lines It Knows Best”,
Business Week (14 de marzo, 1983), p. 138; “The World’s Biggest Industrial Corporations”,
Fortune (31 de julio, 1989); Walecia Konrad, “The New, Improved Unilever Aims to Clean
Up in the U.S.”, Business Week (27 de noviembre, 1989), pp. 102-106.
227
dotecnia pueden haber contribuido a un desempeño relativamente defi-

ciente en Estados Unidos. Sin embargo, a fines de la decada de 1980, las
cosas comenzaron a cambiar. Por una parte, ahora Lever sólo maneja pro-
ductos para lavandería y jabones, comercializados bajo nombres como
Wisk, Surf, Snuggle, Dove y Lifebuoy. Por ejemplo, Snuggle tenía más del
20% del mercado estadounidense en 1989.
Las operaciones en Estados Unidos incluyen a Lever Brothers,
Chesebrough-Pond’s, Elizabeth Arden, Calvin Klein Cosmetics, Thomas J.
Lipton (té, alimentos, deshidratados y otros). Van Den Bergh Foods y Ragu
Foods. Para controlar e integrar las operaciones en Estados Unidos y las
otras operaciones en todo el mundo se necesita coordinación.
Los comités desempeñan un papel importante en la coordinación de la
empresa. Para llegar a ser miembro del equipo de alta dirección es necesa-
rio probarse a sí mismo desempeñándose correctamente en comités espe-
ciales, que sirven como una especie de programa de aprendizaje para los
futuros administradores. En general, los comités tienen la mala reputación
de demorar las decisiones. Pero no ocurre así en Unilever. Ellos están im-
pulsados por un sentido de urgencia para llevar a cabo acciones.

1.- ¿Cómo controla Unilever la operación en todo el mundo?
2.- Es notorio que los comités no son eficaces. ¿Por qué piensa que lo han
sido en Unilever?
3.- ¿Qué clases de estándares recomendaría usted para el Control?
R El proceso administrativo comprende cuatro etapas principales: la Pla-
nificación, que se preocupa de responder a las preguntas ¿Qué hacer?; la
Organización, que debe responder la interrogante ¿Cómo hacerlo?; la Di-
rección, que implica “hacer las cosas”, “actuar”, y el Control, que tiene
como finalidad verificar si lo observado en el funcionamiento de las em-
presas corresponde a lo planificado.
La Planificación es una etapa de carácter intelectual, pues en ella, el
administrador debe hacer uso de la razón para escoger adecuadamente el
objetivo, establecer el curso de acción y seguir éste para alcanzar el obje-
tivo previamente definido. Implica una evaluación del futuro y sobre esta
base prepararse para enfrentarlo.
Una buena Planificación genera muchas ventajas para una organiza-
ción, por ejemplo se pueden disminuir costos por medio de un aprovecha-
miento integral de todos los recursos con los que cuenta la empresa; tam-
bién se puede disminuir imprevistos o riesgos constantes; se introduce ra-
cionalidad en la gestión de una empresa y facilita el cumplimiento del
resto de las etapas del proceso administrativo.
228
U N I D A D III
Sin embargo, se debe reconocer que la actividad de planificar no ha

estado exenta de críticas. Para algunas personas siempre va a ser inexacta.
Hay una tendencia a generar rigideces y no siempre se dan las condiciones
adecuadas para planificar y habitualmente son muy costosas.
Para eliminar estas desventajas aparecen los denominados principios de
la Planificación entre los que se encuentran la Flexibilidad, el Compromiso,
la Contribución, la Primacía, la Universalidad, la Continuidad, la Oportuni-
dad, la Transparencia, la Eficiencia y la Economía.
Dentro de la Planificación pueden encontrarse múltiples tipos de planes,
los que tienen similitudes y diferencias. Como ejemplos podemos citar las
metas, las estrategias, las políticas, los procedimientos, los presupuestos, etc.
Por otra parte, se debe comprender que todo proceso de Planificación
debería materializarse considerando una serie de pasos como: percibir opor-
tunidades, conocer éstas, determinar metas u objetivos, establecer premisas,
recopilar antecedentes, analizar y clasificar antecedentes, determinar alter-
nativas, fijar plan definitivo y formular planes derivados.
Otro aspecto importante a tener en cuenta en la etapa de Planificación
tiene relación con las herramientas o técnicas que la hacen más operativa. Se
pueden citar al respecto la Carta o Gráficos de Gantt, el Árbol de Decisiones,
el Diagrama de Causa y Efecto, el Diagrama del “Por qué - Por qué”, el Diagra-
ma del “Cómo - Cómo” y la Gráfica de Despliegue.
La segunda etapa del proceso administrativo es conocida como Organi-
zación, y ésta se refiere a la acción de determinar y asignar tareas o funciones
que son necesarias para lograr los propósitos organizacionales. Comprende
el establecimiento y asignación de autoridad y responsabilidad a las perso-
nas que tendrán la misión de llevar a cabo estas actividades. En otras palabras
en esta etapa se crea o establece la estructura, el aparato del organismo que
va a cumplir el proceso administrativo global. Uno de los clásicos de la Ad-
ministración señalaba que la Organización implica “construir el doble orga-
nismo social y material de la empresa, esto es dotarla de todos los elementos
necesarios para su funcionamiento: materias primas, herramientas, y útiles,
capacitación, personal, etc”. (Fayol 1967).
En esta etapa del proceso administrativo se pueden distinguir una serie
de herramientas tales como:
a.- Organigramas: herramienta que sirve para representar gráficamente la
estructura formal de una Organización, es decir, es la forma como está
diseñada la Organización. Existen diferentes tipos de Organigramas que
pueden ser clasificados de acuerdo a su extensión, a su finalidad, a su
forma gráfica y de acuerdo a sus características especiales. Como ejem-
plo de tipos de Organigramas tenemos los Diagramas de Estructura Verti-
cal, Circular, Escalar, Maestros, Complementarios, Matriciales, Pirámi-
des Invertidas, etc.
b.- Diagramas de Flujo: gráficas que representan los pasos o etapas de una
actividad completa, un procedimiento determinado y la forma que se
sigue para llevarlo a cabo.
Estas técnicas pueden ser usadas como una herramienta de Comunica-
ción y también como una herramienta para analizar procesos, sean éstos
internos o externos.
229
Existen diferentes tipos de Fluxogramas o Diagramas de Flujo, entre los

que pueden mencionarse los siguientes: Diagramas de Flujo Detalla-
do, Flujogramas de Bloque, Diagramas de Flujo Cliente/Proveedor, etc.
c.- Diagramas de Burbujas: estas herramientas tienen como propósito po-
der compatibilizar los flujos de la actividad del trabajo, con el flujo del
proceso de este último.
d.- Diagramas de Cuerdas: técnica de Organización que tiene como pro-
pósito mostrar gráficamente información que posibilite analizar los des-
plazamientos de insumos de órdenes de procesos y, además, de los
productos terminados.
e.- Diagrama Físico o Geográfico: esta herramienta complementa los
Diagramas de Cuerdas, y tiene como finalidad graficar los diferentes
espacios físicos en los que se desarrollan los procesos. Son un plano de
movimientos de trabajadores, materiales, documentos o información
de un proceso.
f.- Manuales Administrativos: son herramientas que indican las activida-
des y tareas a ser cumplidas por los componentes de una Organiza-
ción, además de la forma en la que éstas deberán ser ejecutadas.
g.- Sistemas Groupware: softwares que tienen como finalidad facilitar y
fomentar la interacción entre grupos de personas que tienen objetivos
comunes en un trabajo determinado.
h.- Sistemas Workflow: softwares que facilitan y agilizan el trabajo que se
desarrolla entre grupos de personas que son parte de un proceso deter-
minado. Estas herramientas son muy útiles en la operacionalización
del estudio, rediseño y modelamiento de procesos.
Existe una tercera etapa del proceso administrativo denominada Direc-

ción, que tiene un propósito principal: encauzar o guiar a la Organización
hacia el logro de las metas propuestas en la etapa de la Planificación.
La Dirección está estrechamente vinculada con las personas, con las
relaciones entre ellas y con las distintas circunstancias que se plantean cuan-
do hay un grupo que trabaja o se esfuerza por la obtención de metas comu-
nes. Esta etapa del proceso administrativo debe estar enfocada a lograr que
todos los miembros de una empresa se propongan alcanzar los objetivos de
acuerdo con los planes y la organización que haya establecido la empresa.
Dentro de la Dirección, el Liderazgo ocupa un rol central y este con-
cepto puede ser entendido como un proceso sistemático, mediante el que
un individuo puede generar condiciones motivacionales y ejercer influen-
cias en las conductas de los demás, sea una persona o un grupo de ellas.
En términos muy generales, pueden distinguirse tres estilos de

Liderazgo:
a.- Liderazgo Autoritario: en él, los Líderes asumen “la responsabilidad de
todos los aspectos, de las operaciones que tienen bajo control, tales
como motivación, toma de decisiones, comunicación y control del per-
sonal. Existe poca o ninguna oportunidad para fomentar la creatividad
230
U N I D A D III
de los trabajadores, puesto que el Líder revisa todas las fases de trabajo
del personal” (Lerner, 1990).
b.- Liderazgo Participativo: En este estilo de Liderazgo, el Líder propicia una
participación protagónica de todos los diferentes miembros de la Orga-
nización, sea a través de opiniones, comentarios y sugerencias de sus
colaboradores. Además fomenta las condiciones para que se potencie el
trabajo en equipo.
c.- Liderazgo Liberal: estilo de Liderazgo caracterizado porque el Líder no
define ningún tipo de plan, al contrario. Da plena libertad para que los
colaboradores trabajen de acuerdo a sus propios objetivos, compromi-
sos y deseos.
Cuando una persona desea aplicar diferentes estilos de Liderazgo, nece-

sariamente debe evaluar sus habilidades profesionales, sus habilidades hu-
manas y, por supuesto, sus habilidades conceptuales o teóricas. Además de
éstas, es importante considerar una serie de características que se deben te-
ner, entre ellas: ser un buen planificador, capacidad para comunicarse, espí-
ritu de servicio, ser un buen asignador de tareas, autocrítico, empático, con
capacidad para retroalimentrarse constantemente, puede fomentar el desa-
rrollo individual, tiene capacidad para motivar a quienes trabajan con él, es
racional, tiene principios, es prudente, es fuerte y decidido, es positivo y
creativo, entre otras carácterísticas.
Otro aspecto importante a tener en cuenta en la etapa de Dirección,
tiene relación con la necesidad de administrar adecuadamente el cambio,
pues vivimos en una sociedad caracterizada por el cambio permanente. Desde
este escenario, son los Líderes los llamados a ser los grandes administradores
del cambio, pues ellos deben generar las condiciones ambientales, físicas o
psicológicas como para que el personal más conservador de la Organización
pueda entender esta nueva realidad y ser capaz de convertirse en un elemen-
to lo suficientemente flexible como para poder sobrevivir en ella.
Para hacer frente a la resistencia al cambio, se pueden citar algunas es-
trategias como por ejemplo: ofrecer recompensas, pulir obstáculos y dar se-
guridad con optimismo.
En una buena Dirección, la Comunicación también juega un rol
protagónico. Debe ser entendida como el proceso mediante el que un Emi-
sor, que codifica un Mensaje, es capaz de enviarlo por medio de un determi-
nado Canal hacia un Receptor, quien debe decodificar ese Mensaje. Pero
para asegurar una buena Comunicación, es necesario observar y llevar a
cabo la etapa de Retroalimentación.
De la definición citada, pueden distinguirse ocho elementos principales:
Emisor, Codificación, Mensaje, Canal, Receptor, Decodificación, Retroali-
mentación y Ruido.
Además existen una serie de actitudes o dificultades que impiden una
Comunicación adecuada; es decir, son obstáculos que tergiversan el mensa-
je emitido por el comunicador, no permitiendo que llegue con claridad o
que sea finalmente comprendido por el Receptor. Entre estos estilos inade-
cuados comunicativos se encuentran: la Comunicación Discordante, Comu-
nicación Competitiva, Comunicación Aconsejadora, Comunicación
231
Imputadora, Comunicación Indirecta, Comunicación Peyorativa, Comuni-

cación Manipuladora, Comunicación Sarcástica, Comunicación Imperso-
nal y Comunicación Monopolizada.
La cuarta etapa del proceso administrativo se denomina Control y bus-
ca la optimización en la utilización de los recursos, por medio de un segui-
miento permanente de la evaluación, tanto de los resultados producidos,
como también de los recursos disponibles en cada momento histórico de
la empresa. Si no existiera el Control, la Organización dejaría los resulta-
dos a la suerte, ya que las tareas se estarían ejecutando bien o mal, pero sin
conocimiento de quienes tienen la responsabilidad de tomar decisiones;
por lo que al final del ejercicio económico, se generaría un elevado grado
de incertidumbre respecto de los verdaderos resultados.
Esta etapa del proceso administrativo se refiere a la identificación aná-
lisis y evaluación del grado de alcance o logro de lo propuesto como obje-
tivo en la etapa de Planificación. Es decir, implica elaborar un proceso de
verificación para determinar si se hacen o se desarrollan las actividades de
acuerdo a lo previsto; pero además, debe preocuparse de valorar y aplicar
las medidas correctivas que sean pertinentes para asegurar el cumplimien-
to de los propósitos organizacionales.
La efectividad y éxito del Control puede alcanzarse mediante la obser-
vación de una serie de principios: Excepción, Mensura, Comprensión, Eco-
nomía, Velocidad, Flexibilidad, Pertinencia, Punidad, Objetividad, Preci-
sión e Independencia.
Finalmente se puede señalar, que un buen proceso de Control requie-
re además del cumplimiento de las siguientes fases: Definición de los Ci-
mientos del Control, Cuantificación de Resultados, Comparación entre lo
Programado y lo Realizado, y el Análisis y Corrección de Desviaciones.
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GLOSARIO
Glosario
Glosario
235
GLOSARIO
Glosario
Glosario de Conceptos
- Administración: es una actividad intelectual que implica reflexionar,

sentir, intuir; cuyos protagonistas son personas que se desenvuelven dentro
de un ámbito organizacional. Por lo mismo, abarca funciones específi-
cas como: determinar objetivos, políticas, planes, programas; asigna-
ción de recursos, organización, instrumentalización, dirección y con-
trol; el desarrollar un clima organizacional en el que el individuo pueda
lograr sus objetivos en concordancia con los objetivos de su institución;
el relacionar la organización con su ambiente externo; responder a las
necesidades de la sociedad en armonía con la ecología; cumplir roles
interpersonales, de formación y de decisión y, por supuesto, el coordi-
nar los recursos humanos, materiales y financieros que permiten alcan-
zar de la mejor forma los objetivos o propósitos organizacionales.
- Administración Científica: enfoque administrativo, cuyo precursor prin-
cipal es Frederick Taylor, autor que se preocupó del análisis minucioso
de la función o cargo, llegando a sostener que la Administración es una
ciencia en la medida que de ella surjan recomendaciones generales que
puedan aplicarse a diferentes organizaciones. Famosos son sus estudios
de “las palas”, “las barras de acceso”, y, en general, los estudios de tiem-
pos y movimientos del nivel operativo, estandarización de herramientas
y sistemas de incentivos, entre otros.
- Administración Humanística: su principal exponente es el sociólogo Elton
Mayo, quien en la década de los 30 (siglo XX) realizó un experimento de
luminosidad y productividad en la planta Hawthorne de la Western
Electric. Producto del experimento se determinó que hay factores más
importantes que las herramientas, condiciones ambientales o estímulos
económicos; estos son factores psicológicos que las personas pueden
satisfacer o frustrar en su trabajo. Según este enfoque, las personas que
son motivadas psicológicamente resultan más eficientes que las que no
lo son, aunque el resto de las condiciones sean adversas.
- Administración Moderna: este enfoque administrativo tiene como su
fundador a Henri Fayol, quien planteaba que el estudio de la organiza-
ción debía enfocarse desde arriba, a partir del manejo de la totalidad de
la empresa. Fayol plantea que el gobierno o la administración de una
organización se debía realizar considerando una serie de operaciones
237
Glosario
de carácter técnico, como las de comercialización, de producción, de

seguridad, administrativas, financieras y contables.
- Árbol de Decisiones: es una técnica usada en la etapa del proceso
administrativo, denominada Planificación. A través de esta herramien-
ta es posible graficar y mostrar de forma clara y ordenada, diversas
alternativas o puntos de decisión, con la posibilidad de ocurrencia de
los eventos respectivos.
- Canal: vehículo usado por el emisor, para realizar el traslado del men-
saje hacia el receptor.
- Carta Gantt: es una herramienta de planificación y control que consis-
te en una tabla de doble entrada, donde es posible graficar por un lado
las actividades que se realizarán y, por el otro, el tiempo que se utiliza-
rá para desarrollar esas tareas.
- Codificar: proceso a través del que un emisor traduce sus ideas en un
mensaje. Éste es transformado en símbolos, los que pueden ser com-
prendidos por un receptor.
- Comercialización: como función operativa de las empresas, se pre-
ocupa de identificar, llamar la atención, captar y asegurar al mercado
que esté dispuesto a pagar por sus productos y servicios. Esta función
cobra una importancia sustantiva cuando caen las ventas, el creci-
miento se detiene, hay modificaciones en los patrones de compras, la
competencia aumenta y los gastos se incrementan.
- Compromiso: principio de planificación que señala que el éxito de
esta etapa del proceso administrativo dependerá del nivel de compro-
miso y motivación que tengan los trabajadores con los objetivos traza-
dos por la organización.
- Compras: función operativa de las empresas, que consiste en la adqui-
sición o suministro de los insumos necesarios para que sean incorpo-
rados al proceso productivo y aseguran con ello la correspondiente
corriente de salida.
- Comunicación: proceso mediante el que un emisor, que codifica un
mensaje, es capaz de enviarlo por un determinado canal hacia un re-
ceptor, quien debe ser capaz de decodificarlo. El proceso de comuni-
cación concluye cuando el receptor retroalimenta al emisor respecto
del mensaje recibido.
- Comunicación Aconsejadora: en este estilo comunicacional, el emi-
sor alecciona y sermonea al receptor respecto de lo que debe y no
debe hacer, definiéndole pautas y rangos de acción, en un tono de
superioridad, altanería y autoritarismo.
- Comunicación Competitiva: estilo de comunicación que se da cuan-
do emisor y receptor tratan de bajarle el perfil al mensaje emitido por
el interlocutor.
- Comunicación Discordante: estilo de comunicación que se produce
cuando no hay concordancia entre lo que un emisor dice y las actitu-
des y gestos que acompañan su mensaje.
238
GLOSARIO
- Comunicación Imputadora: en este tipo de comunicación, el emisor se

caracteriza por proferir acusaciones y descalificaciones personales al
receptor, resaltando siempre las actitudes negativas de éste.
- Comunicación Indirecta: es un estilo comunicacional que se caracteriza
porque el emisor profiere o entrega mensajes con poca exactitud, sin
dirigirse de manera directa al receptor.
- Comunicación Impersonal: en este estilo de comunicación, el mensaje
es transmitido en tercera persona, pues el emisor no asume personal-
mente su mensaje.
- Comunicación Manipuladora: estilo comunicacional que utiliza el emi-
sor con el objeto de lograr del receptor la realización de tareas adiciona-
les, las que habitualmente están relacionadas con cuestiones persona-
les.
- Comunicación Monopolizada: estilo de comunicación que se caracteri-
za porque el emisor es el único que emite mensajes, no dando margen a
una respuesta por parte del receptor.
- Comunicación Peyorativa: estilo de comunicación, donde el emisor emite
mensajes que se caracterizan por el carácter despectivo con el que se
dirige al receptor.
- Comunicación Sarcástica: forma de comunicación muy ambigua, en la
que el emisor emite un mensaje en estilo positivo, pero con la finalidad
de ridiculizar o burlarse del receptor.
- Conglomerado: conjunto de elementos, agrupados de forma indepen-
diente, no existiendo entre éstos ningún tipo de interacción.
- Contabilidad: parte de las funciones asesoras de la empresa. Se preocu-
pa, por un lado, de registrar, clasificar y sintetizar en términos moneta-
rios las transacciones y sucesos que ocurran en la empresa y que tengan
el carácter financiero y, por otro, interpretar los datos e información ob-
tenidos para que sirvan de apoyo al proceso decisional de los entes
involucrados.
- Control: es la cuarta etapa del proceso administrativo, y se refiere a la
identificación, análisis y evaluación del grado de alcance y logro de lo
propuesto como objetivo en las etapas de planificación. Lo anterior im-
plica desarrollar un proceso de verificación, con el fin de determinar si
se hacen las actividades de acuerdo a lo previsto, preocupándose ade-
más de valorar y aplicar las medidas correctivas que sean pertinentes
para asegurar el cumplimiento de los propósitos organizacionales.
- Decodificación: proceso mediante el que el receptor traduce los códi-
gos en los que ha sido emitido el mensaje del emisor.
- Diagrama de Causa-Efecto: ver diagrama de “espina de pescado”.
- Diagrama del Cómo-Cómo: es una herramienta de planificación que
consiste en determinar un objetivo y sobre esta base proceder a determi-
nar el modo de alcanzarlo, por medio de la utilización reiterada de la
interrogante ¿cómo?
239
Glosario
- Diagramas de Cuerdas: herramientas de organización que tienen por

finalidad graficar el desplazamiento de insumos de órdenes de proce-
sos, y además, de los productos terminados.
- Diagrama de “Espina de Pescado”: herramienta de gestión que posibi-
lita la identificación de un problema determinado, conocido como
efecto, y el análisis de las posibles causas que lo originaron.
- Diagrama de Estructura: es una herramienta de la etapa del proceso
administrativo llamada organización. Por medio de ésta, se puede
mostrar gráficamente y de manera simplificada la estructura formal de
una empresa o institución.
- Diagramas de Estructura Invertida: ver pirámides invertidas.
- Diagramas de Estructura Vertical: son aquellos organigramas que re-
presentan las distintas áreas o unidades de una organización, de ma-
nera vertical y con gradualidad desde arriba hacia abajo, de acuerdo
con la importancia jerárquica que tienen los cargos.
- Diagramas Físicos o Geográficos: herramientas de organización que
tienen como propósito graficar los diferentes espacios físicos en los
que se desarrollan los procesos.
- Diagramas de Organización: ver organigramas.
- Diagrama de Flujo: es una técnica de la etapa del proceso administra-
tivo denominada organización, y por medio de ella se pueden mostrar
gráficamente etapas, procedimientos o flujos de información de una
actividad determinada.
- Diagramas de Flujo Detallado: estos diagramas de flujo se caracteri-
zan por el hecho de que en la graficación de un proceso o procedi-
miento determinado, se abarca mucha información de lo que está acon-
teciendo en cada una de las etapas del proceso o procedimiento que
se estudia.
- Diagrama de Ishikawa: ver diagrama de “espina de pescado”.
- Diagrama del Por Qué - Por Qué: herramienta de planificación que
permite identificar un problema y analizar sus posibles causas, por
medio de la reiteración de la pregunta “por qué” ocurre ese problema.
- Diagrama de Estructura Escalar: en este tipo de organigramas las uni-
dades se grafican en peldaños o escalones, no utilizándose figuras
geométricas, ni tampoco líneas especiales.
- Diagrama de Flujo Doble A: ver flujograma de bloque.
- Diagrama de Flujo Cliente-Proveedor: herramientas de organización
caracterizadas porque cada eslabón o etapa de un proceso actúa como
proveedor de una actividad previa y como cliente de una actividad
posterior.
- Diagrama de Burbujas: herramienta de organización que tienen como
propósito compatibilizar los flujos de la actividad del trabajo con el
flujo del proceso del trabajo.
- Diagramas de Actividades de Negocios: ver diagramas de burbujas.
240
GLOSARIO
- Dirección: es la tercera etapa del proceso administrativo y tiene directa

relación con las personas, las relaciones entre ellas y con las diferentes
circunstancias que se plantean cuando hay un grupo que trabaja por
obtener propósitos comunes. Esta etapa del proceso administrativo se
preocupa de manera específica por generar las condiciones para que el
personal de una organización se proponga alcanzar las metas previa-
mente definidas por la empresa.
- Principio de la Ductilidad: principio de la planificación que indica que
esta etapa del proceso administrativo debe tener la capacidad de adap-
tarse a los diversos cambios a los que se ve enfrentado.
- Principio de la Eficiencia: principio que nos señala que la planificación
debe efectuarse considerando la maximización de los beneficios y la
minimización de los costos.
- Emisor: persona que tiene una idea en su mente, con el propósito de
codificarla y comunicarla por medio del uso de un canal, a otra(s)
persona(s).
- Empresa: unidad productiva que tiene como función primordial la pro-
ducción de bienes o la prestación de servicios que satisfacen necesida-
des de una sociedad.
- Empresas Comerciales: son aquellas empresas que se dedican a com-
prar y vender productos, sin modificar sustancialmente los insumos reci-
bidos.
- Empresas Financieras: empresas dedicadas a captar o colocar recursos
financieros en el mercado.
- Empresas de Propiedad Mixta: en este tipo de empresas, la propiedad
del capital se encuentra en manos tanto de privados como del Estado.
- Empresas de Servicio Comunitario: aquellas empresas que tienen como
propósito satisfacer necesidades sociales.
- Empresas de Servicio Industrial: son aquellas empresas dedicadas a pres-
tar servicios en la actividad fabril o industrial, ya sea a otras empresas o
a particulares.
- Empresas Industriales: son aquellas empresas que reciben materias pri-
mas y las transforman en bienes de consumo, intermedios o de capital.
- Empresas Mixtas o Multiactivas: son aquellas empresas que además de
dedicarse a producir un bien, prestan algún tipo de servicio.
- Empresas Privadas: el origen del capital está en manos de los privados o
particulares, quienes son los dueños de las empresas, siendo por lo tan-
to, los responsables de asegurar su viabilidad.
- Empresas Públicas: reciben este nombre aquellas empresas cuyo origen
del capital está en el Estado, siendo éste su propietario.
- Empresas Relacionadas: aquellas empresas que son dueñas de una parte
o de todo el capital de otras empresas, sea de manera directa o indirecta.
241
Glosario
- Empresas Unipersonales: aquellas empresas que tienen un propietario

único como persona natural.
- Enfoque Sistémico: basado en los estudios realizados por el biólogo
alemán Ludwig von Bertalanffy, quien gestó la Teoría General de Siste-
mas, luego de sus estudios en el campo de las Ciencias Naturales. En el
campo de la Administración, se dice que las organizaciones son siste-
mas que poseen corrientes de entrada, procesos de conversión, co-
rrientes de salida y retroalimentación. Bajo esta concepción se debe
considerar que las organizaciones están compuestas por múltiples sis-
temas, o subsistemas, pero a su vez son parte de otros sistemas mayo-
res o macrosistemas.
- Estrategia: tipo de plan que indica caminos, alternativas o acciones
que una organización realiza para alcanzar los objetivos y responder a
la posición o actitud asumidas por un competidor.
- Finanzas: esta función de las empresas puede catalogarse como
“operativa” y se preocupa de dos grandes objetivos al interior de las
empresas; éstas son: la rentabilidad y la liquidez. El primer propósito
es de largo plazo, pues busca la viabilidad de las empresas. Por su
parte, la liquidez está orientada a proveer de recursos financieros que
eviten caer en la insolvencia y asegurar fondos para la maniobrabilidad
de las empresas.
- Flujograma de Bloque: herramientas de organización caracterizadas
porque grafican sólo las etapas más relevantes de un proceso o proce-
dimiento determinado.
- Fluxogramas: ver Diagramas de Flujo.
- Gráfico de BAM: ver Diagramas de Burbujas.
- Grupo: conjunto de dos o más personas que interactúan con la finali-
dad de alcanzar objetivos que les son comunes.
- Jerarquía de Cargos: ver Diagramas de Estructura.
- Liderazgo: proceso sistemático y permanente por medio del que una
persona puede generar condiciones motivacionales y ejercer influen-
cias en la conducta o accionar de los demás, sea una persona o un
grupo de ellas, por un período considerable de tiempo y con la finali-
dad de alcanzar un objetivo previamente fijado.
- Liderazgo Autoritario: estilo de liderazgo que se caracteriza por el hecho
de que quienes lo asumen, lo hacen centralizando la responsabilidad
de todos los aspectos de las operaciones que tienen control del perso-
nal. Bajo este estilo de liderazgo, existe poca o ninguna oportunidad
para fomentar la innovación de los trabajadores, pues el líder revisa y
supervisa en términos absolutos el trabajo que realiza el personal.
- Liderazgo Libertario: en este estilo de liderazgo, el líder no define pau-
tas, directivas o políticas, pues da plena libertad para que los colabora-
dores trabajen de acuerdo a sus propios objetivos, compromisos o de-
seos.
242
GLOSARIO
- Liderazgo Participativo: estilo de liderazgo caracterizado porque el líder

propicia una participación protagónica de todos los miembros de una
organización.
- Manuales de Organización: herramientas de organización orientadas a
efectuar una transcripción detallada de la organización formal, por me-
dio de la descripción de objetivos, funciones, autoridad y responsabili-
dad de los diferentes puestos de trabajo que componen una estructura
organizacional.
- Manuales de Políticas: herramientas de organización que tienen como
objetivo describir de manera detallada los lineamientos o directrices que
guían el pensamiento de los trabajadores en general, para la correcta
toma de decisiones.
- Mensaje: es la información que ha sido codificada, y que se encuentra
en condiciones de ser transmitida de forma verbal o no verbal.
- Métodos: son tipos de planes, de menor alcance que los procedimien-
tos, ya que apuntan principalmente a describir la forma o el modo que se
debe utilizar para alcanzar los objetivos.
- Misión: tipo de plan que constituye la razón de ser, el gran objetivo o la
razón motriz de las organizaciones; son las grandes tareas o funciones
que le ha asignado la sociedad a una empresa.
- Organización: etapa del proceso administrativo que está orientado a es-
tablecer la estructura, el aparato del organismo que va a cumplir el pro-
ceso administrativo global, por lo tanto, provee de forma ordenada y
concreta los elementos que se requieren para alcanzar los objetivos
organizacionales.
- Organigramas: ver Diagramas de Estructura.
- Organigramas de Análisis: pirámides de cargos diseñadas para ser usa-
das en investigaciones o estudios, dado lo que deben reflejar la totalidad
de los cargos y las relaciones que se producen en los cargos existentes
en una organización determinada.
- Organigrama Alfiler de Enlace: la característica primordial de estos diagramas
de estructura, se relaciona con que grafican la organización como equipos
de trabajo, es decir, en ellos cada individuo o cargo de la unidad inferior es
miembro del grupo o equipo de trabajo de la unidad superior.
- Organigramas Circulares: diagramas de estructuras que se dibujan utili-
zando círculos de diverso tamaño, y se distribuyen como anillos
concéntricos, de mayor a menor, según su jerarquía.
- Organigramas Complementarios: diagramas de estructura que represen-
tan gráficamente sólo una parte de la organización.
- Organigramas Generales: ver Organigramas Maestros.
- Organigramas Globales: ver Organigramas Maestros.
- Organigramas Horizontales: Diagramas de Estructura que se grafican
siguiendo la línea del horizonte y con gradualidad, de izquierda a dere-
cha, de acuerdo a la importancia jerárquica que tienen los cargos.
243
Glosario
- Organigramas Informativos: Diagramas de Estructura que representan

gráficamente sólo las unidades de mayor relevancia de una organiza-
ción determinada.
- Organigramas Invertidos: ver pirámides invertidas.
- Organigramas Maestros: aquellas pirámides de cargos que muestran
gráficamente la totalidad de las unidades existentes en la organiza-
ción.
- Organigramas Matriciales: la característica primordial de estos
Diagramas de Estructura, tiene relación con la posición dicotómica
que asumen los cargos, pues por un lado deben tener una orientación
centrada en los clientes o demandantes, y por otro, observar su rela-
ción y subordinación con sus respectivos jefes.
- Organigramas Semicirculares: la única diferencia con los organigra-
mas circulares, es que en estos Diagramas de Estructura, se utiliza la
mitad de un círculo.
- Organigramas Suplementarios: ver Organigramas Complementarios.
- Objetivos: tipo básico de plan que puede ser entendido como un fin o
una guía permanente de la organización y por lo mismo, debe consti-
tuirse en un plan determinante en la dirección y orientación de la em-
presa.
- Personal: función de las empresas ubicada en la categoría de “asesora”
y tiene como finalidad proveerse, utilizar y mantener la fuerza laboral
de la manera más eficiente que esté disponible. Para cumplir lo ante-
rior, debe asumir en el máximo de racionalidad los procesos de obten-
ción del personal, adiestramiento o entrenamiento del personal y man-
tención de éste.
- Pirámides de Cargos: ver Diagramas de Estructura.
- Pirámides Invertidas: Diagramas de Estructura que se invierten con el
propósito de demostrar que una organización no debe estar al servicio
de la dirección general, sino de los clientes o usuarios, y son precisa-
mente ellos quienes deben estar en la cúspide de la estructura orgáni-
ca.
- Planificación: etapa intelectual del proceso administrativo, que impli-
ca escrutar el futuro y prepararse adecuadamente para emprenderlo.
En ella se definen y seleccionan objetivos, se determinan los recursos
necesarios para lograr las metas predefinidas, se establecen los cursos
de acción a seguir y se decide sobre diversas alternativas para alcanzar
los objetivos.
- Políticas: es un tipo de plan que está referido a las “reglas del juego”, o
líneas de acción, que principian o marcan regulaciones que guían el
pensamiento, actividades o tareas al interior de las organizaciones.
- Presupuestos: tipos de planes que se expresan en términos monetarios,
proyectando los gastos en función de los ingresos.
244
GLOSARIO
- Principio del Compromiso: este principio de la planificación no estable-

ce que el éxito de los planes dependerá del mayor o menor nivel de
involucramiento de todas las personas que han participado o participa-
rán directa o indirectamente en la ejecución de los respectivos planes.
- Principio de la Comprensión: principio de las etapas del proceso admi-
nistrativo, conocido como control, que indica que el éxito de los meca-
nismos contralores dependerá de la claridad de su diseño, pues, éstos
deberían ser entendidos con facilidad por todos los trabajadores de una
organización.
- Principio de la Continuidad: este principio nos señala que la planifica-
ción es una actividad que debe darse de manera permanente y sistemá-
tica al interior de las organizaciones.
- Principio de la Contribución: este principio señala que una planifica-
ción exitosa debe colaborar adecuadamente con los objetivos
organizacionales.
- Principio de la Diafanidad: este principio nos indica que la planifica-
ción debe efectuarse con la suficiente claridad, de tal modo que pueda
ser entendida fácilmente por todos los miembros de la organización y
aplicadas sin grandes esfuerzos intelectuales o físicos.
- Principio de la Primacía: este principio señala que la planificación es la
etapa más importante del proceso administrativo y es por lo tanto, la que
sustenta toda la Administración.
- Principio de la Excepción: es un principio de las etapas del proceso ad-
ministrativo, denominado “control”, el que indica que éste se hace más
eficiente y optimizado, cuando el análisis se prioriza, concentrando los
esfuerzos en corregir las diferencias más grandes que sean detectadas.
- Principio de la Mensura: este principio establece que la etapa del proce-
so administrativo llamada control, para ser efectivo, debe efectuarse so-
bre bases medibles o cuantificables.
- Principio de la Economía: principio de la etapa del proceso administra-
tivo, llamado control, que señala que para que éste se realice de manera
eficiente en una organización, no debe ser más costoso que lo que se
está controlando.
- Principio de la Velocidad: principio de la etapa del proceso administrati-
vo, llamado control. Indica que la efectividad del control depende de la
rapidez y oportunidad con que se identifican los errores que se produ-
cen al momento de operacionalizar la planificación.
- Principio de la Flexibilidad: principio de la etapa del proceso adminis-
trativo denominada control, que señala que éste debe ser dúctil para
adaptarse sin complicaciones a los cambios que se puedan presentar en
las respectivas planificaciones.
- Principio de la Punidad: como principio de la etapa del proceso admi-
nistrativo denominada control, la punidad establece que un buen siste-
ma de control debe aplicar las medidas correctivas que sean necesarias,
cuando se detecten desviaciones respecto de lo planificado.
245
Glosario
- Principio de la Objetividad: este principio apunta a la necesidad de

eliminar los elementos subjetivos y permutarlos por estándares objeti-
vos, precisos y apropiados; cuando se lleva a cabo la etapa del proceso
administrativo llamada control.
- Principio de la Precisión: es un principio de la etapa del proceso admi-
nistrativo llamada control, que plantea la necesidad de establecer da-
tos o información exacta, si es que realmente se quiere materializar un
proceso de control efectivo.
- Principio de la Independencia: principio de la etapa del proceso admi-
nistrativo llamada control, el que establece, que los sujetos que deben
llevar a cabo el control deben ser distintos de los responsables de las
acciones que se controlarán.
- Principio de la Universalidad: este principio señala que la etapa de
planificación, sea de manera consciente o inconsciente, debe estar en
cada una de las actividades que pretenda realizar a futuro la organiza-
ción.
- Procedimientos: corresponden a un tipo de plan que indica o estable-
ce detalladamente la manera más lógica de realizar operaciones o ta-
reas futuras.
- Producción: función operativa de la empresa, que se preocupa de la
conversión o transformación de los insumos en productos o servicios
que satisfacen necesidades.
- Programas: planes que se apoyan en los objetivos, políticas y procedi-
mientos, pero se asocian más a las ideas de corto plazo, y por lo tanto,
vienen a ser como las metas intermedias que se deben cumplir para
alcanzar el objetivo final.
- Receptor: es la persona que recibe el mensaje del emisor, y que para
poder entenderlo debe decodificarlo.
- Responsabilidad Social de la Empresa: preocupación que asumen las
empresas por cuestiones de orden social, lo que implica preocuparse
por aspectos asociados a la visión y liderazgo social, relaciones en
dicho contexto, cuidado del entorno, preocupación por el lugar de
trabajo, los derechos humanos, bienestar de los trabajadores, etc.
- Retroalimentación: en el proceso de comunicación, corresponde a
aquella acción mediante la que se ingresa o reingresa información de
la corriente de salida o receptor, hacia la corriente de entrada o emisor.
Lo anterior permite a este último cerciorarse de si el mensaje fue efi-
ciente o adecuadamente decodificado.
- Ruido: es todo obstáculo o problema que impide que el mensaje emi-
tido por un emisor, sea entendido por parte del receptor.
- Sistemas: conjunto de elementos, técnicas, principios, objetivos, etc.,
que constituyen un todo organizado y que se encuentran
interrelacionados.
- Sistemas Workflow: softwares computacionales que tienen como fina-
lidad agilizar los procesos considerando como base el punto de partida
246
GLOSARIO
de una actividad determinada y varias etapas intermedias, las que se

conectan computacionalmente con una etapa receptiva, dando de esta
forma por finalizado un determinado proceso.
- Sociedades de Personas: estas empresas se caracterizan porque dos o
más socios aportan el capital.
- Sociedades en Comanditas: en ellas existen dos tipos de socios, uno co-
manditario, que aporta el capital, y otro gestor, que aporta el trabajo.
- Sociedades Anónimas: empresas que se caracterizan porque su capital
está dividido en un gran número de acciones, y los socios que participan
en ellas tienen responsabilidad limitada.
- Sociedades Cooperativas: en este tipo de empresas, su capital está divi-
dido en acciones o cuotas de capital, el que es aportado por los coopera-
dos, y teóricamente no persiguen fines de utilidad financiera.
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254
Índice
Introducción
Objetivos
Índice General
....................................................................................................... 3
....................................................................................................... 3
Índice Unidad I ....................................................................................................... 7

Introducción al Estudio de la Administración ............................................................. 9
Objetivos de la Unidad .......................................................................................... 9
Actividades de Entrada ........................................................................................... 9
Capítulo 1.- La Naturaleza de la Administración ...................................................... 11

1.1. Primera Referencia: El Ser Humano y sus Múltiples Necesidades ............. 11
1.2. Segunda Referencia: El Ser Humano y sus Diferentes Grupos .................. 14
1.3. Tercera Referencia: Hechos Sociales Versus Hechos Naturales ................. 16
Bibliografía Recomendada para el Capítulo ......................................................... 18
Capítulo 2.- El Estudio de la Administración ............................................................ 19

2.1. Antecedentes Preliminares ....................................................................... 19
Administrativo .......................................................................................... 21
2.2.1.Línea de Pensamiento Productivista, Clásica o “Científica” ............... 23
a.- La Administración Científica ............................................................. 24
b.- La Administración Moderna .............................................................. 26
c.- Críticas a la Línea de Pensamiento Productivista, Clásica
o Científica ........................................................................................ 28
2.2.2.Línea de Pensamiento Humanista ...................................................... 30
a.- Visión Humanista del Trabajador ....................................................... 30
b.- Influencia de los Valores Grupales ................................................... 30
c.- Nuevas Fórmulas para Implementar el Cambio ................................ 30
d.- Fomento de la Iniciativa .................................................................... 31
e.- Perspectiva Interrelacionadora .......................................................... 31
f.- Antropocentrismo de la Administración ............................................. 31
255
2.2.3. Línea de Pensamiento Sistémica ....................................................... 34
a.- Antecedentes Preliminares ................................................................ 34
b.- Consideraciones del Enfoque Sistémico de la Administración ........... 35
c.- Concepto de Sistema......................................................................... 36
d.- Estructura de un Sistema ................................................................... 37
e.- Aplicación de la Teoría Sistémica ...................................................... 39
f.- Tipología de Sistemas ......................................................................... 40
Preguntas ..................................................................................................... 46
Caso 1: Patrones de la Administración en IBM ................................................ 46
Índice Unidad II ..................................................................................................... 53

Introducción al Estudio de la Empresa ..................................................................... 55
Capítulo 1: Conceptualización, Funciones y Tipos de Empresas ............................... 57

1.1. Definición de Empresa ............................................................................. 57
1.2. Funciones de la Empresa .......................................................................... 58
1.2.1. Funciones Operativas ...................................................................... 58
1.2.2. Funciones Asesoras ........................................................................... 60
1.3. Tipologías de Empresas ............................................................................. 63
1.3.1. Según su Actividad o Giro ................................................................ 63
1.3.2. Según el Origen del Capital .............................................................. 64
1.3.3. Según su Estructura Jurídica o Social ................................................ 65
Capítulo 2: La Empresa y su Entorno ....................................................................... 69

2.1. Reflexiones Preliminares .......................................................................... 69
2.2. Desafíos de las Empresas ......................................................................... 70
2.3 La Responsabilidad de la Empresa con las Fuerzas Políticas y Económicas..... 71
2.4. Responsabilidad Social de la Empresa ..................................................... 73
2.4.1. Ideas Preliminares............................................................................ 73
2.4.2. Beneficios Específicos de Asumir Responsabilidad Social ................ 73
Preguntas ..................................................................................................... 77
256
Índice Unidad III ..................................................................................................... 81
La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo .............. 85
Capítulo 1: Concepto de Administración ................................................................. 87

1.1. Ideas Preliminares .................................................................................... 87
1.2. El Problema de la Definición ................................................................... 87
1.2.1. Administración como un Hecho Concreto ....................................... 88
1.2.2. Administración como una Abstracción ............................................. 88
1.2.3. Definiciones de Diversos Autores ..................................................... 89
1.3. Elementos Fundamentales de la Administración ....................................... 91
Capítulo 2: Las Cuatro Etapas del Proceso Administrativo ....................................... 97

2.1. Planificación ............................................................................................ 98
2.1.1 Ideas introductorias ........................................................................... 98
2.1.2 conceptos .......................................................................................... 99
2.1.3 Ventajas de la Planificación ............................................................... 99
2.1.4 Desventajas de la Planificación ....................................................... 103
2.1.5 Principios de la Planificación .......................................................... 103
2.1.6 Tipos de Planes ................................................................................ 104
2.1.7 Las Nueve Fases de la Planificación ................................................. 111
2.1.8 Técnicas o Herramientas de Planificación ....................................... 113
a.- La Carta Gantt ................................................................................. 113
b.- Árbol de Decisiones........................................................................ 117
c.- Diagrama de Causa y Efecto ........................................................... 118
d.- Diagrama “Por qué-Por qué” ........................................................... 119
e.- Diagrama “Cómo-Cómo” ................................................................ 120
f.- Gráfica de Despliege ....................................................................... 121
Preguntas ................................................................................................... 124
Caso 2: “Hotel de Turismo el Mejor Descanso” ............................................. 125
Caso 3: “Túnel del Absurdo” ......................................................................... 128
Caso 4: Maquinarias Agrícolas “El Tractor Amarillo” ..................................... 130
Actividades de Entrada ...................................................................................... 132
2.2. Organización ......................................................................................... 132
2.2.1 Conceptos e Ideas Preliminares ....................................................... 132
2.2.2 Técnicas o Herramientas de Organización ...................................... 133
a.- Diagrama de Estructura ................................................................... 133
i.- Tipos de Organigramas ................................................................ 134
ii.- Nomenclatura Piramidal ............................................................ 143
257
b.- Diagrama de Flujo .......................................................................... 146
i.- Diagrama de Flujo Detallado ...................................................... 147
ii.- Flujograma de Bloque ................................................................ 149
iii.- Etapas para la Confección y Aplicación de estas Técnicas: ........ 150
- Forma de Presentación ....................................................................................... 150
- Ejemplo de un Proceso Concreto ................................................................ 152
2.2.3 Herramientas Complementarias de Organización............................ 160
Preguntas ................................................................................................... 168
Caso 5: Compañía Editora “La Mejor Lectura” .............................................. 168
Caso 6: ¿Puede el Nuevo Equipo Ejecutivo de APPLE Mejorar su Situación? ...... 170
No Académico de la Universidad Sol del Sur .................................... 172
2.3. Dirección ............................................................................................... 176
2.3.1. Concepto e Ideas Preliminares ....................................................... 176
Ejercicio: Autoanálisis de Potencial Gerencial o Directivo ................................ 179
2.3.2. El papel del Liderazgo en la Dirección de las Organizaciones........ 180
2.3.3. Estilos de Liderazgo ........................................................................ 181
2.3.4. Habilidades Necesarias para Ejercer Liderazgo ............................... 185
2.3.5. Características de un Líder ............................................................. 187
Ejercicio: Autoevaluando su Potencial de Liderazgo .......................................... 191
2.3.6. Cómo Administrar el Cambio: ........................................................ 192
2.3.7. La Importancia de la Comunicación en las Organizaciones .......... 193
a.- Conceptos y Elementos de la Comunicación .................................. 193
b.- Ejemplos para Malos y Buenos Procesos Comunicativos ................ 196
c.- Estilos Inadecuados en el Proceso de Comunicación ..................... 198
Preguntas ................................................................................................... 204
Caso 8: Agencia de Viajes “El Placer de Viajar” ............................................ 204
Caso 9: “El Factor Humano en Olivetti, Italia” .............................................. 207
Caso 10: “Las Cualidades de un Buen Líder” ................................................. 208
Actividades de Entrada ....................................................................................... 211
2.4 Control ................................................................................................... 211
2.4.1. Ideas Preliminares ........................................................................... 211
2.4.2. Naturaleza y Propósitos del Control ............................................... 212
2.4.3. Principios del Control ..................................................................... 215
2.4.4. Fases del Control ............................................................................ 218
2.4.5. Recomendaciones para Hacer el Control más Efectivo .................. 220
Preguntas ................................................................................................... 222
Caso 11: Cadena de Supermercados “El Abastecedor de la Familia” ............. 223
Caso 12: Control de la Empresa Descentralizada Unilever ........................... 227
258
Síntesis de Contenidos ....................................................................................... 228
Bibliografía Recomendada ................................................................................. 232
Glosario ................................................................................................... 235
Índice
Índice de figuras
01.- Pirámide de Necesidades de Abraham Maslow y su relación con la ........................ 14

02.- El Ser Humano y sus Grupos .................................................................................... 15
03.- La Máquina de Vapor y la Complejidad de las Organizaciones ................................ 23
04.- Síntesis del Pensamiento Tayloriano ......................................................................... 26
05.- Funciones de la Administración según Henri Fayol .................................................. 26
06.- Principios de Henri Fayol ......................................................................................... 27
07.- Efectos Negativos del Pensamiento Productivista ..................................................... 29
08.- Conceptos Distintivos del Pensamiento Humanista .................................................. 31
09.- Teoría Clásica versus Teoría de las Relaciones Humanas .......................................... 33
10.- Tres Pilares de la Línea de Pensamiento Sistémico ................................................... 35
11.- Sistema y Conglomerado ......................................................................................... 37
12.- Estructura de un Sistema .......................................................................................... 39
13.- Sistema Universidad Lluvia del Sur .......................................................................... 40
14.- Tipología de Sistemas ............................................................................................... 40
15.- Ejemplos de Tipos de Sistemas ................................................................................. 41
16.- Principales Acontecimientos en el Estudio de la Administración .............................. 42
17.- Concepto de Empresa .............................................................................................. 57
18.- Las Funciones de la Empresa ................................................................................... 58
19.- Tipología de Empresas ............................................................................................. 63
20.- Subsistema Empresa y su Relación con el Medio o Entorno ..................................... 69
21.- Estrella de la Responsabilidad Social........................................................................ 74
22.- Planificación de Ingresos y Gastos ........................................................................... 89
23.- Los Elementos del Proceso Administrativo ................................................................ 92
24.- Etapas del Proceso Administrativo ............................................................................ 98
25.- ¿Qué es la Planificación? ......................................................................................... 99
259
26.- Tipología de los Planes más Importantes ................................................................ 107
27.- Fases de la Planificación ........................................................................................ 111
28.- La Carta Gantt ....................................................................................................... 113
29.- Simbología Utilizada para la Carta Gantt ............................................................... 114
30.- Primera Forma de Representar una Carta Gantt ...................................................... 116
31.- Segunda Forma de Representar una Carta Gantt .................................................... 116
32.- Simbología de Árboles de Decisión ....................................................................... 117
33.- Ejemplo de un Árbol de Decisiones ....................................................................... 118
34.- Diagrama de Causa y Efecto .................................................................................. 119
35.- Diagrama del Por Qué - Por Qué ........................................................................... 120
36.- Diagrama del Cómo - Cómo .................................................................................. 121
37.- Gráficos de Despliegue .......................................................................................... 122
38.- Ejemplo de Organigrama Maestro .......................................................................... 135
39.- Ejemplo de Organigrama Complementario ............................................................ 136
40.- Ejemplo de Organigrama Informativo .................................................................... 136
41.- Ejemplo de Diagrama de Estructura Horizontal ...................................................... 138
42.- Ejemplo de Organigrama Escalar ........................................................................... 138
43.- Ejemplo de Organigrama Circular .......................................................................... 139
44.- Diagrama de Estructura Semicircular ..................................................................... 140
45.- Organigrama Matricial ........................................................................................... 141
46.- Ejemplo de Organigrama Alfiler de Enlace ............................................................. 142
47.- Ejemplo de una Pirámide Invertida ........................................................................ 143
48.- Simbología Utilizada en la Confección de Organigramas ...................................... 144
49.- Símbolos de Organigramas y sus Representaciones Frecuentes .............................. 144
50.- Simbología Diagramas de Flujo Detallado ............................................................. 148
51.- Nueva Simbología para Diagramas de Flujo Detallado .......................................... 149
52.- Simbología Flujograma de Bloque ......................................................................... 149
53.- Formato para Utilizar en la Redacción de Procesos................................................ 151
54.- Formato para Utilizar en la Gráfica de Procesos..................................................... 151
55.- Parte escrita de procedimientos tomados como caso .............................................. 153
56.- Parte Gráfica de Procedimiento Tomado como Caso .............................................. 155
57.- Simbología Diagrama de Flujo Cliente/Proveedor .................................................. 160
58.- Simbología Diagrama de Burbujas ......................................................................... 161
59.- Simbología Diagrama de Cuerdas .......................................................................... 162
60.- Simbología Diagrama Físico o Geográfico ............................................................. 162
260
61.- Conceptos de Relevancia en la Dirección .............................................................. 177
62.- Estilos Graduales de Liderazgo ............................................................................... 182
63.- Características de un Líder ..................................................................................... 188
64.- Los Efectos de la Creatividad .................................................................................. 190
65.- Tres Herramientas Básicas para Hacer Frente al Cambio ........................................ 192
66.- Modelo Básico del Proceso Comunicacional ......................................................... 194
67.- Ruidos u Obstáculos de la Comunicación.............................................................. 195
68.- La Etapa del Control y sus Sinónimos ..................................................................... 213
69.- El Control y su Nexo con la Planificación .............................................................. 214
70.- Principios del Control ............................................................................................ 215
Índice de Cuadros
01.- Diferencias entre Hechos Sociales y Naturales ......................................................... 16
02.- Visión Comparativa entre Taylor y Fayol ................................................................... 28
03.- Desarrollo de la Administración ............................................................................... 43
04.- Comparación entre los Sistemas Político - Económico ............................................. 72
05.- Debate Acerca de la Responsabilidad Social ............................................................ 75
06.- Planificación de Ingresos y Gastos ......................................................................... 101
07.- Evaluando sus Propias Metas ................................................................................. 110
08.- Evaluando su Capacidad de Dirección ................................................................... 179
09.- Comparación entre los Estilos de Liderazgo ........................................................... 184
10.- Modelos que Explican el Problema del Liderazgo .................................................. 187
11.- Evaluando su Potencial de Liderazgo ..................................................................... 191
12.- Lista de Cualidades de un Líder ............................................................................. 210
13.- Análisis Comparativo de las Perspectivas de Control .............................................. 212
261

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Administración I Administración

Francisco Ganga Contreras

Universidad de Los Lagos

Registro de Propiedad Intelectual: Nº 116.487

Dirección del Programa

Coordinación del Programa

Diagramación e Impresión Digital

Capítulo 1.- La Naturaleza de la Administración ...................................................... 11

Capítulo 2.- El Estudio de la Administración ............................................................ 19

Unidad I: Introducción al Estudio de la Administración

Antes de iniciar la revisión de los contenidos usted está invitado a

1.1. Primera Referencia: El Ser Humano y sus Múltiples Intereses

¡! En ella se incluyen las necesidades más básicas de las personas, que

ponde, o está relacionada con la forma como el individuo se ve y se evalúa.

T En la figura Nº 01, se aprecia la Pirámide de Maslow, relacionada con

Fuente: Basado en Hamptom 1989, Stoner y Freeman. 1994.

1.2. Segunda Referencia: El Ser Humano y sus Diferentes Grupos

Fuente: Basado en Robbins 1996.

1.3. Tercera Referencia: Hechos Sociales versus Hechos Naturales

Cuadro Nº 01: Hecho Social Hecho Natural

E 1.- Mencione cinco ejemplos de hechos sociales y cinco de hechos natu-

En primera instancia, se debe entender que el comportamiento de las

Ya ha estudiado los contenidos precedentes, ahora desarrolle las si-

2.1. Antecedentes Preliminares

• ¡Que coincidencia!, -respondió el primer hombre-, a mí me pasa algo

Complementando lo indicado, es posible indicar que: “La acción

2.2. Líneas de Pensamiento en el Estudio del Fenómeno

T Fuera de recomendaciones o normas de funcionamiento que surgen

tes en el estudio de la Administración, sino hasta el siglo XVII, desde que en

T central de pensamiento tiene vigencia hasta nuestros días, se inicia recién a

E 1.- ¿Qué entiende por Cameralismo?

2.2.1. Línea de Pensamiento Productivista, Clásica o “Científica”

T El surgimiento de la empresa y su necesidad de productividad creciente,

Fuente: Basado en Giddens 1986, Rodríguez y Arnold 1991, Coser.

a.- La Administración Científica

C que han tenido los pensamientos y postulados de este Clásico de la Adminis-

Fuente: Diseño basado en Taylor, 1967

b.- La Administración Moderna

T debe realizar considerando una serie de operaciones de carácter técnico,

Fuente: Diseño basado en Fayol, 1967

Fuente: Diseño basado en Fayol,1967

Otro de los grandes aciertos de Fayol es que también desarrolló con

A Entre otros autores y administradores que pueden mencionarse por el

Federick Taylor Henri Fayol

Fuente: Basado en Taylor 1967; Fayol 1967; Maynard 1967.

c.- Críticas a la Línea de Pensamiento Productivista, Clásica o

esta línea de pensamiento, al desarrollo de la disciplina o ciencia de la

Fuente: Diseño basado en Zúñiga, 1978

2.2.2. Línea de Pensamiento Humanista

tados en la necesidad de modificar las motivaciones, tanto del individuo como

Fuente: Diseño basado en Dessler, 1979.

Esta línea de pensamiento enriqueció de manera relevante el desarro-

Un caso práctico de esta línea de pensamiento, puede citarse de la

Figura Nº 09: Teoría Clásica Teoría de las Relaciones Humanas

Fuente: Diseño basado en Chiavenato, 1995.

do como ejecutivo superior y su formación está fuertemente influida por

2.2.3. Línea de Pensamiento Sistémica

a.- Antecedentes Preliminares