DESARROLLO DE IDEAS 2012 REPARTIDO 2 DOCENTE: DANIEL CORSINO

Deca Sneca: Cuando uno no sabe a donde va, cualquier camino le sirve. O dicho de otra manera: cuando uno no sabe a donde va, puede llegar a cualquier parte. El Anlisis FODA FODA es una tcnica sencilla y muy til que permite analizar la situacin actual de una organizacin o persona, con el fin de obtener conclusiones que permitan superar esa situacin en el futuro. La tcnica del diagnstico FODA permite tambin conocer el entorno o elementos que estn alrededor de la organizacin o persona y que la condicionan. El resultado inmediato del anlisis FODA (SWOT en ingls; DOFA, FOCA, DAFO, etc. en espaol, segn la traduccin y el orden de los elementos que le componen) es un diagnstico bastante preciso de la situacin actual del entorno interno y externo de la organizacin o de la persona. Los objetivos del anlisis FODA son: - Acercarse a la realidad tal-cual-es. - Tener un panorama general de la situacin en todos sus ngulos y aristas de la organizacin o persona. - Determinar las acciones, las decisiones, las polticas para mantener y desarrollar las fortalezas, para enfrentar las debilidades convirtindolas en oportunidades y las oportunidades en fortalezas, as como direccionar estrategias para que las amenazas no lleguen a concretarse o bien si llegan a hacerlo, minimizar su impacto. - Cuando se aplica para la organizacin se utiliza una metodologa participativa, para que exista unidad de pensamiento entre los participantes, para que exista unidad de accin: todos tras lo mismo. En este caso el Mtodo FODA es a la vez un foro para tratar puntos de vista divergentes. FODA es una sigla que resume cuatro conceptos: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Los criterios para ubicar un dato o hecho en una de estas cuatro categoras son bsicamente dos: 1. Si son internos o externos a la persona u organizacin. 2. Si son convenientes o inconvenientes para la persona u organizacin. - Las oportunidades y las amenazas son elementos externos a la organizacin o a la persona que esta no puede modificar directamente pero s aprovechar o manejar para su beneficio. - Las fortalezas y las debilidades son factores internos que la organizacin o persona s controla, que dependen de estos su aprovechamiento total. - Las oportunidades y las fortalezas son factores favorables para la organizacin o persona que se pueden potenciar. - Las debilidades y las amenazas se consideran como factores motivadores para aprovechar, aprender, cambiar y potenciar. Dado lo anterior, se pueden plantear las siguientes definiciones: Fortalezas Son las caractersticas, capacidades y habilidades internas de la organizacin o persona que le han permitido llegar al nivel actual de desarrollo y lo que le puede distinguir de otros proveedores del rubro (ventaja competitiva) o de la forma que la persona se ubican en el

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mundo (valor agregado). La organizacin o persona tiene control sobre ellas y son relevantes. Algunos ejemplos para la organizacin son el posicionamiento en el mercado, la porcin de mercado, exclusividad de un producto de punta e innovador, talentos humanos capacitados, leales y motivados, salarios competitivos, estilo gerencial adecuado, proceso muy eficiente de produccin, capital de trabajo adecuado, objetivos claros y realizables, etc. Debilidades Son las caractersticas, capacidades y habilidades internas de la organizacin o persona que no estn en el punto que debieran para contribuir a su total desarrollo y ms bien provocan situaciones desfavorables y limitantes. Al igual que las fortalezas, la organizacin o la persona tienen control sobre ellas y son relevantes. Para la organizacin las fortalezas pueden convertirse en debilidades, por ejemplo, si cambia la estructura salarial y deja de ser competitiva, si ocurre algo que provoque desmotivacin importante en los colaboradores, si se pierde la exclusividad de un producto de punta, si se reduce sustancialmente el posicionamiento en el mercado y as sucesivamente. Oportunidades Son aquellos factores externos a la organizacin o persona que estas pueden aprovechar para obtener ventajas competitivas. La organizacin o la persona no los controlan totalmente y no dependen de esta, pero puede obtener ventajas de tales hechos relevantes. Algunos ejemplos para la organizacin son una ley que est por aprobarse, un nuevo esquema tributario, la cada del competidor principal, la produccin de empleados calificados en las universidades, el crecimiento acelerado del cliente principal, la apertura de un mercado, etc. Amenazas Son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a la organizacin o persona que pueden afectar desfavorablemente y en forma relevante en el caso que no se prevean y se aprovechen a nuestro favor. Los mismos ejemplos citados como oportunidades pueden convertirse en amenazas para la organizacin si su efecto no es mitigado y enfrentado con inteligencia: una ley puede perjudicar; un mercado exportador importante puede cerrarse; el principal cliente puede elegir otro proveedor; las universidades pueden dejar de producir el recurso humano que la organizacin requiere y as sucesivamente. La utilidad del FODA La utilidad del FODA radica en disear las estrategias para utilizar las fortalezas en forma tal que la organizacin o persona pueda aprovechar las oportunidades, enfrentar las amenazas y superar las debilidades. De un buen anlisis FODA surge toda una gama de planes de accin estratgicos y proyectos para lograr el xito. La clave, por supuesto, est en empezar por hacer un buen anlisis FODA. Algunas recomendaciones que garantizan un buen proceso: Destinar el tiempo suficiente para realizar un anlisis a profundidad.

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- Tener a mano los datos e informacin necesarios, por ejemplo, anlisis de la industria, estados financieros de la empresa, resultados de encuestas de clima o satisfaccin del cliente, resultado de evaluacin de desempeo de los colaboradores, estudios de mercado, informacin experta en diversos campos, etc. Escoger cuidadosamente el equipo que realizar el anlisis. Es central que tenga ganas y este motivado para realizarlo (es decir, que no se trate de un trmite ms, de un acto administrativo). Equipo multidisciplinario, con conocimiento profundo tanto del funcionamiento interno como del entorno externo. Con capacidad de analizar los asuntos con objetividad. Con capacidad de separar lo relevante de lo que no es significativo. Con capacidad de distinguir entre lo importante y lo urgente. Con capacidad de distinguir entre lo que es favorable y lo desfavorable. Con capacidad para priorizar entre los 5 a 8 elementos en cada categora (fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas) que ms impacto pueden tener en la organizacin.

FODA, qu, quin, cmo? 1. En primer lugar, un FODA no puede ser hecho en el vaco. El FODA depende de quin lo est haciendo y para qu. 2. En segundo lugar, despus del FODA, qu? Es slo otro diagnstico ms? Lo hacemos slo para cumplir un proceso requerido por otro? Y, adems, el FODA cmo? Desde la Torre de Marfil? Un genio estratega pensando en su brillante intimidad?. 3. En tercer trmino, el cmo, tiene un solo comentario se hace GRUPALMENTE!!! Cuidados con el FODA El Mtodo FODA es un proceso sencillo y directo, pero se puede tropezar con algunas dificultades que hay que aprender a sortear y/o aprovechar. GRADO DE OBJETIVIDAD - El grado de objetividad que se requiere cuando se determinen las oportunidades o fortalezas es un peligro real en el anlisis FODA. - Hay que tener cuidado de no caer en falsas ilusiones o en irrealidades. - La oportunidad y la fortaleza deben ser reales, planteadas con toda objetividad incluso con mucha frialdad, porque no se trata de que todos nos engaemos porque estaramos engaando a la Empresa, y como la Empresa somos todos, nos estaramos engaando todos. PELIGROS DE LOS GRUPOS DE ANLISIS - Los grupos que realicen Anlisis FODA podran caer en cualquiera de los cuatro peligros de los grupos, a saber: o INVULNERABILIDAD Los grupos de anlisis que practiquen el FODA deben estar conscientes de que demasiado optimismo puede llevarlos a ignorar los signos de peligro (amenazas), enfrentando demasiados riesgos la mayora de las veces innecesarios, al no considerarlos en el FODA. Los grupos deben cuidarse de no caer en la invulnerabilidad porque ello conduce a la autosuficiencia y con ello a alejarse de la realidad en el anlisis: resultado?

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Un FODA no real, por lo tanto inservible. o LA FALSA UNANIMIDAD El silencio y la no intervencin nunca deben ser tomados como signos aprobatorios dentro de las dinmicas conducentes a obtener un FODA. Debe de partirse siempre del principio de que donde todos piensan igual nadie piensa, ya que FODA exige criticidad, objetividad, participacin, claridad de pensamiento, capacidad sinttica y analtica, capacidad para ver panoramas globales, por lo tanto la falsa unanimidad es un peligro a combatir en la metodologa FODA. Hay que estimular el pensamiento no igualitario, fomentar la duda, sacarle a la gente lo mejor de su aporte.

PRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD - Un grupo muy cohesionado que intente realizar un FODA, puede caer en una conducta grupal de explicar y justificar cualquier cosa, perdiendo capacidad analtica en el FODA y por lo tanto volvindolo irreal al perderse el Principio de Racionalidad, indispensable en la metodologa FODA. LA CONDUCTA ESTERIOTIPADA - Los grupos de anlisis podran adoptar un equivocado sistema de valores, como podran ser los cdigos del silencio (para qu hablar!), en boca cerrada no entra mosca, todo sapo muere aplastado, yoyismo (yo soy yo y no quiero nada con el mundo ni con Raimundo!), es mejor usar el mtodo de mi abuelita: dos ojitos para verlo todo, dos odos para orlo todo y una boquita para tenerla cerrada. EL SUBJETIVISMO - Se debe tener cuidado de no caer en subjetividades ni exageraciones o juicios de valor al momento del anlisis FODA. - Algo corriente es que la gente considere como valederas situaciones pasadas de la Empresa (optimistas o pesimistas), cayndose en conductas paradigmticas es decir, conductas derivadas de ciertos modelos o situaciones que aunque pueden ser falsas en sus causas son ciertas en sus consecuencias. LAS OPINIONES - Otro problema en el Mtodo del FODA son las opiniones. - El FODA analiza situaciones objetivas derivadas de hechos reales, no opiniones. MEZCLAR CON EL FODA OTRAS METODOLOGAS DE ANLISIS NO COMPATIBLES - Este es un problema frecuente. Algunas veces por ejemplo se hace un FODA en diversos escenarios: un escenario optimista, un escenario pesimista y un escenario normal. Esto no es correcto! - Lo sera en tanto se utilice en mtodos de simulacin (lo que ya no sera mtodo FODA), pero no en el Anlisis FODA, porque el FODA es para analizar situaciones, y las situaciones son eso: situaciones actuales o previsibles en funcin de hechos concretos actuales o esperados, dentro de un anlisis objetivo. - Por eso cuando se va a trabajar en el FODA hay que tener la cabeza fra. No sentimentalismos, no opiniones, no subjetivismos, s anlisis de la realidad.

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EL TEMOR Que el grupo que realice el FODA ignore algunas situaciones reales, concretas, visibles, previsibles, por temor, es otro problema del FODA. Si el FODA no ayuda a abrir los ojos, nada bueno estamos haciendo con enterrarlos, porque estamos enterrando a la organizacin y por lo tanto nos estamos enterrando todos. Es oportuno comentar que muchas veces el temor est originado en el clima y cultura organizacional, ya que por situaciones pasadas en que alguien abri la boca, deparndole represalias vedadas o sanciones psicolgicas, gener un efecto negativo en la conducta informal de la gente, perjudicando con ello el principio de la participacin y de la criticidad que exige el anlisis FODA.

LA MIOPA - La miopa es otro problema que se podra presentar en los anlisis FODA. - Como los nicos que no ven el agua son los peces, algunos participantes del anlisis podran adoptar conductas miopes cuando hacen introspeccin o anlisis hacia sus propias reas de trabajo, por lo tanto es conveniente que los clientes internos (personas o reas que reciben sus servicios) participen del anlisis a efecto de que le inyecten realismo y mayor criticidad al proceso de anlisis para obtener el FODA. MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERRQUICAS - Cuando se mezclan personas de diversas posiciones jerrquicas tambin se puede presentar el efecto miopa. - Por ejemplo si la organizacin tiene una estructura piramidal, es frecuente encontrar que a mayor nivel jerrquico, mayor alejamiento de la realidad, por lo tanto cuando se llegue al momento de las conclusiones del FODA, sera normal encontrar posiciones polarizadas entre los niveles, ya que tienen formas diferentes de percibir la realidad. - Sabemos que los problemas se ven diferentes, dependiendo de donde se ubique uno. MEZCLAR DESPROPORCIONADAMENTE PERSONAS DE MENTALIDAD MUY DIFERENTE - Poner a personas de mentalidad muy diferente puede inducir al conflicto en el anlisis FODA. - Por ejemplo el Coordinador de Proveedura (Administracin de Materiales) podra considerar que es una gran debilidad comprar materiales en el mnimo posible, en el tiempo ms tarde posible (justo a tiempo: Just in Time) porque eso lo expone a mucho riesgo, mientras que el Coordinar Financiero si requiere trabajar con filosofas Just in Time para no impactar los flujos de caja. - Para el Coordinador de Proveedura esa debilidad (que realmente no la es), debera transformarse en una fortaleza comprando materiales en el mximo posible, en el tiempo ms temprano posible o sea mantener altos stocks, lo que significara desde el punto de vista financiero, inmovilizar el capital. - Obsrvese en este ejemplo que quien tiene la razn es el Coordinador Financiero, pero si el grupo est mayoritariamente conformado por gente del pensamiento del Coordinador de Proveedura, la conclusin del FODA sera errnea, a la luz de las teoras modernas del Just in Time.

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- Este punto debe verse, no el sentido de que todos piensen igual, porque donde todos piensan igual nadie piensa, sino que en el anlisis FODA debe haber un equilibrio de partes, para garantizar mayor valor agregado del FODA. CONSIDERAR QUE EL FODA ES UN FORMATO NICO - No hay recetas!!! - No existe un FODA igual a otro, por lo tanto no existe un formato nico para analizar situaciones. - El FODA es para analizar situaciones y cada situacin tiene sus particularidades de Empresa a Empresa, de situacin a situacin, de cada clima y cultura de la respectiva Empresa, etc. PERIODICIDAD DEL FODA - Cada cunto debe hacerse un FODA ? - Ante un mundo globalizado y cada vez ms abierto comercial y financieramente, el FODA adquiere una mayor importancia. - Hoy se afirma de que lo nico que no cambia es el cambio, de que la nica constante es el cambio constante, por lo tanto es valedera la pregunta inicial: cada cunto debe hacerse un FODA ? - Realmente depende de las circunstancias competitivas de la Empresa, de su dominio de mercado, de sus condiciones ante polticas de expansin, de variaciones en los precios, etc. - En el ramo de la aviacin por ejemplo, que es un mercado tan competitivo, las Empresas estn haciendo un FODA semanal, para estar conociendo la situacin propia y la del entorno ante las variaciones en los precios, ante los productos aumentados, ante las promociones, ante lo nuevo en el servicio al cliente, ante las nuevas rutas, los nuevos horarios que mejoran las conexiones y le abaratan al cliente el pago de hoteles al no pernoctar en puntos intermedios, ante polticas crediticias, ante estmulos extra a las Agencias de Viaje, etc. - Es el FODA lo que le permite reaccionar en tiempo para mantener su posicin competitiva, conociendo desde luego toda la realidad del entorno. Teora de sistemas vinculado al anlisis FODA En este punto es importante recordar la teora de sistemas, que surge del trabajo desarrollado por Bertalanffy entre 1950 y 1968. En ella se sugera que toda organizacin y persona- actuaba como un sistema y de acuerdo con su definicin un sistema se entenda como: Conjunto de elementos interdependientes e inter actuantes, grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. Y entonces tienen sentido de unidad. An cuando los trabajos de Bertalanffy fueron desarrollados para la biologa pronto se descubri, por sus caractersticas, la facilidad de adaptar los criterios en las empresas y las personas. - Idea de conjunto: un sistema funciona como un todo. - Suma de las partes es superior a sus elementos separados. - Emergente sistmico. Este es el principio de la sinergia, un ejemplo de ello se ve en una mquina; si tenemos las partes separadas estos elementos por s mismos tienen un valor que no es igual a s la mquina se encuentra funcionando de manera total. - Una sola pieza de la mquina que haga falta hace que la mquina no funcione en ptimas condiciones.

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- Propsito: todo sistema tiene una razn de ser. Los sistemas toman elementos del exterior y los transforman mediante un procesador para dar como resultados productos que son asumidos por otros sistemas. Visin sistmica y holstica. Ya sea como parte de un sistema mayor o de uno menor, todos los sistemas se encuentran interrelacionados y todos en menor o mayor grado dependen unos de otros.

Un ejemplo de un sistema es el cuerpo humano, se constituye de subsistemas o sistemas menores como el sistema nervioso, el sistema digestivo, el sistema motor, sistema circulatorio, sistema sexual. Y a la vez es un sistema de una familia, de una comunidad y de un pas. Para que funcione adecuadamente, el cuerpo humano toma elementos externos como el aire, el alimento, las relaciones afectivas y las pasa a su procesador que es el cuerpo humano que toma estos elementos y los transforma en energa y desecha lo que no le es conveniente. En este momento, usted se reconoce como un sistema. Esto es muy importante a la hora de participar en la elaboracin de un plan estratgico, por que le da una visin global de la organizacin. Precisamente el Mtodo FODA se adapta a cualquier tipo de situacin, dada su flexibilidad en el manejo y en su fcil comprensin conceptual y prctica. Al contener un anlisis de la situacin actual (anlisis esttico), tambin permite anlisis proyectivo (anlisis dinmico), por ejemplo cuando se determinan las amenazas, ya que no slo trata de inventariar lo existente, sino lo que podra ocurrir en el futuro de persistir determinadas variables. El Anlisis de la Situacin que se logra a travs del FODA permite el anlisis sistmico y global, ya que las diversas variables se entrelazan dentro del concepto de causa/efecto, obligando en forma necesaria una visin sistmica de la Empresa para comprender la situacin, incluso interrelacionando su funcionamiento con su entorno nacional e internacional. Para planificar las estrategias a seguir debemos pensar - Cmo se puede detener y/o cambiar cada debilidad? - Cmo se puede aprovechar y potenciar cada fortaleza? - Cmo se puede explotar y expandir cada oportunidad? - Cmo se puede defender y aprovechar cada amenaza? Cuatro estrategias de la matriz FODA La Matriz FODA indica 4 estrategias producto de la combinacin entre lo personal (Debilidades y Fortalezas) y el mbito laboral (Amenazas y Oportunidades) 1. Estrategia DA (Debilidades vs. Amenazas). El objetivo es minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Se puede lograr mediante por ejemplo adquirir nuevas habilidades a travs de la capacitacin. 2. Estratgia DO (Debilidades vs. Oportunidades). Se intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Un profesional identifica oportunidades en el medio externo (entorno laboral dentro de la organizacin o el mercado) pero tener debilidades personales que le eviten aprovechar las ventajas que ofrece. 3. Estratgia FA (Fortalezas vs Amenazas). Se basa en las fortalezas personales que pueden contrarrestar las amenazas del entorno. Esto, sin embargo, no significa necesariamente tengamos que dedicarnos a buscar amenazas en el medio ambiente

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externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas deben ser usadas con mucho cuidado y discrecin. 4. Estrategia FO (Fortalezas vs Oportunidades). Esta es la situacin ideal. Es un indicador que para la organizacin estamos bien orientados en cuanto, por ejemplo, a: - El mercado en el que estamos inmersos - La organizacin en la cual trabajamos - El rol que despeamos dentro de la organizacin Ejemplo de un FODA personal El FODA de un ingeniero que present un proyecto informtico: Fortalezas Oportunidades Debilidades Buena formacin Oferta de un amigo Perfeccionismo tcnica para colaborar en el proyecto Herencia paterna Posible mercado Dificultad para tomar (posible Debilidad si internacional decisiones en equipo depende excesivamente de ella) Apoyo de su segunda Prxima desocupacin esposa de una oficina propia bien ubicada Buen modelo emprendedor de su padre fallecido Fuerte valoracin de la creatividad GUA para el FODA ORGANIZACIONAL Para la organizacin se pueden aplicar las siguientes preguntas. Responda por escrito cada pregunta. Hay que ser concreto al escribir y amplio al pensar. Procure ver todos los aspectos de la organizacin y no solo el que tiene que ver con su puesto. - Cules han sido nuestros mayores logros durante los ltimos cinco aos? - Qu acciones debemos acometer para aprovechar esos logros? - Cules han sido nuestras principales deficiencias durante los ltimos cinco aos? - Qu medidas debemos tomar para reducir al mnimo el impacto de esas desventajas? - Cules son nuestras principales fortalezas? - Cmo podemos aprovechar estas fortalezas desde una perspectiva estratgica y operativa? - Cules son nuestras principales debilidades? - Cmo podemos corregirlas o reducir al mnimo sus efectos? - Qu factores externos fundamentales econmicos, polticos, reguladores, de mercado, demogrficos y competitivos nos afectarn durante los prximos cinco o diez aos? - Qu medidas debemos tomar para abordarlos en forma efectiva? Trabajo actual absorbente pero que le brinda seguridad Competencia de su padre, que no posea ttulo universitario (No me superes) Resistencia para delegar

Amenazas Competencia significativa en el mercado fijado Hipertensin y sobrepeso, tendencia a intensa respuesta de stress ante cambios

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- Cules son las principales oportunidades a nuestro alcance en los prximos cinco o diez aos? Qu podemos hacer para aprovechar esas oportunidades? Cules son las principales amenazas o riesgos a nuestro crecimiento constante durante los prximos cinco o diez aos? Qu podemos hacer para enfrentarlos o disminuir sus efectos? Cules son nuestros principales mercados actuales? Existen otros mercados donde podramos vender nuestros productos? Si es as, cules son eso mercados y por qu? Qu debemos hacer para lograr mantener la vitalidad y ritmo de crecimiento? Se requieren nuevas pautas de direccin? Cules y porqu son necesarias? Cules son las tres tareas ms importantes que enfrentaremos durante los prximos diez aos? Por qu son tan importantes?