TODO COMIENZA CON UN SENTIDO DE
URGENCIA
CAPITULO 1
Todo comienza con un sentido de
urgencia
Cuando la gente tiene un sentido de urgencia:
- Intenta superar los retos y aprovechar las oportunidades.
- Trata de hacer proyectos interesantes , que impulsen a la compaa.
- Suele ser centrada y motivada.
- Se revigoriza con lo que , en vez de cansarse.
La autocomplacencia
Opuestos de un sentido de urgencia:
La gente se siente contenta con el
statu quo.
No busca nuevas oportunidades.
La falsa urgencia
Opuestos de un sentido de urgencia:
Consume la energa que se
necesita en actividad y no en
productividad.
La gente se siente muy ansiosa,
enoja y frustrada.
La verdadera urgencia
es motivada por una profunda determinacin de
ganar, no por la ansiedad de perder. Quienes la
practican estn vigilantes, todos los das llegan a
trabajar con la determinacin de lograr algo
importante y, para poder actuar con ms
prontitud e inteligencia, dejan de lado actividades
que no son pertinentes.
Estn resueltos a moverse y a ganar, ahora,
sencillamente no pierden el tiempo ni se estresan,
pues no se involucran en actividades
irrelevantes. Por el contrario, enfrentan el futuro
con audacia y con el claro propsito de
desentraar los riesgos y las oportunidades que el
cambio trae.
La clave es el sentido de urgencia
Una organizacin que puede mantener un alto
sentido de urgencia a lo largo del tiempo, tiene el
potencial de convertirse en una mquina de alto
rendimiento, en la cual los resultados van de
buenos a excelentes. Los rendimientos financieros
para los inversionistas crecen ms all de
cualquier expectativa. La innovacin prospera y
conduce a nuevos productos. El orgullo y el
entusiasmo y las recompensas econmicas que
fluyen hacia los empleados crecen cada vez ms.
Sin embargo, para sostener la urgencia a lo largo
del tiempo, es necesario no slo crearla, y crearla
bien, sino volverla a crear una y otra vez, hacerla
sostenible.
Todo comienza con un sentido de urgencia
1. Un sentido de urgencia: oportunidades decisivas y riesgos.
2. El equipo gua: identificar asuntos claves, equipos fuertes y suficiente
compromiso.
3. Visiones y estrategias: guan los esfuerzos en busca de visiones y
estrategias.
4. Comunicacin: visiones y estrategias
5. Facultamiento: otorgan poder y eliminan los obstculos.
6. Triunfos a corto plazo: llevan a quienes han otorgado poder a lograr
triunfos visibles, claros y a corto plazo.
7. Jams disminuir la intensidad: no dejan que se vuelva a caer en la
autocomplacencia despus de obtener los primeros xitos.
8. Hacen que el cambio se mantenga: se sienten obligadas a buscar maneras
de asegurarse de que cualquier cambio se mantenga,
institucionalizndolo en la estructura, en los sistemas y sobre todo en la
cultura.
LA AUTOCOMPLACENCIA Y
LA FALSA URGENCIA
Henry Ruiz Huancas
CAPITULO 2
Sensacin de satisfaccin consigo mismo, especialmente
cuando va acompaada de inconsciencia del peligro o
problemas
Es una sensacin que una persona tiene sobre su propio
comportamiento, sobre lo que tiene que hacer y no hacer.
La Autocomplacencia
Estoy haciendo lo que es correcto
A veces no es fcil, pero s lo que tengo que hacer y lo hago; o si no lo
puedo hacer del todo, es porque el problema provienes de otra parte
Cmo piensan las personas
autocomplacientes?
Qu sienten?
Estn contentos con el statu quo.
A veces se aferran a lo que existe porque tienen miedo al cambio.
- Estas personas no estn alerta a las nuevas oportunidades o
peligros que enfrentan las organizaciones.
- Rara vez inician el cambio o ejercen liderazgo.
- Por sobre todo, hacen lo que les ha funcionado en el
pasado.
*Con suficiente xito las amenazas externas se vencen ( o
fue posible vencerlas en el pasado).
Cmo se comporta una persona
autocomplaciente?
Quienes tienen un falso sentido de la urgencia no piensan que todo est
bien. Pueden pensar que la situacin en que se encuentran es un desastre,
o que el jefe lo s presiona demasiado
La Falsa Urgencia
Cmo piensan las personas??
Esto es un desastre
Las grandes oportunidades y los peligros estn por todas partes
Quienes tienen un falso sentido de la
urgencia suelen sentirse muy ansioso,
iracundos, frustrados y cansados.
Qu sienten?
Son personas muy activas.
El falso sentido de urgencia conduce a que la accin sea ms
actividad que productividad.
Las personas corren de un lado a otro, de reunin en reunin,
hablan y hablan, se pasan la vida defendindose, y vuelven a
casa exhaustos.
Cmo se comportan?
Mientras la autocomplacencia acepta el statu quo,
la falsa urgencia puede estar repleta de nuevas
actividades.
La autocomplacencia se basa en una sensacin de
que el statu quo est bien, la falsa urgencia se basa
en una plataforma de ansiedad y enojo.
Resumiendo
Hay un viejo cuento con cuatro personajes: "Todos" , "Alguien",
"Cualquiera" Y "Nadie"
Ocurri que haba que hacer un trabajo importante. Todos saban que
Alguien lo hara.
Cualquiera podra haberlo hecho, pero Nadie lo hizo. Alguien se enoj
porque le hubiera correspondido a Todos. Todos crean que lo hara
cualquiera y nadie se dio cuenta que alguien no lo hara.
Cmo termin la historia? Alguien reproch a todos porque en realidad
nadie hizo lo que hubiera podido hacer Cualquiera.
Conclusin: Todos y cada uno de nosotros debemos tomar accin. Como
profesionales debemos de ser gestores del cambio, buscar nuestras
propias oportunidades.
Comparto una gran historia aprendida en aulas:
CMO INCREMENTAR LA VERDERA
URGENCIA
CAPITULO 3
Cmo y por qu falla
un caso empresarial
Se puede mostrar un informe completo con los datos
y lgica que pueda definir nuevas necesidades pero es
importante que toque el corazn de las personas, que
se motiven, se entusiasmen y despierten intereses en
alcanzar objetivos.
Para que algo suceda, la gente tiene que sentir la necesidad de un
cambio.
Para generar un verdadero sentido de urgencia es preciso suministrar
una experiencia que vaya directamente al corazn
Les llegaba al corazn de una manera que converta la rabia y la
ansiedad en una obligacin de moverse, de hacer lo correcto y ahora.
El reto est en convertir un argumento racional
dirigido a la mente en una experiencia cuyo objetivo es
el corazn
Caracterstica 1: Son experiencias humanas cuidadosamente creadas. Un caso
empresarial presentado incorrectamente no producir un sentido de urgencia.
Caracterstica 2: Las experiencias efectivas dejan huellas en todos nuestros sentidos.
No solo se dice tambin se muestra.
Caracterstica 3: Las experiencias no estn diseadas para crear cualquier reaccin
emocional.
Caracterstica 4: Las experiencias rara vez se explican. Es evitar de tratar de decir lo
que es difcil decir, lo que no se va a entender o lo que no es necesario.
Caracterstica 5: Las experiencias nos llevan a elevar nuestras metas.
CARACTERISTICAS DE LAS TCTICAS QUE APUNTAN AL
CORAZN
Una buena informacin que use tcticas que comunique necesidades emotivamente
convincentes y comunique metas ambiciosas que entusiasmen pueden aumentar
suficientemente la urgencia.
Podemos utilizar 4 tcticas:
Traiga a colacin lo que pasa afuera :
Aporte informacin emocionantemente convincente.
Comportarse con urgencia todos los das:
Nunca se d por satisfecho ni actu con ansiedad o enojo.
Encuentre la oportunidad en la crisis:
Est alerta para detectar si la crisis trae algo positivo.
Como lidiar con los Nonos:
Deshgase de todas las personas que matan la urgencia o crean urgencias destructivas.
Las tcticas
PRIMERA TCTICA:
TRAER A COLACIN LO QUE PASA AFUERA
CAPITULO 4
Esta tctica se basa en la observacin de que las
organizaciones suelen mirarse mucho hacia adentro. La
desconexin con el entorno y de lo que sucede afuera
reduce el sentido de Urgencia.
Debido a la tendencia natural de
enfocarse hacia adentro y la
consecuente autocomplacencia,
una manera eficaz de aumentar la
urgencia es reducir esa brecha
entre lo que sucede en el exterior
y lo que las personas ven y sienten
hacia adentro.
Reconocer el omnipresente problema de enfocarse hacia adentro.
Una organizacin enfocada hacia adentro indubitadamente pasa por alto oportunidades, no advierte
las amenazas, decayendo o siendo inexistente el sentido urgencia. La autocomplacencia crece (IBM-
GM)
Escuchar a los empleados que tienen contacto con los clientes.
Escuchar con cuidado, y con frecuencia a los empleados que estn en contacto directo con los clientes
ayuda a que la organizacin se enfoque ms hacia afuera.
Cada queja que reciban y que nos hagan participes, escuchmoslo como una oportunidad de mejora. Un
cliente que nos reclama es porque quiere seguir trabajando con nosotros, de lo contario simplemente
prescindira de nosotros sin decir nada o con excusas vagas.(Wal-Mart)
Este mtodo de escuchar a aquellos que estn en contacto con nuestros clientes, requiere:
Confianza en que son empleados inteligentes que quieren tanto como nosotros que el negocio
crezca.
Respeto, pues hablan en boca de quien nos paga.
Hacer preguntas y escuchar cuidadosamente las respuestas con humildad y con predisposicin a
transformar el status quo.
Utilizacin del poder del video.
Una forma de traer lo que pasa afuera es a travs del poder grafico y visual del video. El poder del
video, cuando este es honesto, humano y trata d un tema de importancia para el desempeo
individual u organizacional, puede ejercer una influencia altsima, evale si el material es emocional
e intelectualmente honesto y se muestra en el momento apropiado al grupo apropiado.
Su poder viene de los resultados de estudios sobre como aprende mejor el cerebro: sentir, oler,
degustar, ver, or y hacer. Recordamos: 20% de lo que leemos 30% de lo que omos 40% de lo que
vemos 50% de lo que decimos 60% de lo que hacemos 90% de lo que omos, vemos, decimos y
hacemos. As pues, si no podemos ir afuera, el video es el instrumento ms poderoso para
emocionalmente activar el sentido de urgencia.
No limitar el acceso a informacin incomoda.
Las personas se resisten a compartir la informacin que viene del exterior porque:
creen que la mayora de la gente no es lo suficientemente inteligente o no tiene la suficiente
experiencia para entenderla;
se preocupan por que las culpen injustamente cuando la informacin no las deja bien paradas;
temen que la informacin que se filtra a los analistas o a los corredores de bolsa hagan bajar el
precio de las acciones; y
les preocupa que la informacin incmoda, si se extiende aun ms, perjudique el estado de nimo,
lleve a que haya rotacin de personal, y en general, convierta la ya daina autosatisfaccin en una
ansiedad y una molestia aun ms perjudiciales.
Redecorar
Las ayudas visuales son positivas, pueden indicar lo que est sucediendo afuera de la empresa,
por lo que es importante asegurarse que sean correctas. El lugar de trabajo debe estar repleto
de informacin
Exigir a que la gente salga de la empresa.
Mandemos exploradores que, al volver, traigan informacin sobre el mundo y una recin hallada
determinacin de hacer algo con esa informacin(Capacitaciones).
Traigamos gente de afuera.
Importemos gente de afuera, a conferencias, actos internos, convenciones, o incluso
contrataciones de personas que nos ayuden a abrir y ver lo que ocurre afuera.
Traiga informacin de afuera, pero hgalo correctamente.
La mayora de las veces la forma ms sencilla de recoger informacin pueden tener un efecto sorprendentemente til
si se presenta de la manera adecuada, en el momento adecuado.
Un criterio que se puede utilizar para este trabajo es:
1. Cuente una historia que realmente sea pertinente.
2. El texto o video para leerse o verse no debe de exceder los diez minutos
3. La informacin debe parecer creble.
4. La informacin debe ser lo suficientemente interesante, llamativa o espectacular como para que la gente se
sienta inclinada a llera o verla.
Tenga cuidado de no crear un falso sentido de urgencia
El traer informacin o gente de fuera, sin precaucin y sin conocer el impacto emocional en los integrantes de la
organizacin puede crear un falso sentido de urgencia que cree estrs, ansiedad, molestia y frenes llevando a una
disfuncionalidad organizativa letal.
Por ello, conocimiento, juicio y precaucin deben de administrarse correctamente para este fin.
SEGUNDA TCTICA:
COMPORTESE CON URGENCIA TODOS LOS
DIAS
CAPITULO 5
Casos de Estudio
Caso Ninan-Emp. Subcontratacin
En cada comunicacin, siempre poner fechas
de cumplimiento (compromiso).
Hacer recordar a los trabajadores
objetivamente sobre el movimiento de la
competencia y en que medida puede
afectar.
Atender los problemas ahora y no despus.
Delegar y eliminar actividades que restan
valor (lo que no es prioritario.
El xito del pasado no nos dice nada del
futuro.
Caso Crandell Hospital EE.UU.
Reuniones sin objetivos claros.
Los problemas se abordan sin
atacarlos verdaderos problemas, solo
atacan al responsable del proceso.
Asume todos los problemas que
cargan su agenda.
Las reuniones no concluan
exitosamente.
El sentido de urgencia debe ser
inspirado por las cabezas todo el
tiempo.
David Bauman:
Pasa mas tiempo con los trabajadores.
Cambiar el tipo de conversacin, la forma de llegar a
las personas.
Demostrar con hechos nuestras palabras.
Casos de Estudio
Delegar - Eliminar:
Eliminar lo que no es prioritario.
Cancelar proyectos que
distraigan.
El jefe no debe ser quien resuelva
todos los problemas Delegue.
Debemos actuar con Urgencia y ser modelo a seguir
Moverse con rapidez:
Enviar correos sobre asuntos de prioridad,
llame, convoque reuniones efectivas.
Jams terminar reuniones sin dejar claro:
quien es el responsable y cuando debe
solucionarlo.
Reuniones Productivas
Hable con entusiasmo: Motive a su gente y contagie.
Practique lo que predica. Explore siempre nuevas
oportunidades.
Deje que lo vean: Permita que todos vean su sentido de
urgencia.
La urgencia no quiere decir correr
constantemente de un lado a otro y gritar. La
verdadera urgencia se alimenta del ahora.
Es bueno pedirle a un compaero que nos
observe y lo evale si uno acta con verdadera
urgencia.
Empecemos ahora
Puntos Importantes
CAPITULO: 6
TERCERA TACTICA:
ENCUENTRE LA OPORTUNIDAD EN
LA CRISIS
Primer error:
Suponer que la crisis crear el sentido de
urgencia
Segundo error:
Excederse con una
estrategia que crea una
reaccin violenta.
La gente se siente
manipulada
Tercer error:
Sentarse a
esperar la crisis
pasivamente.
Cuarto Error:
Subestimar lo que las
personas estn dispuestas a
enfrentar.
Sin control se puede terminar
en quiebra, con temor a
tomar decisiones, parlisis
empresarial.
Principio
Piense que las crisis son oportunidades potenciales.
La crisis no reduce la autocomplacencia
automticamente: Requiere Seguimiento y Control.
Asegurarse que la crisis sea visible.
Los planes deben llegar al corazn de los dems.
Si el sentido de urgencia est bajo, no espere sentado, puede que la
crisis nunca llegue.
S parte del cambio: Si usted es una persona de mando medio o bajo
e identifica que una crisis puede convertirse en una oportunidad,
identifique a algn superior accesible y de actitud abierta y trabaje
con l.
Principio
ansiedad
Actuar y ganar
ahora con
audacia e
inteligencia
SENTIDO DE URGENCIA
Slo hay dos das en el ao en el que no se puede
hacer nada:
Uno es AYER y el otro es MAANA
CUARTA TACTICA:
COMO LIDIAR CON LOS NONOS
CAPITULO: 7
Una fabula sobre un pingino emperador en la
Antrtida que narra una historia de una colonia de
pinginos que tienen que enfrentar la frustraciones,
temores y problemas que todos nos encontramos.
COMO CAMBIAR Y TENER XITO EN CONDICIONES
ADVERSAS
Nuestro tempano se derrite
NoNos
Crean Ansiedad.
Firmes al status quo.
Descontento.
Frenes de actividades que se asocia con un falso
sentido de urgencia.
HARIAN CUALQUIER COSA PARA DESACREDITAR A
QUIENES ESTAN TRATANDO DE CREAR UN SENTIDO DE
URGENCIA
NoNos
Cuestionamientos de un NoNo
ESCPTICO VS NoNo
Un escptico puede ser til para mantener los
impulsos entusiastas, pero ingenuos , bajo control.
Un NoNo har casi cualquier cosa para obstaculizar
los procesos que tratan de provocar el cambio.
COMO LIDIAR CON LOS NoNos
Carecen de requisitos necesarios para
cooperar.
No estn inclinados a escuchar.
No mantienen actitud abierta sincera.
Hacen perder el tiempo.
TRATAR QUE EL NoNo COOPERE
Crearan mas dudas en los ansiosos,
rencorosos y frustrados de la empresa.
Formar un ejercito activo de
resistencia.
NO TOMARLOS EN CUENTA
(AISLARLOS)
Mandndoles a una misin especial lejos
del lugar que necesita incrementar la
urgencia.
Asignndoles tanto trabajo que no les
quede tiempo de causar demasiado
dao.
DISTRAER A LOS NoNos
Confrontar primero es ticamente los
correcto, hacerle entender que su
actitud est haciendo dao al negocio, y
que o cambia o se va.
DESHACERSE DE ELLOS
Aprovechemos cada ocasin para poner en
evidencia a los NoNos, de manera que se
ponga encima de la mesa y se sepa que su
comportamiento destructivo, al hacerle dao
a la compaa hace dao a todo el mundo.
INFLUENCIA DE LA PRESIN SOCIAL
Jams subestimemos el dao que un NoNo resistente
a los cambios puede hacer para minar los esfuerzos
por reducir la autocomplacencia, incrementar la
urgencia, actuar inteligentemente y rpido, y ayudar a
sobrevivir y prosperar.
Un NoNo poderosos no es un obstculo para el
progreso porque hay tres tcticas eficaces para tratar
con l.
REGLAS IMPORTANTES
Identifiqumoslos.
No seamos ingenuos con respecto al dao que pueden
hacer.
Usemos una o mas de las tres estrategias que funcionan
en lugar de las que no funcionan,
Sigamos construyendo la organizacin del Siglo XXI, una
que sirva bien a los inversionistas, a los empleados, a los
clientes y a la comunidad.
CONCLUSIN
CAPITULO 8
MANTENER LA URGENCIA
UNA ORGANIZACIN QUE PUEDE MANTENER UN ALTO SENTIDO DE URGENCIA A LO
LARGO DEL TIEMPO TIENE EL POTENCIAL DE CONVERTIRSE EN UNA MAQUINA DE ALTO
RENDIMIENTO
RETO:
SOSTENER LA
URGENCIA,
NO SOLO
CREARLA, Y
CREARLA
BIEN, SINO
VOLVERLA A
CREAR UNA Y
OTRA VEZ
NO PUEDE MANTENERSE ALTA SIN UN
ESFUERZO CONSCIENTE, A MENOS QUE EST
FIRMEMENTE ARRAIGADA EN LA CULTURA
DE UNA ORGANIZACIN
EVITAR: LA URGENCIA LLEVA AL XITO Y ESTE LLEVA
A LA AUTOCOMPLACENCIA
EN EPOCA DE CAMBIO LA AUTOCOMPLACENCIA
PUEDE SER UN PROBLEMA
SI LA URGENCIA
SUBE, SE TIENE
XITO;
SI LA URGENCIA
BAJA, VIENE EL
DESASTRE
SI LA URGENCIA SUBE, SE TIENE XITO
UTILIZAR LAS CONDICIONES PARA:
1. INCREMENTAR LA URGENCIA
2. CREAR UN EQUIPO EJECUTIVO
ALTAMENTE MOTIVADO
3. ACLARAR UNA NUEVA VISION Y
ESTRATEGIA
4. CONVENCER A TODO EL
PERSONAL DE PONER EN
PRCTICA LA NUEVA ESTRATEGIA
JUSTIFICAR LA CRISIS EN LA QUE
NOS ENCONTRAMOS
SI LA URGENCIA BAJA, VIENE EL DESASTRE
MAL
DESPUS DE UNA CRISIS,
ENTENDER QUE LA GUERRA YA
TERMIN Y QUE YA SE GAN
CUESTIONAMIENTOS PARA INICIAR LA FASE 2
POR QU NO ACTUAR DE
CONFORMIDAD?
LA NUEVA ESTRATEGIA NO
IMPLICA RIESGOS?
NO ACABAMOS DE HACER
SACRIFICIOS PARA ELIMINAR LOS
RIESGOS?
NO SOMOS PROTAGONISTAS DE
UNA GRAN HISTORIA DE XITO?
HASTA CUNDO?
ETC, ETC, ETC
RESULTADO
SATISFACCIN CON EL STATUS QUO
RESISTENCIA DECLARADA A LAS
NUEVAS IDEAS
EL PROBLEMA DE LOS XITOS A CORTO PLAZO
QU DEMUESTRAN?
UNA VISIN DE FUTURO CREBLE
CONVIERTE EN SEGUIDORES A LOS
ESCPTICOS
EL PERSONAL INVOLUCRADO SE
SIENTE REIVINDICADO Y
APRECIADO
QUE PROBLEMA TRAEN
CONSIGO?
CMO MANTENER EL SENTIDO
DE URGENCIA?
QU PRODUCEN?
HACE MUY DIFCIL ALEJAR LA
AUTOCOMPLACENCIA,
NUEVAMENTE
SE VE EN LOS XITOS LA RAZN
PARA DISMINUIR LA PRESIN
EL PROBLEMA PASA A SER DE
ALGUIEN O DE AQUELLOS Y YA NO
DE NOSOTROS
PREVEA LOS PROBLEMAS, USE LA ESTRATEGIA Y ESCOJA LAS
TCTICAS CORRECTAS
DESPUES DE XITOS DE CORTO PLAZO, UTILIZAR LAS
HERRAMIENTAS TCTICAS YA CONOCIDAS UNA Y OTRA VEZ CON
GRAN CONCIENCIA DE LO REALIZADO
HACER UN CAMBIO DE PERCEPCIN EN LOS TRABAJADORES
SOBRE EL NUEVO ESCENARIO, COMUNICARLO OPORTUNAMENTE
A TRAVS DEL MEJOR CANAL
CONTINUAR IDENTIFICANDO OBSTCULOS QUE IMPIDAN
MANTENER EL SENTIDO DE URGENCIA
EVITAR LA FALSA URGENCIA
CONTINUAR UNA Y OTRA VEZ, GENERANDO UN CICLO SIN
TERMINO
ARRAIGAR EL SENTIDO DE URGENCIA EN LA CULTURA
CREAR LA CULTURA CORRECTA
PARA APROVECHAR NUEVAS OPORTUNIDADES
EVITAR NUEVOS PELIGROS
BUSCAR NUEVAS MANERAS DE GANAR
CMO ES UNA CULTURA DE URGENCIA?
SE PERMANECE EN ALERTA CONSTANTE
SE ENFOCA HACIA EL EXTERIOR
SE ACTUA CON RAPIDEZ
SE ELIMINAN LAS ACTIVIDADES DE POCO VALOR
SE PRESIONA CONSTANTEMENTE POR EL CAMBIO Y SE ASUME EL
LIDERAZGO CUANDO SE NECESITE
CAPITULO 9
EL FUTURO
COMIENCE HOY
El mundo esta cambiando a una velocidad cada vez mayor.
La competencia, los avances tecnolgicos, la globalizacin y la
necesidad de innovar alimentan esta velocidad.
Los que se sienten contentos con el statuo quo y se resisten al
cambio se colocan en una situacin peligrosa.
Las personas ansiosas y las enfadadas se enfocan en
problemas equivocados.
Pierden tiempo en actividades Innecesarias
Las personas con un impulso compulsivo por actuar y
ganar, AHORA se enfocan en un verdadero sentido de
la urgencia.
Se colocan en una mejor posicin de lo que parece
lgico y razonable para ellos, sus empleados y en
general el mundo en que vivimos.
ENFOQUESE EN LO FACIL Y RAPIDO
La sensacin de sentirse abrumado interrumpe la accin en
vez de activarla.
La agenda inmensamente apretada puede matar la urgencia
alrededor de un problema CLAVE.
ESTRATEGIA: Seleccionar tres o cuatro ideas fciles de
poner en prctica y comenzar inmediatamente.
PENSAMIENTO DE MANERA LINEAL
1. QUE HACEMOS PRIMERO?
2. QUE HACEMOS DESPUES?
3. QUE HACEMOS EN TERCERA INSTANCIA?
ENFOCARSE PRIMERO EN LO FACIL Y RAPIDO
COMIENCE AHORA
COMIENCE AHORA
Las medidas rpidas y fciles generalmente no requieren que se cree
un proyecto nuevo, nuevos recursos, se pueden implementar de
inmediato.
Se trata de utilizar con lo que cuenta una organizacin de manera
diferente.
Actuar con sentido de urgencia es la TACTICA QUE TRAE
RESULTADOS RAPIDOS.
El implementar medidas con facilidad, tambin podr desarrollar
cuanto antes habilidades adicionales, que sern necesarias debido a
las tendencias que cambian al mundo.
DEBEMOS
Identificar los signos de la verdadera URGENCIA: Estar alerta,
asumir el liderazgo, moverse, AHORA!.
Recordar que la actividad frentica, el correr de un lado a otro,
ir de una reunin a otra y hacer presentaciones ingeniosas pero
insustanciales no son signos de UNA VERDADERA URGENCIA.
DONDE NOS HALLAMOS EN ESTE
MOMENTO? ES AQU DONDE DEBEMOS
ESTAR POR EL BIEN DE LA PROXIMA
GENERACION???
PODEMOS HACERLO
MEJOR!!!!
GRACIAS!
Administracin y Control
